Разработка и внедрение системы бюджетного управления на предприятии: стратегический подход и практические аспекты

В условиях современной экономики, характеризующейся высокой волатильностью и неопределенностью, эффективное управление ресурсами предприятия становится критически важным фактором его устойчивого развития и конкурентоспособности. В этом контексте бюджетное управление выступает не просто как инструмент учета и контроля, а как комплексная система, интегрирующая стратегическое планирование, оперативное управление и финансовый анализ. Актуальность данной работы обусловлена необходимостью глубокого осмысления теоретических основ и практических аспектов разработки и внедрения бюджетного управления, что позволяет предприятиям не только достигать поставленных финансовых целей, но и адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям.

Целью настоящей работы является всестороннее исследование процесса разработки и внедрения системы бюджетного управления на предприятии, охватывающее его теоретические основы, методологические подходы, практические аспекты и современные тенденции. В рамках достижения этой цели будут решены следующие задачи: раскрытие сущности и стратегической роли бюджетного управления, описание основных принципов и этапов его разработки, анализ проектирования финансовой и бюджетной структур, детализация ключевых регламентов и процедур, рассмотрение подходов к практической реализации и автоматизации, а также выявление факторов успешности, вызовов и современных тенденций. Структура работы последовательно раскрывает эти аспекты, представляя целостную картину бюджетного управления как неотъемлемого элемента современного менеджмента.

Сущность и стратегическая роль бюджетного управления на предприятии

Понятие бюджета, бюджетирования и бюджетного управления

Начать погружение в мир финансового планирования стоит с фундаментальных понятий, которые образуют основу любой эффективной системы управления. В центре внимания — бюджет предприятия, представляющий собой не просто набор цифр, а тщательно выверенный план финансовой деятельности. Это календарный список ожидаемых доходов и расходов, выраженный как в стоимостных, так и в количественных величинах. Бюджет является отправной точкой для принятия решений, планирования будущих операций и последующего контроля за их исполнением, позволяя руководству компании видеть финансовую перспективу и действовать осознанно.

Из этого определения вытекает понятие бюджетирования — динамичного процесса, который охватывает составление, исполнение и контроль за исполнением бюджета. Это не статичный документ, а непрерывная технология финансового планирования, контроля и анализа, лежащая в основе управленческого учета. Бюджетирование позволяет эффективно распределять ресурсы, предотвращать нерациональные траты и оптимизировать потоки средств, обеспечивая таким образом не только прозрачность, но и управляемость финансовой деятельности. И что из этого следует? Прозрачность и управляемость в свою очередь гарантируют, что компания всегда будет иметь ясное представление о своём финансовом состоянии, что критически важно для принятия своевременных стратегических решений.

Наконец, бюджетное управление представляет собой комплексный, многоуровневый инструмент, который равнозначно задействован как в операционных процессах, так и в стратегическом развитии бизнеса. Это не простое суммирование бюджетов, а создание полноценной технологии, которая позволяет менеджменту и руководителям всех уровней реализовать взаимосвязанные процессы планирования, контроля и анализа посредством иерархической системы бюджетов. По сути, бюджетное управление — это система координат для всего бизнеса, база исходных данных для финансового анализа и менеджмента, а также инструмент для постоянного мониторинга финансовой эффективности.

Стратегическая миссия и универсальные цели бюджетного управления

Миссия бюджетного управления выходит далеко за рамки простого учета финансовых потоков. Её глубинная сущность заключается в создании на предприятии технологической платформы, которая дает возможность менеджменту и руководителям фирмы системно реализовать взаимосвязанные процессы планирования, контроля и анализа бизнеса. Эта платформа строится на базе иерархии бюджетов, которые становятся не просто финансовыми документами, а живыми инструментами управления.

Главная цель, которую преследует формирование бюджета и управление им, — это повышение эффективности работы бизнеса и достижение оптимальных для конкретного периода финансовых показателей. Бюджетное управление становится ключевым драйвером для концентрации финансирования на приоритетных направлениях, обеспечения достижения поставленных целей и получения запланированных результатов.

Рассмотрим универсальные цели бюджетирования, которые подчеркивают его стратегическое значение:

• Создание системы координат для бизнеса. Бюджеты задают четкие ориентиры и границы для всех подразделений и сотрудников, позволяя им понимать, к каким финансовым результатам стремится компания и каким образом их деятельность влияет на общий итог.
• Формирование базы исходных данных для финансового анализа и менеджмента. Детальные финансовые планы и последующий учет их исполнения предоставляют богатый массив данных, необходимый для глубокого анализа, выявления тенденций и принятия обоснованных управленческих решений.
• Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности. Бюджетирование позволяет отслеживать ключевые показатели в динамике, оперативно реагировать на отклонения и корректировать курс при необходимости.
• Контроль за изменением финансовой ситуации. Благодаря бюджетированию компания получает возможность предвидеть потенциальные финансовые риски и возможности, а также принимать упреждающие меры.
• Повышение финансовой грамотности всех уровней управления. Вовлечение менеджеров в процесс бюджетирования способствует лучшему пониманию финансовых аспектов деятельности, что в свою очередь улучшает качество принимаемых решений.

Таким образом, бюджетирование не только способствует уменьшению нерационального использования средств за счет своевременного планирования и контроля, но и подталкивает высшее руководство к принятию эффективных управленческих решений, которые в конечном итоге приводят к достижению стратегических целей компании.

Роль бюджетного управления в системе внутреннего контроля и принятии решений

Бюджетное управление неразрывно связано с концепцией контроллинга, представляя собой его фундамент и практическую реализацию. Комплексное бюджетное управление является основным методом внутреннего управленческого контроля предприятий, обеспечивая прозрачность и подотчетность на всех уровнях. Эта система позволяет не только отслеживать фактическое исполнение плановых показателей, но и выявлять причины отклонений, а затем принимать корректирующие меры.

Как инструмент внутреннего контроля, бюджетирование выполняет несколько ключевых функций:

1. Превентивный контроль: На этапе планирования бюджет заставляет менеджмент глубоко анализировать предстоящие расходы и доходы, обосновывая каждую статью. Это позволяет предотвратить нерациональные траты и ошибки еще до их возникновения, фокусируя финансирование на приоритетных направлениях.
2. Текущий контроль: В процессе исполнения бюджета осуществляется постоянный мониторинг фактических показателей в сравнении с плановыми. Это позволяет оперативно выявлять отклонения, сигнализировать о проблемах и принимать своевременные меры.
3. Итоговый контроль и анализ: По завершении бюджетного периода проводится комплексный анализ исполнения бюджета, оценивается достижение целей, анализируются причины существенных отклонений. Этот этап крайне важен для извлечения уроков, корректировки будущих планов и совершенствования системы управления.

В контексте принятия управленческих решений бюджетное управление предоставляет руководству предприятия ценнейшую информацию. Бюджет позволяет компании планировать свою деятельность на будущий период, давая четкое представление о необходимом финансировании. Например, если бюджет производства показывает необходимость закупки определенного объема сырья, руководство может заранее спланировать денежные потоки и заключить выгодные контракты.

Более того, бюджетирование выступает инструментом, который синхронизирует действия различных подразделений. Каждое подразделение, имея свой бюджет, понимает свою роль в общем финансовом плане компании, что способствует единству целей и снижению внутрикорпоративных конфликтов. Таким образом, бюджетное управление трансформирует стратегические установки в конкретные финансовые планы и показатели, служащие ориентиром для всех сотрудников и основой для принятия взвешенных и обоснованных решений на всех уровнях управления.

Основные принципы и этапы разработки системы бюджетного управления

Базовые принципы построения системы бюджетного управления

Построение эффективной системы бюджетного управления – это не просто техническая задача, а сложный организационный проект, требующий соблюдения ряда фундаментальных принципов. Без этих принципов система рискует превратиться в формальный документ, не приносящий реальной пользы бизнесу, и это тот самый важный нюанс, который часто упускается при внедрении.

Во-первых, ключевым является принцип единства целей. Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. Бюджетирование, по своей сути, — это инструмент достижения целей компании, который обеспечивает неразрывную связь между долгосрочной стратегией, среднесрочными планами и ежедневными оперативными процессами. Каждый бюджет, будь то бюджет конкретного отдела или компании в целом, должен быть ориентирован на достижение общей стратегической цели. Отсутствие четко сформулированных и доведенных до каждого сотрудника целей приведет к разрозненности усилий и снижению эффективности.

Во-вторых, принцип коллективного планирования подчеркивает важность вовлечения в процесс бюджетирования менеджеров всех уровней управления. Бюджет — это, по сути, договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании. Когда бюджет формируется «снизу вверх» или итеративным методом, сотрудники и руководители подразделений чувствуют свою причастность и ответственность за его исполнение. Это повышает мотивацию и обеспечивает более реалистичное планирование, поскольку учитывается специфика работы каждого отдела.

В-третьих, необходим принцип стандартизации процессов. Процесс бюджетирования должен быть четко регламентирован и стандартизован. Это включает разработку унифицированных бюджетных форм, подробных инструкций по их заполнению, а также описание всех процедур, связанных с составлением, утверждением, контролем и корректировкой бюджетов. Стандартизация обеспечивает прозрачность, снижает вероятность ошибок и ускоряет процесс, делая его понятным и предсказуемым для всех участников.

И, наконец, принцип непрерывности и гибкости. Хотя бюджеты составляются на определенный период, сама система бюджетного управления должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Это подразумевает возможность оперативной корректировки плановых показателей и внедрение таких подходов, как скользящее бюджетирование, которое позволяет непрерывно обновлять планы. Эти принципы, работая в синергии, закладывают прочный фундамент для создания действительно эффективной и работающей системы бюджетного управления.

Детализированные этапы создания системы бюджетного управления

Разработка системы бюджетного управления — это сложный, но структурированный процесс, который требует последовательного выполнения ряда этапов. Каждый этап имеет свою логику и значение для общей эффективности системы.

Традиционный подход к созданию системы бюджетного управления часто включает следующие шаги:

1. Определение краткосрочных целей: Прежде всего, необходимо сформулировать цели на предстоящий период (как правило, год), которые должны быть логически увязаны с общим бизнес-планом и долгосрочной стратегией компании. Например, увеличение доли рынка на 5% или снижение операционных затрат на 10%.
2. Доведение целей до ответственных лиц: Сформулированные цели должны быть четко коммуницированы руководителям структурных подразделений, чтобы обеспечить единство понимания и усилий. Каждый руководитель должен осознавать свою роль в достижении общих целей.
3. Разработка соответствующих бюджетов: На основе доведенных целей начинается непосредственное формирование отдельных бюджетов для каждого подразделения и функциональной области.

Однако, для достижения максимальной эффективности, целесообразно использовать более расширенный и детализированный алгоритм, который включает в себя следующие этапы:

1. Предварительный анализ и получение стратегического задания. Этот этап начинается с глубокого анализа текущей финансовой структуры предприятия и получения от высшего руководства задания, которое четко соответствует стратегическим целям компании. Важно понять, что именно компания хочет достичь с помощью бюджетирования.
2. Формирование финансовой модели (выделение ЦФО). На этом этапе происходит разделение компании на Центры финансовой ответственности (ЦФО), каждому из которых закрепляются определенные функции, обязанности и ключевые показатели. Это позволяет структурировать ответственность за финансовые результаты.
3. Формирование структуры бюджетов предприятия. Разрабатывается иерархия бюджетов (основной, операционные, вспомогательные), с учетом всех нюансов и аналитик, необходимых для планирования, лимитирования и последующего анализа.
4. Разработка учетно-финансовой политики. На этом шаге формулируются правила ведения и консолидации учета, которые будут использоваться в рамках системы бюджетирования. Это обеспечивает единообразие и сопоставимость данных.
5. Подготовка регламента бюджетирования. Создается ключевой документ, регламентирующий все процедуры: порядок планирования, мониторинга, анализа причин невыполнения бюджетов и их корректировки. Это «дорожная карта» для всей системы.
6. Составление операционного и финансового бюджета, сценарный анализ. Непосредственное составление детальных операционных и финансовых бюджетов, а также проведение сценарного анализа (оптимистичный, пессимистичный, базовый сценарии) для оценки устойчивости планов. По результатам анализа система может корректироваться.
7. Настройка учетной программы под выполнение задач бюджетирования. Если принято решение об автоматизации, на этом этапе происходит адаптация или внедрение соответствующего программного обеспечения.

Важно отметить, что методика внедрения может быть еще более детализирована и включать до 9 шагов, среди которых: определение целей внедрения (стратегическое, тактическое, оперативное планирование), формирование бюджетной структуры, разработка предварительного бюджета, утверждение бюджетов руководством, анализ результатов и корректировка, регламентация системы, определение источников данных для отчетов, утверждение алгоритма формирования планов и методов контроля, а также автоматизация. Такая детализация позволяет не упустить ни одного важного аспекта на пути к созданию работающей системы бюджетного управления.

Взаимосвязь краткосрочного и долгосрочного планирования через бюджетирование

Бюджетирование – это не просто инструмент контроля за текущими расходами, а мощный мост, соединяющий амбициозные стратегические цели компании с ее повседневной операционной деятельностью. Этот мост обеспечивает неразрывную связь между долгосрочным и краткосрочным планированием, переводя абстрактные видения будущего в конкретные финансовые и операционные планы.

На верхнем уровне находится стратегическое планирование, которое определяет миссию, видение и ключевые стратегические цели компании на горизонте 3-5 и более лет. Эти цели могут включать, например, выход на новые рынки, запуск инновационного продукта или достижение определенной доли рынка. Однако сами по себе эти цели не содержат конкретных финансовых показателей и дорожных карт.

Здесь в игру вступает бюджетирование, которое служит механизмом каскадирования стратегических целей на более низкие уровни. Стратегические установки трансформируются в краткосрочные цели (обычно на год), а затем детализируются в операционные планы и бюджеты. Например, стратегическая цель по увеличению доли рынка может быть декомпозирована в годовую цель по росту продаж на 15%, что, в свою очередь, выразится в бюджетах продаж, маркетинговых расходов, производства и закупок для каждого подразделения.

Этапы взаимосвязи можно представить следующим образом:

1. Формирование стратегических целей: Высшее руководство определяет долгосрочные направления развития.
2. Декомпозиция стратегии в годовые цели: Стратегические ориентиры переводятся в измеримые краткосрочные цели, которые становятся основой для годового бюджета.
3. Разработка операционных бюджетов: Каждое подразделение разрабатывает свои бюджеты, исходя из поставленных годовых целей. Например, отдел маркетинга планирует расходы на продвижение, чтобы обеспечить плановый объем продаж.
4. Формирование мастер-бюджета: Все операционные бюджеты консолидируются в единый мастер-бюджет, который отражает общий финансовый план компании.
5. Контроль и корректировка: Постоянный мониторинг исполнения бюджетов позволяет отслеживать прогресс в достижении как краткосрочных, так и стратегических целей. Если фактические показатели сильно отклоняются от плановых, это может сигнализировать о необходимости корректировки как операционных планов, так и, в некоторых случаях, самой стратегии.

Таким образом, бюджетирование не просто помогает управлять финансами; оно выступает как ключевой инструмент, который гарантирует, что ежедневные действия компании и ее финансовые потоки направлены на реализацию амбициозных стратегических задач. Это позволяет избежать ситуации, когда операционная деятельность существует сама по себе, а стратегия — сама по себе, обеспечивая единство вектора развития предприятия.

Проектирование финансовой и бюджетной структур предприятия для целей бюджетного управления

Формирование финансовой структуры и сущность Центров финансовой ответственности (ЦФО)

Одним из фундаментальных шагов в создании эффективной системы бюджетного управления является проектирование финансовой структуры предприятия. Именно она служит основой, на которой строится вся система бюджетирования. Без четко определенной финансовой структуры, отражающей бизнес-процессы и виды деятельности компании, бюджетирование рискует остаться лишь формальным набором документов.

Центральное место в формировании финансовой структуры занимает концепция Центра финансовой ответственности (ЦФО). Что же это такое? ЦФО – это структурное подразделение предприятия, работник, отдел, цех, дивизион или целый департамент, который работает над достижением тех или иных финансовых показателей и подотчетен за их выполнение. Суть ЦФО заключается в том, что для каждого такого подразделения на основе бюджета устанавливаются целевые финансовые показатели, за достижение которых несет персональную ответственность его руководитель.

Иерархия ЦФО, по сути, и определяет финансовую структуру компании. Это означает, что не вся компания в целом, а каждое ее подразделение, являющееся ЦФО, становится точкой приложения усилий по планированию, контролю и анализу. Внедрение ЦФО призвано исправить распространенную ситуацию, когда ответственность за финансовые результаты размыта, и никто конкретно не отвечает за прибыль или перерасход. Создание ЦФО мотивирует сотрудников и их руководителей к более эффективному управлению ресурсами и достижению поставленных финансовых целей.

Приведем простой пример: в производственной компании производственный цех может быть выделен как Центр затрат, отвечающий за себестоимость продукции. Отдел продаж будет Центром доходов, отвечающим за выручку. А генеральная дирекция или бизнес-единица, объединяющая и производство, и продажи, может быть Центром прибыли. Такое разделение позволяет не только контролировать отдельные показатели, но и встраивать эффективную систему мотивации, где вознаграждение привязывается к финансовым результатам ЦФО. Таким образом, формирование финансовой структуры через выделение ЦФО становится краеугольным камнем для создания прозрачной, управляемой и мотивирующей системы бюджетного управления.

Классификация ЦФО и их функции в системе бюджетного управления

Для более глубокого понимания роли Центров финансовой ответственности (ЦФО) в системе бюджетного управления, необходимо рассмотреть их классификацию. Тип ЦФО определяет объем прав и степень ответственности структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели. Эта классификация позволяет точно распределять ответственность и настраивать систему контроля.

Традиционно выделяют следующие основные типы ЦФО:

1. Центр затрат (Cost Center):
   • Подотчетен только за затраты, которые он несет. Руководитель такого центра стремится минимизировать расходы при сохранении заданного уровня качества или объема работ.
   • Примеры: производственный цех, отдел технического обслуживания, бухгалтерия, отдел кадров.
   • Расширенная классификация Центра затрат:
     • Центр нормативных расходов: контролирует расходы на единицу продукции или услуги, исходя из установленных нормативов (например, основные производственные цеха, отделы закупок, отвечающие за себестоимость материалов).
     • Центр управленческих затрат: отвечает за управленческие и общехозяйственные расходы (например, служба персонала, финансово-экономическая служба, административный отдел).
     • Центр закупок: отвечает за своевременное и полное снабжение предприятия материальными ресурсами в рамках выделенных лимитов и по оптимальным ценам.
2. Центр доходов (Revenue Center):
   • Отвечает за выручку, получаемую организацией, но не контролирует напрямую связанные с ней затраты на производство или закупки. Основная задача – максимизация объема продаж.
   • Примеры: отдел продаж, департамент маркетинга (в части, касающейся генерации лидов и выручки).
3. Центр прибыли (Profit Center):
   • Подотчетен как за доходы, так и за расходы, которые непосредственно влияют на его прибыль. Руководитель такого центра стремится к максимизации прибыли своего подразделения.
   • Примеры: отдельный бизнес-дивизион, филиал компании, дочернее предприятие, продуктовая линия.
4. Центр маржинального дохода (Margin Center):
   • Аналогичен центру прибыли, но ответственность сосредоточена на маржинальном доходе, то есть выручке за вычетом переменных затрат. Это позволяет оценивать эффективность продаж и производства без учета постоянных расходов.
   • Примеры: часто используется для оценки отдельных продуктовых групп или направлений деятельности.
5. Центр инвестиций (Investment Center):
   • Структурное подразделение, ответственное не только за прибыль, но и за эффективность использования инвестированных в него активов. Руководитель такого центра принимает решения об инвестициях и отвечает за окупаемость капитала.
   • Примеры: крупные бизнес-единицы, дочерние компании, имеющие значительные активы и право принимать инвестиционные решения.
6. Венчур-центры (Venture Centers):
   • Специализированные центры, отвечающие за инновационную деятельность, разработку новых продуктов или технологий. Их эффективность оценивается по способности создавать новые источники дохода и конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе, а не по краткосрочной прибыли.

Такая детализированная классификация ЦФО позволяет не только эффективно распределить ответственность, но и создать гибкую систему мотивации, привязанную к конкретным финансовым показателям каждого подразделения, что в конечном итоге повышает общую эффективность управления предприятием.

Методология выделения ЦФО: практические рекомендации

Выделение Центров финансовой ответственности (ЦФО) — это не просто организационная мера, а стратегический процесс, требующий глубокого анализа и системного подхода. Это фундамент, на котором будет стоять вся система бюджетного управления, поэтому ошибки на этом этапе могут подорвать эффективность всей системы.

Методология выделения ЦФО включает несколько последовательных этапов:

1. Анализ деятельности предприятия и его организационной структуры.
   • Изучение бизнес-процессов: Необходимо детально проанализировать все ключевые бизнес-процессы компании: от закупки сырья и производства до продаж, маркетинга и послепродажного обслуживания. Каждый процесс должен быть разложен на составляющие, определены его входы, выходы и ответственные участники.
   • Анализ организационной структуры: Изучается существующая иерархия подразделений, их функционал, подчиненность и взаимодействие. Важно понять, как сейчас распределяются обязанности и полномочия.
   • Определение стратегических целей: Понимание глобальных целей компании поможет определить, какие финансовые показатели являются наиболее критичными для каждого потенциального ЦФО.
2. Выделение бизнес-процессов, способных быть самостоятельными единицами управления.
   • На этом этапе происходит идентификация таких сегментов деятельности, которые могут быть выделены в относительно самостоятельные единицы с четко измеряемыми финансовыми показателями. Например, производство, отдел продаж, логистика, маркетинговый отдел, центр НИОКР.
   • Критерии выделения:
     • Наличие четкого руководителя: У каждого ЦФО должен быть один ответственный руководитель, обладающий полномочиями для принятия решений в рамках своего бюджета.
     • Измеримость финансовых результатов: Возможность четко отделить доходы и/или расходы данного подразделения от других.
     • Влияние на финансовые показатели: Подразделение должно иметь реальное влияние на те показатели, за которые оно будет отвечать.
3. Сопоставление выделенных бизнес-процессов с существующей организационной структурой.
   • На этом шаге происходит «наложение» идеальной финансовой структуры на реальную организационную. Часто бывает, что один отдел выполняет функции, относящиеся к разным типам ЦФО, или один бизнес-процесс распределен между несколькими отделами.
   • Возможные решения:
     • Перегруппировка функций: Изменение функционала существующих подразделений для соответствия типу ЦФО.
     • Создание новых подразделений: Если какой-либо важный бизнес-процесс не имеет четкого «хозяина», возможно, потребуется создать новое ЦФО.
     • Корректировка организационной структуры: В некоторых случаях может потребоваться небольшая реорганизация.
4. Определение показателей эффективности и ответственности для каждого ЦФО.
   • Для каждого выделенного ЦФО должны быть четко сформулированы ключевые показатели эффективности (КПЭ), за которые будет отвечать его руководитель. Например:
     • Для Центра затрат: плановый уровень затрат, себестоимость единицы продукции, процент брака.
     • Для Центра доходов: объем продаж, средний чек, количество новых клиентов.
     • Для Центра прибыли: чистая прибыль, рентабельность продаж.
     • Для Центра инвестиций: рентабельность инвестированного капитала (ROIC), чистая приведенная стоимость (NPV) инвестиционных проектов.
   • Важно также четко прописать полномочия и зоны ответственности руководителя ЦФО, чтобы он мог влиять на те показатели, за которые несет ответственность.

Таким образом, методология выделения ЦФО — это процесс, который требует не только финансовой, но и организационной экспертизы, позволяющий построить систему, максимально точно отражающую бизнес-реалии компании и способствующую ее эффективному финансовому управлению.

Ключевые регламенты и процедуры функционирования и контроля системы бюджетного управления

Бюджетный цикл: фазы планирования, реализации и завершения

Система бюджетного управления — это не разовое событие, а непрерывный, циклический процесс, обеспечивающий постоянное планирование, исполнение, контроль и корректировку финансовой деятельности предприятия. Этот процесс, известный как бюджетный цикл, традиционно включает в себя три основные фазы, каждая из которых имеет свои задачи и процедуры.

1. Фаза планирования (до начала бюджетного периода):

   Это подготовительный и наиболее интеллектуально насыщенный этап, который предшествует началу бюджетного периода.

   • Постановка целей: Начинается с определения стратегических и тактических целей, которые компания стремится достичь в предстоящем периоде. Эти цели декомпозируются до уровня конкретных подразделений и функциональных областей.
   • Сбор и анализ информации: Собираются данные о прошлой деятельности, анализируются внешние и внутренние факторы, влияющие на будущие результаты (рыночные тенденции, экономические прогнозы, внутренние ресурсы и ограничения).
   • Формирование проекта бюджета: На основе собранной информации и поставленных целей разрабатываются проекты операционных и финансовых бюджетов. Этот процесс часто является итеративным, с участием различных ЦФО.
   • Оценка, корректировка и утверждение: Проекты бюджетов подвергаются всесторонней оценке, проводится сценарный анализ (оптимистичный, пессимистичный, базовый), выявляются возможные риски и возможности. После необходимых корректировок бюджеты утверждаются высшим руководством. Этот этап может включать несколько итераций согласований между подразделениями и руководством.
2. Фаза реализации (исполнение бюджета и текущие аналитические процедуры):

   Эта фаза охватывает непосредственно бюджетный период, когда утвержденные планы начинают воплощаться в жизнь.

   • Исполнение бюджета: Подразделения осуществляют свою деятельность в соответствии с утвержденными бюджетами. Финансовые операции (доходы и расходы) фиксируются в системе учета.
   • Текущий контроль и корректировка показателей: В течение периода регулярно (например, ежемесячно или еженедельно) осуществляется мониторинг фактического исполнения бюджета. Проводится сравнение фактических показателей с плановыми, выявляются отклонения.
   • Анализ отклонений: Для каждого существенного отклонения проводится детальный анализ причин. Например, если продажи ниже плана, выясняется, связано ли это с маркетинговой кампанией, ценами конкурентов или другими факторами.
   • Принятие корректирующих мер: На основе анализа отклонений принимаются оперативные управленческие решения для минимизации негативных последствий или использования возникших возможностей. В некоторых случаях может потребоваться корректировка плановых показателей бюджета.
3. Завершающая фаза (подготовка итоговых отчетов и их анализ):

   Эта фаза наступает по окончании бюджетного периода.

   • Представление отчета о выполнении бюджета: Формируются итоговые отчеты, которые консолидируют данные об исполнении всех бюджетов компании.
   • Анализ достижения целей: Проводится всесторонний анализ того, насколько успешно были достигнуты поставленные цели. Оценивается общая финансовая эффективность деятельности компании за период.
   • Разработка рекомендаций: На основе проведенного анализа формулируются выводы и рекомендации для корректировки бюджета текущего периода (если это скользящее бюджетирование) или для улучшения процесса бюджетирования в будущих периодах. Эти рекомендации служат ценным вкладом в следующий бюджетный цикл, обеспечивая непрерывное совершенствование системы.

Таким образом, бюджетный цикл представляет собой комплексный и динамичный процесс, который обеспечивает непрерывное управление финансовыми потоками, позволяет оперативно реагировать на изменения и постоянно совершенствовать методы планирования и контроля.

Основные плановые решения и главные инструменты бюджетного управления

Процесс бюджетного управления немыслим без четких плановых решений и использования специальных финансовых инструментов. Основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ развития предприятия, а разработка бюджета является уточнением этих планов, придавая им количественное выражение.

Например, стратегическая программа по расширению производства потребует детального бюджета инвестиций, бюджета закупок нового оборудования и соответствующего увеличения бюджета производства. Без этих плановых решений бюджеты были бы оторваны от реальности.

Центральное место в технологии бюджетного управления занимают три основных бюджета, которые являются ключевыми инструментами для достижения различных финансовых целей:

1. Бюджет движения денежных средств (БДДС):
   • Назначение: Этот бюджет предназначен для управления ликвидностью компании, то есть её способностью своевременно и в полном объёме выполнять свои финансовые обязательства. БДДС прогнозирует все поступления и выбытия денежных средств на определённый период.
   • Содержание: Включает операционные (поступления от продаж, выплаты поставщикам, зарплата), инвестиционные (покупки/продажи активов) и финансовые (получение/погашение кредитов, дивиденды) потоки.
   • Роль: Позволяет своевременно выявлять потенциальные кассовые разрывы или излишки денежных средств, принимать решения о привлечении финансирования или размещении свободных средств.
2. Бюджет доходов и расходов (БДР):
   • Назначение: БДР помогает управлять операционной эффективностью предприятия, то есть его способностью генерировать прибыль от основной деятельности. Он показывает планируемые д��ходы, расходы и финансовый результат (прибыль или убыток) за определённый период.
   • Содержание: Включает выручку от реализации, себестоимость продаж, коммерческие расходы, управленческие расходы, прочие доходы и расходы.
   • Роль: Позволяет оценить прибыльность различных направлений деятельности, контролировать уровень затрат и принимать меры по их оптимизации, а также планировать уровень прибыли.
3. Прогнозный баланс (ББЛ):
   • Назначение: ББЛ необходим для управления стоимостью активов компании и её финансовым положением в целом. Он представляет собой прогноз активов, обязательств и капитала на конец бюджетного периода.
   • Содержание: Отражает изменение структуры активов (основные средства, запасы, дебиторская задолженность) и пассивов (собственный капитал, кредиторская задолженность, заёмные средства).
   • Роль: Помогает оценить финансовую устойчивость, платёжеспособность и структуру капитала компании в будущем, а также принимать стратегические решения по управлению активами и источниками финансирования.

Эти три бюджета взаимосвязаны и дополняют друг друга, формируя комплексную картину будущего финансового состояния предприятия. БДР является основой для БДДС (поскольку прибыль влияет на денежные потоки), а оба они, в свою очередь, влияют на показатели прогнозного баланса. Понимание и эффективное использование этих главных инструментов позволяют руководству предприятия принимать обоснованные решения, обеспечивающие финансовую стабильность и рост.

Операционный бюджет и его функциональные составляющие

Помимо трёх основных финансовых бюджетов, о которых говорилось ранее, в системе бюджетного управления ключевую роль играет операционный бюджет. Его назначение состоит в трансформации прогнозируемых объёмов продаж и производства в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. По сути, это детализированный план всей основной, производственной и коммерческой деятельности компании на бюджетный период.

Операционный бюджет представляет собой комплекс взаимосвязанных функциональных бюджетов, которые в совокупности формируют бюджетный (плановый) отчёт о прибылях и убытках. Его состав может быть весьма широким и включать:

1. Бюджет продаж (ключевой): С него начинается процесс планирования. Он определяет ожидаемый объём продаж по продуктам, регионам или сегментам рынка в натуральном и стоимостном выражении. От его точности зависит реалистичность всех последующих бюджетов.
   • Пример: Прогноз продаж 10 000 единиц Продукта А по цене 1 000 руб./единица = 10 000 000 руб.
2. Бюджет производства: Формируется на основе бюджета продаж и плановых остатков готовой продукции. Определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести, чтобы удовлетворить спрос и обеспечить желаемый уровень запасов.
   • Формула: Объём производства = Прогноз продаж + Желаемый конечный остаток готовой продукции – Начальный остаток готовой продукции.
3. Бюджет остатков готовой продукции: Актуален для компаний, занимающихся производством и реализацией товаров. Определяет оптимальный уровень запасов готовой продукции, который необходимо поддерживать для бесперебойных продаж.
4. Бюджет переходящих запасов: Планирование запасов сырья, материалов и незавершённого производства для обеспечения непрерывности производственного процесса.
5. Бюджет закупок (материалов): Формируется на основе бюджета производства и бюджетов переходящих запасов. Определяет объём и стоимость необходимых к закупке сырья и материалов.
   • Пример: Для производства 10 000 единиц Продукта А требуется 2 кг сырья на единицу, то есть 20 000 кг. При цене 100 руб./кг, бюджет закупок сырья = 2 000 000 руб.
6. Бюджет прямых затрат труда: Планирует расходы на оплату труда рабочих, непосредственно занятых в производстве продукции. Включает заработную плату, отчисления, премии.
   • Пример: 2 часа труда на единицу Продукта А, ставка 500 руб./час. Всего 20 000 часов × 500 руб./час = 10 000 000 руб.
7. Бюджет общепроизводственных расходов: Охватывает косвенные расходы, связанные с производством, но не относимые напрямую на единицу продукции. Это могут быть расходы на вспомогательные материалы, амортизация оборудования, аренда цехов, зарплата вспомогательного персонала.
8. Бюджет коммерческих расходов: Планирует расходы, связанные с продажей и продвижением продукции. Включает затраты на рекламу, маркетинг, зарплату отдела продаж, транспортировку готовой продукции.
9. Бюджет административных/управленческих расходов: Отражает расходы периода на содержание управленческого аппарата и организацию деятельности компании в целом. Это зарплата административного персонала, аренда офиса, коммунальные услуги, консалтинг.

Все эти функциональные бюджеты тесно взаимосвязаны. Например, изменение бюджета продаж напрямую повлияет на бюджет производства, а затем на бюджет закупок и прямых затрат труда. Такой комплексный подход позволяет не только планировать доходы и расходы, но и оптимизировать использование ресурсов, а также оценить эффективность каждого этапа операционной деятельности.

Контроль исполнения бюджета и анализ отклонений

Контроль исполнения бюджета – это критически важная фаза бюджетного цикла, которая позволяет не только отслеживать, насколько точно компания следует своим планам, но и оперативно реагировать на возникающие проблемы или новые возможности. Этот процесс включает в себя учёт увеличений и уменьшений экономических выгод, систематический контроль за отклонениями фактических показателей от плановых, установление и анализ причин этих отклонений, а также своевременную корректировку деятельности.

Процедура контроля обычно включает следующие шаги:

1. Сбор фактических данных: Регулярно (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) собираются и консолидируются фактические данные о доходах и расходах, денежных потоках и других показателях, предусмотренных бюджетом. Это требует налаженной системы управленческого учёта и интеграции с бухгалтерскими системами.
2. Сопоставление плановых и фактических показателей: Полученные фактические данные сравниваются с утверждёнными бюджетными показателями. Результатом является выявление отклонений.
   • Пример: Если плановая выручка от продаж составляла 10 млн руб., а фактическая – 9,5 млн руб., то отклонение составит -0,5 млн руб. (недополученная выручка). Если плановые затраты на сырьё были 2 млн руб., а фактические – 2,2 млн руб., то отклонение составит +0,2 млн руб. (перерасход).
3. Анализ отклонений: Это самый важный этап. Необходимо не просто зафиксировать факт отклонения, но и понять его причины. Отклонения могут быть вызваны различными факторами:
   • Внешние факторы: Изменение рыночной конъюнктуры, появление новых конкурентов, изменение законодательства, непредвиденные экономические события.
   • Внутренние факторы: Неэффективная работа подразделений, поломка оборудования, ошибки в планировании, изменения в производственных процессах, неэффективное использование ресурсов.
   • Пример анализа: Недополученная выручка может быть следствием снижения спроса (внешний фактор), неэффективной работы отдела продаж (внутренний фактор) или завышенных первоначальных планов (ошибка планирования). Перерасход на сырьё может быть вызван ростом цен поставщиков (внешний фактор) или увеличением норм расхода материалов на производстве (внутренний фактор).
4. Обоснование затрат: Важным аспектом контроля является требование обоснования затрат. Каждая статья расходов, особенно если она превышает плановые значения, должна иметь под собой веское экономическое или операционное обоснование для подтверждения рационального распределения денежных средств. Это позволяет избежать нецелевых трат и повысить финансовую дисциплину.
5. Принятие корректирующих мер: На основе анализа причин отклонений принимаются управленческие решения. Это может быть:
   • Оперативная корректировка деятельности: Изменение маркетинговой стратегии, оптимизация производственных процессов, пересмотр условий с поставщиками.
   • Корректировка бюджета: В случае значительных и долгосрочных изменений внешних или внутренних условий, которые делают первоначальный план нереалистичным, может быть принято решение о пересмотре самого бюджета (например, в рамках скользящего бюджетирования).
   • Изменение системы мотивации: Привязка результатов ЦФО к бюджетным показателям позволяет мотивировать руководителей и сотрудников к достижению плановых значений.

Система бюджетирования функционирует в рамках тактического (годовой период) и оперативного (месяц-квартал) финансового планирования. Это означает, что контроль и анализ отклонений должны проводиться с частотой, адекватной масштабу и динамике бизнеса, чтобы обеспечить своевременность принятия решений. Эффективный контроль исполнения бюджета — это гарантия того, что компания не только движется к своим целям, но и способна оперативно корректировать курс в условиях постоянно меняющейся среды.

Подходы к постановке и практической реализации бюджетного управления, включая аспекты автоматизации

Основные подходы к составлению бюджета: «сверху вниз», «снизу вверх» и итеративный

В теории и практике бюджетного управления существует несколько фундаментальных подходов к составлению бюджета. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, и выбор конкретного метода часто зависит от специфики компании, её организационной структуры, корпоративной культуры и стратегических приоритетов.

1. Метод «сверху вниз» (Top-down):
   • Суть: При этом подходе высшее руководство компании устанавливает общий бюджетные лимиты и целевые показатели (например, общий объём выручки, прибыль, лимит затрат) на основе своей стратегической визии и макроэкономических прогнозов. Затем эти общие показатели каскадируются и распределяются на нижестоящие подразделения (ЦФО), которые уже детализируют их в свои функциональные бюджеты.
   • Преимущества:
     • Согласованность со стратегией: Обеспечивает максимальную согласованность бюджетов с общей стратегией компании.
     • Быстрота: Процесс может быть более быстрым, так как требует меньше итераций и согласований с большим количеством участников.
     • Централизованный контроль: Усиливает контроль высшего руководства над финансовыми потоками.
   • Недостатки:
     • Демотивация: Подразделения могут чувствовать себя отстранёнными от процесса, что снижает их мотивацию к выполнению планов.
     • Нереалистичность: Бюджеты могут быть оторваны от реалий операционной деятельности, если высшее руководство недостаточно осведомлено о специфике работы на местах.
     • Недостаток информации: Может привести к неоптимальному распределению ресурсов из-за отсутствия детальной информации с нижних уровней.
   • Применимость: Часто используется в компаниях с жёсткой централизованной структурой управления, в условиях кризиса или при необходимости быстрого реагирования на изменения.
2. Метод «снизу вверх» (Bottom-up):
   • Суть: Каждое подразделение (ЦФО) самостоятельно разрабатывает свой бюджет, основываясь на своих потребностях, возможностях и ожидаемых результатах. Затем эти бюджеты агрегируются и консолидируются на более высоких уровнях управления, формируя общий бюджет компании.
   • Преимущества:
     • Мотивация: Повышает мотивацию сотрудников и руководителей подразделений, так как они участвуют в формировании своих планов.
     • Реалистичность: Бюджеты более реалистичны, поскольку учитывают специфику работы и текущие возможности каждого отдела.
     • Детализация: Обеспечивает высокую детализацию планов.
   • Недостатки:
     • Сложность согласования: Может привести к конфликтам интересов между подразделениями и длительным процессам согласования.
     • Риск «бюджетного торга»: Подразделения могут завышать потребности в ресурсах или занижать плановые доходы, создавая «подушку безопасности».
     • Разрозненность: Общий бюджет может быть недостаточно согласован со стратегическими целями, если нет жёсткого контроля сверху.
   • Применимость: Характерен для децентрализованных компаний, где важна инициатива на местах и высокая степень автономии подразделений.
3. Итеративный (смешанный) способ:
   • Суть: Сочетает в себе особенности обоих предыдущих методов. Изначально сверху спускаются целевые финансовые показатели или общие ориентиры. Затем подразделения разрабатывают свои бюджеты, исходя из этих ориентиров. Далее происходит процесс согласования и корректировки между верхним и нижним уровнями до достижения консенсуса.
   • Преимущества:
     • Баланс: Обеспечивает баланс между стратегическим контролем и операционной реальностью.
     • Взаимодействие: Стимулирует взаимодействие и коммуникацию между различными уровнями управления.
     • Гибкость: Позволяет корректировать планы в процессе согласования, делая их более реалистичными и стратегически ориентированными.
   • Недостатки:
     • Трудоёмкость: Может быть более трудоёмким и длительным из-за множества итераций.
     • Потребность в координации: Требует сильной координации и чётко выстроенных процедур согласования.
   • Применимость: Наиболее распространённый и эффективный подход для большинства средних и крупных предприятий, стремящихся к сбалансированному управлению.

Выбор подхода к бюджетированию — стратегическое решение, которое должно основываться на глубоком понимании целей компании и её внутренних особенностей. Важно, чтобы автоматизированные системы бюджетирования поддерживали возможность применения как «сверху вниз», так и «снизу вверх» подходов, обеспечивая гибкость в процессе формирования бюджетов.

Значение и преимущества автоматизации бюджетирования

В современном мире, где скорость изменений диктует свои правила, ручные методы бюджетирования становятся все менее эффективными. Объёмы данных растут, а требования к точности и оперативности планирования усиливаются. В этих условиях автоматизация бюджетирования перестаёт быть просто удобством и превращается в стратегическую необходимость. Но действительно ли она способна полностью устранить все сложности, или же скрывает новые вызовы?

Значение автоматизации бюджетирования:

Автоматизированные системы бюджетирования позволяют оперативно производить весь цикл работ: прогнозирование, формирование, контроль исполнения, корректировку и актуализацию бюджетов как по отдельным Центрам финансовой ответственности (ЦФО), так и по компании в целом. Это не просто перевод бумажных документов в цифровой формат, а создание интеллектуальной платформы, способной значительно повысить качество и эффективность управления.

Преимущества автоматизации бюджетирования:

1. Повышение эффективности и снижение трудоёмкости: Автоматизация минимизирует ручную работу по сбору, консолидации и обработке данных. Сотрудники освобождаются от рутинных операций, что позволяет им сосредоточиться на анализе, принятии решений и стратегических задачах.
2. Снижение риска ошибок: Человеческий фактор является основной причиной ошибок в ручном бюджетировании. Автоматизированные системы исключают ошибки при расчётах, консолидации и переносе данных, обеспечивая высокую точность.
3. Оперативность и актуальность данных: Системы автоматизации позволяют получать актуальные данные об исполнении бюджета практически в реальном времени. Это даёт возможность оперативно реагировать на отклонения и принимать своевременные корректирующие меры.
4. Прозрачность бизнес-процессов: Автоматизация делает весь процесс бюджетирования прозрачным. Все участники видят свои задачи, статусы выполнения, утверждённые лимиты и фактические показатели, что повышает подотчётность и дисциплину.
5. Гибкость и многосценарное планирование: Современные системы позволяют легко создавать и анализировать несколько сценариев бюджета (оптимистичный, пессимистичный, базовый), быстро вносить корректировки и оценивать их влияние на общие финансовые показатели.
6. Устранение потерь средств: Благодаря точному планированию, оперативному контролю и анализу отклонений, автоматизация помогает выявлять и устранять неэффективное использование ресурсов, предотвращать перерасходы и кассовые разрывы.
7. Улучшение коммуникации и согласования: Централизованная система облегчает взаимодействие между подразделениями и уровнями управления, делая процесс согласования бюджетов более структурированным и быстрым.
8. Интеграция данных: Возможность интеграции с другими корпоративными системами (ERP, CRM, бухгалтерские платформы) обеспечивает единое информационное пространство и устраняет дублирование ввода данных.
9. Инструменты визуализации и аналитики: Встроенные аналитические модули и инструменты визуализации данных позволя��т быстро и наглядно оценивать текущее состояние бюджета, выявлять тенденции и принимать обоснованные решения на основе исчерпывающей информации.

Таким образом, автоматизация бюджетирования — это не роскошь, а инвестиция в повышение управляемости, эффективности и конкурентоспособности предприятия. Она трансформирует процесс финансового планирования из трудоёмкой рутины в стратегический инструмент, способствующий достижению бизнес-целей.

Обзор современных систем автоматизации бюджетирования на российском рынке

Российский рынок программного обеспечения для автоматизации бюджетирования в последние годы претерпел значительные изменения, особенно после ухода некоторых зарубежных вендоров. Тем не менее, отечественные разработчики предлагают широкий спектр решений, различающихся по функционалу, масштабам и стоимости, способных удовлетворить потребности как малого и среднего бизнеса, так и крупных корпораций.

Среди ведущих систем автоматизации бюджетирования на российском рынке можно выделить:

1. «1С:Финансовое планирование» / «1С:Комплексная автоматизация»:
   • Особенности: Продукты компании «1С» являются одними из самых распространённых в России благодаря своей универсальности и широкому функционалу. «1С:Финансовое планирование» предоставляет специализированные инструменты для бюджетирования, тогда как «1С:Комплексная автоматизация» включает модули бюджетирования как часть более широкого ERP-решения.
   • Преимущества: Глубокая интеграция с другими продуктами 1С (бухгалтерия, ЗУП), гибкость настройки под российские стандарты учёта, большая база специалистов.
2. «БИТ.ФИНАНС» (от «Первый Бит»):
   • Особенности: Решение на платформе «1С:Предприятие 8», специально разработанное для комплексного управления финансами, включая бюджетирование, казначейство, управленческий учёт и консолидацию.
   • Преимущества: Обширный функционал, высокая степень адаптации к российским реалиям, возможность построения сложных бюджетных моделей.
3. «Планум»:
   • Особенности: Облачная система для управленческого учёта, бюджетирования и аналитики. Ориентирована на гибкость и удобство использования.
   • Преимущества: Современный пользовательский интерфейс, сценарное планирование, инструменты для анализа «что если», возможность интеграции с другими системами.
4. «Форсайт.Бюджетирование и консолидация» (от «Форсайт»):
   • Особенности: Мощная платформа для комплексного планирования, бюджетирования, бизнес-анализа и консолидации отчётности. Подходит для крупных предприятий и холдингов.
   • Преимущества: Высокая производительность, возможность работы с большими объёмами данных, широкий аналитический инструментарий, продвинутые возможности моделирования.
5. «Optimacros»:
   • Особенности: Российская платформа, предлагающая low-code конструктор для создания аналитических решений, включая бюджетирование. Позволяет пользователям без глубоких навыков программирования настраивать сложные бюджетные модели.
   • Преимущества: Гибкость настройки аналитик, low-code конструктор бюджетных моделей, инструменты визуализации, удобный пользовательский интерфейс, гибкость алгоритмов расчётов.
6. «ТУРБО Бюджетирование» (от «Турбо»):
   • Особенности: Гибкое решение для автоматизации бюджетирования и финансового планирования, разработанное для различных отраслей.
   • Преимущества: Модульная архитектура, возможность адаптации под уникальные бизнес-процессы.
7. «Планета.Бюджетирование от компании IBS»:
   • Особенности: Интегрированная система планирования и бюджетирования от одного из крупнейших российских системных интеграторов.
   • Преимущества: Ориентация на крупные корпоративные решения, высокая надёжность и поддержка.
8. «Финансы 360°»:
   • Особенности: Комплексное решение для управления финансами, включающее бюджетирование, казначейство и управленческий учёт.

Ключевые характеристики, на которые следует обращать внимание при выборе системы автоматизации:

• Гибкость настройки аналитик: Способность системы адаптироваться под уникальные аналитические разрезы и показатели компании.
• Low-code конструктор бюджетных моделей: Возможность пользователям с минимальными навыками программирования самостоятельно создавать и модифицировать бюджетные формы и правила.
• Инструменты визуализации: Наличие наглядных графиков, диаграмм и дашбордов для оперативного анализа данных.
• Удобный пользовательский интерфейс: Интуитивно понятный интерфейс, снижающий время на обучение сотрудников.
• Гибкость алгоритмов расчётов: Возможность настраивать сложные формулы и зависимости между бюджетными показателями.
• Наличие коробочного решения: Для быстрого запуска и типовых задач.
• Цифровизация процессов: Поддержка всего бюджетного цикла в цифровом виде, от инициации до утверждения.
• Интеграция данных с ERP, CRM или бухгалтерскими платформами: Критически важна для обеспечения единого информационного пространства и исключения ручного ввода.
• Упрощение планирования за счёт создания нескольких сценариев: Возможность моделировать различные исходы (оптимистичный, пессимистичный, базовый).
• Встроенные инструменты контроля и аналитики: Для отслеживания выполнения бюджета в реальном времени и выявления отклонений.

Выбор конкретной системы — это стратегическое решение, которое должно основываться на тщательном анализе потребностей предприятия, его масштаба, сложности бизнес-процессов и имеющихся ресурсов.

Организационные аспекты внедрения автоматизированных систем

Внедрение автоматизированной системы бюджетирования — это гораздо больше, чем просто установка нового программного обеспечения. Это стратегическое решение, которое влечёт за собой перестройку многих сторон бизнес-процесса в компании, затрагивая управление, роли сотрудников, этапность работы и механизмы контроля. Игнорирование организационных аспектов может свести на нет все технические преимущества автоматизации.

Рассмотрим ключевые организационные аспекты:

1. Чёткое определение границ и объёма работ:
   • Перед началом внедрения необходимо точно определить, какие процессы будут автоматизированы (весь бюджетный цикл или его отдельные части), уровень детализации данных, какие подразделения будут вовлечены и какой функционал системы требуется. Отсутствие этого понимания может привести к «раздуванию» проекта, увеличению сроков и затрат.
   • Например, если планируется автоматизировать только формирование БДР, то не стоит пытаться сразу же внедрять сложные модули для казначейства.
2. Формирование команды проекта и лидерство:
   • Проект внедрения требует выделенной команды, включающей представителей как IT-департамента, так и ключевых бизнес-подразделений (финансы, бухгалтерия, производство, продажи).
   • Критически важна поддержка и активное участие высшего руководства. Без их вовлечённости и «спонсорства» проект может столкнуться с сопротивлением и недостатком ресурсов.
   • Пример: Генеральный директор должен чётко обозначить стратегическую важность проекта, а финансовый директор — возглавить методологическую часть.
3. Перестройка бизнес-процессов и методологии:
   • Автоматизация часто выявляет неэффективные или устаревшие бизнес-процессы. Вместо того чтобы просто автоматизировать существующие недостатки, необходимо провести реинжиниринг процессов, сделав их более логичными и соответствующими возможностям новой системы.
   • Это может включать пересмотр методологии формирования бюджетов, правил согласования, порядка сбора фактических данных.
   • Пример: Если раньше бюджеты собирались в Excel вручную, то с новой системой потребуется разработать новые формы ввода данных и правила их автоматической консолидации.
4. Обучение и адаптация сотрудников:
   • Внедрение новой системы неизбежно меняет привычные рабочие процессы, и это может вызывать сопротивление у сотрудников. Недостаточное обучение является одной из самых частых причин провала проектов автоматизации.
   • Необходимо разработать комплексную программу обучения для всех групп пользователей, а также создать систему поддержки и консультирования на этапе запуска.
   • Пример: Специалистов финансового отдела необходимо обучить тонкостям настройки бюджетных моделей, а руководителей ЦФО — работе с интерфейсом для ввода данных и анализа отчётов.
5. Изменение ролей и ответственности:
   • Автоматизация перераспределяет функции. Некоторые рутинные задачи исчезают, появляются новые, требующие аналитических навыков. Это может повлечь за собой изменение должностных инструкций и даже реорганизацию отделов.
   • Чёткое определение новых ролей и ответственности каждого участника процесса является залогом успешной адаптации.
6. Управление изменениями (Change Management):
   • Поскольку внедрение — это длительный и сложный процесс, требующий значительных усилий и затрат, необходимо выстроить систему управления изменениями, которая будет работать с сопротивлением, коммуницировать преимущества системы и поддерживать мотивацию команды.
7. Поэтапное внедрение:
   • Часто целесообразно внедрять систему поэтапно (например, сначала автоматизировать БДР, затем БДДС, потом прогнозный баланс), чтобы снизить риски и позволить компании адаптироваться к изменениям.

В конечном итоге, автоматизированная система бюджетирования — это лишь инструмент. Её эффективность напрямую зависит от того, насколько грамотно были перестроены организационные процессы, насколько хорошо обучены и мотивированы сотрудники, и насколько сильна поддержка со стороны руководства. Внедрение программы не является «волшебным средством», а представляет собой лишь один из этапов на пути к более зрелой и эффективной системе управления.

Факторы успешности, вызовы и современные тенденции в бюджетном управлении

Преимущества и результаты внедрения эффективной системы бюджетного управления

Внедрение и функционирование эффективной системы бюджетного управления приносит предприятию целый спектр значимых преимуществ, затрагивающих как финансовую сторону, так и организационную культуру. Это не просто инструмент контроля, а мощный катализатор для улучшения управляемости, прозрачности и стратегической направленности бизнеса.

1. Оцифровка целей и стратегическая направленность: Бюджетирование помогает перевести абстрактные стратегические цели в конкретные, измеримые финансовые показатели. Это позволяет каждому сотруднику и подразделению понять свою роль в достижении общих результатов, создавая единую систему координат для бизнеса. Как следствие, повышается согласованность действий и уменьшается риск отклонения от стратегического курса.
2. Эффективное управление ресурсами: Система бюджетирования способствует рациональному использованию всех видов ресурсов – финансовых, материальных, трудовых. Благодаря планированию и контролю, компания избегает нерациональных трат, оптимизирует запасы, управляет дебиторской и кредиторской задолженностью. Например, тщательное планирование БДДС помогает избежать кассовых разрывов или, наоборот, эффективно размещать свободные денежные средства.
3. Повышение финансовой дисциплины и прозрачности: Чётко регламентированные бюджеты и процедуры контроля за их исполнением значительно повышают финансовую дисциплину на всех уровнях управления. Прозрачность бюджетов позволяет отслеживать каждый поток средств, выявлять и предотвращать злоупотребления, а также анализировать эффективность каждого подразделения.
4. Оперативность принятия решений: Регулярный анализ фактических данных в сравнении с плановыми показателями позволяет оперативно выявлять отклонения и их причины. Это даёт руководству возможность быстро принимать корректирующие меры, будь то изменение ценовой политики, оптимизация затрат или перераспределение ресурсов.
5. Создание грамотной системы мотивации: Переход к управлению по Центрам финансовой ответственности (ЦФО) позволяет чётко определить ответственных за конкретные финансовые результаты. Это создаёт основу для построения эффективной системы мотивации, где вознаграждение сотрудников и руководителей напрямую увязано с достижением бюджетных показателей, стимулируя их к повышению эффективности.
6. Улучшение кадрового состава и управленческих компетенций: Вовлечение менеджеров всех уровней в процесс бюджетирования повышает их финансовую грамотность и управленческие компетенции. Они начинают лучше понимать взаимосвязь между операционной деятельностью и финансовыми результатами, что способствует развитию более квалифицированного и ответственного кадрового состава.
7. Оценка результатов и контроль: Бюджетирование предоставляет надёжную базу для оценки результатов деятельности как отдельных подразделений, так и компании в целом. Постоянное сравнение «план-факт» позволяет не только констатировать отклонения, но и глубоко анализировать их причины, извлекая уроки для будущих периодов.

По статистике, большинство российских компаний (72%) используют смешанный подход к бюджетированию, что говорит о поиске оптимального баланса между централизованным контролем и инициативой на местах. Горизонт планирования чаще всего составляет один год (71%), но растёт интерес к долгосрочному планированию. Эти данные подтверждают, что бюджетирование является эффективным инструментом управления бизнесом, присутствующим во всех крупных компаниях и активно развивающимся в средних.

Проблемы и вызовы при внедрении систем бюджетирования на российских предприятиях

Несмотря на очевидные преимущества, внедрение системы бюджетного управления на российских предприятиях часто сопряжено с рядом специфических проблем и вызовов. Опыт показывает, что автоматизация сама по себе не является панацеей, и многие сложности лежат в организационной и методологической плоскости. Глубокое понимание этих препятствий критически важно для успешной реализации проекта.

Среди наиболее распространённых проблем выделяются:

1. Непонимание сути процесса бюджетирования: Часто бюджетирование воспринимается как формальная процедура составления количественного выражения плана, а не как комплексный инструмент управления, контроля и анализа. Отсутствует понимание его стратегической роли.
2. Отсутствие чётких целей и задач у системы бюджетирования: Без ясно сформулированных целей (например, повышение рентабельности, снижение издержек) система становится бессмысленной и не даёт ожидаемых результатов.
3. Отсутствие связи между бюджетами и оценкой результатов деятельности руководителей и сотрудников: Если выполнение бюджета не влияет на систему мотивации, у менеджеров нет стимула к его точному формированию и ответственному исполнению.
4. Неправильный выбор исполнителей бюджетных функций: Назначение ответственных без учёта их компетенций, полномочий или заинтересованности приводит к формальному подходу.
5. Недостаточная проработка необходимой аналитики: Отсутствие детализации данных (например, по видам продукции, каналам продаж, регионам) не позволяет проводить глубокий анализ и принимать обоснованные решения.
6. Использование различных аналитик учёта и планирования: Разрозненность данных в бухгалтерском, управленческом и бюджетном учёте создаёт сложности при консолидации и сравнении «план-факт».
7. Излишне сложные либо излишне упрощённые формы бюджетных заявок: Чрезмерная сложность отталкивает исполнителей, а излишняя простота не даёт необходимой информации для управления.
8. Внедрение без необходимого обучения исполнителей: Сотрудники не понимают, как работать с новой системой, что приводит к ошибкам и сопротивлению.
9. Отсутствие или несвоевременное получение фактических бюджетных данных: Задержки или отсутствие данных делают контроль неэффективным и не позволяют оперативно реагировать на отклонения.
10. Отсутствие формализации и регламентации системы бюджетирования: Недостаточно разработанные регламенты, инструкции и процедуры создают хаос и неопределённость.
11. Копирование западных систем без адаптации к российским реалиям: Слепое перенесение зарубежных методик без учёта специфики российского законодательства, деловой практики и корпоративной культуры часто оказывается неэффективным.
12. Система слишком громоздкая и с трудом встраивается в деятельность компании: Бюджетирование должно быть инструментом, а не самоцелью. Если оно требует подстраивать всю деятельность под себя, то становится тормозом.
13. Система сложная, поэтому многие сотрудники не могут ею пользоваться: Высокий порог входа, сложный интерфейс или отсутствие понятных инструкций снижают её эффективность.
14. Высокая стоимость внедрения и обслуживания: Бюджетирование, особенно с автоматизацией, может быть дорогим проектом, и компании сталкиваются с проблемой окупаемости инвестиций.
15. Нежелание или непонимани�� руководителей использовать возможности различных форматов бюджетов: Если высшее руководство не видит ценности в системе, она будет восприниматься как бюрократическая нагрузка.
16. Излишняя детализация бюджетов, необоснованность: Чрезмерное углубление в детали без реальной управленческой необходимости усложняет процесс и отвлекает ресурсы.
17. Нарушение делегирования полномочий: Если ЦФО созданы, но руководителям не делегированы соответствующие полномочия для управления своим бюджетом, система теряет смысл.
18. Применение бюджетирования для контроля отдельных показателей, а не для управления активами или роста капитализации: В России часто фокус смещён на контроль расходов, а не на комплексное управление стоимостью бизнеса.

Эффективное решение этих проблем требует комплексного подхода, включающего методологическую проработку, организационные изменения, обучение персонала и грамотный выбор и внедрение IT-решений, адаптированных к российским условиям.

Современные тенденции в бюджетном управлении: скользящее бюджетирование (rolling budget)

В условиях растущей экономической волатильности и ускорения бизнес-процессов традиционные годовые бюджеты, фиксированные на длительный период, становятся менее эффективными. На смену им приходят более гибкие подходы, среди которых одной из наиболее заметных современных тенденций является скользящее бюджетирование (rolling budget).

Суть концепции скользящего бюджетирования:

Скользящий бюджет — это бюджет, в котором планирование происходит непрерывно. Его ключевая особенность заключается в том, что после завершения каждого отчётного периода (например, месяца или квартала) данные могут корректироваться, и к бюджету добавляется дополнительный период, всегда сохраняя полный горизонт планирования (например, 12 месяцев).

• Пример: Если компания использует 12-месячный скользящий бюджет и бюджетный период заканчивается 31 января, то данные за январь становятся фактическими, а планирование на февраль, март и так далее до декабря уточняется. Одновременно добавляется новый месяц — январь следующего года, таким образом, горизонт планирования снова составляет 12 месяцев. Этот процесс повторяется каждый месяц или квартал.

Преимущества скользящего бюджетирования:

1. Снижение неопределённости: Непрерывное обновление планов позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды (рыночная конъюнктура, цены поставщиков, новые конкуренты) и внутренних факторов (производственные мощности, кадровые ресурсы). Это делает прогнозы более точными и реалистичными.
2. Повышение тактической эффективности в управлении денежными потоками: Более актуальные прогнозы позволяют лучше планировать поступления и выбытия денежных средств, минимизировать риски кассовых разрывов и оптимизировать управление оборотным капиталом.
3. Точное представление финансового состояния: Компания всегда имеет актуальное видение своего будущего финансового положения на ближайшие 12 (или иной фиксированный период) месяцев.
4. Гибкость и оперативность: Скользящее бюджетирование позволяет быстро вносить изменения в планы, адаптируясь к новым условиям без необходимости дожидаться конца годового цикла.
5. Возможность сценарного анализа: Постоянное обновление даёт широкие возможности для регулярного сценарного анализа, оценки рисков и потенциальных выгод от различных управленческих решений.
6. Усиление контроля: Контроль за исполнением бюджета становится более частым и оперативным, что позволяет своевременно выявлять отклонения и принимать корректирующие меры.

Недостатки скользящего бюджетирования:

1. Трудоёмкость: Непрерывный процесс планирования требует значительно больших трудозатрат и времени со стороны менеджеров и финансового отдела по сравнению с традиционным годовым бюджетом.
2. Требование специальных навыков и обучения: Сотрудники должны обладать более глубокими аналитическими навыками и быть готовыми к постоянной работе с бюджетными моделями.
3. Неготовность информационных систем: Эффективная реализация скользящего бюджетирования практически невозможна без адекватной автоматизированной системы, способной быстро обрабатывать данные и поддерживать многосценарное планирование.
4. Возможное изменение отношения сотрудников к бюджету: Если бюджет постоянно пересматривается, некоторые сотрудники могут воспринимать его как «необязательный» документ, что может снизить мотивацию к его исполнению. Важно чётко регламентировать причины и порядок корректировок.

Скользящий бюджет особенно полезен в отраслях с высокой степенью волатильности (например, розничная торговля, высокие технологии, сырьевые рынки), где сложно сформировать реалистичные планы на год вперёд. Он представляет собой важный шаг к более адаптивному и динамичному управлению, позволяя компаниям оставаться конкурентоспособными в быстро меняющемся мире.

Перспективы развития бюджетного управления в условиях изменяющейся экономической среды

В условиях стремительно меняющейся глобальной экономической среды, характеризующейся геополитической нестабильностью, технологическими прорывами и возрастающей конкуренцией, бюджетное управление также не стоит на месте. Его развитие определяется необходимостью адаптации к новым вызовам и использования открывающихся возможностей.

Ключевые направления развития бюджетного управления:

1. Углубленная аналитика и предиктивное моделирование:
   • Big Data и искусственный интеллект (ИИ): Будущее бюджетирования неразрывно связано с использованием больших данных и ИИ. Это позволит не только анализировать исторические данные, но и строить более точные предиктивные модели, прогнозируя будущие доходы, расходы и рыночные тенденции с высокой степенью достоверности.
   • Сценарное планирование и анализ «что если»: Системы будут предоставлять ещё более продвинутые инструменты для создания множества сценариев развития событий, позволяя быстро оценивать влияние различных факторов и принимать решения на основе глубокого понимания рисков и возможностей.
2. Интеграция и сквозная автоматизация:
   • Единая экосистема: Бюджетное управление будет всё глубже интегрироваться с другими корпоративными системами — ERP, CRM, системами управления цепочками поставок, HR-системами. Цель — создание единой, бесшовной экосистемы данных, где информация автоматически поступает из всех источников, обеспечивая максимальную актуальность и точность.
   • Автоматизация рутинных операций: Развитие роботизированных процессов (RPA) позволит автоматизировать ещё больше рутинных задач, связанных со сбором, проверкой и консолидацией данных, освобождая человеческие ресурсы для более сложной аналитической работы.
3. Повышение гибкости и адаптивности:
   • Beyond Budgeting: Концепция «Beyond Budgeting» (выход за рамки бюджетирования) набирает популярность, предлагая более гибкие подходы к управлению, ориентированные на адаптацию, децентрализацию и постоянное планирование. Вместо жёстких годовых бюджетов, компании будут использовать rolling forecasts (скользящие прогнозы) и динамические цели.
   • Краткосрочные циклы: Учитывая скорость изменений, бюджетные циклы могут стать ещё короче, а корректировки — более частыми, что позволит компаниям мгновенно реагировать на рыночные сдвиги.
4. Акцент на драйверное бюджетирование:
   • Драйверные модели: Всё больше компаний будут переходить к драйверному бюджетированию, где плановые показатели рассчитываются на основе ключевых бизнес-драйверов (например, количество клиентов, объёмы производства, загрузка мощностей). Это делает бюджеты более логичными, прозрачными и понятными для операционного персонала.
5. Развитие компетенций и корпоративной культуры:
   • Финансовая грамотность: Повысится требование к финансовой грамотности менеджеров всех уровней. Бюджетирование станет не только функцией финансового отдела, но и частью повседневной работы каждого руководителя.
   • Культура прозрачности и ответственности: Развитие систем будет способствовать формированию культуры открытости, прозрачности и личной ответственности за финансовые результаты.

В перспективе бюджетное управление трансформируется из инструмента жёсткого контроля в гибкую, интеллектуальную систему поддержки принятия решений. Оно будет активно использовать передовые технологии для прогнозирования, моделирования и интеграции, помогая предприятиям не просто выживать, но и процветать в условиях всё более сложной и динамичной экономической среды.

Заключение

В завершение нашего глубокого исследования процесса разработки и внедрения системы бюджетного управления на предприятии можно с уверенностью констатировать, что бюджетирование давно перестало быть второстепенной функцией финансового отдела. В условиях современной экономики, где волатильность и конкуренция являются постоянными спутниками бизнеса, бюджетное управление выступает как стратегический императив и неотъемлемый элемент эффективного менеджмента.

Мы рассмотрели, что бюджет — это не просто финансовый план, а живой, динамичный инструмент, который в руках грамотного управленца превращается в мощный рычаг для достижения поставленных целей. Бюджетирование, в свою очередь, является комплексной технологией, обеспечивающей неразрывную связь между долгосрочной стратегией и оперативной деятельностью предприятия. Его стратегическая миссия заключается в создании технологии планирования, контроля и анализа бизнеса, что позволяет повышать эффективность, концентрировать финансирование на приоритетных направлениях и оптимизировать финансовые показатели.

Ключевым этапом в построении системы бюджетного управления является проектирование финансовой структуры и выделение Центров финансовой ответственности (ЦФО). Детальная классификация ЦФО, включающая центры затрат, доходов, прибыли и инвестиций, а также их более специализированные подтипы, позволяет чётко распределять ответственность, повышать мотивацию персонала и обеспечивать прозрачность на всех уровнях управления.

Функционирование системы базируется на чётко регламентированном бюджетном цикле, охватывающем фазы планирования, реализации и завершения. Главные инструменты — Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов и расходов (БДР) и Прогнозный баланс (ББЛ) — в совокупности с детализированным операционным бюджетом, дают комплексное представление о финансовых потоках, прибыльности и устойчивости компании. Не менее важен и контроль исполнения бюджета с глубоким анализом отклонений, позволяющий оперативно реагировать на изменения и корректировать деятельность.

Практическая реализация бюджетного управления сопряжена с выбором оптимального подхода к составлению бюджета — будь то «сверху вниз», «снизу вверх» или итеративный метод, каждый из которых имеет свои преимущества и сферы применения. Автоматизация бюджетирования, как мы выяснили, играет решающую роль в повышении эффективности, снижении ошибок и освобождении ресурсов для аналитической работы. Российский рынок предлагает широкий спектр программных продуктов, способных удовлетворить самые разнообразные потребности, однако их успешное внедрение требует не только технических решений, но и серьёзной организационной перестройки.

И наконец, рассмотрение факторов успешности и вызовов, характерных для российских предприятий, позволило выявить типичные ошибки — от непонимания сути процесса до излишней сложности систем и отсутствия связи с мотивацией. В то же время, такие современные тенденции, как скользящее бюджетирование, предлагают гибкие и адаптивные решения для работы в условиях высокой неопределённости, предвещая будущее бюджетного управления, основанное на углубленной аналитике, искусственном интеллекте и сквозной интеграции.

Эффективная система бюджетного управления — это не конечная точка, а непрерывный путь совершенствования, требующий постоянного анализа, адаптации и развития. Только такой подход позволит предприятиям успешно преодолевать вызовы и уверенно двигаться к своим стратегическим целям.

Рекомендации по дальнейшему совершенствованию систем бюджетирования:

1. Повышение финансовой грамотности на всех уровнях: Инвестировать в обучение руководителей и сотрудников, чтобы они воспринимали бюджетирование не как формальность, а как инструмент личной и корпоративной эффективности.
2. Гибкая адаптация методологий: Отказаться от слепого копирования универсальных моделей, адаптируя подходы и инструменты бюджетирования к уникальным особенностям, стратегии и корпоративной культуре предприятия.
3. Ориентация на драйверное бюджетирование: Переходить к моделям, где бюджетные показатели формируются на основе ключевых бизнес-драйверов, что делает планирование более логичным и понятным.
4. Усиление интеграции IT-систем: Обеспечить максимальную интеграцию бюджетирования с ERP, CRM и другими корпоративными системами для создания единого информационного пространства и автоматизации сбора данных.
5. Внедрение гибких подходов: Рассмотреть возможности применения элементов гибкого управления (как в скользящем бюджетировании) для повышения оперативности и адаптивности бюджетного процесса.
6. Фокус на ценности, а не на контроле: Сместить акцент с простого контроля расходов на управление стоимостью бизнеса, используя бюджетирование как инструмент для стратегического роста и увеличения капитализации.

Список использованной литературы

1. Добровольский, Е. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков, Е. Глухов, Е. Бреслав. – СПб.: Питер, 2005.
2. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник для вузов / Лысенко Д.В. – М.: ИНФРА-М, 2008.
3. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Под ред. проф. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004.
4. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006.
5. Колосков, А.А. Система бюджетов предприятия: элементы и взаимосвязь // Вестник ФА №1, 2008.
6. Центр финансовой ответственности (ЦФО) | что это такое, виды и структура ЦФО. — «Мое Дело». URL: https://www.moedelo.org/club/cfo (дата обращения: 20.10.2025).
7. Центры финансовой ответственности: понятие, цели и классификация. URL: https://delat.ru/knowledge/finance-management/tsentry-finansovoj-otvetstvennosti/ (дата обращения: 20.10.2025).
8. Центр финансовой ответственности: что такое ЦФО, виды. — Финтабло. URL: https://fintablo.ru/blog/chto-takoe-tsfo/ (дата обращения: 20.10.2025).
9. Центры ответственности в компании: зачем они нужны и как работают. URL: https://tedo.group/blog/tsentry-otvetstvennosti-v-kompanii-zachem-nuzhny-i-kak-rabotayut/ (дата обращения: 20.10.2025).
10. ЦФО. — Словарь терминов — ИТАН. URL: https://www.itan.ru/glossary/cfo/ (дата обращения: 20.10.2025).
11. Центры финансовой ответственности: какие бывают и зачем нужны бизнесу. — Клерк.Ру. URL: https://www.klerk.ru/buh/articles/591696/ (дата обращения: 20.10.2025).
12. Бюджет организации. — Новософт. URL: https://novosoft.ru/blog/byudzhet-organizatsii/ (дата обращения: 20.10.2025).
13. Бюджет предприятия — Что значит, описание, фото, толкование, определение. URL: https://www.bydjet.ru/byudzhet-predpriyatiya/ (дата обращения: 20.10.2025).
14. Основные этапы создания системы бюджетного управления на предприятии. URL: https://econ.wiki/wiki/12._Osnovnye_etapy_sozdaniya_sistemy_byudzhetnogo_upravleniya_na_predpriyatii (дата обращения: 20.10.2025).
15. Бюджетирование в системе управленческого учета: как организовать. — Первый Бит. URL: https://www.1cbit.ru/blog/byudzhetirovanie-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta/ (дата обращения: 20.10.2025).
16. ТОП-15 программ для бюджетирования и планирования на предприятии. — Первый Бит. URL: https://www.1cbit.ru/blog/programmy-dlya-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 20.10.2025).
17. Проблемы внедрения систем бюджетирования на российских предприятиях. URL: https://comindware.com/ru/blog/problemyi-vnedreniya-sistem-byudzhetirovaniya-na-rossiyskih-predpriyatiyah/ (дата обращения: 20.10.2025).
18. Бюджетирование в управленческом учете: что это, виды бюджетов, как внедрить и автоматизировать. — Нескучные финансы. URL: https://nfin.ru/stati/byudzhetirovanie-v-upravlencheskom-uchete (дата обращения: 20.10.2025).
19. Основные проблемы бюджетирования в российских компаниях. — ATRIS Consult. URL: https://atris-consult.ru/articles/osnovnye-problemy-byudzhetirovaniya-v-rossiyskih-kompaniyah/ (дата обращения: 20.10.2025).
20. Бюджетирование в системе управленческого учёта. — Мое дело. URL: https://www.moedelo.org/spravochnik/upravlencheskij-uche/byudzhetirovanie (дата обращения: 20.10.2025).
21. Все о бюджетировании — часть 2. — ACCA Global. URL: https://www.accaglobal.com/ru/ru/student/exam-support-resources/fundamentals-exams-study-resources/f5/technical-articles/budgeting-part-2.html (дата обращения: 20.10.2025).
22. РОЛЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ. — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-byudzhetirovaniya-v-upravlenii-finansovymi-resursami-predpriyatiya (дата обращения: 20.10.2025).
23. Скользящее бюджетирование как технология управления бизнес-процессами организации. URL: https://sovman.ru/article/101004/ (дата обращения: 20.10.2025).
24. Бюджетирование в системе управленческого учета. — WA: Финансист. URL: https://wa-fin.ru/articles/byudzhetirovanie-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 20.10.2025).
25. Центр финансовой ответственности (ЦФО). — Finagma. URL: https://finagma.ru/chto-takoe-cfo/ (дата обращения: 20.10.2025).
26. Этапы разработки системы бюджетирования. URL: https://www.pconsalt.ru/etapy-razrabotki-sistemy-byudzhetirovaniya.html (дата обращения: 20.10.2025).
27. Плюсы и минусы скользящего бюджетирования от Электрощит Самара. URL: https://www.es-samara.com/blog/pljusy-i-minusy-skoljashhego-bjudzhetirovanija-ot-elektroshhit-samara/ (дата обращения: 20.10.2025).
28. Проблемы формирования системы бюджетирования на российских предприятиях. — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-formirovaniya-sistemy-byudzhetirovaniya-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 20.10.2025).
29. Какие преимущества и недостатки имеет скользящая стратегия планирования? — Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://yandex.ru/q/question/kakie_preimushchestva_i_nedostatki_imeet_skolzia_e1457193/ (дата обращения: 20.10.2025).
30. Бюджетное управление предприятием или система бюджетного управления процессами. — WA: Финансист. URL: https://wa-fin.ru/articles/byudzhetnoe-upravlenie-predpriyatiem-ili-sistema-byudzhetnogo-upravleniya-protsessami (дата обращения: 20.10.2025).
31. Бюджетирование – как метод управленческого учета. Статьи и публикации. — otr-soft. URL: https://otr-soft.ru/stati-i-publikatsii/byudzhetirovanie-kak-metod-upravlencheskogo-ucheta/ (дата обращения: 20.10.2025).
32. Центры финансовой ответственности: виды ЦФО. — Профдело. URL: https://profdelo.com/news/tsentryi-finansovoj-otvetstvennosti-vidyi-tsfo/ (дата обращения: 20.10.2025).
33. Что такое бюджет и как бизнесу подойти к планированию. — Сервис «Финансист. URL: https://fng.ai/blog/chto-takoe-byudzhet/ (дата обращения: 20.10.2025).
34. Выбираем систему для автоматизации бюджетирования предприятия. — Comindware. URL: https://comindware.com/ru/blog/vyibiraem-sistemu-dlya-avtomatizatsii-byudzhetirovaniya-predpriyatiya/ (дата обращения: 20.10.2025).
35. Центры финансовой ответственности. — Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/cfo.shtml (дата обращения: 20.10.2025).
36. РОЛЬ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес. — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-sistemy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii (дата обращения: 20.10.2025).
37. Что такое бюджетное управление. — Генеральный Директор. URL: https://www.gd.ru/articles/9329-byudjetirovanie (дата обращения: 20.10.2025).
38. Лучшие программы для автоматизации бюджетирования бизнеса в 2025 году. — Планум. URL: https://planum.pro/blog/luchshie-programmy-dlya-avtomatizacii-byudzhetirovaniya-biznesa-v-2025-godu (дата обращения: 20.10.2025).
39. УДК 336.14 бюджетирование в российских компаниях: проблемы и решения. — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/udk-336-14-byudzhetirovanie-v-rossiyskih-kompaniyah-problemy-i-resheniya (дата обращения: 20.10.2025).
40. Бюджетирование. Основные понятия. Виды и функции бюджетов. URL: https://studfile.net/preview/4405792/page:3/ (дата обращения: 20.10.2025).
41. Что такое бюджетное управление? — Альт-Инвест. URL: https://alt-invest.ru/stati/byudzhetnoe-upravlenie (дата обращения: 20.10.2025).
42. Как выбрать программу для бюджетирования малому бизнесу. — Клерк.Ру. URL: https://www.klerk.ru/buh/articles/600742/ (дата обращения: 20.10.2025).
43. Внедрение системы бюджетирования на предприятии по этапам. — ИТАН. URL: https://www.itan.ru/materials/vnedrenie-sistemy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii-po-etapam/ (дата обращения: 20.10.2025).
44. Бюджетирование на предприятии: 9 шагов по внедрению. — Profiz.ru. URL: https://profiz.ru/se/5_2017/byudzhetirovanie_predpriyatii/ (дата обращения: 20.10.2025).
45. Этапы разработки системы бюджетирования предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес. — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-razrabotki-sistemy-byudzhetirovaniya-predpriyatiya (дата обращения: 20.10.2025).