Обучение и развитие персонала в современном HR-менеджменте: деконструкция понятий, теоретические основы и стратегическая взаимосвязь

По прогнозам Министерства труда и социальной защиты РФ, к 2030 году дефицит кадров в России может достигнуть 3,1 миллиона человек, а некоторые эксперты оценивают этот показатель в 4-5 миллионов. Эта острая нехватка квалифицированных специалистов, особенно в таких критически важных отраслях, как IT, здравоохранение, производство и логистика, подчеркивает не просто актуальность, но и жизненную необходимость глубокого понимания и эффективного применения инструментов управления человеческим капиталом. В этом контексте понятия «обучение» и «развитие» персонала перестают быть просто академическими конструктами и трансформируются в ключевые стратегические императивы для выживания и процветания любой организации.

В современном HR-менеджменте, характеризующемся динамичными изменениями внешней среды, цифровизацией и беспрецедентным темпом технологического прогресса, грань между «обучением» и «развитием» сотрудников часто стирается, приводя к размытости целей и неэффективному распределению ресурсов. Однако, несмотря на кажущуюся схожесть, эти процессы имеют принципиальные различия в своих целях, методах, временных горизонтах и ожидаемых результатах, почему же так важно их четко разграничивать? Только четкое разграничение и осознанное интегрирование этих двух направлений позволяет компаниям не только решать текущие операционные задачи, но и строить устойчивое будущее, формируя адаптивный и высококвалифицированный кадровый резерв.

Целью данного реферата является деконструкция различий между понятиями «обучение» и «развитие» персонала, анализ их теоретических основ, практических подходов и взаимосвязи для эффективного управления человеческими ресурсами. Мы последовательно рассмотрим определения и ключевые концепции, углубимся в теоретические модели, выявим принципиальные отличия и синергетический эффект, исследуем практические инструменты, а также оценим их значение в условиях турбулентности рынка труда, особенно с учетом российской специфики и вызовов до 2030 года. В заключение будут представлены методики оценки эффективности программ, помогающие корректировать HR-стратегии и оптимизировать инвестиции в человеческий капитал.

Теоретические основы и базовые понятия обучения персонала

Каждая организация, стремящаяся к успеху, рано или поздно приходит к осознанию, что ключевым ресурсом в эпоху глобальных перемен становится человек, и именно поэтому управление знаниями и навыками персонала является не просто функцией HR-отдела, а стратегическим приоритетом, в центре которого лежит понятие «обучение персонала» – фундамент, на котором строится профессиональная компетентность сотрудников.

Определение и цели обучения персонала

Обучение персонала, в своей фундаментальной сути, представляет собой организованный, систематический и планомерно осуществляемый процесс передачи и усвоения знаний, умений, навыков и способов общения. Эти элементы критически важны для выполнения определенной работы или круга задач, которые стоят перед сотрудником в рамках его текущей или непосредственной будущей должности.

Целью обучения является подготовка сотрудника к выполнению конкретного круга задач. Это означает, что обучение всегда ориентировано на достижение измеримых, осязаемых результатов, таких как:

• Приобретение новых знаний: Например, изучение нового программного обеспечения, стандартов качества или нормативных актов.
• Развитие конкретных умений: Освоение навыков работы на новом оборудовании, техник продаж или методов анализа данных.
• Формирование поведенческих навыков: Улучшение коммуникации, навыков ведения переговоров, работы в команде.

Обучение, таким образом, является прямым ответом на текущие или ближайшие операционные потребности организации, направленным на закрытие конкретных пробелов в компетенциях, необходимых для поддержания или повышения эффективности выполнения существующих рабочих функций. Это может быть как реакция на изменение технологии, так и плановое повышение квалификации в рамках текущей деятельности, что, в конечном счете, обеспечивает стабильность и предсказуемость бизнес-процессов.

Теоретические концепции обучения персонала

Для понимания глубины и многогранности процесса обучения, HR-специалисты опираются на различные теоретические концепции, которые помогают структурировать подходы и максимизировать эффективность образовательных программ. Среди наиболее влиятельных моделей выделяются цикл Колба и модель 70:20:10.

Цикл Колба: обучение через опыт

Одной из фундаментальных моделей, описывающих процесс обучения, является Цикл Колба (Experiential Learning Model), разработанный психологом Дэвидом Колбом в 1984 году. Эта модель исходит из принципа, что эффективное обучение не является пассивным восприятием информации, а представляет собой осмысленное переживание и преобразование информации в опыт. Колб подчеркивал, что человек учится лучше всего, когда он активно вовлечен в процесс, когда он может связывать новые знания со своим личным опытом и применять их на практике.

Цикл Колба состоит из четырех взаимосвязанных этапов, которые образуют непрерывный процесс:

1. Непосредственный опыт (Concrete Experience): На этом этапе индивид сталкивается с новой ситуацией, выполняет задачу или получает новый опыт. Это может быть участие в проекте, решение проблемы, выполнение рабочего задания. Ключевое здесь — прямое взаимодействие с реальностью.
2. Рефлексивное наблюдение (Reflective Observation): После получения опыта следует этап осмысления. Индивид анализирует произошедшее, задает вопросы: «Что произошло?», «Что я чувствовал?», «Как я это делал?». Важно критически взглянуть на свой опыт, выявить удачные и неудачные моменты.
3. Абстрактная концептуализация (Abstract Conceptualization): На этом этапе на основе рефлексии формируются новые идеи, теории, обобщения или концепции. Индивид пытается понять причины и следствия произошедшего, вывести закономерности, сформулировать правила. Это переход от конкретного опыта к абстрактному пониманию.
4. Активное экспериментирование (Active Experimentation): Сформировав новые концепции, индивид применяет их на практике, проверяя их эффективность в новых ситуациях. Это может быть попытка применить новую стратегию, модифицировать подход к задаче или опробовать новую технику. Результаты этого эксперимента становятся новым «непосредственным опытом», и цикл начинается заново.

Этап цикла Колба	Описание	Пример в обучении
Непосредственный опыт	Получение нового опыта, выполнение задачи	Участие в ролевой игре по продажам
Рефлексивное наблюдение	Осмысление и анализ опыта, что произошло и почему	Обсуждение результатов ролевой игры, анализ ошибок
Абстрактная концептуализация	Формулирование выводов, создание новых концепций	Вывод о важности активного слушания в продажах
Активное экспериментирование	Применение новых концепций на практике	Попытка применить активное слушание в реальном звонке клиенту

Значение для практического обучения: Модель Колба фокусируется на эксперименте, позволяя участникам получить максимально ценный и объемный опыт. Она подчеркивает активную роль обучающегося, что делает процесс более глубоким и устойчивым. В корпоративном обучении это проявляется в использовании кейс-методов, симуляций, стажировок и проектной работы.

Модель 70:20:10: гармония формального и неформального

Другой влиятельной концепцией является Модель 70:20:10, предложенная Морганом МакКоллом, Робертом Эйхингером и Майклом Ломбардо в 1988 году. Эта модель представляет собой эмпирическое правило, основанное на исследовании того, как успешные менеджеры развивали свои компетенции. Она утверждает, что развитие происходит через:

• 70% — Практический опыт (Experience): Большая часть развития происходит через выполнение реальных рабочих задач, решение сложных проблем, участие в проектах, которые выходят за рамки обычных обязанностей. Это «обучение на рабочем месте».
• 20% — Взаимодействие с другими (Exposure): Около 20% развития обусловлено взаимодействием с коллегами, наставниками, руководителями, через коучинг, менторство, обратную связь, совместную работу и наблюдение за другими.
• 10% — Формальное обучение (Education): Только около 10% развития приходится на традиционные методы, такие как курсы, тренинги, семинары, лекции, чтение книг и использование онлайн-ресурсов.

Компонент модели 70:20:10	Доля развития (%)	Примеры
Практический опыт	70%	Участие в сложном проекте, выполнение новой роли, решение нетипичных проблем
Взаимодействие с другими	20%	Коучинг, менторство, обратная связь от руководителя, командная работа
Формальное обучение	10%	Тренинги, семинары, онлайн-курсы, чтение специализированной литературы

Преимущества и ограничения: Эта модель позволяет компаниям оптимизировать ресурсы на обучение, смещая фокус с дорогостоящих формальных программ на более органичные и интегрированные в рабочий процесс методы. Она вовлекает в процесс развития всех сотрудников, делая его непрерывным. Однако критики отмечают отсутствие достаточных эмпирических данных, строго подтверждающих именно это процентное соотношение, и сложность контроля результатов из-за акцента на неформальное обучение. Тем не менее, модель остается популярным ориентиром для построения комплексных систем развития.

Концепции специализированного, многопрофильного и личностно-ориентированного обучения

В контексте обучения персонала также выделяют различные концепции в зависимости от их целей и направленности:

• Специализированное обучение: Ориентировано на развитие конкретных навыков и знаний, необходимых для выполнения текущих, узкоспециализированных задач на определенной должности. Например, обучение работе с новой ERP-системой или повышение квалификации инженера в конкретной технологии. Его цель — повысить эффективность в текущей роли.
• Многопрофильное обучение: Направлено на расширение кругозора и навыков сотрудников за рамки их основной специализации. Это повышает мобильность сотрудников внутри организации, позволяет им выполнять смежные функции, облегчает ротацию кадров и адаптацию к изменениям. Например, обучение менеджера по продажам основам маркетинга.
• Обучение, ориентированное на личность: Фокусируется на развитии индивидуальных качеств, лидерских компетенций, эмоционального интеллекта, творческого мышления. Это обучение способствует личностному росту и развитию индивидуальных качеств, что в конечном итоге позитивно сказывается на общей эффективности и адаптивности сотрудника, а также на его карьерных перспективах.

Таким образом, теоретические концепции обучения персонала предоставляют HR-специалистам мощный инструментарий для проектирования и реализации эффективных образовательных программ, позволяя целенаправленно воздействовать на формирование необходимых компетенций и поддерживать высокий уровень профессионализма в организации.

Теоретические основы и подходы к развитию персонала

Если обучение — это целенаправленное приобретение конкретных знаний и навыков для решения текущих задач, то развитие персонала представляет собой куда более масштабную и стратегически ориентированную систему. Это инвестиция в будущее, направленная не только на повышение текущей эффективности, но и на раскрытие потенциала сотрудников, их адаптацию к будущим вызовам и формирование устойчивого кадрового резерва.

Определение и стратегическая роль развития персонала

Развитие персонала – это целая система, нацеленная на совершенствование сотрудников. Она объединяет различные подсистемы и активности, такие как обучение в процессе адаптации, повышение квалификации, подготовка кадрового резерва, ротация кадров, коучинг и делегирование полномочий. В отличие от обучения, которое часто носит реактивный характер (ответ на текущую потребность), развитие является стратегической составляющей эволюции организации.

Стратегическая роль развития персонала заключается в:

1. Долгосрочном планировании: Развитие ориентировано на будущее, на подготовку сотрудников к новым ролям, вызовам и стратегическим задачам организации.
2. Комплексном подходе: Оно включает в себя не только формальное обучение, но и развитие личностных качеств, компетенций, лидерских способностей и внутренней мотивации сотрудников.
3. Формировании кадрового резерва: Системное развитие позволяет выявлять и готовить будущих лидеров и ключевых специалистов, обеспечивая преемственность и устойчивость бизнеса.
4. Повышении организационной гибкости: Развитые сотрудники легче адаптируются к изменениям, быстрее осваивают новые технологии и методы работы.
5. Создании конкурентного преимущества: Организации, инвестирующие в развитие своего персонала, привлекают и удерживают таланты, создавая высокоэффективную команду.

По сути, развитие персонала – это непрерывный процесс, который стремится создать среду, где каждый сотрудник может расти и совершенствоваться, принося максимальную пользу как себе, так и организации в целом. В чем же заключается истинная ценность такого подхода для компании? Это не только повышение лояльности, но и формирование устойчивой внутренней экспертизы, которая становится фундаментом для инноваций.

Модель компетенций как инструмент развития

Центральное место в современном подходе к развитию персонала занимает модель компетенций. Это не просто список требований к сотруднику, а динамичный инструмент, позволяющий системно управлять человеческими ресурсами.

Компетенции — это набор ключевых характеристик, включающих знания, навыки и способности, необходимые для успешного выполнения работы на определенной должности. Они делятся на:

• Технические компетенции (Hard Skills): Измеримые, специфические навыки, напрямую связанные с выполнением конкретных рабочих задач (например, знание языков программирования, умение работать с определенным оборудованием, владение иностранным языком).
• Транспрофессиональные компетенции (Soft Skills): Личностные качества, поведенческие модели и межличностные навыки, которые применимы в различных рабочих контекстах и критически важны для эффективного взаимодействия и адаптации (например, коммуникабельность, командная работа, лидерство, критическое мышление, стрессоустойчивость).

Вид компетенций	Описание	Примеры	Роль в развитии
Технические (Hard Skills)	Конкретные, измеримые навыки для выполнения задач	Владение Python, работа с Excel, знание бухгалтерского учета	Целенаправленное обучение для выполнения текущих функций
Транспрофессиональные (Soft Skills)	Личностные и межличностные качества, поведенческие модели	Лидерство, коммуникация, адаптивность, решение проблем	Долгосрочное развитие, карьерный рост, адаптация к изменениям

Применение модели компетенций:

• Оценка персонала: Компетенции служат критерием для оценки текущей производительности и потенциала сотрудников.
• Развитие персонала: Модель позволяет выявлять пробелы в компетенциях и целенаправленно разрабатывать индивидуальные планы развития.
• Подбор персонала: Используется для формирования профиля идеального кандидата и оценки соискателей.
• Построение карьерных маршрутов: Помогает сотрудникам и HR-специалистам планировать траектории роста, определяя, какие компетенции необходимо развить для перехода на следующую ступень.
• Управление талантами: Модель компетенций является фундаментом для выявления и развития высокопотенциальных сотрудников.

Модель компетенций, таким образом, является мощным инструментом для комплексного управления человеческими ресурсами, охватывая подбор, обучение, развитие и оценку производительности сотрудников.

Теории мотивации в контексте развития персонала

Ни одна, даже самая продуманная, система развития не будет эффективной без глубокого понимания того, что движет человеком, что побуждает его к росту и совершенствованию. Именно поэтому теории мотивации играют ключевую роль в развитии персонала, объясняя факторы, побуждающие сотрудников к эффективной работе и стремлению к саморазвитию.

1. Иерархия потребностей Маслоу: Абрахам Маслоу в своей теории (1943) предложил, что человеческие потребности расположены в иерархическом порядке. Удовле��ворение потребностей низших уровней является необходимым условием для возникновения и актуализации потребностей высших уровней:
   • Физиологические потребности: Базовые потребности (еда, вода, сон).
   • Потребности в безопасности: Защищенность, стабильность, отсутствие угроз.
   • Социальные потребности (принадлежность): Чувство принадлежности к группе, любовь, дружба.
   • Потребности в уважении (признание): Самоуважение, признание со стороны других, статус.
   • Потребности в самоактуализации: Реализация своего потенциала, личностный рост, творчество.

   В контексте развития, удовлетворение высших потребностей (признание, самоактуализация) становится мощным стимулом для обучения и карьерного роста.

2. Двухфакторная теория Герцберга: Фредерик Герцберг (1959) разделил факторы, влияющие на удовлетворенность и мотивацию, на две группы:
   • Гигиенические факторы: Предотвращают недовольство, но сами по себе не мотивируют. К ним относятся условия труда, зарплата, политика компании, межличностные отношения. Их отсутствие вызывает неудовлетворенность, но наличие лишь поддерживает нейтральное состояние.
   • Мотиваторы: Стимулируют к эффективной работе и росту. Это признание, достижения, возможности профессионального роста, интересное содержание работы, ответственность. Именно на них должно быть сосредоточено развитие персонала.

   Для HR-специалиста это означает, что создание комфортных условий труда (гигиенические факторы) является лишь базой; истинное развитие и мотивация достигаются через предоставление возможностей для роста, признания и интересной работы.

3. Теория ERG Альдерфера: Клейтон Альдерфер (1969) модифицировал иерархию Маслоу, выделив три группы потребностей, которые могут действовать одновременно, и переход между которыми может быть гибким:
   • Потребности существования (Existence): Эквивалент физиологических потребностей и потребностей в безопасности.
   • Потребности родства (Relatedness): Соответствуют социальным потребностям Маслоу.
   • Потребности роста (Growth): Включают потребности в уважении и самоактуализации.

   Эта теория подчеркивает, что неудовлетворение потребностей высшего уровня может привести к усилению потребностей низшего уровня (фрустрация-регрессия), что важно учитывать при разработке программ развития.

4. Теория МакКлелланда: Дэвид МакКлелланд (1961) акцентировал внимание на трех основных потребностях, которые формируются в процессе жизни и определяют мотивацию:
   • Потребность в достижениях (Achievement): Стремление к успеху, преодолению трудностей, достижению высоких стандартов. Такие люди ищут задачи средней сложности, где успех зависит от их усилий.
   • Потребность в принадлежности (Affiliation): Стремление к дружеским отношениям, сотрудничеству, социальной поддержке.
   • Потребность во власти (Power): Желание влиять на других, контролировать ситуацию, быть лидером.

   Понимание доминирующих потребностей сотрудника позволяет HR-менеджеру адаптировать программы развития, предлагая ему задачи и возможности, которые будут максимально мотивировать его к росту.

Современные подходы к развитию персонала предполагают, что оно включает сложную и интересную работу, коучинг, оценку и наставничество, интегрированные в организационные процессы. Только комплексный учет мотивационных факторов позволяет создать эффективную систему, которая не просто обучает, но и вдохновляет сотрудников на непрерывное совершенствование.

Деконструкция различий и синергия: обучение и развитие персонала

Несмотря на тесную взаимосвязь, термины «обучение» и «развитие» персонала не являются синонимами. Их разграничение критически важно для эффективного стратегического HR-менеджмента. Обучение часто воспринимается как часть более широкого процесса развития, но цели, горизонты и методы этих двух направлений существенно отличаются.

Принципиальные отличия: фокус, горизонт и масштаб

Чтобы понять сущностную разницу, представим эти два понятия как два разных оптических прибора: обучение — это микроскоп, позволяющий детально рассмотреть конкретную задачу, а развитие — телескоп, направленный на горизонты будущего.

1. Фокус и цели:
   • Обучение: Как правило, ориентировано на решение текущих бизнес-задач, необходимых в данный момент. Его цель — заполнить конкретный пробел в знаниях или навыках, чтобы сотрудник мог эффективно выполнять существующие или непосредственно предстоящие задачи. Пример: тренинг по новому ПО, обучение протоколам безопасности, курсы повышения квалификации для конкретной должности. Фокус на «здесь и сейчас».
   • Развитие: Представляет собой стратегический взгляд в будущее организации и сотрудника. Его цель — подготовить сотрудника к будущим ролям, повысить его потенциал, расширить кругозор и сформировать компетенции, которые могут понадобиться в долгосрочной перспективе, даже если конкретная будущая роль еще не определена. Пример: программа лидерства, ротация на разные должности, коучинг для развития стратегического мышления. Фокус на «завтра и послезавтра».
2. Временной горизонт:
   • Обучение: Чаще всего имеет краткосрочный или среднесрочный характер. Результаты обучения ожидаются в обозримом будущем (несколько недель, месяцев).
   • Развитие: Ориентировано на долгосрочную перспективу. Результаты могут проявиться через несколько лет, и их оценка требует более длительного наблюдения.
3. Масштаб и широта охвата:
   • Обучение: Часто сфокусировано на конкретных функциональных или технических навыках. Это может быть узкоспециализированный курс для одной группы сотрудников.
   • Развитие: Является более широким понятием, чем обучение. Оно включает в себя не только образовательные программы, но и оценку их результатов, а также планирование карьерного роста, развитие личностных качеств, мотивацию, построение индивидуальных траекторий. Развитие охватывает всю личность сотрудника, его потенциал.

Критерий	Обучение персонала	Развитие персонала
Основная цель	Решение текущих бизнес-задач, закрытие пробелов в навыках	Подготовка к будущим ролям, раскрытие потенциала, стратегический рост
Временной горизонт	Краткосрочный, среднесрочный	Долгосрочный
Фокус	Конкретные знания и навыки для текущей работы	Комплексное совершенствование личности, компетенций, лидерских качеств
Масштаб	Узконаправленный, функциональный	Широкий, системный, охватывающий всю карьерную траекторию
Ожидаемые результаты	Непосредственное улучшение производительности в текущей роли	Повышение адаптивности, формирование кадрового резерва, карьерный рост

В этом контексте развитие персонала является более широким понятием, чем обучение, и включает в себя не только образовательные программы, но и оценку их результатов, а также планирование карьерного роста.

Эволюция подходов: от традиционного к современному

История управления персоналом демонстрирует значительную эволюцию в понимании обучения и развития.

• Традиционный подход к обучению: Характеризуется как целенаправленный и систематический процесс овладения знаниями и навыками под руководством наставника для выполнения конкретных задач. В центре внимания — передача информации и формирование строго определенных навыков, часто в рамках аудиторных занятий или инструктажей. Это был подход «сверху вниз», ориентированный на потребности организации и стандартизацию. Например, обучение на конвейере или в цехе, где сотрудник просто учится выполнять определенные операции.
• Современный подход к обучению: Смещает акцент на самостоятельную деятельность индивида, гибкость программ и процесс познания, а не только на удовлетворение потребностей организации. Он признает, что обучение не ограничивается аудиторией, а происходит постоянно — на рабочем месте, через взаимодействие с коллегами, онлайн-ресурсы, самообучение. Это подход, ориентированный на обучающегося, его индивидуальные темпы и стили восприятия информации. Он интегрирует элементы из цикла Колба и модели 70:20:10, делая упор на опыт и неформальное взаимодействие.

Этот сдвиг означает, что современная организация не просто «обучает», но и создает среду для постоянного «самообучения» и «саморазвития» сотрудников.

Взаимосвязь и синергетический эффект

Несмотря на различия, обучение и развитие не могут существовать друг без друга. Они тесно взаимосвязаны и создают синергетический эффект, когда сумма их совместного действия превышает сумму отдельных частей.

1. Обучение как часть развития: Обучение является ключевым инструментом в рамках общей стратегии развития. Чтобы подготовить сотрудника к новой роли (развитие), ему необходимо пройти специализированные курсы или тренинги (обучение). Без целенаправленного обучения невозможно формирование новых компетенций, необходимых для роста.
2. Развитие как мотиватор обучения: Понимание перспектив карьерного роста и развития (элемент развития) значительно повышает мотивацию сотрудника к участию в обучающих программах. Если сотрудник видит, что обучение ведет к новым возможностям, он будет более активно и осознанно подходить к процессу.
3. Роль модели компетенций: Модель компетенций служит идеальным инструментом для комплексного управления человеческими ресурсами, охватывая подбор, обучение, развитие и оценку производительности сотрудников. Она выступает в качестве моста между обучением и развитием:
   • Для обучения: Модель компетенций определяет, какие конкретные знания и навыки (Hard Skills) необходимо приобрести для выполнения текущих задач или достижения определенного уровня.
   • Для развития: Модель компетенций помогает выявить, какие личностные качества и межличностные навыки (Soft Skills) необходимо развивать для продвижения по карьерной лестнице, принятия на себя новых обязанностей или формирования лидерских качеств.
4. Эффективность формирования компетенций: Эффективность формирования компетенций в процессе развития персонала значительно повышается при использовании инструментов мотивации. Когда сотрудники видят связь между своим обучением, развитием своих компетенций и возможностями роста (согласно теориям мотивации Маслоу, Герцберга, Альдерфера, МакКлелланда), их вовлеченность и результативность многократно возрастают.

Таким образом, обучение и развитие взаимосвязаны и создают синергетический эффект, объединяя организационные и индивидуальные цели. Организация, которая системно подходит к обоим процессам, получает не просто квалифицированных исполнителей, но и адаптивную, мотивированную команду, способную к инновациям и устойчивому росту.

Практические инструменты и стратегии для обучения и развития персонала

От теоретических основ перейдем к практике, рассмотрев конкретные инструменты и программы, которые используются в современном HR-менеджменте для реализации задач обучения и развития персонала. Сегодня арсенал HR-специалиста богат и разнообразен, охватывая как традиционные, так и инновационные подходы.

Инструменты формального и неформального обучения

Эффективное обучение в организации достигается за счет сочетания различных методов, которые можно условно разделить на формальные и неформальные, а также с учетом принципов модели 70:20:10.

Формальное обучение (10% по модели 70:20:10):

Это структурированные, целенаправленные программы, которые обычно проводятся вне рабочего места или в специально отведенное время.

• Курсы, тренинги, семинары: Традиционные формы обучения, проводимые внутренними или внешними экспертами. Они могут быть направлены на развитие как Hard Skills (например, работа с новым ПО), так и Soft Skills (тренинги по коммуникации, управлению временем).
• Лекции: Передача теоретических знаний большим группам слушателей.
• Книги и учебники: Самостоятельное изучение материалов, предоставленных организацией.
• Дистанционные программы и онлайн-курсы: Гибкие формы обучения, позволяющие сотрудникам учиться в удобном темпе и из любого места. Сюда же относятся корпоративные порталы с обучающим контентом.
• Тренажеры и симуляторы: Инструменты для отработки практических навыков в безопасной, контролируемой среде (например, авиационные симуляторы, тренажеры для операторов сложного оборудования).

Практический опыт (70% по модели 70:20:10):

Наиболее значимый компонент в развитии, интегрированный непосредственно в рабочий процесс.

• Решение реальных рабочих задач: Постоянное выполнение своих обязанностей, особенно тех, что требуют применения новых знаний или навыков, является мощнейшим инструментом обучения.
• Работа с кейсами: Анализ и решение реальных или смоделированных бизнес-ситуаций, развивающее аналитическое и критическое мышление.
• Участие в проектах: Включение сотрудника в кросс-функциональные или новые проекты, где ему приходится осваивать новые области, работать в команде и принимать ответственность.
• Ротация кадров: Перемещение сотрудника на другую должность или в другой отдел на определенный срок. Это позволяет получить новый опыт, расширить кругозор и развить многопрофильные компетенции.
• Делегирование полномочий: Передача сотруднику части ответственности и прав руководителя, что развивает инициативность, управленческие навыки и принятие решений.

Социальное обучение (20% по модели 70:20:10):

Обучение через взаимодействие и обмен опытом.

• Коучинг: Индивидуальная работа с коучем, который помогает сотруднику раскрыть свой потенциал, сформулировать цели и найти пути их достижения.
• Менторство: Передача опыта и знаний от более опытного сотрудника (ментора) менее опытному (менти). Ментор выступает в роли проводника, советчика и вдохновителя.
• Обмен опытом с коллегами: Неформальное обучение через общение, совместную работу, дискуссии и перекрестное обучение.
• Коллективные занятия и рабочие группы: Создание условий для совместного изучения, мозговых штурмов и решения проблем.

Системы и программы развития персонала

Помимо отдельных инструментов, организации создают комплексные системы и программы развития, которые объединяют различные подходы.

• Индивидуальные планы развития (ИПР): Персонализированные дорожные карты, которые определяют цели развития сотрудника, необходимые для этого компетенции, а также конкретные мероприятия (обучение, проекты, менторство) и сроки их реализации. ИПР формируются на основе оценки компетенций и карьерных амбиций сотрудника.
• Матрица компетенций: Инструмент, который визуализирует требуемые и текущие компетенции для каждой должности или сотрудника, позволяя выявлять пробелы и планировать развитие.
• Адаптационные программы (первоначальная и текущая): Системы поддержки новых сотрудников (первоначальная адаптация) и сотрудников, переходящих на новую должность (текущая адаптация), включающие обучение, наставничество, ознакомление с корпоративной культурой.
• Корпоративные базы знаний: Централизованные хранилища информации, документов, кейсов, обучающих материалов, доступных всем сотрудникам. Способствуют самообучению и обмену знаниями.
• Клубы по интересам и личное общение: Неформальные сообщества, которые способствуют формированию культуры обучения, обмену идеями и развитию Soft Skills.

Государственные инициативы и региональные центры в РФ

В условиях дефицита кадров, о котором мы подробно поговорим ниже, государство также активно включается в процесс развития персонала. В России наблюдаются следующие инициативы:

• Государственное субсидирование независимой оценки квалификаций: Цель — стандартизация профессиональных навыков и поддержка их подтверждения, что стимулирует сотрудников к обучению и повышению квалификации.
• Образовательные ваучеры: Механизмы, позволяющие сотрудникам или гражданам самостоятельно выбирать и оплачивать образовательные программы с частичной или полной компенсацией от государства. Это повышает гибкость и персонализацию обучения.
• Создание региональных и отраслевых центров аналитики потребностей рынка труда: Эти центры призваны отслеживать изменения на рынке труда, прогнозировать спрос на компетенции и адаптировать образовательные программы в регионах и отраслях, чтобы сократить кадровый дефицит. Например, такие инициативы могут быть реализованы на базе ведущих вузов или региональных министерств труда.

Эти практические инструменты и стратегии, как на уровне компаний, так и на государственном уровне, формируют комплексную систему, направленную на повышение квалификации и развитие потенциала человеческого капитала, что является критически важным для устойчивого развития экономики.

Значение непрерывного обучения и развития в условиях турбулентности рынка труда

Современный мир, часто описываемый аббревиатурой VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), требует от организаций и их сотрудников беспрецедентной адаптивности. В такой среде непрерывное обучение и развитие персонала перестают быть просто опцией и становятся императивом выживания и процветания.

Адаптация к изменениям и поддержание конкурентоспособности

Скорость изменений во внешней среде — технологических, экономических, социальных — беспрецедентна. Цифровизация, автоматизация, развитие искусственного интеллекта кардинально меняют требования к компетенциям. В этом контексте:

• Непрерывное обучение и развитие персонала критически важны для адаптации организации к быстрым изменениям внешней среды и поддержания ее конкурентоспособности. Организации, инвестирующие в постоянное обновление знаний и навыков своих сотрудников, быстрее реагируют на новые вызовы, внедряют инновации, оптимизируют процессы и эффективно обслуживают клиентов.
• Постоянное совершенствование навыков сотрудников позволяет им сохранять востребованность на рынке труда, а организации — эффективно использовать стратегические аспекты управления персоналом. Рабочая сила с актуальными компетенциями является самым ценным активом. Сотрудники, которые постоянно учатся и развиваются, не только повышают свою личную ценность, но и вносят больший вклад в стратегические цели компании, будь то выход на новые рынки, разработка прорывных продуктов или улучшение клиентского опыта.

Если компания не инвестирует в развитие, ее сотрудники рискуют оказаться на периферии рынка труда, а сама организация — потерять позиции из-за неспособности конкурировать с более «умными» и адаптивными игроками. Но что это означает для долгосрочной устойчивости и инновационного потенциала бизнеса?

Дефицит кадров и новые требования к компетенциям на российском рынке труда (2025-2030)

Российский рынок труда в настоящее время находится в состоянии глубокой трансформации, характеризующейся острой нехваткой квалифицированных кадров, что делает стратегические инвестиции в обучение и развитие особенно актуальными.

Актуальная статистика дефицита кадров в России (2025-2030):

• Масштаб дефицита: По оценкам Министерства труда и социальной защиты РФ, дефицит кадров в России к 2030 году может составить 3,1 миллиона человек. Эксперты Института экономики РАН оценивали дефицит на конец 2023 года примерно в 5 миллионов работников. Другие аналитики прогнозируют рост до 2-4 миллионов человек к тому же сроку.
• Текущая ситуация: К концу 2024 года 69% российских предприятий испытывали кадровый голод, при рекордно низком уровне безработицы в 2,3% в феврале 2025 года и 2,1% в августе 2025 года. Эти цифры указывают на структурный дефицит, когда есть рабочие места, но нет подходящих специалистов.
• Наиболее острые отрасли: Наиболее острый дефицит кадров наблюдается в следующих сферах, где нехватка достигает до 17,3% от среднесписочной численности:
  • IT-отрасль: Катастрофическая нехватка программистов и специалистов по кибербезопасности.
  • Здравоохранение.
  • Агропромышленность.
  • Производство и обрабатывающая промышленность: Потребность в новых инженерах на ближайшие 5 лет оценивается более чем в 1,5 миллиона человек. Проблема усугубляется выходом на пенсию старшего поколения квалифицированных рабочих.
  • Транспорт и логистика (включая складскую).
  • Торговля.
  • Строительство.
  • Образование.

Показатель	Значение (2023-2030 гг.)	Источник/Комментарий
Прогнозируемый дефицит кадров к 2030 году	3,1 — 5 млн человек	Минтруд РФ, Институт экономики РАН, другие эксперты
Доля предприятий, испытывающих кадровый голод (конец 2024 г.)	69%	Аналитические отчеты
Уровень безработицы (февраль 2025 г. / август 2025 г.)	2,3% / 2,1%	Официальные статистические данные
Прогнозируемая потребность в инженерах (на ближайшие 5 лет)	Более 1,5 млн человек	Отраслевые оценки, обрабатывающая промышленность
Дефицит в отдельных отраслях	До 17,3% от среднесписочной численности	IT, здравоохранение, производство, логистика, агропромышленность, торговля, строительство, образование

Растущие требования к компетенциям на российском рынке труда:

На фоне дефицита меняются и требования к самим специалистам:

• Цифровизация и работа с ИИ: Растет спрос на специалистов, готовых к работе с цифровыми технологиями и искусственным интеллектом, особенно в таких областях, как анализ данных, разработка ПО, цифровой маркетинг и робототехника.
• «Гибридные компетенции»: В инженерных профессиях, помимо глубоких технических навыков, все чаще ценятся «гибридные компетенции», такие как умение работать с документацией, настраивать оборудование, а также мягкие навыки — работа в команде, коммуникабельность.
• Мягкие навыки (Soft Skills): В IT-отрасли, наряду с традиционными техническими умениями, растет спрос на внимательность (увеличение упоминаний в вакансиях на 25% за год к 2025 году), а также ожидается высокая точность, дисциплина и способность к четким коммуникациям. Эти навыки становятся критически важными для эффективного взаимодействия в командах и с заказчиками.

Роль системы образования: В этих условиях система образования должна оперативно адаптироваться к изменениям рынка, предоставляя студентам ранний доступ к производственным кейсам и практическому опыту. Это требует более тесного сотрудничества вузов и колледжей с бизнесом для формирования учебных программ, отвечающих актуальным потребностям работодателей.

Таким образом, непрерывное обучение и развитие являются не просто желательными, а жизненно необходимыми для преодоления кадрового дефицита, адаптации к технологическим изменениям и поддержания конкурентоспособности организаций и экономики России в целом.

Оценка эффективности программ обучения и развития персонала

Инвестиции в обучение и развитие персонала – это значительные затраты для любой организации. Чтобы эти инвестиции были оправданы и приносили реальную отдачу, крайне важно иметь четкие механизмы оценки их эффективности. Без такой оценки программы могут стать бесполезной тратой ресурсов, а HR-стратегии будут строиться на догадках, а не на данных.

Показатели результативности обучения и развития

Оценка результативности программ обучения и развития – это многогранный процесс, который требует анализа различных аспектов. Необходимо измерять не только сам факт прохождения обучения, но и его влияние на поведение сотрудника и, в конечном итоге, на бизнес-результаты. Ключевые показатели результативности включают:

• Знания: Уровень усвоения новой информации, понимание принципов и концепций. Оценивается через тесты, экзамены, опросники.
• Навыки: Способность применять полученные знания на практике для выполнения конкретных задач. Оценивается через практические задания, симуляции, наблюдение на рабочем месте.
• Опыт: Объем и качество накопленного практического опыта, способность действовать в разнообразных ситуациях. Часто измеряется через анализ выполненных проектов, кейсов, длительность работы в определенной роли.
• Компетенции: Соответствие сотрудника требуемым компетенциям (как Hard, так и Soft Skills) для его должности или будущей роли. Оценивается с использованием моделей компетенций.
• Круг выполняемых обязанностей: Расширение функционала сотрудника, способность брать на себя новые задачи и ответственность после обучения/развития.
• Успешно решенные задачи: Количество и сложность задач, которые сотрудник смог успешно решить благодаря новым знаниям и навыкам.
• Карьерные перемещения: Продвижение по карьерной лестнице, горизонтальные перемещения, ротация на более ответственные должности. Это прямой индикатор успешного развития.
• Производительность: Повышение эффективности работы, улучшение количественных и качественных показателей труда (например, рост продаж, снижение брака, ускорение процессов).
• Новаторская активность: Способность сотрудника предлагать новые идеи, оптимизировать процессы, внедрять инновации. Это показатель развитого креативного мышления и проактивности.

Важно отметить, что эти показатели не должны оцениваться изолированно, а в комплексе, чтобы получить целостную картину влияния программ на сотрудника и организацию.

Методики оценки и их применение

Для сбора данных по вышеуказанным показателям используются различные методики оценки, которые позволяют получить как объективную, так и субъективную информацию.

1. Тестирование:
   • Применение: Оценка уровня знаний и иногда навыков до и после обучения.
   • Формат: Стандартизированные тесты, викторины, практические задания.
2. Анкетирование:
   • Применение: Сбор субъективной обратной связи от сотрудников о полезности обучения, удовлетворенности программой, восприятии изменений в собственных знаниях и навыках.
   • Формат: Опросники, анкеты с закрытыми и открытыми вопросами.
3. Метод «360 градусов»:
   • Применение: Комплексная оценка компетенций сотрудника со всех сторон: от руководителя, коллег, подчиненных, клиентов, а также самооценка. Особенно эффективен для оценки Soft Skills.
   • Формат: Специализированные опросники, агрегирующие мнения разных сторон.
4. Тренажеры-симуляторы и деловые игры:
   • Применение: Оценка практических навыков и поведенческих реакций в условиях, максимально приближенных к реальным. Позволяют оценить способность принимать решения, работать в команде, управлять стрессом.
   • Формат: Интерактивные сценарии, ролевые игры, компьютерные симуляции.
5. Оценка производительности (Performance Review):
   • Применение: Регулярная оценка выполнения сотрудником своих рабочих задач, достижения поставленных целей.
   • Использование модели компетенций: Модель компетенций может быть интегрирована в систему оценки производительности, позволяя оценивать не только результаты, но и то, как они были достигнуты (через демонстрацию определенных компетенций).
6. Опросы на основе двухфакторной модели Герцберга:
   • Применение: Для оценки уровня мотивации персонала. Позволяют выявить, какие факторы (гигиенические или мотиваторы) влияют на удовлетворенность и вовлеченность сотрудников.
   • Формат: Опросники, где сотрудники оценивают важность различных аспектов работы и степень их удовлетворенности.
   • Пример: Опросы могут содержать вопросы о возможностях карьерного роста, признании достижений, интересности работы (мотиваторы) и о зарплате, условиях труда, отношениях с начальством (гигиенические факторы). Анализ ответов поможет понять, что именно стимулирует или демотивирует персонал.

Применение этих методик помогает HR-специалистам не только оценить текущую эффективность программ, но и корректировать HR-стратегии и инвестиции в человеческий капитал. Например, если результаты показывают низкий прирост Soft Skills после тренинга, возможно, стоит пересмотреть формат обучения или усилить элемент коучинга. Если опросы мотивации выявляют недостаток возможностей для роста, это сигнал для разработки более структурированных программ развития и карьерного планирования. Таким образом, оценка становится неотъемлемой частью цикла непрерывного совершенствования управления человеческими ресурсами.

Заключение

В условиях стремительных изменений и нарастающего дефицита квалифицированных кадров, особенно ярко проявляющегося на российском рынке труда к 2025-2030 годам, эффективное управление человеческим капиталом становится критическим фактором конкурентоспособности и устойчивости организаций. Наше исследование позволило провести глубокую деконструкцию понятий «обучение» и «развитие» персонала, выявив их принципиальные различия и неразрывную стратегическую взаимосвязь.

Мы убедились, что обучение представляет собой целенаправленный, краткосрочный процесс передачи конкретных знаний и навыков для решения текущих операционных задач, опираясь на такие модели, как цикл Колба, фокусирующийся на осмысленном опыте, и модель 70:20:10, подчеркивающая значение практической деятельности. В то же время, развитие персонала является гораздо более широкой, долгосрочной и стратегической системой, направленной на совершенствование личности сотрудника, раскрытие его потенциала, формирование кадрового резерва и адаптацию к будущим вызовам. Модель компетенций и различные теории мотивации (Маслоу, Герцберг, Альдерфера, МакКлелланда) играют здесь ключевую роль, обеспечивая комплексный подход к росту и вовлеченности сотрудников.

Принципиальные отличия между обучением и развитием заключаются в их фокусе (текущие задачи против стратегического будущего), временном горизонте (краткосрочный против долгосрочного) и масштабе (узкоспециализированный против системного и личностно-ориентированного). Однако именно их синергетический эффект позволяет организациям достигать максимальных результатов: обучение выступает как важнейший инструмент в рамках общей стратегии развития, а развитие, в свою очередь, является мощным мотиватором для участия в обучающих программах. Модель компетенций служит объединяющим мостом, позволяя целенаправленно формировать как технические, так и транспрофессиональные навыки, необходимые для карьерного роста и повышения организационной эффективности.

Практические инструменты, начиная от формальных курсов и заканчивая коучингом, менторством и индивидуальными планами развития, формируют богатый арсенал HR-специалиста. Особое значение приобретают государственные инициативы в России, направленные на субсидирование оценки квалификаций и создание региональных центров аналитики рынка труда, что подчеркивает осознание стратегической важности инвестиций в человеческий капитал на национальном уровне.

В условиях, когда российский рынок труда сталкивается с дефицитом до 5 миллионов квалифицированных кадров к 2030 году и постоянно меняющимися требованиями к компетенциям (цифровизация, ИИ, гибридные навыки, Soft Skills), непрерывное обучение и развитие становятся не просто желательными, а жизненно необходимыми для адаптации и поддержания конкурентоспособности. Эффективная оценка результативности этих программ, с использованием таких методик как тестирование, метод «360 градусов» и анализ мотивационных факторов, позволяет корректировать HR-стратегии и оптимизировать инвестиции, обеспечивая их максимальную отдачу.

Дальнейшие исследования могли бы сосредоточиться на разработке более точных метрик для измерения синергетического эффекта обучения и развития, а также на анализе долгосрочных социально-экономических последствий дефицита кадров в России и роли государственных программ в его преодолении.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. М.: АСТ, 2006. 160 с.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1, 2, 3 и 4. М.: Эксмо, 2013. 512 с.
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации. М.: Эксмо, 2013. 256 с.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2012. 848 с.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2010. 224 с.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2010. 688 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2010. 1104 с.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2012. 448 с.
9. Папонова Н.Е. Обучение персонала компании. М.: Финпресс, 2011. 176 с.
10. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2008. 368 с.
11. Герш М.В. Развитие персонала // Отдел кадров коммерческой организации. 2014. № 1. С.54-58.
12. Модель обучения 70-20-10 — что это такое и как работает. URL: https://lectera.com/ru/glossary/model-obucheniya-70-20-10-chto-eto-takoe-i-kak-rabotaet (дата обращения: 30.10.2025).
13. Модель компетенций: что такое, как разработать и использовать. URL: https://platrum.ru/blog/model-kompetentsiy-chto-eto-takoe-kak-razrabotat-i-ispolzovat (дата обращения: 30.10.2025).
14. Цикл Колба: этапы модели обучения и принцип применения на практике. URL: https://my-team.ru/blog/cikl-kolba (дата обращения: 30.10.2025).
15. Развитие персонала // Cyberleninka.ru : сайт. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-personala (дата обращения: 30.10.2025).
16. Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций // HRLiga.com : сайт. URL: https://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=10549 (дата обращения: 30.10.2025).
17. Теории мотивации персонала: научитесь управлять эффективно. URL: https://up.business/blog/teorii-motivatsii-personala/ (дата обращения: 30.10.2025).
18. Как разработать модель компетенций. URL: https://mikepritula.com/blog/kak-razrabotat-model-kompetenciy/ (дата обращения: 30.10.2025).
19. Развитие профессиональных компетенций персонала. URL: https://equio.com/blog/razvitie-professionalnyh-kompetentsij-personala (дата обращения: 30.10.2025).
20. Понятие и содержание развития персонала организации // Cyberleninka.ru : сайт. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-soderzhanie-razvitiya-personala-organizatsii (дата обращения: 30.10.2025).
21. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ВАЖНЫЙ ЭЛЕМЕНТ СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ // Beneficium.su : сайт. URL: https://beneficium.su/index.php/beneficium/article/view/178 (дата обращения: 30.10.2025).
22. Теории мотивации персонала в менеджменте: классические, современные и их применение. URL: https://potok.io/blog/teorii-motivatsii-personala/ (дата обращения: 30.10.2025).
23. История формирования основных научных подходов к развитию персонала в организации // Cyberleninka.ru : сайт. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istoriya-formirovaniya-osnovnyh-nauchnyh-podhodov-k-razvitiyu-personala-v-organizatsii (дата обращения: 30.10.2025).
24. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИОННОЙ СИСТЕМОЙ // Elibrary.ru : сайт. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49467610 (дата обращения: 30.10.2025).
25. Теории мотивации и их значение для управления персоналом. URL: https://hurma.work/ru/blog/teorii-motivatsii-i-ih-znachenie-dlya-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 30.10.2025).
26. Процесс развития персонала: сущность и характеристика. URL: https://www.researchgate.net/publication/320875323_Process_razvitia_personala_susnost_i_harakteristika (дата обращения: 30.10.2025).
27. Концепция системы обучения персонала что это. URL: https://leader-team.ru/blog/kontseptsii-obucheniya-personala/ (дата обращения: 30.10.2025).
28. 1 Теория организации обучения персонала в современной организации // Studfile.net : сайт. URL: https://studfile.net/preview/1727763/page:2/ (дата обращения: 30.10.2025).
29. Развитие сотрудников в компании: цели и уровни. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/razvitie-sotrudnikov-v-kompanii/ (дата обращения: 30.10.2025).
30. Понятие «развитие персонала»: традиционный и современный подходы. URL: https://www.researchgate.net/publication/334588737_Ponatie_razvitie_personala_tradicionnyj_i_sovremennyj_podhody (дата обращения: 30.10.2025).
31. Подходы к развитию персонала организации // Moluch.ru : сайт. URL: https://moluch.ru/archive/491/107228/ (дата обращения: 30.10.2025).
32. Обучение персонала в организации: компетентностный подход. URL: http://elib.gsu.by/bitstream/123456789/22877/1/Kompetentnostnyy_podhod.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
33. СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ПРИНЦИПЫ // Cyberleninka.ru : сайт. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-obucheniya-personala-tseli-zadachi-printsipy (дата обращения: 30.10.2025).
34. Сущность развития персонала // Cyberleninka.ru : сайт. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-razvitiya-personala (дата обращения: 30.10.2025).
35. История формирования основных научных подходов к развитию персонала в организации // Vestnik.univer.by : сайт. URL: http://vestnik.univer.by/article/view/istoriya_formirovaniya_osnovnyh_nauchnyh_podhodov_k_razvitiyu_personala_v_organizatsii (дата обращения: 30.10.2025).
36. Кадры крупных и средних организаций науки: итоги 2024 года. URL: https://issek.hse.ru/news/1096744741.html (дата обращения: 30.10.2025).
37. Молодые ученые из Томской области проходят обучение по программе ВШГУ Президентской академии. URL: https://vshgu.ranepa.ru/pressroom/novosti/molodye-uchenye-iz-tomskoy-oblasti-prohodyat-obuchenie-po-programme-vshgu-prezidentskoy-akademii/ (дата обращения: 30.10.2025).
38. Новая кадровая эра: стратегии прорыва для современного рынка труда России. URL: https://roscongress.org/materials/novaya-kadrovaya-era-strategii-proryva-dlya-sovremennogo-rynka-truda-rossii/ (дата обращения: 30.10.2025).