В современном управлении персоналом и организационной психологии вопрос о движущих силах человеческого труда остается центральным. Если содержательные теории мотивации (такие как иерархия потребностей А. Маслоу или двухфакторная теория Ф. Герцберга) отвечают на вопрос «Что мотивирует?», то процессуальные модели дают ответ на вопрос «Как происходит мотивация?». Понимание этого механизма критически важно, поскольку оно позволяет менеджерам целенаправленно создавать условия для проактивного поведения.
Среди последних особое место занимает Процессуальная теория мотивации В. Врума, известная как Теория ожидания (VIE-модель), представленная в 1964 году в его знаковой монографии «Труд и мотивация» (Work and Motivation). Актуальность этой теории, несмотря на ее возраст, определяется тем, что она рассматривает сотрудника не как пассивного носителя потребностей, а как рационального субъекта, совершающего сознательный выбор в отношении своего рабочего поведения.
Теория ожиданий Врума является мощным аналитическим инструментом, позволяющим менеджерам прогнозировать поведение персонала и целенаправленно воздействовать на него, переводя управление мотивацией из области интуиции в плоскость измеримого и управляемого процесса, что само по себе является ключевым преимуществом перед интуитивным менеджментом.
Введение: Теория ожиданий как основа рационального выбора в организационном поведении
Теория Врума стала важной вехой в организационной психологии, поскольку она переключила фокус анализа с внутренних, неизменных потребностей человека на его субъективные, изменяемые ожидания относительно результатов труда. Отсюда следует, что для повышения мотивации необходимо не просто удовлетворять базовые потребности, а влиять на восприятие сотрудником будущих событий.
Центральный тезис заключается в следующем: сила, с которой человек стремится к достижению цели (мотивация), определяется его рациональной оценкой трех ключевых взаимосвязанных факторов. Сотрудник будет мотивирован на выполнение задачи только в том случае, если он увидит прямую связь между своими усилиями, полученным результатом и его ценностью.
В отличие от содержательных моделей, которые предлагают универсальный набор мотивирующих факторов (например, потребность в признании или самоактуализации), теория Врума утверждает, что мотивация является уникальной для каждого индивида, поскольку основывается на его индивидуальных субъективных оценках вероятности и ценности. Таким образом, менеджер, вооруженный VIE-моделью, может понять не только, чего хочет сотрудник, но и почему он выбирает (или не выбирает) определенный путь действий для достижения желаемого.
Фундаментальная Сущность и Концептуальный Аппарат VIE-модели
Ключевая идея теории Врума заключается в том, что поведение сотрудника является сознательным выбором, который максимизирует ожидаемую полезность. Человек выбирает тот вариант поведения, который, по его субъективной оценке, способен принести наибольшее желаемое вознаграждение.
Разделение результатов: Результаты первого уровня (Производительность) и результаты второго уровня (Вознаграждение)
Для корректного анализа Врум ввел важное методологическое разграничение между двумя типами результатов. Это позволяет более точно определить, на какой стадии мотивационного процесса происходит сбой, и где именно управленцу следует приложить усилия:
- Результаты первого уровня (Performance): Это непосредственно измеримые результаты работы сотрудника, которые являются следствием его приложенных усилий. Примеры: достижение производственного плана, выполнение KPI, повышение качества продукции, завершение проекта в срок.
- Результаты второго уровня (Rewards): Это последствия или вознаграждения, которые следуют за достижением результата первого уровня. Примеры: повышение заработной платы, премия, карьерный рост, публичное признание, обучение, новый статус или, наоборот, штраф или увольнение.
Разделение этих результатов критически важно, так как оно формирует основу для двух ключевых компонентов теории — Ожидания (E) и Инструментальности (I). Ожидание (E) связывает Усилие с Результатом первого уровня, тогда как Инструментальность (I) связывает Результат первого уровня с Результатом второго уровня.
Математический Анализ и Компоненты Силы Мотивации
Сила мотивации (Motivation, M) к выполнению конкретного действия определяется как функция произведения трех ключевых переменных. Если хотя бы один из этих факторов равен или близок к нулю, вся мотивационная сила также обнуляется. Это означает, что даже самое ценное вознаграждение не сработает, если сотрудник не верит в свои силы или в честность руководства.
Ожидание (E): Связь Усилия и Результата (Усилие → Производительность)
Ожидание (Expectancy, E) — это субъективная вероятность (по шкале от 0 до 1), что приложенное усилие приведет к желаемому результату первого уровня (успешному выполнению задачи или достижению целевого уровня производительности).
Если сотрудник оценивает свои шансы на успех как очень низкие (например, из-за нехватки навыков, времени или ресурсов), его ожидание (E) будет стремиться к нулю, и, следовательно, мотивация к действию также будет низкой. Каким образом руководитель может повысить этот компонент? Только через укрепление веры в успех и предоставление необходимых ресурсов.
Пример: Сотруднику поручили освоить новое программное обеспечение за два дня. Если он считает, что это невозможно из-за сложности ПО и отсутствия обучения, его E будет низким, независимо от привлекательности последующего вознаграждения.
Инструментальность (I): Связь Результата и Вознаграждения (Производительность → Вознаграждение)
Инструментальность (Instrumentality, I) — это субъективная вероятность (по шкале от -1 до +1), что достижение результата первого уровня (успешной производительности) приведет к получению вознаграждения (результата второго уровня).
- +1: Абсолютная уверенность, что результат гарантированно приведет к вознаграждению.
- 0: Связь между результатом и вознаграждением отсутствует (например, вознаграждение выдается независимо от качества работы).
- -1: Уверенность, что успех приведет к негативным последствиям (например, перевыполнение плана приведет лишь к увеличению будущей нормы без дополнительной оплаты, что Врум также учитывает).
Низкая Инструментальность часто является следствием непрозрачных систем поощрения или невыполнения руководством своих обещаний. Непрозрачность системы — это прямой сигнал для сотрудника, что его усилия могут быть напрасны.
Валентность (V): Ценность Вознаграждения
Валентность (Valence, V) — это предполагаемая степень привлекательности, ценности или желательности вознаграждения (результата второго уровня) для конкретного работника. Она также оценивается по шкале от -1 до +1.
- +1: Вознаграждение чрезвычайно желаемо (например, долгожданное повышение или большая премия).
- 0: Вознаграждение безразлично.
- -1: Вознаграждение нежелательно или даже вызывает отвращение (например, премия выдана не деньгами, а товаром, который работнику не нужен).
Высокая Валентность требует индивидуализированного подхода, поскольку ценность одного и того же вознаграждения (например, дополнительный выходной) будет разной для молодого специалиста и родителя с маленькими детьми. Разве не очевидно, что универсальные «плюшки» вроде корпоративного мерча с логотипом компании не могут мотивировать высококлассного специалиста?
Полная многофакторная формула мотивации Врума: Учет всех возможных результатов
Врум признавал, что успешное выполнение задачи (Результат первого уровня) может привести не к одному, а к множеству результатов второго уровня (вознаграждений), каждое из которых имеет свою Инструментальность и Валентность. Поэтому для академически корректного анализа необходимо использовать полную многофакторную формулу мотивационной силы:
M = E × Σni=1 (Ii × Vi)
Где:
- M — Сила мотивации (Motivation Force) к совершению действия.
- E — Ожидание (Expectancy), связь Усилие → Результат (0 ≤ E ≤ 1).
- Σ — Знак суммы.
- n — Общее количество возможных результатов второго уровня (вознаграждений).
- Ii — Инструментальность i-го результата (связь Результат → Вознаграждение) (-1 ≤ I ≤ 1).
- Vi — Валентность i-го результата (Ценность вознаграждения) (-1 ≤ V ≤ 1).
Эта формула показывает, что общая мотивация — это произведение вероятности успеха (E) на сумму всех взвешенных привлекательностей. Если сотрудник уверен в успехе, но видит, что вознаграждение (V) за него невелико или его получение (I) маловероятно, общая мотивация будет низкой, что подводит нас к необходимости точечного управленческого вмешательства.
Методология Практического Применения: Алгоритм для HR-менеджеров
Практическая ценность теории Врума заключается в том, что она предоставляет менеджерам четкую «дорожную карту» для диагностики и коррекции мотивационного поведения. Успешное управление мотивацией требует целенаправленного воздействия на каждый из трех компонентов VIE.
Работа с Ожиданием (E): Укрепление веры в успех
Для повышения компонента Ожидания (E) менеджер должен сосредоточиться на укреплении у сотрудника веры в собственную способность достичь цели, то есть на его самоэффективности (self-efficacy).
| Шаг | Цель | Методы реализации |
|---|---|---|
| 1. Анализ ресурсов | Устранение барьеров для выполнения задачи. | Обеспечить адекватные временные, технические и информационные ресурсы. |
| 2. Обучение и развитие | Повышение квалификации и компетенций. | Предоставление целевого обучения, коучинга и наставничества, которые напрямую связаны с поставленной задачей. |
| 3. Делегирование | Установление реалистичных, четких целей. | Разделение больших проектов на достижимые этапы (принцип SMART). Убедиться, что требования соответствуют текущему уровню компетенций работника. |
| 4. Обратная связь | Подтверждение прогресса. | Регулярное предоставление конструктивной обратной связи, фокусирующейся на прогрессе, а не только на конечных результатах, для укрепления ощущения контроля и успеха. |
Работа с Инструментальностью (I): Создание прозрачной системы вознаграждения
Для повышения Инструментальности (I) руководитель должен обеспечить максимальную прозрачность и справедливость системы «Результат → Вознаграждение». Только полная ясность правил игры может восстановить доверие.
- Формализация связи: Четко прописать, какие именно результаты первого уровня (KPI) ведут к каким вознаграждениям второго уровня. Эта информация должна быть легко доступна и понятна всем сотрудникам (например, в Положении о премировании).
- Неукоснительное соблюдение обещаний: Если достижение цели было обещано вознаграждение, оно должно быть предоставлено. Невыполнение обещаний немедленно снижает I, а его восстановление требует длительных усилий.
- Исключение негативной инструментальности: Избегать ситуаций, когда чрезмерный успех наказывается (например, передовику постоянно поручают самую сложную работу без дополнительной оплаты).
Работа с Валентностью (V): Индивидуализация и оценка ценностей
Повышение Валентности (V) требует перехода от шаблонных систем вознаграждения к персонализированным. Необходимо выяснить, что имеет истинную ценность для конкретного сотрудника.
- Диагностика ценностей: Использовать инструменты для определения мотивирующих факторов: анкетирование, структурированные интервью, «кафетерий льгот».
- Гибкое вознаграждение: Предложить сотруднику выбор из нескольких опций (гибкий график, дополнительное обучение, материальная премия, карьерный рост, увеличение социального пакета) вместо стандартного универсального вознаграждения.
- Связь вознаграждения с потребностями: Если сотрудник находится на стадии роста и развития (высокая потребность в самоактуализации), вознаграждение в виде новой сложной задачи или оплаченного обучения будет иметь более высокую Валентность, чем простая денежная премия.
Диагностика мотивационного потенциала: Количественная оценка субъективных факторов
Для эффективного применения теории Врума необходима не качественная, а количественная диагностика. HR-специалист должен уметь измерить субъективные оценки E, I и V.
Методология шкалирования:
Субъективные факторы E, I и V могут быть измерены с помощью структурированных опросников, где сотрудники оценивают свое ощущение по шкале, например, от -1 до +1 или от 1 до 7.
| Фактор | Вопрос для оценки | Шкала |
|---|---|---|
| E (Ожидание) | «Насколько Вы уверены, что приложив все усилия, сможете достичь цели X?» | 1 (Совершенно не уверен) до 7 (Абсолютно уверен) |
| I (Инструментальность) | «Насколько вероятно, что достижение цели X приведет к вознаграждению Y?» | -1 (Точно не приведет) до +1 (Точно приведет) |
| V (Валентность) | «Насколько ценно или привлекательно для Вас вознаграждение Y?» | -1 (Крайне нежелательно) до +1 (Крайне желаемо) |
После сбора данных, менеджер может рассчитать индивидуальный мотивационный потенциал (M) каждого сотрудника, используя полную формулу. Если M низка, анализ сразу покажет, какой компонент (E, I или V) является «слабым звеном» и требует немедленного вмешательства. Это позволяет проводить точечную, а не массовую коррекцию мотивации.
Критический Анализ, Ограничения и Развитие Теории
Несмотря на свою аналитическую мощь, теория Врума, как и любая модель, имеет определенные ограничения, которые необходимо учитывать при ее внедрении.
Ограничения: Рационалистическая природа и сложность индивидуального анализа
Основное критическое замечание в адрес теории Врума связано с ее чрезмерной **рационалистической природой**. Модель предполагает, что человек является своего рода «калькулятором», способным точно оценить вероятности и ценности всех возможных исходов. Именно это допущение часто становится камнем преткновения в реальных условиях.
В действительности, на поведение часто влияют:
- Эмоциональные и иррациональные факторы: Привычки, бессознательные установки, эмоциональные реакции на стресс или конфликт могут заставить человека действовать вопреки рациональному выбору.
- Когнитивные искажения: Люди часто плохо оценивают вероятности (E и I), особенно в условиях неопределенности или под давлением.
- Сложность сбора данных: Практическое внедрение теории требует трудоемкого процесса оценки ожиданий и валентностей каждого сотрудника по всем возможным результатам, что сложно масштабировать в крупных организациях.
Развитие теории: Интеграция в комплексной модели Портера-Лоулера
Наиболее значимым развитием теории Врума стала комплексная модель мотивации **Портера-Лоулера (1968)**. Она не отвергла VIE-модель, а интегрировала ее в более широкую систему, добавив модераторы и обратную связь.
Модель Портера-Лоулера включает 11 переменных, из которых три ключевых компонента Врума (E, I, V) являются основой для формирования **Усилий**. Однако на пути от Усилий к **Результативности** добавляются две важные переменные-модератора:
- Способности и Характеристики (Abilities and Traits): Даже при высоком Усилии, низкие способности не позволят достичь высокой Результативности.
- Осознание роли (Role Perception): Сотрудник должен четко понимать, что именно от него требуется для достижения цели.
Ключевое отличие от Врума: в модели Портера-Лоулера **Удовлетворение** (Satisfaction) является **следствием** полученного вознаграждения и его воспринимаемой справедливости (влияние теории Стейси Адамса), а не его причиной. При этом Удовлетворение действует как **обратная связь**, влияя на будущую Валентность (V) и Ожидание (E), замыкая цикл мотивации.
Российский контекст: Векторная модель теории ожиданий
В российской организационной психологии и менеджменте теория Врума также нашла свое развитие. Например, **векторная модель теории ожиданий** (Иванов, Денежкина, 2009) использует расширенный математический аппарат для более точного прогнозирования мотивационной силы.
Векторный подход позволяет оценить не просто вероятность, а **вектор** ожиданий:
- Вектор ожиданий результативности (Performance Expectancy, E): Насколько сотрудник уверен, что его усилия будут направлены в правильном направлении для получения ре��ультата.
- Вектор ожиданий вознаграждения (Reward Expectancy, I): Насколько внешняя среда (менеджмент) гарантирует адекватное вознаграждение.
Эта модель позволяет не только измерять, но и визуализировать рассогласование между ожиданиями сотрудника и реалиями организации, что дает более точные данные для управленческих решений, чем классическая формула произведения.
Заключение
Процессуальная теория мотивации В. Врума занимает фундаментальное место в науке об управлении персоналом. Она выполнила роль критического моста, соединившего классические содержательные теории (что мотивирует) с динамичными процессуальными моделями (как происходит выбор поведения).
Центральная формула M = E × Σni=1 (Ii × Vi) является не просто академическим конструктом, а мощным аналитическим инструментом, который обязывает менеджера к системному подходу. Успех в мотивации, согласно Вруму, достигается только тогда, когда руководитель обеспечивает триединое условие:
- Возможность: Укрепляет веру сотрудника в успех (высокое E).
- Гарантия: Обеспечивает прозрачность связи между успехом и вознаграждением (высокое I).
- Ценность: Предлагает вознаграждение, которое действительно ценно для индивида (высокое V).
Для современного специалиста по менеджменту и управлению персоналом, владение VIE-моделью означает способность перейти от интуитивных методов мотивации к строгому, диагностическому анализу ожиданий, что является необходимым условием для создания устойчивых и высокоэффективных организационных структур.
Список использованной литературы
- Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. — 2006. — № 7. — С. 48–49.
- Миняйло А. Мотивация ИТ – персонала // Intelligent enterprise. — 2007. — №15 (171). [Электронный ресурс]. URL: http://www.iemag.ru (дата обращения: 22.10.2025).
- Шапиро С.А. Мотивация. — М.: ГроссМедиа, 2008. — 224 с.
- Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. — СПб.: Питер, 2009. — 240 с.
- Теория ожиданий Врума: мотивация через рациональность. URL: https://hurma.work (дата обращения: 22.10.2025).
- Применение мотивационной теории В. Врума в практической деятельности // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
- Теория мотивации Врума // Блог 4brain. URL: https://4brain.ru (дата обращения: 22.10.2025).
- Как мотивировать сотрудников с помощью теории ожиданий ВРУМА // hr-director.ru. URL: https://hr-director.ru (дата обращения: 22.10.2025).
- Теория мотивации ожиданий Врума: модель и применение // Jobers.ru. URL: https://jobers.ru (дата обращения: 22.10.2025).
- Процессуальные теории мотивации: краткий обзор // galyautdinov.ru. URL: https://galyautdinov.ru (дата обращения: 22.10.2025).
- Теория ожиданий В. Врума. Теория справедливости С. Адамса и модель Портера-Лоулера // monographies.ru. URL: https://monographies.ru (дата обращения: 22.10.2025).
- Процессуальные теории мотивации: В. Врум, С. Адамс, Д. МакГрегор, модель Портера-Лоулера // studfile.net. URL: https://studfile.net (дата обращения: 22.10.2025).
- Мотивационная теория ожиданий В. Врума // Блог Антона Липатова. URL: https://lipatovblog.ru (дата обращения: 22.10.2025).