Реинжиниринг бизнес-процессов как новое направление в теории менеджмента: эволюция, методология, вызовы и актуальность в цифровую эпоху

В условиях беспрецедентной динамики XXI века, когда рынки меняются с головокружительной скоростью, а технологии совершают прорывы каждые несколько лет, организации сталкиваются с императивом постоянного повышения эффективности и адаптации. Традиционные подходы к управлению, ориентированные на постепенные улучшения, часто оказываются недостаточными для сохранения конкурентоспособности. Именно в этот контекст вписывается концепция реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) – революционное направление в теории менеджмента, предлагающее радикальное переосмысление основ функционирования компаний.

Настоящий реферат посвящен всестороннему исследованию РБП, начиная с его истоков и фундаментальных определений, прослеживая эволюцию концепции, анализируя предпосылки, цели, принципы и методологии. Мы также рассмотрим практическую реализацию РБП, осветим многочисленные вызовы и проблемы, с которыми сталкиваются организации, и обозначим ключевые факторы успеха. Отдельное внимание будет уделено актуальности РБП в эпоху цифровой трансформации, когда границы между физическим и виртуальным бизнесом стираются, а скорость реакции на изменения становится критически важной. Цель работы – представить комплексное и академически глубокое исследование, отвечающее требованиям к студенческим научным работам в области экономических, управленческих и бизнес-специальностей.

Сущность и историческая эволюция реинжиниринга бизнес-процессов

Истоки и основные определения концепции РБП

В начале 1990-х годов мир бизнеса переживал эпоху стремительных перемен. Глобализация, усиление конкуренции и появление новых информационных технологий поставили под вопрос эффективность устаревших организационных структур, основанных на принципах индустриальной эпохи. Именно в этот период, в 1990 году, в США зародилось понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (Business process reengineering, BPR), и практически сразу стало синонимом радикальных преобразований.

Наиболее значительный вклад в формирование теоретической базы РБП внесли Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Их знаковая статья 1990 года «Не автоматизируйте – уничтожайте!» стала своего рода манифестом, призывающим к полному переосмыслению подходов к управлению. Кульминацией их работы стала книга 1993 года «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе», которая по сей день остается основополагающим трудом в этой области.

В своей работе Хаммер и Чампи определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных современных показателях деятельности, таких как стоимость, качество, сервис и темпы». Эти определения подчеркивают три ключевые характеристики РБП:

• Фундаментальность: РБП требует постановки базовых вопросов о деятельности компании: «Почему мы делаем то, что мы делаем? И почему мы это делаем именно так?». Это означает отказ от постепенных улучшений и переход к глубинному анализу, что позволяет выявить истинные корни проблем, а не просто маскировать симптомы.
• Радикальность: Предполагает полное игнорирование текущего состояния и создание абсолютно новых способов выполнения работы. Это не косметический ремонт, а переизобретение бизнеса с нуля.
• Скачкообразность (прорывные улучшения): Цель РБП – не на 5-10% улучшить показатели, а достичь многократного роста эффективности, что невозможно при эволюционных изменениях.

Ключевой гипотезой Хаммера была идея создания эффективного бизнес-организма с позитивными и прозрачными результатами исключительно при использовании радикальных методов преобразования. Он выдвинул предположение, что переход от управления отдельными задачами к управлению сквозными бизнес-процессами позволит создать организацию новой формации, где результат труда будет виден каждому участнику. Такой процессный подход, рассматривающий компанию как единый комплекс взаимосвязанных бизнес-процессов, кардинально противопоставлялся традиционному функциональному методу, который разделял бизнес на изолированные структурные области (отделы, департаменты).

Отличие РБП от других подходов к совершенствованию бизнес-процессов

Чтобы лучше понять уникальность реинжиниринга, важно сравнить его с другими подходами к совершенствованию бизнес-процессов, которые также направлены на повышение эффективности, но отличаются по своей глубине и масштабу преобразований.

Традиционно выделяют четыре основных подхода к совершенствованию бизнес-процессов:

1. Бенчмаркинг (Benchmarking): Сравнительный анализ процессов своей компании с лучшими практиками конкурентов или лидеров отрасли для выявления областей улучшения. Он предполагает заимствование и адаптацию уже существующих решений, а не их радикальное создание.
2. Перепроектирование процесса (Process Redesign): Умеренное изменение существующих процессов для устранения очевидных узких мест, оптимизации последовательности операций или улучшения качества. Часто это эволюционный подход.
3. Методика быстрого анализа решения (FAST — Fast Analysis Solution Technique): Этот подход концентрирует внимание команды на одном процессе с целью его улучшения в течение ограниченного срока (например, 90 дней). Обычно приводит к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5–15% за трехмесячный период, что является значимым, но не «прорывным» результатом.
4. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП): Как уже отмечалось, это самый радикальный из всех подходов.

Характеристика	Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП)	Бенчмаркинг	Перепроектирование (Redesign)	FAST
Масштаб изменений	Радикальные, фундаментальные, прорывные	Адаптация лучших практик, умеренные улучшения	Эволюционные, точечные улучшения существующих процессов	Сфокусированные улучшения одного процесса
Цель	Многократное улучшение (x10 и более)	Достижение уровня лучших в отрасли	Оптимизация, устранение узких мест	Снижение затрат/цикла на 5-15%
Подход	«Чистый лист», создание с нуля	Заимствование, сравнение	Модификация, корректировка	Быстрая оптимизация, фокус на проблеме
Риск	Высокий	Средний	Низкий-средний	Низкий
Требуемые ресурсы	Высокие	Средние	Низкие-средние	Низкие
Философия	«Почему мы это делаем именно так?»	«Как это делают лучшие?»	«Что можно улучшить здесь и сейчас?»	«Как быстро решить эту проблему?»

Главное отличие РБП заключается в его радикальности, скачкообразности и фундаментальности. Если другие подходы нацелены на улучшение существующего, то РБП стремится к созданию совершенно нового, часто игнорируя текущее состояние как неэффективное и непригодное для развития. Это не простое «улучшение», а «переизобретение», что позволяет достичь качественно иных результатов.

Эволюция РБП: от радикальных преобразований к гибридным моделям

В своем первоначальном виде концепция РБП была воспринята с большим энтузиазмом, обещая быстрые и впечатляющие результаты. Однако с переходом в век информационных технологий и развитием управленческой мысли, традиционное, исключительно радикальное понимание реинжиниринга начало трансформироваться. Иногда этот термин стали использовать для подчеркивания любой «революционности» изменений или перехода к новой организационной форме, что, по сути, искажало его первоначальный, более глубокий смысл.

Современная концепция реинжиниринга эволюционировала от чисто радикального перепроектирования к более прагматичным, гибридным моделям. Эти модели стремятся сочетать преимущества революционных преобразований с более управляемыми и менее рискованными эволюционными подходами. Вместо полного отказа от всего старого, они предлагают системный анализ и целенаправленное внедрение изменений, которые могут быть как кардинальными, так и поэтапными, в зависимости от контекста и целей.

Ярким примером такой гибридной модели является Lean Six Sigma. Эта методология объединяет два мощных подхода к совершенствованию процессов:

1. Бережливое производство (Lean): Фокусируется на ускорении процессов и устранении всех видов потерь, которые не создают ценности для клиента. К традиционным семи видам потерь относят:
   • Перепроизводство: Производство большего количества продукции, чем требуется, или раньше, чем необходимо.
   • Ожидание: Время простоя сотрудников или оборудования из-за отсутствия материалов, информации или предыдущих этапов процесса.
   • Ненужная транспортировка: Перемещение материалов или продукции на большие расстояния без добавления ценности.
   • Избыточная обработка: Выполнение ненужных или чрезмерных операций, не добавляющих ценности продукту или услуге.
   • Излишние запасы: Чрезмерное количество сырья, незавершенного производства или готовой продукции, занимающее место и требующее ресурсов.
   • Лишние движения: Ненужные движения сотрудников (например, поиск инструментов, нагибания), которые не добавляют ценности.
   • Брак (дефекты): Производство дефектной продукции или предоставление некачественных услуг, требующих исправления или переделки.
   • Некоторые исследователи добавляют восьмой вид потерь — неиспользованный человеческий потенциал, подчеркивая важность вовлечения сотрудников в процесс улучшений и использования их знаний и навыков.
2. Шесть сигм (Six Sigma): Сосредоточена на снижении вариативности процессов и минимизации дефектов. Её цель – достижение уровня качества, при котором количество дефектов не превышает 3,4 на один миллион операций (DPMO – Defects Per Million Opportunities). Для сравнения, уровень «Четырех Сигм» соответствует 6 210 ошибок на 1 млн операций. Расчет этого показателя основывается на предположении о нормальном распределении процесса, где сигма (σ) представляет собой стандартное отклонение. Шесть сигм означают, что процесс настолько стабилен, что отклонения от целевого значения крайне малы.

Таким образом, Lean Six Sigma представляет собой интеграцию, где Lean обеспечивает скорость и эффективность за счет устранения потерь, а Six Sigma – стабильность и качество за счет сокращения дефектов. Этот пример иллюстрирует, как современный реинжиниринг отошел от чистого «уничтожения» к более сбалансированному, но по-прежнему амбициозному подходу к преобразованию бизнес-процессов, что позволяет достигать как скорости, так и надежности одновременно.

Предпосылки, цели и значение реинжиниринга бизнес-процессов

Факторы, обусловившие появление и актуальность РБП

Появление и последующая актуальность концепции реинжиниринга бизнес-процессов не были случайностью. Они стали прямым ответом на глубинные изменения в мировой экономике и управленческой парадигме конца XX – начала XXI века.

Основными факторами, обусловившими необходимость РБП, являются:

• Повышение динамичности внешней среды: Рынки стали более изменчивыми и непредсказуемыми. Глобализация, ускорение информационных потоков и технологические прорывы сделали традиционные, медленные адаптационные стратегии неэффективными. Компании, которые не способны быстро реагировать на новые вызовы и возможности, рискуют быть вытесненными с рынка.
• Глобальные преобразования в технологиях: Информационные технологии (ИТ) стали не просто инструментами поддержки, а движущей силой инноваций. Появление мощных вычислительных систем, развитие сетей, а затем и интернета, создали предпосылки для кардинального изменения способов ведения бизнеса. РБП призван использовать потенциал этих технологий для создания принципиально новых процессов, а не просто автоматизировать старые.
• Изменения в рынках сбыта и поведении потребителей: Потребители стали более требовательными, информированными и менее лояльными. Индивидуализация спроса, потребность в высоком качестве и скорости обслуживания вынуждают компании перестраивать свои процессы, ориентируясь на клиента как на центральную фигуру.
• Усиление конкуренции: Глобализация открыла рынки для новых игроков, а технологические инновации позволили небольшим компаниям конкурировать с гигантами. В таких условиях, поддержание конкурентных преимуществ требует не просто улучшения, а прорывных изменений.

РБП приобретает особое значение в условиях антикризисного управления. Когда компания находится на грани разорения или сталкивается с системными проблемами, традиционные методы уже не помогают. В таких случаях РБП становится последним, но часто единственным шансом на выживание. Признаками необходимости РБП могут служить:

• Снижение рентабельности бизнеса из-за неактуальности продукта, возросшей конкуренции или износа оборудования.
• Неадекватная технология, которая не позволяет компании эффективно функционировать в текущих условиях.
• Неэффективные процессы с избыточными шагами, бюрократией, дублированием функций.
• Организационный рост, который привел к усложнению структуры и потере управляемости.
• Некачественные продукты/услуги и, как следствие, недовольные клиенты.

Таким образом, РБП актуален не только для компаний, находящихся на грани разорения, но и для тех, кто предвидит рыночные затруднения, а также для компаний-лидеров, стремящихся к новым высотам и постоянному инновационному развитию. Неужели можно представить себе долгосрочный успех без готовности к таким масштабным трансформациям?

Цели и стратегическое значение РБП для организации

Главная привлекательность реинжиниринга заключается в необходимости разработки совершенно новой бизнес-модели, способной обеспечить долгосрочную конкурентоспособность. Это не набор тактических мер, а стратегический инструмент, направленный на фундаментальное изменение подходов к созданию ценности.

Основные цели реинжиниринга бизнес-процессов детализируются следующим образом:

1. Достижение значительных улучшений в критически важных показателях бизнеса: Это включает:
   • Стоимость: Кардинальное снижение операционных издержек за счет устранения неэффективных операций, оптимизации ресурсов и автоматизации.
   • Качество: Существенное повышение качества продукции или услуг, снижение брака и дефектов.
   • Скорость: Значительное сокращение длительности циклов процессов, ускорение вывода продуктов на рынок и обработки запросов клиентов.
   • Уровень сервиса: Улучшение клиентского опыта, повышение удовлетворенности клиентов за счет более быстрой и эффективной реакции на их потребности.
2. Обеспечение способности быстро реагировать на изменения внешней среды: В условиях высокой динамики рынка гибкость и адаптивность становятся критически важными. РБП перестраивает организационные структуры и процессы таким образом, чтобы компания могла оперативно реагировать на новые вызовы и возможности.
3. Устранение узких мест и недостатков системы: Системный анализ позволяет выявить и ликвидировать те элементы процессов, которые сдерживают развитие, создают потери и снижают общую эффективность.
4. Повышение инициативы и вовлеченности персонала: Переход к процессной организации, децентрализация полномочий и ориентация на командную работу способствуют развитию инициативы сотрудников, их ответственности за конечный результат.
5. Перестроение организационных структур: РБП часто влечет за собой кардинальные изменения в организационной структуре, делая её более плоской, гибкой и ориентированной на процессы, а не на функции.
6. Увеличение прибыли и расширение клиентской базы: Все вышеперечисленные цели в конечном итоге приводят к улучшению финансовых показателей и укреплению рыночных позиций компании.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности и выживаемости предприятия. РБП необходим для достижения устойчивых конкурентных преимуществ компании и роста эффективности операционного менеджмента. Его успешная реализация влечет за собой всесторонние изменения в системе управления организации, превращая её в более адаптивную, клиентоориентированную и эффективную структуру, готовую к вызовам будущего.

Принципы, методологии и инструментарий реализации РБП

Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от простых улучшений, базируется на ряде фундаментальных принципов, которые определяют его радикальный характер и ориентацию на прорывные результаты. Эти принципы являются путеводной звездой для команд, осуществляющих преобразования.

Ключевые принципы РБП:

1. Фокус на клиенте: Все преобразования до��жны быть направлены на создание максимальной ценности для конечного потребителя. Процессы перестраиваются с точки зрения клиента, а не внутренних подразделений компании.
2. Отказ от старых подходов: Необходимость игнорировать существующие процессы и структуры. РБП начинается с «чистого листа», задавая вопрос: «Как бы мы строили этот процесс, если бы начинали с нуля, используя современные технологии и знания?».
3. Кросс-функциональность: Процессы должны проходить через функциональные границы, объединяя усилия различных отделов для достижения общей цели. Это позволяет избежать «колодцев» и оптимизировать взаимодействие.
4. Опора на технологии: Информационные технологии являются не просто вспомогательным инструментом, а движущей силой реинжиниринга. Они позволяют создавать принципиально новые способы выполнения работы.
5. Ориентация на значимые изменения: Цель РБП – не мелкие корректировки, а прорывные, скачкообразные улучшения, которые оказывают существенное влияние на ключевые показатели деятельности.

Помимо этих общих принципов, существуют более специфические подходы, лежащие в основе реинжиниринга и направленные на повышение эффективности и управляемости процессов:

• Принцип интегрирования (объединения работ в одну): Этот принцип предполагает, что вместо разделения сложной работы на множество мелких, часто дублирующих друг друга задач, следует объединять их в единый, сквозной процесс. Например, вместо того чтобы клиент обращался в разные отделы для решения одной проблемы, создается единое окно или менеджер, ответственный за весь цикл обслуживания. Это позволяет уменьшить число ошибок, сократить количество работников, участвующих в процессе, и существенно улучшить его управляемость, поскольку один человек или команда несет ответственность за весь результат.
• Принцип горизонтального сжатия: Этот принцип заключается в переходе от последовательного выполнения многих этапов процесса разными сотрудниками к выполнению всего процесса или его значительной части одним человеком или одной кросс-функциональной командой. Это сокращает время цикла, минимизирует передачу информации между исполнителями и улучшает управляемость, поскольку ответственность за результат концентрируется у одного «владельца» процесса.
• Принцип вертикального сжатия: Предполагает предоставление исполнителям процессов права принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции, без необходимости постоянного согласования с вышестоящим руководством. Это минимизирует вертикальные взаимодействия, уменьшает задержки в принятии решений и значительно ускоряет реакцию на запросы клиентов или изменения в процессе. Для реализации этого принципа требуется повышение квалификации сотрудников и четкое определение границ их полномочий.
• Принцип естественного порядка выполнения работ: Работы по процессу должны выполняться в их естественном порядке, без дополнительных требований, связанных с организационной структурой или устаревшими регламентами. Если технологически какая-то операция должна следовать за другой, она должна выполняться именно так, а не иначе из-за бюрократических препон.
• Принцип целесообразности размещения работы: Работа должна выполняться там, где это наиболее целесообразно и эффективно. Организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Например, если часть работы может быть эффективно выполнена подрядчиком или удаленным сотрудником, это должно быть рассмотрено.

Методологические подходы, используемые в РБП

Для практической реализации принципов реинжиниринга используются различные методологические подходы, каждый из которых имеет свои особенности и инструментарий:

1. BPM (Business Process Management – Управление бизнес-процессами): Холистический подход, ориентированный на непрерывное улучшение и оптимизацию процессов организации. BPM часто рассматривается как эволюционное развитие РБП, фокусирующееся на цикле «моделирование – исполнение – мониторинг – оптимизация».
2. Lean (Бережливое производство): Методология, направленная на устранение всех видов потерь в процессах, которые не создают ценности для клиента. Как уже упоминалось, к ним относятся перепроизводство, ожидание, ненужная транспортировка, избыточная обработка, излишние запасы, лишние движения, брак и неиспользованный человеческий потенциал.
3. Six Sigma (Шесть сигм): Методология, цель которой — достижение почти идеального качества процессов (не более 3,4 дефекта на миллион операций) за счет минимизации вариативности и дефектов. Применяет статистические методы и цикл DMAIC (Определи, Измерь, Анализируй, Улучшай, Контролируй).
4. Agile (Гибкие методологии): Хотя Agile в первую очередь ассоциируется с разработкой программного обеспечения, его принципы (итеративность, адаптивность, ориентация на клиента, командная работа) активно применяются в проектах РБП для более гибкого и быстрого внедрения изменений.
5. TQM (Total Quality Management – Всеобщее управление качеством): Комплексный подход к управлению, ориентированный на постоянное улучшение качества продукции и услуг за счет вовлечения всех сотрудников организации.
6. VSM (Value Stream Mapping – Картирование потока создания ценности): Инструмент визуализации, который помогает идентифицировать и анализировать все шаги, необходимые для доставки продукта или услуги клиенту, от начала до конца, с целью выявления потерь и возможностей для улучшения.

Инструментарий для анализа и моделирования бизнес-процессов

Успешная реализация РБП невозможна без адекватного инструментария, который позволяет анализировать существующие процессы, моделировать новые и контролировать их внедрение.

К основным инструментам относятся:

1. Аналитические инструменты:
   • SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Помогает выявить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы во внешней среде.
   • PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal): Оценивает макроэкономические факторы, влияющие на деятельность компании.
   • Диаграммы Исикавы («рыбий скелет»): Используются для выявления корневых причин проблем.
   • 5 Почему: Метод, позволяющий докопаться до первопричины проблемы, последовательно задавая вопрос «почему?».
2. Системы моделирования процессов:
   • BPMN (Business Process Model and Notation): Стандартная графическая нотация для моделирования бизнес-процессов, понятная как бизнес-аналитикам, так и техническим специалистам.
   • ARIS (Architecture of Integrated Information Systems): Комплексная платформа для моделирования, анализа и оптимизации бизнес-процессов.
   • Bizagi, IBM BPM: Программные решения для управления и автоматизации бизнес-процессов.
   • Карты процессов (Process Maps): Визуальное представление последовательности операций, участников и точек принятия решений в процессе.
3. Инструменты управления проектами:
   • Microsoft Project, Trello, Asana, Jira: Помогают планировать, отслеживать и управлять проектами РБП, распределять задачи и контролировать сроки.
4. Системы управления качеством:
   • Стандарты ISO 9001: Определяют требования к системе менеджмента качества и могут служить основой для построения эффективных процессов.
5. Системы анализа производительности:
   • KPI (Key Performance Indicators – Ключевые показатели эффективности): Используются для измерения и мониторинга результативности новых процессов.

РБП предусматривает использование новых методов и технологий, при этом особое внимание уделяется построению специальной информационной поддержки, доступной всем сотрудникам. Это обеспечивает прозрачность, ускоряет обмен информацией и способствует вовлечению персонала в процесс изменений.

Этапы и практическая реализация проектов реинжиниринга

Общая структура и основные фазы РБП

Реинжиниринг бизнес-процессов — это не хаотичный набор действий, а структурированный проект, требующий последовательного выполнения определенных этапов. Несмотря на многообразие конкретных методологий, большинство из них укладываются в логичную последовательность фаз, обеспечивающих переход от идеи к реализованным изменениям.

В самом общем виде, процесс РБП можно разделить на три основные стадии:

1. Подготовка: Определение направления, формирование команды, анализ текущей ситуации.
2. Внедрение: Разработка новых процессов, их реализация и изменение организационной структуры.
3. Сопровождение: Мониторинг, контроль и дальнейшая оптимизация.

Более детализированный подход, часто используемый на практике, предлагает пятиэтапную модель:

1. Определение целей и задач: Четкое формулирование того, что нужно достичь и почему.
2. Анализ существующих процессов: Глубокое изучение «как есть».
3. Разработка новых процессов: Проектирование «как должно быть».
4. Внедрение новых процессов: Реализация изменений.
5. Мониторинг и контроль: Измерение результатов и корректировка.

Детализация этапов реализации проекта РБП

Рассмотрим каждый из этих этапов более подробно, чтобы понять объем и характер выполняемых на них работ:

1. Подготовительная стадия (Формирование видения и определение приоритетных задач):
   • На этом этапе ключевую роль играет высшее руководство. Оно должно сформулировать четкое видение будущей структуры предприятия и желаемых результатов. Это не просто «стать лучше», а конкретные, измеримые цели (например, «сократить время выполнения заказа на 50%»).
   • Проводится определение приоритетных задач преобразований, то есть выбираются те бизнес-процессы, которые имеют наибольший потенциал для улучшений и окажут максимальное влияние на стратегические цели компании.
   • Создается команда реинжиниринга, состоящая из высококвалифицированных специалистов, имеющих глубокие знания о процессах и полномочия для принятия решений.
2. Диагностика текущей деятельности (Сбор данных, выявление проблем, оценка потенциала автоматизации):
   • Этот этап направлен на всестороннее изучение существующих бизнес-процессов «как есть». Осуществляется детальный сбор данных о текущих операциях, временных затратах, ресурсах, вовлеченных сотрудниках.
   • Выявляются ключевые проблемы, узкие места, неэффективные операции, дублирование функций и источники потерь. Для этого используются методы картирования процессов (VSM), интервью с сотрудниками, анализ документации.
   • Проводится мониторинг производительности труда и оценивается потенциал автоматизации. Определяется, какие части процессов могут быть улучшены или полностью перестроены с помощью информационных технологий.
3. Проектирование (Разработка новых схем, должностных инструкций, интеграция цифровых технологий):
   • На основе анализа и сформулированного видения осуществляется разработка принципиально новых схем бизнес-процессов «как должно быть». Это требует творческого подхода и отказа от старых привычек. Новые процессы должны быть ориентированы на достижение прорывных результатов.
   • Создаются должностные инструкции и регламенты взаимодействия подразделений, соответствующие новой логике процессов. Часто это влечет за собой пересмотр ролей и ответственности сотрудников.
   • Планируется интеграция цифровых технологий – разработка или адаптация информационных систем, которые будут поддерживать новые процессы.
4. Внедрение (Изменение организационной структуры, установка нового программного обеспечения, обучение персонала):
   • Это самый сложный и ресурсоемкий этап, на котором разработанные модели воплощаются в жизнь.
   • Нередко требуется изменение организационной структуры – переход от функциональной к процессной или матричной структуре.
   • Производится установка и настройка нового программного обеспечения и оборудования, необходимого для функционирования новых процессов.
   • Критически важным является обучение сотрудников работе по новым правилам и с использованием новых технологий. Необходима также разработка актуальной документации, описывающей новые процессы.
   • Процесс внедрения часто осуществляется поэтапно, с пилотными проектами и постепенным масштабированием.
5. Мониторинг и контроль (Разработка индивидуального набора показателей):
   • После внедрения новых процессов начинается фаза постоянного мониторинга.
   • Разрабатывается индивидуальный набор показателей (KPI), которые позволяют отслеживать эффективность новых процессов: производительность, объем продаж, уровень удовлетворенности клиентов (обратная связь), скорость выполнения заказов, снижение затрат.
   • На основе данных мониторинга проводится корректировка процессов, выявляются новые узкие места и возможности для дальнейших улучшений. Этот этап замыкает цикл РБП, превращая его в непрерывный процесс совершенствования.

Методы проведения РБП: прямой и обратный

При реализации реинжиниринга можно выделить два основных метода:

1. Обратный метод (Bottom-up, «от снизу вверх» или «от существующего»):
   • Начинается с комплексного анализа текущих (существующих) бизнес-процессов.
   • Проводится детальное выявление узких мест, неэффективных операций, причин потерь и проблем.
   • На основе этого анализа подготавливается проект новых процессов, которые призваны устранить выявленные недостатки и улучшить показатели.
   • Преимущество: более низкий риск, так как преобразования строятся на основе глубокого понимания текущей ситуации. Недостаток: может быть недостаточно радикальным, поскольку есть риск привязаться к существующей логике.
2. Прямой метод (Top-down, «сверху вниз» или «от нового»):
   • Предполагает создание и внедрение совершенно новой модели работы предприятия, часто с «чистого листа», без глубокого анализа существующих процессов.
   • Основывается на стратегическом видении будущего состояния и использовании передовых технологий и лучших практик.
   • Преимущество: потенциал для максимально радикальных и прорывных изменений. Недостаток: очень высокий риск, так как отсутствие учета текущих реалий может привести к нереализуемым проектам и сопротивлению персонала.

Выбор метода зависит от текущего состояния компании, масштаба проблем, готовности к риску и наличия ресурсов. В современной практике часто используются гибридные подходы, сочетающие элементы обоих методов для достижения оптимального баланса между радикальностью и управляемостью.

Вызовы, проблемы и факторы успеха реинжиниринга бизнес-процессов

Критический взгляд на РБП: причины неудач и снижение популярности

Первоначальный энтузиазм по поводу реинжиниринга бизнес-процессов в 1990-х годах сменился более трезвым, а порой и скептическим отношением. Статистика оказалась неутешительной: по данным различных исследований, около 50% проектов РБП заканчивались неудачей, а в некоторых источниках указывается, что лишь 20% достигали положительных результатов. Это привело к тому, что после 1994 года количество статей, описывающих концепцию РБП, резко снизилось, а количество сообщений о неудачах росло.

Причины такого угасания успеха и высокой доли неудач кроются в нескольких фундаментальных проблемах:

• Непонимание сути и цели программы: Многие компании бросались в реинжиниринг, не осознавая его радикального характера и истинных масштабов. Часто РБП путали с обычной оптимизацией или автоматизацией, не затрагивая глубинных основ процессов.
• Нереальные сроки и нехватка ресурсов: Проекты РБП требуют значительных финансовых, временных и человеческих ресурсов. Недооценка этих потребностей приводила к затягиванию проектов, истощению бюджетов и, как следствие, к их провалу.
• Отсутствие четкой методической основы: Несмотря на основополагающие работы Хаммера и Чампи, практический смысл реинжиниринга для многих компаний оставался непонятным. Недостаток конкретных, универсальных методик реализации усугублял ситуацию.
• Высокое сопротивление изменениям: Радикальность РБП затрагивает интересы многих сотрудников и подразделений, что вызывает сильное сопротивление, саботаж и демотивацию персонала.

Современные вызовы и типичные ошибки при внедрении РБП

Современные организации, решившиеся на реинжиниринг, продолжают сталкиваться с многочисленными вызовами, усугубляемыми сложностью и динамикой цифровой эпохи:

1. Технологические барьеры: Внедрение новых, часто сложных информационных систем требует значительных инвестиций, высокой квалификации ИТ-персонала и способности интегрировать разрозненные решения.
2. Организационное сопротивление изменениям: Люди по своей природе склонны сопротивляться новому. Это может проявляться в отказе от обучения, нежелании менять устоявшиеся привычки, страхе потери работы или статуса.
3. Недостаток квалифицированных кадров: Для успешного проведения РБП нужны специалисты, обладающие не только знаниями в области менеджмента и ИТ, но и способностью к системному мышлению, умением управлять изменениями и работать в команде.
4. Сложности интеграции новых процессов: Перестроенные процессы должны гармонично вписаться в общую систему компании, взаимодействовать с другими процессами и обеспечивать бесперебойное функционирование.

Типичные ошибки при реинжиниринге:

• Непонимание разницы между бизнес-процессами и должностной структурой: РБП фокусируется на потоке работ, а не на иерархии должностей. Попытки просто перераспределить обязанности внутри старой структуры без изменения логики процессов обречены на провал.
• Создание только новых процессов без изменения устаревших: Если новые, эффективные процессы соседствуют с неэффективными старыми, это приводит к хаосу и снижает общий эффект.
• Игнорирование человеческого фактора: Недооценка важности обучения, мотивации и вовлечения персонала – одна из самых распространенных ошибок.
• Отсутствие четких метрик и контроля: Без измеримых целей и системы мониторинга невозможно оценить успешность проекта и внести корректировки.

Специфические сложности внедрения РБП в российских компаниях:

На российском опыте внедрения РБП организации часто сталкиваются с дополнительными сложностями, которые обусловлены особенностями деловой среды и управленческой культуры:

• Трудности понимания самой сути перестройки бизнес-процессов: Концепция РБП, с её радикальностью и фундаментальностью, зачастую воспринимается поверхностно, как очередная «модная» инициатива. Отсутствует единообразная трактовка содержания, границ и возможностей реинжиниринга.
• Нереалистичные сроки реализации проектов: Оптимистичные прогнозы и стремление к быстрому результату приводят к установке невыполнимых сроков, что демотивирует команды и ведет к поспешным, непродуманным решениям.
• Сопротивление персонала изменениям: В российских компаниях, где иерархическая структура и устоявшиеся порядки часто имеют глубокие корни, сопротивление сотрудников новым, «непонятным» процессам может быть особенно сильным.
• Неэффективное использование инструментов моделирования бизнес-процессов: Приобретение дорогостоящего программного обеспечения не гарантирует успеха, если нет квалифицированных специалистов, способных его использовать и интерпретировать данные.
• Неучастие высшего руководства: РБП — это проект, который должен инициироваться и поддерживаться «сверху вниз». Отсутствие активного участия и лидерства со стороны топ-менеджмента является одной из главных причин неудач.
• Некорректная постановка целей: Размытые, неточные или нереалистичные цели делают проект неуправляемым.
• Появление новых центров ответственности и «владельцев» БП: Это может порождать параллелизм в управлении и падение эффективности, если не продумана новая система координации.

Факторы успешной реализации проектов РБП

Несмотря на все сложности, РБП может быть успешно реализован при соблюдении ряда критически важных условий:

1. Тщательная подготовка и четкое видение конечного результата: До начала проекта необходимо глубоко проанализировать текущую ситуацию, сформулировать измеримые цели и разработать стратегическое видение будущего.
2. Пошаговая стратегия и гибкость: РБП — это не одномоментный акт. Необходима детальная пошаговая стратегия, но при этом важно сохранять гибкость и готовность к корректировкам в процессе реализации.
3. Формирование специальной команды: Проектная команда должна состоять из высококвалифицированных специалистов, обладающих необходимыми знаниями и полномочиями. Важно, чтобы в команду входили как внутренние эксперты, так и внешние консультанты.
4. Регулярные совещания и коммуникация: Открытая и постоянная коммуникация внутри команды, с руководством и сотрудниками всех уровней критически важна для снятия сопротивления и обеспечения вовлеченности.
5. Обучение персонала и разъяснение целей: Инвестиции в обучение сотрудников работе по новым правилам и с новыми технологиями, а также разъяснение им целей и преимуществ РБП, помогают преодолеть сопротивление и повысить мотивацию.
6. Достаточные финансовые ресурсы: РБП — это дорогостоящий процесс и долгосрочные инвестиции. Необходим адекватный бюджет на всех этапах проекта.
7. Реализация «сверху вниз»: РБП может быть реализован в организации только при полной поддержке и активном участии высшего руководства, которое должно стать главным спонсором и двигателем изменений.

Успех РБП – это результат комплексного подхода, сочетающего стратегическое планирование, технологические инновации и, что особенно важно, эффективное управление человеческим капиталом.

Реинжиниринг бизнес-процессов в условиях цифровой трансформации: современная актуальность и перспективы

Цифровизация как катализатор и новая парадигма РБП

Появление концепции реинжиниринга бизнес-процессов в начале 1990-х годов было неразрывно связано с глобальными преобразованиями в технологиях. Именно развитие информационных систем позволило переосмыслить возможности компаний и выйти за рамки традиционных операционных моделей. Сегодня, в эпоху тотальной цифровой трансформации, РБП становится не просто опцией, а стратегическим императивом.

Современный реинжиниринг – это в первую очередь внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей. Стратегическая цель ИТ в этом контексте — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество. Цифровые технологии, такие как искусственный интеллект, машинное обучение, большие данные, блокчейн, облачные вычисления и интернет вещей, предоставляют беспрецедентные возможности для радикального переосмысления процессов.

Концепция «цифрового реинжиниринга» моделей бизнес-процессов является инновационным инструментом повышения эффективности работы компаний. В условиях глобальной цифровизации он становится необходимым условием для повышения конкурентоспособности промышленного предприятия и любой другой организации. Это не просто автоматизация существующих процессов, а кардинальное их переосмысление с учетом возможностей, которые дают цифровые технологии. Например:

• Автоматизация рутинных операций: Роботизированная автоматизация процессов (RPA) позволяет передать выполнение повторяющихся задач программным роботам, высвобождая человеческие ресурсы для более сложных и творческих задач.
• Предиктивная аналитика: Использование больших данных и машинного обучения для прогнозирования спроса, выявления проблемных точек в процессах и принятия более обоснованных решений.
• Персонализация взаимодействия с клиентами: Цифровые платформы позволяют собирать и анализировать данные о поведении клиентов, предлагая им индивидуализированные продукты и услуги.
• Создание экосистем: Цифровые технологии позволяют интегрировать процессы с партнерами, поставщиками и клиентами, создавая сложные, но высокоэффективные экосистемы.

От разовых преобразований к непрерывной адаптации

Изначально РБП воспринимался как серия разовых, революционных изменений, призванных один раз и навсегда решить накопившиеся проблемы. Однако стремительность изменений в цифровой среде показала, что такой подход недостаточен. То, что было радикально новым вчера, завтра уже становится стандартом.

В 1990-е годы преобразования носили характер отдельных проектов с четким началом и концом. Сегодня же реинжиниринг эволюционировал в непрерывный процесс адаптации к стремительно меняющейся цифровой среде. Компании должны постоянно анализировать свои процессы, искать возможности для их улучшения и быть готовыми к быстрым изменениям. Традиционные методы управления бизнес-процессами постепенно утрачивают эффективность из-за усложнения производственных процессов и увеличения объема накапливаемых данных. Концепции Agile и DevOps, пришедшие из ИТ-сферы, активно интегрируются в методологии РБП, подчеркивая важность итеративности, скорости и непрерывной обратной связи.

Современная цифровая экономика ставит перед компаниями новые вызовы:

• Гиперконкуренция: Постоянное появление новых игроков и бизнес-моделей.
• Смена потребительских привычек: Потребность в мгновенном удовлетворении запросов, персонализированном подходе.
• Киберугрозы: Необходимость обеспечения безопасности данных и систем.
• Этический аспект ИИ: Вопросы ответственного использования технологий.

В этих условиях актуальность РБП обусловлена не просто внедрением цифровых технологий, а необходимостью кардинального пересмотра существующих бизнес-процессов, чтобы они могли не только выдерживать конкуренцию, но и стать источником инноваций и прорывного роста.

Роль человеческого капитала и экспертных знаний

Несмотря на кажущуюся простоту и автоматизированность цифрового реинжиниринга, он все еще остается довольно творческим процессом. Распространенное заблуждение, что технологии сами по себе решат все проблемы, является одной из причин неудач.

Большую долю успеха РБП обеспечивает наличие грамотных специалистов и экспертов. Именно человеческий капитал становится критически важным фактором:

• Стратегическое мышление: Способность видеть общую картину, понимать взаимосвязи между процессами и стратегическими целями.
• Креативность: Умение мыслить нестандартно, предлагать принципиально новые решения, а не просто копировать существующие.
• Управление изменениями: Навыки работы с сопротивлением персонала, мотивации, обучения и коммуникации.
• Технологическая экспертиза: Глубокие знания в области информационных технологий, их возможностей и ограничений.
• Доменные знания: Понимание специфики отрасли, рынка и потребностей клиентов.

Таким образом, в условиях цифровой трансформации РБП становится комплексным подходом, который сочетает в себе использование передовых технологий, глубокий анализ процессов и, что самое главное, активное вовлечение и развитие человеческого капитала. Это позволяет не только оптимизировать текущую деятельность, но и заложить основу для будущего роста и инноваций.

Заключение

Реинжиниринг бизнес-процессов, зародившийся в начале 1990-х годов как радикальная концепция преобразований, остается одной из наиболее значимых и динамично развивающихся областей в теории менеджмента. Он предложил миру бизнеса фундаментальный сдвиг от функционального подхода к процессному, призывая компании к «чистому листу» и прорывным улучшениям в критически важных показателях.

Наше исследование показало, что РБП — это не просто набор инструментов, а философия управления, требующая глубокого переосмысления сущности бизнеса. Мы проследили его эволюцию от чисто радикального подхода к современным гибридным моделям, таким как Lean Six Sigma, которые объединяют революционные изменения с принципами непрерывного совершенствования. Выявленные предпосылки, такие как повышение динамичности внешней среды, глобальные технологические изменения и усиление конкуренции, подтверждают непреходящую актуальность РБП как инструмента адаптации и обеспечения выживаемости организаций.

Детальное рассмотрение принципов, методологий и инструментария РБП, включая такие специфические подходы, как горизонтальное и вертикальное сжатие, а также использование современных ИТ-решений, подчеркивает его методологическую строгость. Однако, несмотря на потенциал, РБП сопряжен с высокими рисками, о чем свидетельствует значительная доля неудач проектов. Вызовы, такие как организационное сопротивление, недостаток ресурсов и нечеткость целей, особенно остро проявляются в российском контексте. Это диктует необходимость тщательной подготовки, активного участия руководства и системного подхода к управлению изменениями.

В условиях цифровой трансформации XXI века реинжиниринг приобретает новое измерение. Он становится не просто внедрением технологий, а «цифровым реинжинирингом» – кардинальным пересмотром процессов с использованием ИИ, больших данных и других инноваций. Это переход от разовых преобразований к непрерывному циклу адаптации, где ключевую роль играет не только технология, но и человеческий капитал – грамотные специалисты, способные творчески подходить к решению сложных задач.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов является динамичной и постоянно развивающейся концепцией менеджмента. Его непреходящая актуальность как инструмента радикальных преобразований и адаптации организаций к вызовам цифровой экономики не вызывает сомнений. Успешная реализация проектов РБП требует комплексного подхода, глубокого понимания его сути, учета специфических факторов и готовности к постоянным изменениям.

Список использованной литературы

1. Айвазян, С. А. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник / С. А. Айвазян, О. Я. Балкинд, Т. Д. Баснина ; под ред. Г. Б. Клейнера. – Москва : КОНСЭКО, 1998. – URL: http://www.aup.ru/books/m71/ (дата обращения: 18.10.2025).
2. Бирюкова, О. Ю. Новые тенденции в сфере информационных технологий менеджмента корпораций. – URL: http://nit.miem.edu.ru/2004/section/94.htm (дата обращения: 18.10.2025).
3. Кукушкин, Н. Реинжиниринг бизнес-процессов // Дайджест «Электронный Урал». – URL: http://www.flexites.org/index/?node_id=164 (дата обращения: 18.10.2025).
4. Мграчева, И. Эффективное корпоративное управление – роль информационных технологий // Управление компанией. – 2004. – №10. – URL: http://www.gaap.ru/biblio/management/curp/027.asp (дата обращения: 18.10.2025).
5. Орлов, А. И. Менеджмент : Учебник. – Москва : Изумруд, 2003. – 298 с. – URL: http://www.aup.ru/books/m151/ (дата обращения: 18.10.2025).
6. Реинжиниринг бизнес-процессов – модное лекарство? // Управление компанией. – 2002. – №6. – URL: http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/025.asp (дата обращения: 18.10.2025).
7. Сергеев, А. А. Реинжиниринг бизнес-процессов. – 2005. – URL: http://www.elitarium.ru/2005/04/14/reinzhiniring_biznesprocessov.html (дата обращения: 18.10.2025).
8. Реинжиниринг бизнес-процессов: методы, этапы и примеры // ELMA365. – URL: https://www.elma-bpm.ru/blog/reinzheniring-biznes-protsessov-metody-etapy-i-primery/ (дата обращения: 18.10.2025).
9. Реинжиниринг бизнес-процессов: принципы, этапы и примеры // Яндекс Практикум. – URL: https://practicum.yandex.ru/blog/reinzheniring-biznes-protsessov/ (дата обращения: 18.10.2025).
10. Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы, методы, внедрение. – URL: https://reengineering.ru/blog/reinzheniring-biznes-protsessov-etapy-metody-vnedrenie/ (дата обращения: 18.10.2025).
11. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов простыми словами // Совкомбанк. – URL: https://sovcombank.ru/blog/biznes/chto-takoe-reinjiniring-biznes-protsessov-prostymi-slovami (дата обращения: 18.10.2025).
12. 5 основных этапов реинжиниринга бизнес-процессов // Academy Lab. – URL: https://academylab.ru/blog/reinjiniring-biznes-protsessov/ (дата обращения: 18.10.2025).
13. 7 этапов внедрения реинжиниринга бизнес-процессов и роль Process Mining. – URL: https://processmi.com/ru/7-steps-process-reengineering-and-process-mining-role/ (дата обращения: 18.10.2025).
14. Реинжиниринг бизнес-процессов: понятие, характеристики, цели и задачи // Adeptik. – URL: https://adeptik.ru/reinzheniring-biznes-proczessov-ponyatie-harakteristiki-czeli-i-zadachi (дата обращения: 18.10.2025).
15. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия // КСК Технологии. – URL: https://kskt.ru/reengineering-business-processes/ (дата обращения: 18.10.2025).
16. Реинжиниринг бизнес-процессов: что это такое простыми словами, виды, принципы и цели // Клеверенс. – URL: https://www.kiy.ru/blog/chto-takoe-reinzheniring-biznes-protsessov-vidy-printsipy-tseli-i-etapy/ (дата обращения: 18.10.2025).
17. Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов // Элитариум. – URL: https://www.elitarium.ru/reinzheniring_biznes_processov_priem_princip/ (дата обращения: 18.10.2025).
18. Методология реинжиниринга бизнес-процессов и типовые приемы её применения // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologiya-reinzheniringa-biznes-protsessov-i-tipovye-priemy-ee-primeneniya (дата обращения: 18.10.2025).
19. Реинжиниринг бизнес-процессов: понятие, принципы, этапы // Генератор Продаж. – URL: https://sales-generator.ru/blog/reinzheniring-biznes-protsessov/ (дата обращения: 18.10.2025).
20. Реинжиниринг: сущность и методология // Корпоративный менеджмент. – URL: https://www.cfin.ru/management/reengineering/essence_methodology.shtml (дата обращения: 18.10.2025).
21. Цифровой реинжиниринг моделей бизнес-процессов на основе их метрик качества // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=13431 (дата обращения: 18.10.2025).
22. Развитие концепции реинжиниринга // Корпоративный менеджмент. – URL: https://www.cfin.ru/management/reengineering/evolution.shtml (дата обращения: 18.10.2025).
23. Эволюция возникновения и становления концепции реинжиниринга процессов управления // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-vozniknoveniya-i-stanovleniya-kontseptsii-reinzheniringa-protsessov-upravleniya (дата обращения: 18.10.2025).
24. Современные проблемы реинжиниринга бизнес-процессов в компании // Статьи iTeam. – URL: https://www.iteam.ru/articles/management/section_37/article_6663 (дата обращения: 18.10.2025).
25. Эволюция концепций улучшения бизнес-процессов // Блог консультанта. – URL: https://anton-piskun.ru/evolyuciya-koncepcij-uluchsheniya-biznes-processov/ (дата обращения: 18.10.2025).
26. Цифровой реинжиниринг бизнес-процессов промышленного предприятия // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovoy-reinzheniring-biznes-protsessov-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 18.10.2025).
27. Сложности реинжиниринга бизнес-процессов в условиях современной экономики // Вестник Евразийской науки. – URL: https://esj.today/PDF/02FAVN325.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
28. Реинжиниринг бизнес-процессов: факторы успеха // Вестник Алтайской академии экономики и права. – URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=2154 (дата обращения: 18.10.2025).
29. Методы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия в условиях цифровизации // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-reinzheniringa-biznes-protsessov-predpriyatiya-v-usloviyah-tsifrovizatsii (дата обращения: 18.10.2025).
30. Реинжиниринг бизнес-процессов // E-magazine. – URL: https://e-xecutive.ru/management/prodazhi/1987515-reinzheniring-biznes-protsessov (дата обращения: 18.10.2025).
31. Концепции реинжиниринга и управление бизнес-процессами // Журнал Проблемы современной экономики. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsii-reinzheniringa-i-upravlenie-biznes-protsessami (дата обращения: 18.10.2025).
32. Основные проблемы внедрения реинжиниринга бизнес-процессов организации как основного приема инновационного менеджмента // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-problemy-vnedreniya-reinzheniringa-biznes-protsessov-organizatsii-kak-osnovnogo-priema-innovatsionnogo-menedzhmenta (дата обращения: 18.10.2025).
33. Реинжиниринг: выстраиваем бизнес-процессы заново // Сбербанк. – URL: https://www.sberbank.ru/biznes/blog/reinzheniring (дата обращения: 18.10.2025).
34. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия // Современные научные исследования и инновации. – URL: https://web.snauka.ru/issues/2015/03/49762 (дата обращения: 18.10.2025).
35. Развитие реинжиниринга бизнес-процессов как реализация процессного подхода к управлению организациями // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-reinzheniringa-biznes-protsessov-kak-realizatsiya-protsessnogo-podhoda-k-upravleniyu-organizatsiyami (дата обращения: 18.10.2025).
36. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях на основе логистических концепций // Elibrary. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50325439 (дата обращения: 18.10.2025).
37. Анализ причин необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов в России // Elibrary. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46440263 (дата обращения: 18.10.2025).