Процессно-ориентированный подход к управлению организацией: комплексный анализ от теории до цифровизации и практического применения

В условиях, когда рынки переполнены, конкуренция обостряется, а потребительские ожидания постоянно растут, традиционные методы управления все чаще оказываются неспособными обеспечить устойчивый рост и адаптивность организаций. Компании, которые стремятся к лидерству, вынуждены искать новые парадигмы, позволяющие не только выживать, но и процветать в условиях беспрецедентной скорости изменений. Именно в этот момент на авансцену выходит процессно-ориентированный подход к управлению — методология, способная трансформировать организацию, фокусируя ее на создании ценности для клиента через оптимизацию внутренней деятельности.

Цель данной работы — провести исчерпывающий анализ процессно-ориентированного подхода, начиная с его теоретических основ и исторического контекста, и заканчивая современными методологиями внедрения, практическими преимуществами и вызовами, а также ролью цифровизации. Мы погрузимся в глубины этого подхода, чтобы понять его фундаментальное значение для повышения эффективности, снижения затрат, улучшения качества и обеспечения беспрецедентной адаптивности в динамичной бизнес-среде.

Теоретические основы процессно-ориентированного подхода: Понятия, принципы и сущность

Исторически управление фокусировалось на функциях и иерархиях, однако в современном мире этот фокус смещается на потоки создания ценности, что является ключевым изменением парадигмы. Процессно-ориентированный подход к управлению — это не просто модное веяние, а фундаментальная методология, которая перестраивает организацию вокруг сквозных бизнес-процессов, а не вокруг отдельных задач или департаментов. Его сущность заключается в систематическом анализе, проектировании, выполнении, мониторинге и оптимизации всех видов деятельности, которые в совокупности создают продукт или услугу для конечного потребителя.

Определение и сущность бизнес-процесса

В основе процессно-ориентированного управления лежит понятие процесса, которое можно определить как устойчивую, повторяющуюся последовательность действий, преобразующих исходные ресурсы в определенный продукт или услугу, предназначенную для потребителя. Это может быть как внутренний потребитель (например, другой отдел), так и внешний (конечный клиент).

Более конкретно, бизнес-процесс — это многократно повторяющаяся, логически связанная последовательность действий, направленная на создание ценности и формирование конкретного, измеримого результата. Чтобы деятельность можно было считать полноценным бизнес-процессом, она должна отвечать ряду детализированных критериев:

• Ценность деятельности: Должна быть четко определена ценность этой деятельности для организации в целом и для ее потребителей (как внешних, так и внутренних). Без создания ценности процесс лишается смысла, иными словами, не имеет цели, превосходящей затраченные на него ресурсы.
• Ответственный руководитель: Для каждого процесса должен быть назначен владелец процесса — руководитель, отвечающий за его результативность и эффективность. Именно он является центральной фигурой в управлении и оптимизации данного процесса, обеспечивая согласованность действий и принятие решений.
• Необходимые ресурсы: Процесс требует конкретных ресурсов для своего выполнения: квалифицированный персонал, специализированное оборудование, программное обеспечение, соответствующая рабочая среда, а также необходимая информация. Отсутствие любого из этих компонентов сделает процесс невыполнимым или крайне неэффективным.
• Технология выполнения: Должна быть описана и документирована технология выполнения процесса, то есть последовательность шагов, правила и стандарты. Это обеспечивает воспроизводимость результата и служит основой для обучения и контроля.
• Показатели оценки: Для объективной оценки эффективности и результативности процесса необходимы четкие показатели (метрики). Они включают показатели оценки самой деятельности, показатели оценки результатов и, что крайне важно, показатели оценки удовлетворенности потребителей. Без этих показателей невозможно понять, достигнуты ли поставленные цели.

Таким образом, бизнес-процесс — это не просто набор задач, а целенаправленная, управляемая система, ориентированная на достижение конкретного результата и удовлетворение потребностей.

Ключевые принципы процессно-ориентированного управления

Процессно-ориентированный подход опирается на несколько фундаментальных принципов, которые определяют его философию и методологию:

1. Ориентация на клиента: Это краеугольный камень подхода. Все процессы должны быть спроектированы и оптимизированы таким образом, чтобы максимально удовлетворять потребности и ожидания внешних и внутренних клиентов. Ценность создается тогда, когда она воспринимается потребителем.
2. Управление результатами: Фокус смещается с выполнения отдельных задач на достижение конкретных, измеримых результатов, которые генерирует процесс. Сам процесс рассматривается как единица анализа и улучшения.
3. Целостность: Организация воспринимается не как набор разрозненных отделов, а как единая система взаимосвязанных процессов, работающих на общую цель. Это позволяет видеть «большую картину» и избегать оптимизации отдельных частей в ущерб целому.
4. Интеграция: Процессы, проходящие через различные функциональные подразделения, должны быть интегрированы и скоординированы. Это разрушает «функциональные силосные башни» и способствует беспрепятственному потоку информации и материалов.
5. Непрерывное совершенствование: Процессно-ориентированный подход не является однократным проектом. Это постоянный цикл анализа, измерения, улучшения и адаптации процессов. Непрерывное совершенствование достигается путем регулярного мониторинга, сбора обратной связи от клиентов и постоянного поиска способов повышения эффективности и результативности.

Эти принципы формируют основу для создания гибкой, адаптивной и клиентоориентированной организации, способной эффективно реагировать на вызовы внешней среды.

Зрелость бизнес-процессов и ее критерии

Степень зрелости бизнес-процессов является критически важным фактором, влияющим на качество управленческих решений и общую эффективность организации. Зрелость процесса определяет, насколько он стандартизирован, предсказуем, управляем и способен к постоянному улучшению. Выделяют пять ключевых критериев зрелости:

1. Логичность: Отражает четкость и последовательность действий в процессе, а также понятное и однозначное распределение ролей и ответственности между участниками. Нелогичный процесс приводит к путанице, дублированию и конфликтам.
2. Управляемость: Характеризует возможность влиять на процесс для достижения заданных целей. Это подразумевает наличие механизмов контроля, возможность корректировки хода выполнения и гибкость в изменении параметров процесса.
3. Измеримость: Определяется наличием четких ключевых показателей эффективности (КПЭ) и способов их измерения. Без измеримости невозможно оценить, насколько процесс результативен и эффективен, а значит, и управлять им.
4. Контролируемость: Означает возможность отслеживать ход выполнения процесса, выявлять отклонения от запланированных показателей и предотвращать или оперативно устранять возникающие проблемы.
5. Результативность: Показывает способность процесса достигать требуемого результата, то есть производить продукт или услугу, соответствующую установленным стандартам качества и удовлетворяющую потребности клиента.

Высокая зрелость бизнес-процессов означает, что они четко описаны, стандартизированы, измеримы, контролируемы и постоянно улучшаются. Это дает руководителям надежную основу для принятия обоснованных решений, поскольку они могут опираться на точные данные о производительности процессов. В свою очередь, низкая зрелость ведет к хаосу, непредсказуемости и принятию решений на основе интуиции, что значительно повышает риски и снижает общую эффективность. Каков же тот важный нюанс, который часто упускается при оценке зрелости? Низкая зрелость процессов не просто снижает эффективность, она создает скрытые издержки, проявляющиеся в виде постоянных переработок, неудовлетворенности клиентов и демотивации сотрудников, что в долгосрочной перспективе подрывает конкурентоспособность.

Историческая эволюция и парадигматические сдвиги: От функционального к процессному управлению

Чтобы по-настоящему понять ценность процессно-ориентированного подхода, необходимо проследить его исторические корни и осознать, какие изменения в экономической и управленческой мысли привели к его доминированию. Этот путь начался задолго до появления современных информационных технологий и был обусловлен стремлением человека к повышению эффективности труда.

Корни процессного подхода: От Адама Смита до Фредерика Тейлора

Зарождение идей, предвосхищающих процессный подход, можно найти еще в трудах выдающихся экономистов и инженеров прошлых веков. В XVIII веке основоположник классической политической экономии Адам Смит в своей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776) ярко продемонстрировал преимущества специализации труда. Его знаменитый пример с булавочной мануфактурой, где разделение процесса производства на отдельные операции значительно увеличивало производительность, заложил основу для горизонтально структурированного производства. Каждая операция, по сути, становилась мини-процессом, вносящим вклад в общий результат.

В начале XX века Фредерик Тейлор, автор «Принципов научного управления» (1911), развил эти идеи, сосредоточившись на стандартизации производственных процессов и оптимизации рабочих движений. Тейлор видел эффективность в детальном изучении и нормировании каждого шага, каждого действия, что также можно рассматривать как попытку систематизировать и улучшить отдельные звенья производственных процессов. И Смит, и Тейлор, хотя и не формулировали понятие «бизнес-процесс» в современном смысле, заложили фундамент для функциональных корпораций со специализированными отделами и рабочими, где каждый выполнял свою узкую, четко определенную функцию.

Доминирование функционального подхода и причины его неэффективности

На протяжении большей части XX века в большинстве организаций доминировал функциональный подход к управлению. Его суть заключалась в декомпозиции всей деятельности предприятия на отдельные функции (например, маркетинг, продажи, производство, финансы), которые закреплялись за специализированными подразделениями. Эти подразделения, в свою очередь, выстраивались в строгую иерархическую структуру. Предполагалось, что максимальная эффективность достигается за счет углубления специализации и централизованного контроля.

Однако со временем стали проявляться серьезные недостатки функционального подхода:

• Разбиение технологий выполнения работы: Единый процесс создания ценности для клиента оказывался разорванным на несвязанные фрагменты, каждый из которых выполнялся своим отделом. Например, процесс обработки заказа клиента мог начинаться в отделе продаж, затем передаваться в производственный отдел, потом в логистику и бухгалтерию.
• Отсутствие цельного описания технологий: Из-за фрагментации деятельности отсутствовало актуальное, сквозное описание технологий выполнения работы на уровне всей организации. Каждый отдел описывал только свою часть, что затрудняло понимание того, как эти части взаимодействуют и влияют на общий результат.
• Усложненный обмен информацией: Вертикальная иерархичность создавала «функциональные силосные башни», затрудняя горизонтальный обмен информацией и координацию между подразделениями. Решения часто принимались без полного понимания их влияния на смежные функции.
• Межфункциональные конфликты: Каждый отдел стремился оптимизировать свою работу, иногда в ущерб интересам других отделов или всей организации. Это приводило к конфликтам, задержкам и субоптимизации.
• Низкая гибкость: Жесткая иерархическая структура и отсутствие сквозного видения процессов делали организации медленными и негибкими в условиях быстро меняющегося рынка.

Фактически, значительная часть российских предприятий по-прежнему придерживается функционально-ориентированного подхода, что зачастую становится барьером на пути к повышению конкурентоспособности. И что из этого следует? Такой подход ведет к упущенным возможностям, замедляет инновации и увеличивает операционные издержки, что критически важно в условиях высокой конкуренции.

Переход к процессному управлению: Факторы и временные рамки

Переход от функционального к процессному управлению не был случайностью; он был вызван кардинальными изменениями в глобальной экономике, особенно в начале 1980-х годов. Этот период ознаменовался:

• Насыщением рынков: После десятилетий бурного роста производства, рынки многих товаров и услуг оказались переполнены. Простое наращивание объемов производства перестало быть гарантией благополучия.
• Усилением конкурентной борьбы: Компании столкнулись с возросшей конкуренцией, как внутренней, так и глобальной. Это заставило их искать новые способы получения конкурентного преимущества.
• Изменение требований к продукту/услуге: Борьба за клиента потребовала не только снижения стоимости продукции, но и значительного повышения ее качества, а также гибкости в удовлетворении индивидуальных запросов.

Эти условия информационной эпохи и изменившиеся рыночные реалии стимулировали поиск новых управленческих подходов. Компании осознали, что оптимизация отдельных функций уже не дает желаемого эффекта, необходимо взглянуть на организацию как на единый механизм создания ценности. Именно тогда процессный подход, способный объединить разрозненные усилия подразделений в единую цепочку, направленную на предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки, начал набирать обороты.

В России процессная модель управления получила свое развитие значительно позже, в начале 2000-х годов. Процессно-ориентированное управление проектами (ПОУП) как методика стало распространяться примерно с 2003 года, постепенно проникая в различные отрасли экономики.

Роль У. Шухарта и Э. Деминга в развитии процессного подхода

Важный вклад в становление процессно-ориентированного подхода внесли выдающиеся специалисты в области управления качеством — Уолтер А. Шухарт и Уильям Эдвардс Деминг. Именно их разработки легли в основу концепции управления качеством, поэтому процессный подход часто ассоциируется именно с ним.

Уолтер А. Шухарт в 1920-х годах, работая в Bell Telephone Laboratories, разработал фундаментальную концепцию цикла улучшения качества. Он представил ее как трехэтапный линейный метод решения проблем, включающий спецификацию (планирование), производство (выполнение) и инспекцию (проверку).

Позднее его ученик Уильям Эдвардс Деминг развил эту концепцию, превратив ее в итеративный, непрерывный процесс, известный как цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act – планируй-делай-проверяй-действуй). Этот цикл, также называемый циклом Шухарта-Деминга или циклом Деминга, является мощной моделью для непрерывного улучшения процессов в любой области:

• Plan (Планируй): Определи проблему, установи цели, разработай план действий для улучшения процесса.
• Do (Делай): Выполни разработанный план, внедряя изменения в процесс в контролируемых условиях (часто в пилотном режиме).
• Check (Проверяй): Оцени результаты внедренных изменений, сравнивая их с поставленными целями и анализируя данные.
• Act (Действуй): Если изменения оказались успешными, стандартизируй их и внедряй повсеместно. Если нет, анализируй причины неудачи и начинай новый цикл с корректировки плана.

Цикл PDCA стал одним из ключевых инструментов процессно-ориентированного управления, подчеркивая важность систематического подхода к совершенствованию, основанного на данных и обратной связи. Он показал, что управление качеством — это не разовое мероприятие, а постоянный процесс, который требует постоянного внимания к деталям и непрерывной адаптации.

Методологии и инструменты моделирования, анализа и оптимизации бизнес-процессов

Внедрение процессно-ориентированного подхода требует системного инструментария для понимания, оценки и улучшения бизнес-процессов. Это не просто интуитивное изменение, а строго методологический процесс, опирающийся на стандартизированные методы и программные средства.

Методы моделирования бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов — это процесс создания графического или текстового описания того, как организация выполняет свою работу. Цель моделирования — сделать сложные процессы понятными, прозрачными и анализируемыми. Для этого используются различные стандарты:

• IDEF0 (Integration DEFinition for Function Modeling): Это стандарт функционального моделирования, предназначенный для описания функций системы и связей между ними. Он хорошо подходит для верхнеуровневого описания бизнес-процессов, фокусируясь на том, ЧТО делается, а не КАК. IDEF0 визуализирует процессы как «черные ящики» с входами, выходами, управлением и механизмами.
• UML (Unified Modeling Language): Унифицированный язык моделирования, изначально разработанный для объектно-ориентированного анализа и проектирования программного обеспечения. Однако его диаграммы деятельности (Activity Diagrams) и диаграммы состояний (State Machine Diagrams) также могут использоваться для моделирования бизнес-процессов, особенно когда необходимо показать логику выполнения действий и переходы между состояниями.
• BPMN (Business Process Modeling Notation): Это наиболее распространенный и признанный международный стандарт для построения детализированных схем бизнес-процессов. BPMN предоставляет богатый набор графических элементов для описания последовательности действий, событий, шлюзов, участников (пулы и дорожки), а также потоков данных и сообщений. BPMN особенно эффективен для описания сложных операций, требующих четкого и наглядного представления, поскольку он позволяет создавать модели, понятные как бизнес-аналитикам, так и техническим специалистам.

Выбор конкретного метода моделирования зависит от целей, уровня детализации и целевой аудитории модели. Однако BPMN за счет своей универсальности и выразительности стал де-факто стандартом в области управления бизнес-процессами.

Инструменты качественного и количественного анализа бизнес-процессов

После моделирования процессов наступает этап их анализа, целью которого является выявление проблемных мест, неэффективностей и потенциальных возможностей для улучшения. Для этого используются как качественные, так и количественные методы:

Качественные методы анализа:

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Классический инструмент для стратегического планирования, но также применим для анализа отдельных бизнес-процессов. Позволяет выявить сильные и слабые стороны процесса, а также внешние возможности и угрозы, влияющие на его эффективность.
• PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological): Используется для оценки внешних макроэкономических факторов, которые могут влиять на бизнес-процессы. Помогает понять, как изменения в политике, экономике, обществе и технологиях могут сказаться на эффективности процессов.
• VSM-анализ (Value Stream Mapping — Картирование потока создания ценности): Инструмент из концепции «бережливого производства», который визуализирует все шаги в процессе создания продукта или услуги, от начала до конца. VSM фокусируется на выявлении и устранении потерь (любых действий, не добавляющих ценности для клиента), таких как избыточные запасы, ожидание, перемещения, дефекты.
• SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers): Простой, но мощный инструмент для первоначального понимания процесса. SIPOC позволяет быстро определить ключевые элементы процесса: поставщиков (кто предоставляет ресурсы), входы (что требуется для процесса), сам процесс (основные шаги), выходы (что производит процесс) и клиентов (для кого предназначен результат). Он помогает установить границы процесса и понять взаимодействие участников.
• Диаграмма Исикавы (Ishikawa Diagram) или Диаграмма «рыбий скелет»: Графический инструмент для выявления и систематизации возможных причин возникновения проблемы (дефекта или неэффективности) в процессе. Причины обычно группируются по основным категориям: «люди», «методы», «материалы», «оборудование», «измерения», «среда» (так называемые «6М»). Это позволяет перейти от симптомов к корневым причинам и разработать эффективные решения.

Количественные методы анализа:

Включают статистический анализ данных о времени выполнения, стоимости, количестве ошибок, производительности и других метриках. Используются инструменты статистики, имитационного моделирования и специальные программные продукты для анализа процессов.

Методы оптимизации бизнес-процессов

После анализа и выявления проблемных зон наступает этап оптимизации — целенаправленного изменения процессов для повышения их эффективности и результативности.

• Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR): Это радикальный подход, направленный на фундаментальное переосмысление и кардинальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенных улучшений в ключевых показателях деятельности, таких как стоимость, качество, сервис и скорость. BPR часто подразумевает отказ от устаревших правил и структур, полностью меняя способ выполнения работы. Примером может служить переход от ручной обработки документов к полностью автоматизированной системе.
• Кайдзен (Kaizen): Японская философия и методология, означающая «непрерывное улучшение». В отличие от BPR, Кайдзен фокусируется на небольших, постепенных, но постоянных улучшениях, которые накапливаются со временем. Кайдзен поощряет вовлечение всех сотрудников в процесс поиска и реализации улучшений. Внедрение методологии Кайдзен может привести к сокращению затрат на 10-20% и времени выполнения процессов на 20-30% за счет непрерывных малых изменений, таких как оптимизация рабочего места, сокращение лишних перемещений или упрощение форм.

Выбор метода оптимизации зависит от глубины проблем и желаемой скорости изменений. BPR подходит для масштабных преобразований, Кайдзен — для устойчивого, эволюционного развития.

Инструменты визуализации и автоматизированного анализа процессов

Современные технологии предоставляют широкий спектр инструментов для поддержки моделирования, анализа и оптимизации процессов:

• Инструменты визуализации и моделирования:
  • Microsoft Visio: Популярный инструмент для создания различных диаграмм, включая схемы бизнес-процессов (с возможностью использования нотации BPMN).
  • Bizagi: Платформа для моделирования, автоматизации и управления бизнес-процессами, поддерживающая стандарт BPMN.
  • Lucidchart: Облачный инструмент для создания диаграмм и схем, включая BPMN-диаграммы, с возможностью совместной работы.
  • Tableau: Хотя это инструмент для бизнес-аналитики и визуализации данных, его можно использовать для представления метрик процессов и анализа их производительности.
• Инструменты автоматизированного анализа процессов:
  • Process mining (процессная аналитика): Это аналитическая дисциплина и набор технологий для сбора, анализа и моделирования бизнес-процессов на основе технологических данных, записанных в информационных системах (например, логи транзакций ERP-систем, CRM-систем). Process mining позволяет «открыть» фактические пути выполнения процессов, выявить узкие места, отклонения от регламентов и неэффективности, которые могут быть незаметны при ручном анализе. Российский рынок Process Mining находится на стадии активного формирования, показывая ежегодный рост в среднем на 25-35% за последние несколько лет, хотя его общий объем остается относительно небольшим по сравнению с мировым.
  • Task mining (аналитика задач): Фокусируется на анализе действий пользователя на рабочем месте (например, последовательность нажатий клавиш, использование приложений) для понимания, как выполняются отдельные задачи, и выявления возможностей для автоматизации или улучшения.

Картирование процессов (Process mapping) и моделирование процессов (Process modeling) являются ключевыми инструментами визуализации, используемыми на всех этапах анализа и оптимизации. Картирование часто представляет собой более простой, высокоуровневый взгляд на процесс, тогда как моделирование может быть более детальным и формализованным.

Основная цель всех этих методов и инструментов — повышение эффективности и производительности компании в целом, а также идентификация мест, требующих изменений. Они позволяют не просто понять, «как мы работаем», а «как мы можем работать лучше», что является залогом конкурентоспособности в современном мире.

Преимущества и вызовы внедрения процессно-ориентированного подхода

Принятие процессно-ориентированного подхода — это стратегическое решение, которое может радикально изменить функционирование организации, принося значительные выгоды, но и сопряженное с рядом сложностей.

Ключевые преимущества внедрения

Внедрение процессно-ориентированного подхода ведет к целому ряду преимуществ, затрагивающих все аспекты деятельности организации:

• Повышение операционной эффективности: За счет устранения дублирования, оптимизации ресурсов и сокращения избыточных операций, операционная эффективность может возрасти от 15% до 40%. Процессы становятся более «бережливыми» и направленными на результат.
• Сокращение времени выполнения бизнес-процессов: Четкое описание и оптимизация последовательности действий, устранение узких мест и сокращение бюрократических проволочек приводят к значительному ускорению работы. Время выполнения бизнес-процессов в среднем достигает 20-50% после оптимизации, что особенно заметно в производственных и логистических процессах. Например, обработка заказа клиента может сократиться с нескольких дней до нескольких часов.
• Снижение затрат на производство продукции/услуг: Оптимизация процессов минимизирует потери, сокращает потребность в ресурсах (персонал, материалы, энергия), уменьшает количество ошибок и переработок. Это позволяет снизить затраты на производство или оказание услуг на 10% до 30%.
• Улучшение качества продукции/услуг: Стандартизация процессов, постоянный мониторинг и контроль на каждом этапе производственного цикла или оказания услуги позволяют своевременно выявлять и устранять дефекты. Качество продукции и услуг может улучшиться на 15-30%, что выражается в уменьшении количества дефектов и рекламаций.
• Повышение удовлетворенности клиентов: Более быстрый, качественный и предсказуемый сервис приводит к росту лояльности клиентов. Удовлетворенность клиентов, как правило, возрастает на 10-25% благодаря более быстрой обработке запросов, повышению надежности выполнения услуг и улучшению общего клиентского опыта.
• Ясное определение ролей и ответственности: Процессная модель четко определяет, кто и за что отвечает на каждом этапе, что значительно улучшает коммуникацию внутри организации и снижает вероятность возникновения «серых зон» ответственности. Четкое распределение ролей и ответственности, а также выполнение работ в строгом соответствии с регламентами являются признаками высокой зрелости процессов.
• Снижение бюрократии: Внедрение процессного подхода значительно снижает значимость и силу действия бюрократического механизма, который является ресурсоемким как по времени, так и по финансовым затратам. Он заменяет иерархическую вертикаль на горизонтальные потоки ценности.
• Повышение гибкости и адаптивности: Организация, ориентированная на процессы, становится более гибкой и адаптивной к быстро меняющимся рыночным условиям, поскольку процессы легче модифицировать и перестраивать под новые требования.
• Принятие обоснованных решений: Детально описанные, измеримые и контролируемые процессы предоставляют руководителям точные данные для принятия обоснованных решений, что снижает риски, связанные с неопределенностью.
• Мотивация и развитие сотрудников: Процессно-ориентированное управление позволяет лучше удерживать и развивать сотрудников, создавая условия для профессионального роста и повышая их мотивацию, поскольку они видят свой вклад в создание конечного продукта и понимают, как их работа влияет на общую цель.

Типовые вызовы и риски внедрения

Несмотря на очевидные преимущества, переход к процессно-ориентированному управлению не лишен значительных вызовов и рисков:

• Высокая трудоемкость выделения и описания бизнес-процессов: Это один из самых больших вызовов. Описание всех процессов «как есть» (as-is) и проектирование «как должно быть» (to-be) требует значительных временных и человеческих ресурсов. Например, описание одного сложного бизнес-процесса может занимать от нескольких дней до нескольких недель работы аналитика, в зависимости от его детализации и вовлеченности экспертов.
• Значительные инвестиции: Внедрение процессного подхода требует не только времени, но и значительных инвестиций в технологии (BPM-системы, Process Mining), а также в обучение персонала новым методологиям и инструментам.
• Сопротивление изменениям: Сотрудники и менеджеры, привыкшие к функциональной структуре, могут сопротивляться изменениям. Изменение ролей, ответственности и устоявшихся процедур часто вызывает дискомфорт и неприятие.
• Недостаток квалифицированных кадров: Для успешного внедрения необходимы специалисты с глубокими знаниями в области моделирования, анализа и оптимизации бизнес-процессов (бизнес-аналитики, архитекторы процессов).
• Риск «процесс ради процесса»: Если внедрение не будет ориентировано на реальные бизнес-цели и создание ценности, существует риск погрузиться в излишнюю бюрократизацию, когда описание процессов становится самоцелью, а не средством улучшения.
• Сложности масштабирования: Первоначальные успехи на отдельных процессах не всегда легко масштабируются на всю организацию, требуя централизованной координации и методологической поддержки.

Факторы успешности и пути преодоления проблем

Для успешного перехода к процессно-ориентированной системе управления необходимо учесть следующие факторы и разработать стратегии преодоления проблем:

• Лидерство и вовлеченность высшего руководства: Без четкой поддержки и активного участия топ-менеджмента, любые инициативы по изменению процессов обречены на провал. Руководство должно быть движущей силой изменений.
• Точное описание текущего состояния и проектирование будущего: Для максимизации положительного эффекта от внедрения необходимо максимально точное описание текущего состояния процессов («как есть») и продуманное проектирование их будущего состояния («как должно быть»). Это основа для понимания, что именно нужно менять и как.
• Культура непрерывных улучшений: Внедрение процессного подхода должно стать частью корпоративной культуры, где каждый сотрудник на своем месте стремится к постоянному поиску и реализации улучшений.
• Обучение и развитие персонала: Инвестиции в обучение сотрудников методам процессного управления, работе с новыми инструментами и пониманию их новой роли в сквозных процессах.
• Постепенное внедрение и пилотные проекты: Вместо попытки изменить все сразу, можно начать с пилотных проектов по оптимизации наиболее критичных или проблемных процессов. Это позволит наработать опыт, получить быстрые победы и продемонстрировать преимущества подхода.
• Коммуникация и управление изменениями: Открытое информирование сотрудников о целях, ходе и преимуществах изменений, а также активное вовлечение их в процесс.

Успешное внедрение процессно-ориентированного подхода требует не только методологической строгости, но и глубокого понимания человеческого фактора, готовности к изменениям и стратегического видения со стороны руководства. А как добиться того, чтобы каждый сотрудник почувствовал себя частью этих изменений и активно в них участвовал? Ключ к этому — постоянная коммуникация, прозрачность в принятии решений и демонстрация реальной ценности, которую приносят изменения как для компании, так и для каждого сотрудника лично.

Процессно-ориентированное управление эффективностью: Затраты, качество и адаптивность

Процессно-ориентированный подход не ограничивается лишь описанием и оптимизацией последовательности действий; он глубоко проникает в систему управления эффективностью организации, обеспечивая более точный контроль над затратами, повышая качество продукции/услуг и значительно увеличивая адаптивность к внешним изменениям.

Управление затратами на основе деятельности (ABC/ABM)

Традиционные методы учета затрат часто не дают полной картины, особенно в части распределения косвенных расходов, приписывая их к продуктам или услугам без должного понимания реальных драйверов затрат. Здесь на помощь приходит процессно-ориентированное управление затратами (Activity-Based Management, ABM), которое является мощным инструментом для получения надежного, основанного на фактах, финансового представления о затратах выполняемых процессов, их продуктов, услуг и клиентов.

В основе ABM лежит метод расчета затрат по видам деятельности (Activity-Based Costing, ABC). Этот метод предполагает осмысленное и обоснованное распределение косвенных затрат (например, административных расходов, затрат на обслуживание оборудования) пропорционально тем видам деятельности, которые их генерируют. Вместо того чтобы произвольно относить косвенные затраты на продукты, ABC идентифицирует виды деятельности, потребл��ющие ресурсы, и присваивает затраты этим видам деятельности, а затем уже переносит их на продукты или клиентов, которые эти виды деятельности используют.

Пример применения ABC:
Предположим, у компании есть косвенные затраты на настройку оборудования. Традиционный метод мог бы распределить их пропорционально объему выпуска. Метод ABC выявил бы, что эти затраты напрямую связаны с количеством настроек. Если продукт A требует 10 настроек в месяц, а продукт B — 1, то продукт A будет нести в 10 раз больше затрат на настройку, даже если его объем выпуска меньше.

Применение процессно-ориентированного учета затрат (ПОУ) получает все более широкое распространение для обеспечения своевременного и комплексного управления затратами. По оценкам, в России метод Activity-Based Costing (ABC) активно применяется примерно в 20-30% крупных и средних предприятий, особенно в производственном секторе и сфере услуг.

Преимущества ABC/ABM:

• Точность: ABC метод позволяет менеджерам понять истинные источники изменчивости затрат и выявляет действия, которые генерируют эти затраты. Это дает значительно более точную картину себестоимости продуктов и услуг.
• Оптимизация: Выявляя неэффективные виды деятельности, ABM помогает снизить требования к организационным ресурсам и, как следствие, сократить расходы. Применение процессно-ориентированного управления затратами позволяет снизить издержки производства и накладные расходы, поскольку распределение затрат основывается на расчете эффективности конкретных видов деятельности.
• Принятие решений: Менеджеры могут принимать более обоснованные решения о ценообразовании, ассортименте продукции, рентабельности клиентов и инвестициях в процессы, опираясь на реальные данные о затратах.

Процессно-ориентированное бюджетирование (ABB)

Логичным продолжением процессно-ориентированного управления затратами является процессно-ориентированное бюджетирование (Activity-Based Budgeting, ABB). Этот подход представляет собой альтернативу традиционным методам бюджетирования, которые часто фокусируются на статьях расходов и исторических данных.

В отличие от традиционного бюджетирования, которое фокусируется на статьях расходов (например, зарплата, аренда, материалы), ABB связывает бюджетные ассигнования с конкретными видами деятельности и процессами. Бюджет формируется на основе прогнозируемого объема деятельности и связанных с ней затрат. Это позволяет:

• Повысить точность планирования: ABB дает более точную картину потребности в ресурсах, так как бюджеты привязываются к конкретным операциям и их объему.
• Улучшить финансовую дисциплину: Менеджеры несут ответственность не просто за «освоение» бюджета, а за эффективное выполнение определенных видов деятельности.
• Повысить прозрачность: Становится ясно, какие процессы и виды деятельности потребляют больше ресурсов, что облегчает контроль и поиск возможностей для оптимизации.
• Основа для причинно-следственных связей: ABB строится на понимании причинно-следственных связей между деятельностью, ресурсами и затратами, что делает его мощным инструментом для стратегического управления.

Влияние на качество продукции/услуг и адаптивность

Процессно-ориентированный подход имеет глубокое и всестороннее влияние не только на затраты, но и на два других критически важных аспекта эффективности организации: качество и адаптивность.

• Улучшение качества продукции и услуг:
  • Стандартизация и предсказуемость: Четко описанные и стандартизированные процессы уменьшают вариативность и вероятность ошибок. Каждый сотрудник знает, как правильно выполнять свою часть работы.
  • Постоянный мониторинг и анализ: Процессный подход подразумевает непрерывный мониторинг и анализ каждого этапа производственного цикла или оказания услуги. Это позволяет своевременно выявлять и устранять ошибки, предотвращать дефекты до того, как они достигнут конечного потребителя.
  • Обратная связь: Интеграция механизмов обратной связи от клиентов и внутренних подразделений позволяет быстро реагировать на проблемы качества и постоянно улучшать процессы. Цикл PDCA, заложенный Демингом, становится основой для системного улучшения.
• Повышение адаптивности к изменениям внешней среды:
  • Гибкость процессов: Организация, структурированная по процессам, а не по жестким функциональным отделам, значительно более гибка. Процессы можно быстрее модифицировать, перестраивать или запускать новые в ответ на изменение требований рынка, появление новых технологий или ужесточение конкуренции.
  • Быстрое реагирование: Способность быстро перестраиваться под новые условия и требования рынка становится жизненно важной для успеха компании. Процессно-ориентированная модель позволяет организации быстрее адаптироваться, поскольку изменения внедряются непосредственно в процессы, а не через сложную реструктуризацию отделов.
  • Идентификация узких мест: Сквозное видение процессов позволяет быстро идентифицировать узкие места, которые замедляют адаптацию, и целенаправленно их устранять.

Таким образом, процессно-ориентированное управление действует как мощный катализатор для повышения общей эффективности, обеспечивая не только снижение затрат и улучшение качества, но и способность организации устойчиво развиваться в условиях постоянных изменений.

Роль информационных систем и цифровизации в процессно-ориентированном управлении

В XXI веке невозможно представить эффективное процессно-ориентированное управление без опоры на передовые информационные технологии. Цифровизация не просто поддерживает процессный подход, но и становится его движущей силой, позволяя автоматизировать, анализировать и оптимизировать процессы на качественно новом уровне. Современное управление организацией представляет собой стратегическое управление процессно-ориентированной структурой на базе информационных технологий.

Системы управления бизнес-процессами (BPM-системы и BPMS)

Основой для цифровой поддержки процессно-ориентированного управления являются системы управления бизнес-процессами (Business Process Management Systems, BPMS).

BPM (Business Process Management) — это не только концепция управления, но и набор технологий, позволяющих описывать, анализировать, оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы. По своей сути, BPM является системным подходом к отображению, проектированию, выполнению, документированию, измерению, мониторингу и контролю как автоматизированных, так и неавтоматизированных процессов для достижения целей и бизнес-стратегий компании.

BPMS — это программные платформы, которые обеспечивают инструментарий для реализации принципов BPM. Они часто включают в себя:

• Моделирование процессов: Визуальные редакторы для создания моделей процессов (например, в нотации BPMN).
• Исполнение процессов: Механизмы для автоматического запуска и контроля выполнения процессов, маршрутизации задач между сотрудниками и системами.
• Мониторинг процессов: Инструменты для отслеживания хода выполнения процессов в реальном времени, сбора данных о производительности и выявления отклонений.
• Анализ процессов: Средства для анализа собранных данных, выявления узких мест, оценки эффективности и поиска возможностей для улучшения.
• Управление версиями процессов: Возможность управлять различными версиями процессов, сравнивать их и контролировать изменения.

Внедрение BPMS позволяет организациям быстрее реагировать на изменения рынка, сокращать операционные затраты за счет автоматизации рутинных операций и повышения эффективности. Российский рынок BPM-систем демонстрирует устойчивый рост. Его объем в 2023 году оценивался примерно в 15-20 млрд рублей, с прогнозируемым ежегодным ростом на 15-20% в ближайшие годы, что обусловлено повышением спроса на автоматизацию и оптимизацию бизнес-процессов в различных отраслях. Внедрение BPMS может привести к сокращению операционных расходов на 10-25% за счет повышения эффективности, снижения ручного труда и оптимизации использования ресурсов.

Автоматизация бизнес-процессов (BPA) и ее преимущества

Автоматизация бизнес-процессов (Business Process Automation, BPA) — это использование информационных систем и программного обеспечения для делегирования и автоматизации повторяющихся, рутинных рабочих задач. Основная цель BPA — повысить скорость, точность и эффективность выполнения работы, минимизируя человеческое вмешательство там, где это возможно.

Преимущества BPA очевидны:

• Ускорение выполнения работы: Автоматизация позволяет сократить время выполнения рутинных операций на 30-70%, высвобождая сотрудников для более стратегических задач и повышая общую скорость работы организации.
• Снижение ошибок: Компьютеры выполняют задачи с гораздо меньшей вероятностью ошибок, чем люди, что повышает качество и надежность процессов.
• Экономия ресурсов: Сокращается потребность в ручном труде, что ведет к снижению операционных затрат.
• Повышение прозрачности и контроля: Автоматизированные процессы легко отслеживать и контролировать, что дает руководству полную картину их выполнения.
• Масштабируемость: Автоматизированные процессы легко масштабируются, позволяя организации расти без пропорционального увеличения штата.

Примерами BPA могут служить автоматическая отправка уведомлений, обработка входящих заявок, формирование отчетов, маршрутизация документов на согласование. И что из этого следует? Инвестиции в BPA не просто сокращают затраты, они высвобождают ценный человеческий капитал для решения более сложных, творческих и стратегических задач, где требуется именно человеческое мышление и эмпатия.

Интеграция с ERP и CRM-системами

Современная организация редко использует только одну информационную систему. Эффективное процессно-ориентированное управление требует бесшовной интеграции различных корпоративных систем.

• ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Управляют всеми ключевыми функциями предприятия – от финансов и бухгалтерского учета до управления производством, цепочками поставок и персоналом. Интеграция BPMS с ERP позволяет автоматизировать сквозные процессы, охватывающие несколько функциональных областей, и обеспечить единое представление данных.
• CRM-системы (Customer Relationship Management): Предназначены для управления взаимодействием с клиентами. Интеграция с CRM позволяет BPMS автоматически запускать процессы по работе с клиентами (например, обработка запросов, регистрация обращений, управление продажами), используя данные из CRM.

Интеграция с другими системами (например, ERP) в рамках единого корпоративного интерфейса является одним из значительных преимуществ корпоративных систем автоматизации. Она создает единое информационное пространство, устраняет дублирование ввода данных и обеспечивает бесперебойный обмен информацией между различными функциями и процессами.

Искусственный интеллект, машинное обучение и робототехника в процессно-ориентированном управлении

Стремительное развитие технологий искусственного интеллекта (ИИ), машинного обучения (МО) и робототехники открывает новые горизонты для процессно-ориентированного управления, выводя его на совершенно новый уровень эффективности и интеллекта. Эти технологии способствуют глубокой цифровизации процессов и помогают бизнесу в принятии решений с использованием полностью оцифрованных данных.

Конкретные применения ИИ и МО в управлении бизнес-процессами:

• Предиктивная аналитика: ИИ и МО могут анализировать исторические данные о процессах для прогнозирования будущих событий, таких как потенциальные узкие места, отклонения от графика, риски возникновения ошибок или потребностей в ресурсах. Например, система может предсказать, что определенный этап процесса будет задерживаться, и заранее предложить корректирующие действия.
• Автоматическое распознавание документов (OCR/ICR): ИИ-системы способны автоматически извлекать данные из неструктурированных документов (счетов, договоров, заявок), что значительно ускоряет обработку информации и снижает вероятность ошибок, связанных с ручным вводом.
• Оптимизация маршрутов и ресурсов: Алгоритмы машинного обучения могут анализировать множество факторов (доступность ресурсов, загрузка оборудования, квалификация персонала) для динамической оптимизации маршрутов выполнения задач и распределения ресурсов в процессах.
• Принятие решений на основе больших данных: ИИ может анализировать огромные объемы данных, генерируемых бизнес-процессами, выявлять скрытые закономерности и предлагать оптимальные решения для повышения эффективности или снижения рисков, которые были бы недоступны человеческому анализу.
• Роботизированная автоматизация процессов (Robotic Process Automation, RPA): RPA-боты имитируют действия человека при работе с компьютерными системами, выполняя рутинные, повторяющиеся задачи (например, копирование данных, заполнение форм) в различных приложениях. Это дополняет BPA, позволяя автоматизировать процессы даже в старых системах без сложной интеграции.
• Чат-боты и виртуальные помощники: Могут автоматизировать обработку стандартных запросов клиентов или сотрудников, разгружая операторов и ускоряя обслуживание.

ИИ и МО не просто автоматизируют процессы, они делают их «умнее», способными к самообучению, адаптации и принятию решений, что является следующим шагом в эволюции процессно-ориентированного управления.

Заключение

Процессно-ориентированный подход к управлению организацией перестал быть просто альтернативой традиционным методам; он стал фундаментальной парадигмой, критически важной для выживания и процветания в условиях постоянно меняющейся глобальной экономики. От исторических корней, заложенных Адамом Смитом и Фредериком Тейлором, до концепций качества Шухарта и Деминга, этот подход прошел долгий путь, чтобы стать всеобъемлющей философией, трансформирующей саму суть корпоративного управления.

Мы увидели, что процессно-ориентированный подход — это не только теоретическая конструкция, но и мощный практический инструментарий. Он позволяет организациям не просто «делать что-то», а систематически создавать ценность для клиента, фокусируясь на сквозных потоках деятельности. Четкие определения бизнес-процессов, их логичность, управляемость, измеримость, контролируемость и результативность становятся основой для принятия обоснованных решений.

Ключевые преимущества, такие как повышение операционной эффективности (от 15% до 40%), сокращение времени выполнения процессов (20-50%), снижение затрат (10-30%) и улучшение качества продукции/услуг (15-30%), подкрепленные ростом удовлетворенности клиентов (10-25%), демонстрируют его неоспоримую экономическую целесообразность. Интеграция методов процессно-ориентированного управления затратами (ABC/ABM) и бюджетирования (ABB) обеспечивает беспрецедентную прозрачность и точность финансового планирования, позволяя выявлять и устранять источники неэффективности.

Однако путь к процессно-ориентированной организации не лишен вызовов. Высокая трудоемкость описания процессов, необходимость значительных инвестиций и преодоление сопротивления изменениям требуют стратегического видения, вовлеченности высшего руководства и формирования культуры непрерывных улучшений.

В эпоху цифровой трансформации роль информационных систем становится центральной. BPM-системы, автоматизация бизнес-процессов (BPA), интеграция с ERP и CRM-системами, а также внедрение искусственного интеллекта, машинного обучения и робототехники превращают процессы в «умные», самообучающиеся и адаптивные механизмы. Российский рынок BPM-систем, оцениваемый в 15-20 млрд рублей с прогнозируемым ростом на 15-20% ежегодно, подтверждает актуальность и перспективность этих технологий.

В заключение, процессно-ориентированный подход — это не просто инструмент, а фундаментальная парадигма современного менеджмента. Глубокое понимание его принципов, системное внедрение методологий и активное использование цифровых технологий являются критически важными для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Организации, способные эффективно управлять своими процессами, не только выстоят в условиях турбулентности, но и будут лидировать, постоянно адаптируясь, совершенствуясь и создавая беспрецедентную ценность для своих клиентов.

Список использованной литературы

1. Вишняков, О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией / О. Вишняков, И. Дятлова // management.com. – URL: http://www.мanagement.com./ERP-system.html (дата обращения: 27.10.2025).
2. Гальчина, О.Н. Учетно-аналитическое обеспечение управления бизнес-процессами / О.Н. Гальчина, В.Г. Широбоков, Д.В. Павлов // Актуальные проблемы учета, экономического анализа и финансово-хозяйственного контроля деятельности организаций : материалы IV-й Междунар. науч.-практ. конф. : в 2 ч. ; Воронеж, 2011. — Ч. 2. — С. 40-42.
3. Дегтева, Е.В. Процессно-ориентированная система управления развитием промышленного предприятия : автореферат дис. … канд. экон. наук / Е.В. Дегтева. – Белгород, 2008. – 24 с.
4. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление : учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – Москва : ИНФРА-М, 2009. – 319 с.
5. Ковалев, С. Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов и пооперационное исчисление себестоимости / С. Ковалев // Бизнес-инжиниринговые технологии. – URL: http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=03 (дата обращения: 27.10.2025).
6. Маховский, А. Внедряем процессный подход / А. Маховский, В. Патешман // Настольный журнал IT-руководителя. – 2007. – №11. – С. 24-26.
7. Нив, Г. Пространство доктора Деминга / Г. Нив ; пер. с англ. Ю.Т. Рубаника. – URL: http://www.deming.ru/TeorUpr/PDSA.htm (дата обращения: 27.10.2025).
8. Репин, В.В. Процессный подход на практике: проблемы внедрения / В.В. Репин // SunQuality.ru. – URL: sunqality.ru /content/view/121/134/ (дата обращения: 27.10.2025).
9. Автоматизация бизнес-процессов: обзор систем и тренды в 2025 году // SimpleOne. – URL: https://simpleone.ru/blog/avtomatizatsiya-biznes-protsessov-obzor-sistem-i-trendy/ (дата обращения: 27.10.2025).
10. Автоматизация бизнес-процессов: цели, задачи, этапы внедрения // Первый БИТ. – URL: https://www.1cbit.ru/automation/blog/avtomatizatsiya-biznes-protsessov-tseli-zadachi-etapy-vnedreniya/ (дата обращения: 27.10.2025).
11. Анализ бизнес-процессов: этапы и инструменты // SILA Union. – URL: https://sila-union.ru/analiz-biznes-protsessov-etapy-i-instrumenty/ (дата обращения: 27.10.2025).
12. Инструменты для анализа бизнеса и улучшения процессов // CBS. – URL: https://www.cbs-edu.ru/blog/instrumenty-dlya-analiza-biznesa/ (дата обращения: 27.10.2025).
13. История развития процессного подхода к управлению // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istoriya-razvitiya-protsessnogo-podhoda-k-upravleniyu (дата обращения: 27.10.2025).
14. История становления и перспективы развития процессного управления организацией / Наугольнова И.А. // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istoriya-stanovleniya-i-perspektivy-razvitiya-protsessnogo-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 27.10.2025).
15. Особенности процессного подхода к управлению затратами предприятия // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-protsessnogo-podhoda-k-upravleniyu-zatratami-predpriyatiya (дата обращения: 27.10.2025).
16. Оценка бизнес-процессов: цели, методы и инструменты // Get-Investor. – URL: https://get-investor.ru/blog/otsenka-biznes-processov (дата обращения: 27.10.2025).
17. Построение бизнеса. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией // ITeam. – URL: https://www.iteam.ru/articles/strategy/section_18/article_3197 (дата обращения: 27.10.2025).
18. Процессно-ориентированное управление // БелБизнесКонсалтинг. – URL: https://belconsult.ru/processno-orientirovannyj-podhod (дата обращения: 27.10.2025).
19. Процессно-ориентированное управление // PL Engineering. – URL: https://pl-engineering.ru/articles/processno-orientirovannoe-upravlenie/ (дата обращения: 27.10.2025).
20. Процессно-ориентированное управление // Финансовый университет. – URL: https://www.fa.ru/fil/omsk/documents/ucheba/dists/eis/9.процессно-ориентированное%20управление.docx (дата обращения: 27.10.2025).
21. Процессно-ориентированный подход в управлении: Основы // LeadStartup. – URL: https://leadstartup.ru/blog/process-oriented-approach/ (дата обращения: 27.10.2025).
22. ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsessno-orientirovannyy-podhod-k-upravleniyu-organizatsiey-v-sovrem (дата обращения: 27.10.2025).
23. Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsessno-orientirovannyy-podhod-k-upravleniyu-predpriyatiem (дата обращения: 27.10.2025).
24. Рейтинг BPM-систем 2025 года. Лучшие автоматизированные системы управления бизнес процессами // Kickidler. – URL: https://www.kickidler.com/ru/blog/bpm-sistemy-dlya-upravleniya-biznes-protsessami.html (дата обращения: 27.10.2025).
25. Содержание процессно-ориентированного подхода к управлению организацией // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/soderzhanie-protsessno-orientirovannogo-podhoda-k-upravleniyu-organizatsiey (дата обращения: 27.10.2025).
26. Сравнительная характеристика функционального и процессно-ориентированного бюджетирования // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnaya-harakteristika-funktsionalnogo-i-protsessno (дата обращения: 27.10.2025).
27. Системы автоматизации процессов для бизнеса // SimbirSoft. – URL: https://simbirsoft.com/blog/chto-takoe-avtomatizatsiya-biznes-protsessov-v-kompanii-vidy-etapy-i-primery/ (дата обращения: 27.10.2025).
28. Функциональная и процессно-ориентированная организация // ВятГУ. – URL: https://www.vyatsu.ru/content/news/28/18260/lektsii_2012.docx (дата обращения: 27.10.2025).
29. Функциональный и процессный подходы к управлению // Studref.com. – URL: https://studref.com/492576/menedzhment/funktsionalnyy_protsessnyy_podhody_upravleniyu (дата обращения: 27.10.2025).
30. Что такое бизнес-процесс? Определение, представление, виды // Fon4.ru. – URL: https://fon4.ru/business-process (дата обращения: 27.10.2025).
31. Что такое бизнес-процессы, BPM: определение, примеры и классификация // ELMA365. – URL: https://elma365.com/blog/chto-takoe-biznes-processy-bpm-opredelenie-primery-i-klassifikatsiya (дата обращения: 27.10.2025).
32. Что такое процессный подход и зачем его нужно внедрять // Мегаплан. – URL: https://megaplan.ru/biz/blog/processnyy-podkhod-v-organizatsii/ (дата обращения: 27.10.2025).
33. Что такое процессный подход и как его внедрить // Comindware. – URL: https://comindware.com/ru/blog/chto-takoe-processnyy-podhod/ (дата обращения: 27.10.2025).
34. Эссе на тему преимущества процессно-ориентированной организации // Text.ru. – URL: https://text.ru/antiplagiat/ai/essay/view?id=65691d17f093134375355609 (дата обращения: 27.10.2025).