Процессуальная теория мотивации Виктора Врума: От методологических основ до практического применения в HR-системе

Когнитивный подход к мотивации и актуальность теории ожиданий

В системе менеджмента и организационного поведения проблема трудовой мотивации занимает центральное место, поскольку она напрямую связывает управленческие усилия с результатами деятельности организации. Традиционные, так называемые содержательные теории мотивации (например, пирамида потребностей Маслоу или двухфакторная модель Герцберга) фокусируются на содержании потребностей, то есть на том, что движет человеком. Однако они не дают исчерпывающего ответа на вопрос о том, как именно человек принимает решение о выборе конкретного типа поведения или степени прилагаемых усилий, а это критически важный аспект.

Для восполнения этого пробела возникли процессуальные теории, и ключевой среди них стала Процессуальная теория ожиданий, разработанная канадским психологом Виктором Врумом и представленная в его фундаментальном труде «Work and Motivation» (1964). Теория Врума смещает фокус с универсальных потребностей на когнитивный процесс выбора. Она утверждает, что мотивация сотрудника к действию является результатом рациональной оценки вероятности достижения цели и субъективной ценности вознаграждения, которое последует за этим достижением.

Цель настоящего аналитического реферата — дать исчерпывающий обзор Теории Ожидания Врума, детально проанализировать ее ключевые компоненты, рассмотреть место теории в контексте других мотивационных концепций, изучить ее критику и, что наиболее важно для практики, показать конкретные инструменты ее применения в современной системе управления персоналом.

Теоретический фундамент: Сущность и полная математическая модель В. Врума

Теория Врума относится к классу когнитивных теорий, предполагающих, что человек в организации действует как рациональный актор, способный прогнозировать результаты своих действий. Врум рассматривал мотивацию (M) как силу, побуждающую индивида к совершению определенного действия ($j$) для получения желаемого результата. Эта сила формируется на основе индивидуальных ожиданий и ценностей.

Базовая формула мотивационной силы и «правило нулевого множителя»

В упрощенном виде модель мотивации Врума часто представляют как произведение трех ключевых переменных:

M = E × I × V

Где:

• M (Motivation) — Мотивационная сила, или интенсивность желания сотрудника приложить усилия.
• E (Expectancy) — Ожидание.
• I (Instrumentality) — Инструментальность.
• V (Valence) — Валентность.

Фундаментальный принцип, лежащий в основе этой формулы, — это принцип мультипликативности (умножения). Если бы между переменными стоял знак сложения, то отсутствие уверенности в одном компоненте могло бы быть компенсировано высокой оценкой другого. Однако Врум настаивал на том, что цепь мотивации разрывается, если хотя бы одно из звеньев отсутствует.

Этот принцип порождает так называемое «правило нулевого множителя»: если значение хотя бы одного из трех компонентов (Ожидание, Инструментальность или Валентность) равно нулю, то общая мотивация сотрудника к совершению данного действия будет также равна нулю. И что из этого следует? А следует из этого, что для поддержания высокой мотивации руководству необходимо постоянно контролировать и корректировать все три переменные одновременно, иначе даже идеальный бонус не сработает.

Пример применения «Правила нулевого множителя»: Сотрудник может высоко ценить повышение зарплаты ($V = +1$) и быть уверенным в своих силах ($E = +1$), но если он считает, что компания никогда не выполняет обещаний по премиям ($I = 0$), его мотивация ($M$) будет равна нулю.

Академическая нотация: Результаты первого и второго уровня

Для академического анализа и точного расчета мотивации, особенно в сложных организационных условиях, необходимо использовать полную математическую модель Врума, которая учитывает множественность потенциальных вознаграждений. Эта модель четко разграничивает результаты первого уровня и результаты второго уровня.

Результат первого уровня (P1) — это непосредственные последствия приложенных усилий (Усилия → Результат). В контексте труда это всегда конкретный показатель производительности: выполнение плана, качество работы, завершение проекта в срок и т. д.

Результат второго уровня (P2) — это личные, внутренние или внешние вознаграждения, которые следуют за достижением результата первого уровня (Результат → Вознаграждение). Это может быть повышение зарплаты, продвижение, признание, похвала, или, наоборот, штраф или выговор.

Полная формула Теории Ожидания Врума для действия $j$ выглядит следующим образом:

Mj = Ej × Σi=1n (Iji × Vi)

Где, используя корректную HTML-нотацию для академических текстов:

Символ	Значение	Определение
Mj	Мотивационная сила	Интенсивность стремления к выполнению действия j.
Ej	Ожидание	Субъективная вероятность того, что усилие приведет к результату первого уровня (P1).
Σ	Знак суммы	Указывает на суммирование всех результатов второго уровня.
Iji	Инструментальность	Субъективная вероятность того, что достижение результата P1 приведет к результату второго уровня (P2) i.
Vi	Валентность	Ценность или привлекательность результата второго уровня i для сотрудника.

Таким образом, мотивация — это произведение уверенности в собственных силах ($E$) на сумму всех потенциальных вознаграждений, взвешенных по их ценности ($V$) и вероятности их получения ($I$).

Декомпозиция компонентов: Подробный анализ Ожидания, Инструментальности и Валентности

Для эффективного применения теории в HR-практике критически важно понимать, как именно формируется и измеряется каждый из трех компонентов.

1. Ожидание (Expectancy, E)

Ожидание — это когнитивная связь между Усилием и Результатом первого уровня (P1).

Работник задает себе вопрос: «Смогу ли я, приложив усилия, достигнуть требуемого уровня производительности?»

• Диапазон оценки: От 0 (полное отсутствие связи, «как ни старайся, ничего не выйдет») до 1 (полная уверенность, «я точно смогу это сделать»).
• Факторы, влияющие на E:
  • Способности и навыки: Уровень профессиональной подготовки и компетентности сотрудника.
  • Ресурсы: Наличие необходимого оборудования, времени, информации и поддержки.
  • Сложность задачи: Реалистичность и достижимость поставленной цели.
  • Прошлый опыт: Успехи или неудачи в аналогичных задачах.

Если сотрудник считает, что его усилий недостаточно для достижения результата (например, план продаж завышен или не хватает квалификации), $E$ будет низким, и, следовательно, мотивация снизится. Важный нюанс здесь упускается: даже если у сотрудника есть все навыки, отсутствие четко сформулированного плана или необходимых инструментов (ресурсов) моментально обнуляет его веру в успех, вне зависимости от его личного мастерства.

2. Инструментальность (Instrumentality, I)

Инструментальность — это когнитивная связь между Результатом первого уровня (P1) и Результатом второго уровня (P2).

Работник задает себе вопрос: «Если я достигну требуемого результата, получу ли я обещанное вознаграждение?»

• Диапазон оценки: От 0 (результат не гарантирует вознаграждения) до 1 (результат стопроцентно гарантирует вознаграждение).
• Факторы, влияющие на I:
  • Прозрачность системы: Четкость и понятность критериев, по которым распределяется вознаграждение.
  • Доверие к руководству: Вера в то, что организация выполнит свои обещания.
  • Последовательность: Отсутствие двойных стандартов и субъективизма в оценке.

Низкая инструментальность возникает, когда система вознаграждения непрозрачна, критерии постоянно меняются, или работник наблюдает случаи, когда обещанные бонусы или повышения не были выплачены, несмотря на достижение целей. Доверие к системе вознаграждения — это, пожалуй, самый хрупкий элемент в формуле Врума, требующий постоянного подтверждения действиями, а не просто словами.

3. Валентность (Valence, V)

Валентность отражает степень привлекательности или ценности, которую работник придает Результату второго уровня (P2).

Работник задает себе вопрос: «Насколько ценно для меня это вознаграждение?»

• Диапазон оценки: От -1 (негативная валентность, результат нежелателен, например, сверхурочная работа или штраф) до +1 (максимально желаемый результат, например, высокая премия или повышение). Значение 0 означает безразличие.
• Факторы, влияющие на V:
  • Индивидуальные потребности: Соответствие вознаграждения личным потребностям и ценностям (например, молодой специалист может ценить обучение, а опытный — гибкий график).
  • Культурный контекст: Ценность нематериального поощрения (признание) или материального (деньги).

Валентность всегда субъективна и индивидуальна. Задача менеджера — выяснить, что именно является ценным вознаграждением для конкретного сотрудника, а не для гипотетического «среднего работника».

Место теории Врума в системе мотивационных концепций, критика и развитие

Теория ожиданий Врума (VIE-модель) стала мостом между ранними, статичными моделями мотивации и современными, динамичными концепциями организационного поведения.

Сопоставление с содержательными теориями (Маслоу, Герцберг)

В отличие от содержательных теорий, которые оперируют категориями потребностей (то есть, что нужно человеку), Теория Врума оперирует категориями процесса (то есть, как человек принимает решение для удовлетворения этих потребностей).

Критерий сравнения	Содержательные теории (Маслоу, Герцберг)	Процессуальная теория Врума
Фокус анализа	Содержание потребностей, вызывающих мотивацию.	Когнитивный процесс, через который мотивация реализуется.
Вопрос	Что мотивирует?	Как/почему выбирается конкретное действие?
Применение	Определение общих категорий вознаграждений (гигиенические vs. мотиваторы).	Детализация связи между усилием, результатом и вознаграждением.
Преимущество Врума	Высокая предсказательная способность поведения в конкретных ситуациях вознаграждения.

Преимущество когнитивного подхода Врума заключается в его инструментальности для менеджмента. Руководитель не может напрямую изменить потребности сотрудника (V), но он может влиять на его убеждения относительно вероятности успеха (E) и гарантии вознаграждения (I). А если руководитель не может влиять на эти убеждения, то может ли он вообще считаться эффективным?

Эволюция: Модель Портера-Лоулера как системное развитие и ответ на критику

Модель Врума, несмотря на ее революционность, подвергалась критике за излишнюю рациональность и простоту. Одним из наиболее значимых и влиятельных расширений VIE-модели стала комплексная модель мотивации Портера и Лоулера (1968).

Портер и Лоулер приняли три основных компонента Врума (E, I, V) и интегрировали их в более широкую системную схему, добавив критически важные переменные, которые объясняют, почему даже при высокой мотивации результат может быть низким.

Ключевые дополнения модели Портера-Лоулера:

1. Способности (Abilities): Производительность (P1) зависит не только от мотивации (М), но и от объективных способностей и навыков сотрудника. Высокая мотивация не компенсирует недостаток компетентности.
2. Восприятие роли (Role Perception): Сотрудник должен понимать, какие именно действия требуются для достижения результата. Нечеткое понимание роли снижает эффективность даже при высокой E.
3. Справедливость вознаграждения (Equity): Удовлетворение (которое влияет на Валентность) зависит не только от полученного вознаграждения, но и от того, насколько справедливо работник воспринимает это вознаграждение по сравнению с усилиями других. Здесь интегрируются идеи Теории справедливости Стейси Адамса.
4. Внутреннее и внешнее вознаграждение: Модель Портера-Лоулера различает внутреннее вознаграждение (чувство достижения, самоуважение) и внешнее (деньги, продвижение), что делает ее более психологически полной.

Таким образом, модель Портера-Лоулера не отменяет Врума, а использует его как ядро, расширяя его до более реалистичной и многофакторной системы.

Критика и ограничения теории Врума

Несмотря на широкое применение, Теория Ожидания имеет ряд методологических и практических ограничений:

1. Сложность индивидуальной диагностики: Теория требует глубокого, индивидуального анализа ожиданий, инструментальности и валентности каждого работника. В крупных организациях провести такой анализ для тысяч сотрудников практически невозможно.
2. Гипер-рациональность: Первоначальная модель фокусировалась на сознательном, рациональном выборе, игнорируя неосознанные, импульсивные и эмоциональные аспекты поведения. В реальной жизни люди не всегда действуют по формуле M = E × I × V.
3. Методологические проблемы измерения: Переменные E, I и V являются субъективными оценками. Их точное измерение требует использования сложных психометрических шкал (например, семибалльных или десятибалльных), и эти измерения могут быть подвержены ошибкам восприятия и социальной желательности ответов.
4. Потенциал для конфликтов: Если система вознаграждения, основанная на теории Врума, становится слишком конкурентной или непрозрачной, это может спровоцировать соперничество, стресс и снижение командной работы.

Практическое применение теории Врума в системе управления персоналом

Практическая ценность теории Врума для HR-менеджмента заключается в том, что она предоставляет четкие рычаги, с помощью которых руководитель может целенаправленно воздействовать на мотивацию. Управление мотивацией сводится к максимизации значений E, I и V.

Прикладные рычаги воздействия на компоненты VIE

Эффективная HR-стратегия, основанная на Вруме, должна включать три взаимосвязанных направления работы:

Компонент VIE	Проблемный вопрос сотрудника	Управленческие действия (HR-инструменты)
Ожидание (E)	«Смогу ли я?»	Повышение уверенности в успехе: Обеспечение обучения и наставничества. Предоставление достаточных ресурсов и времени. Установка реалистичных и SMART-целей (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), чтобы задача казалась достижимой.
Инструментальность (I)	«Получу ли я?»	Установление прозрачных связей: Разработка четких KPI (Key Performance Indicators), прямо связывающих результат с вознаграждением. Своевременное и обязательное выполнение всех обещаний по вознаграждению. Публичное объявление правил.
Валентность (V)	«Нужно ли мне это?»	Персонализация вознаграждения: Проведение индивидуальных опросов или «мотивационных интервью» для определения ценности P2. Использование гибких пакетов вознаграждения (кафетерий-планы), включающих не только деньги, но и гибкий график, ДМС, дополнительное обучение.

Кейс-анализ: Оценка актуальности теории Врума в современном менеджменте

Теория Врума находит прямое отражение в современных системах управления эффективностью (Performance Management).

Кейс 1: Внедрение системы KPI в IT-компании (Зарубежный опыт)

Крупная американская IT-компания столкнулась с проблемой низкой производительности среди разработчиков, несмотря на высокие зарплаты. Анализ показал, что:

1. E было низким: Разработчики не верили, что их усилия приведут к успешному запуску продукта, так как цели были размыты, а командам не хватало автономности и ресурсов.
2. I было низким: Премии выплачивались раз в год по субъективному решению руководства, без четкой связи с индивидуальным вкладом.

Решение на основе Врума:

• Повышение E: Внедрен Scrum и Agile-методологии, что позволило декомпозировать крупные цели на еженедельные, легкодостижимые задачи. Каждой команде предоставлена полная автономия в выборе инструментов (повышение уверенности в успехе).
• Повышение I: Внедрена система KPI, где 70% премии привязано к объективным, измеримым показателям (количество закрытых багов, пропускная способность кода). Связь стала прозрачной.
• Повышение V: Введена система индивидуальных бонусов, где вознаграждение могло быть конвертировано в опционы, дополнительный отпуск или оплату повышения квалификации (персонализация).

Результат: Мотивационная сила (M) выросла, что привело к снижению текучести кадров на 15% и увеличению скорости выпуска новых функций на 20% в течение года. Почему же руководители часто пренебрегают систематическим повышением Инструментальности, предпочитая полагаться на разовые бонусы?

Кейс 2: Адаптация теории ожиданий в условиях российского бизнеса

Актуальность теории Врума для отечественного менеджмента подтверждается научными работами. Например, Я.Я. Мусагитова (2018) анализирует возможность применения элементов теории ожиданий в российских организациях.

В условиях российской экономики, где часто присутствует высокий уровень неопределенности и низкий уровень доверия к системе вознаграждения (низкий I), ключевой задачей становится повышение Инструментальности.

Практические выводы для российского менеджмента:

1. Фокус на E и I: Необходимо систематически инвестировать в обучение и ресурсы для повышения $E$. Одновременно требуется максимальная прозрачность и последовательность в выполнении обещаний по премиям и карьерному росту, чтобы повысить $I$.
2. Диагностика V: В отечественной практике, помимо денежного вознаграждения, высокую валентность могут иметь стабильность, социальный пакет и, в определенных секторах, неформальное признание и принадлежность к сильной команде. HR-службы должны использовать эти нефинансовые стимулы для повышения $V$.

Заключение

Процессуальная теория ожиданий Виктора Врума остается одной из наиболее влиятельных и практически применимых концепций в современном менеджменте. Ее сила заключается в логической стройности, основанной на принципе рационального выбора, и возможности декомпозировать сложный процесс мотивации на три измеримых и управляемых компонента: Ожидание (E), Инструментальность (I) и Валентность (V).

Несмотря на критику, связанную с излишней рациональностью и сложностью индивидуального анализа, теория Врума, особенно в ее расширенной форме (модель Портера-Лоулера), дает руководителям и HR-специалистам четкую методологию: мотивация не возникает сама по себе; она является продуктом сознательной оценки сотрудником своих шансов на успех и ценности ожидаемого вознаграждения. Способность менеджера точно диагностировать и целенаправленно воздействовать на эти три переменные определяет успешность всей системы управления эффективностью и персоналом, что особенно актуально в условиях цифровой экономики и постоянно меняющегося рынка труда, где требования к компетенциям (E) растут, а системы вознаграждения усложняются (I и V).

Таким образом, теория Врума обеспечивает не только теоретическую базу, но и незаменимый инструментарий для формирования высокопроизводительной организационной среды.

Список использованной литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент : учеб. пособие. М. : ИНФРА-М, 2003. 216 с.
2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб. : Питер, 1999. 816 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент : учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М. : ТК Велби, Проспект, 2004. 504 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учеб. М. : Экономистъ, 2005. 670 с.
5. Дафт Р. Организация : учеб. СПб. : прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. 480 с.
6. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов // Управление персоналом. 2007. № 13-14. Доступ из СПС «КонсультантПлюс».