Управленческий учет в строительстве: комплексный анализ роли, особенностей и перспектив для академических исследований

Строительная отрасль, являясь локомотивом экономики любой страны, сегодня сталкивается с беспрецедентными вызовами: от стремительного усложнения проектов и усиления конкуренции до ужесточения нормативных требований и необходимости быстрой адаптации к меняющимся рыночным условиям. В этом динамичном ландшафте возрастает критическая роль управленческого учета как надежного компаса, позволяющего ориентироваться в бурном море предпринимательской деятельности. Он становится не просто инструментом сбора и анализа данных, а стратегическим арсеналом для повышения эффективности, снижения рисков и обеспечения устойчивого развития.

Настоящая работа призвана обеспечить глубокое, структурированное понимание роли управленческого учета в предпринимательской деятельности строительных организаций. Мы поставили перед собой цель — раскрыть теоретические основы, практические аспекты, методики учета затрат и влияние современных тенденций, создав исчерпывающий материал, который может стать фундаментом для академических исследований. В рамках данного анализа будут последовательно рассмотрены концептуальные основы управленческого учета и его адаптация к строительной специфике, влияние уникальных характеристик отрасли на формирование учетной системы, наиболее эффективные методы учета затрат, роль бюджетирования и стратегического контроля, влияние МСФО, а также перспективы цифровой трансформации и стоящие перед ней вызовы.

Концептуальные основы управленческого учета и его адаптация к строительной деятельности

Сущность, цели и функции управленческого учета

Управленческий учет – это не просто набор бухгалтерских операций, это высокоорганизованная интеллектуальная система, призванная выявлять, измерять, собирать, регистрировать, обобщать и, главное, интерпретировать данные для принятия обоснованных управленческих решений. В своей сути он является внутренней информационной системой, обеспечивающей менеджмент структурированными сведениями, которые необходимы для эффективного развития бизнеса. Это «нервная система» компании, передающая сигналы о ее текущем состоянии, позволяя руководству контролировать работу в режиме реального времени и оперативно реагировать на любые внутренние или внешние изменения. И что из этого следует? Оперативность такой системы критически важна, поскольку промедление в принятии решений в динамичной строительной отрасли может привести к значительным финансовым потерям и потере конкурентных преимуществ.

Ключевая цель управленческого учета – регулярное предоставление актуальной и достоверной информации о положении компании. Эта информация, будучи конфиденциальной и предназначенной исключительно для внутреннего пользования, радикально отличается от публичной бухгалтерской или налоговой отчетности. Она охватывает всю систему формирования и использования данных для управления бизнесом: от стратегического планирования до оперативного контроля хозяйственной деятельности, оценки эффективности подразделений и обеспечения оптимального использования всех доступных ресурсов.

Основные функции управленческого учета можно свести к четырем взаимосвязанным столбам:

1. Планирование: Формирование бюджетов, прогнозов и целевых показателей, определение векторов развития.
2. Анализ: Детальное изучение отклонений от планов, выявление причин успехов и неудач, оценка эффективности.
3. Контроль: Мониторинг выполнения плановых показателей, соблюдения норм и стандартов, выявление проблемных зон.
4. Разработка эффективных управленческих решений: На основе данных анализа и контроля формируются рекомендации и принимаются меры для корректировки курса, оптимизации процессов и достижения поставленных целей.

Таким образом, управленческий учет трансформирует производственный учет в интегрированную систему, где затраты и доходы рассматриваются через призму управленческой функции, обеспечивая целостный взгляд на экономику предприятия.

Основные принципы организации управленческого учета

Эффективность управленческого учета в значительной степени определяется соблюдением его основополагающих принципов, которые служат своего рода конституцией для построения внутренней информационной системы. Эти принципы не просто декларируются, но и активно применяются для адаптации учета к уникальным условиям строительной отрасли.

Ключевые принципы управленческого учета включают:

• Целеполагание: Фундаментальный принцип, ориентирующий всю систему на достижение стратегических целей компании. Каждый элемент учета, от сбора данных до формирования отчетов, должен быть подчинен этой главной задаче. В строительстве это означает, что учет должен помогать в достижении целевой рентабельности проектов, соблюдении сроков сдачи объектов и оптимизации ресурсных затрат.
• Гибкость и адаптивность: Способность системы быстро приспосабливаться к изменениям рынка, внутренних процессов и специфике отдельных проектов. Строительство – это динамичная среда с постоянно меняющимися условиями (цены на материалы, погодные условия, изменения в проекте), и управленческий учет должен быть достаточно гибким, чтобы отражать эти изменения и предоставлять актуальную информацию.
• Точность и своевременность: Актуальные и достоверные данные – это кислород для оперативного принятия решений. Запоздалая или неточная информация может привести к серьезным финансовым потерям и срыву сроков. В строительстве, где каждый день простоя стоит больших денег, своевременность информации особенно важна.

Для успешного внедрения и функционирования управленческого учета в строительной организации рекомендуется следовать ряду практических рекомендаций:

1. Использование бухгалтерского учета как основы: Бухгалтерский учет является богатым источником информации. Управленческий учет должен надстраиваться над ним, используя уже собранные данные, но интерпретируя их под свои задачи. Это позволяет избежать дублирования работы и снизить затраты на сбор информации.
2. Ускорение ввода данных: В строительстве, где процессы протекают быстро, необходимо минимизировать задержки при вводе первичной информации. Использование современных IT-решений, мобильных приложений для учета материалов на стройплощадке, электронной документации существенно ускоряет этот процесс.
3. Фиксация хозяйственных событий на основании копий или фотографий документов: Это позволяет оперативно отражать факты хозяйственной жизни, даже если оригиналы документов еще не поступили в бухгалтерию. Такой подход повышает оперативность управленческого учета.
4. Разделение прямых и косвенных расходов уже на этапе первичных документов: Это критически важно для корректного расчета себестоимости каждого объекта. Прямые расходы (например, зарплата рабочих на конкретном объекте, стоимость материалов для него) сразу относятся на проект, косвенные (общехозяйственные, административные) требуют отдельного распределения.
5. Отражение прямых расходов по каждому объекту строительства: Каждый строительный объект – это уникальный центр затрат. Детализированный попроектный учет прямых расходов позволяет точно контролировать бюджеты проектов и оценивать их рентабельность.
6. Учет и распределение накладных расходов по единому принятому методу: Накладные расходы (аренда офиса, амортизация общестроительной техники, административные зарплаты) не могут быть прямо отнесены на конкретный объект. Их распределение требует методического подхода. Наиболее распространенные методы включают пропорциональное распределение:
   • Пропорционально фонду оплаты труда работников, занятых на объекте: Метод основан на предположении, что чем больше трудозатрат на объекте, тем больше накладных расходов он потребляет.
   • Пропорционально объему продаж: В строительстве это может быть пропорционально доле выручки от конкретного проекта в общей выручке.
   • Пропорционально прямым затратам: Предполагает, что чем больше прямых затрат у проекта, тем больше косвенных затрат он генерирует.
   • Временной метод: Используется, если накладные расходы сильно зависят от времени выполнения работ.

Помимо этих общепринятых подходов, в управленческом учете существуют и более сложные методы распределения косвенных затрат, например, прямой метод (когда затраты отдела, оказывающего услуги другим отделам, распределяются только на производственные отделы), пошаговый (step-down) метод (последовательное распределение затрат вспомогательных подразделений, начиная с того, которое оказывает услуги наибольшему числу других подразделений) и взаимный (reciprocal) метод (учитывает взаимозависимость между всеми вспомогательными подразделениями, используя, например, матричные методы). Выбор конкретного метода зависит от сложности организационной структуры, доступности данных и целей анализа. Методические указания по учету накладных затрат в строительстве, в частности, регулируются Приказом Минстроя РФ от 04.08.2020 №421/пр.

Специфика строительной отрасли как фактор формирования системы управленческого учета

Ключевые характеристики строительного бизнеса и их влияние на учет

Строительная отрасль — это уникальный организм, функционирующий по своим внутренним законам, которые накладывают особые требования на организацию управленческого учета. Грамотно выстроенная система учета в строительстве не просто желательна, а является одним из ключевых факторов успеха, позволяя находить оптимальные решения и достигать поставленных целей при реализации каждого нового проекта. Управленческий учет в этой сфере играет критически важную роль в обеспечении эффективности и прозрачности всех бизнес-процессов, от сбора данных до их комплексного анализа для принятия стратегических решений.

Давайте рассмотрим ключевые особенности строительного бизнеса и их влияние на архитектуру управленческого учета:

1. Длительный производственный цикл: От зарождения идеи проекта до сдачи объекта в эксплуатацию могут пройти годы, иногда до десяти лет. Эта длительность создает проблемы с оценкой текущей рентабельности, управлением оборотным капиталом и прогнозированием денежных потоков. Управленческий учет должен обеспечивать поэтапный контроль затрат и доходов, оценку степени завершенности работ и регулярное обновление финансовых моделей для каждого проекта.
2. Проектный подход: Каждый строительный объект уникален. Это не серийное производство, где можно применить типовые калькуляции. Уникальность каждого проекта подразумевает сложность точного расчета затрат на начальном этапе, высокую степень неопределенности и необходимость индивидуального подхода к учету. Управленческий учет должен быть ориентирован на проектную структуру, где каждый объект рассматривается как отдельный центр затрат и доходов.
3. Сметный характер финансирования: Строительство обычно финансируется по утвержденным сметам, и любое превышение этих смет крайне нежелательно, а часто и недопустимо. Это требует от управленческого учета жесткого контроля над фактическими затратами в сравнении со сметными показателями, постоянного анализа отклонений и оперативной корректировки планов при изменении документации.
4. Сложная организационная структура: Современные строительные компании часто представляют собой многоуровневые холдинги, включающие собственные производственные мощности (например, заводы ЖБИ), проектные фирмы, девелоперские структуры и управляющие компании. Такая сложность требует от управленческого учета способности агрегировать данные с различных юридических лиц и подразделений, обеспечивая при этом детализацию по каждому центру ответственности.
5. Относительно низкий уровень автоматизации бизнес-процессов: Несмотря на значительный прогресс, строительная отрасль в России до сих пор отстает по уровню цифровизации от многих других секторов экономики. Это затрудняет оперативный сбор, обработку и анализ данных, что критически важно для управленческого учета.
6. Непредсказуемость результатов проектов: Из-за множества внешних и внутренних факторов (погодные условия, изменения в законодательстве, колебания цен на материалы, недобросовестность подрядчиков) результаты строительных проектов могут быть непредсказуемыми. Управленческий учет помогает снизить финансовые риски за счет раннего выявления проблем и предоставления информации для принятия корректирующих мер.
7. Наличие специфических статей затрат: В строительстве существует ряд уникальных статей затрат, связанных с укрупненными видами работ, проектно-изыскательскими работами, получением разрешений и специфическим оборудованием. Управленческий учет должен обеспечивать детальное отражение этих затрат в разрезе проектов и объектов.

Таким образом, длительный цикл деятельности, сметная форма расчетов, раздельный учет по проектам и сложная организационная структура диктуют необходимость создания специфической системы отчетности для принятия управленческих решений в строительстве, которая способна контролировать расходы и поступления с высокой детализацией, избегать издержек и оценивать рентабельность каждого отдельного объекта.

Динамика инвестиционно-строительного цикла и государственное регулирование

Строительная отрасль, как ни одна другая, находится под пристальным вниманием государства, что проявляется в высочайшей степени регулирования. Эти факторы, наряду с динамикой инвестиционно-строительного цикла, оказывают колоссальное влияние на управленческий учет, формируя уникальный ландшафт для принятия решений.

Исторически инвестиционно-строительный цикл в России был достаточно длительным. Еще в 2019 году средний срок от проектирования до ввода объекта в эксплуатацию для многоквартирных домов составлял впечатляющие 2181 день (то есть 5-6 лет). Однако благодаря целенаправленным усилиям Правительства РФ, направленным на оптимизацию процессов, к первому кварталу 2025 года этот показатель удалось существенно сократить – до 1211 дней (около 3 лет и 3 месяцев). Это свидетельствует о значимом прогрессе. Амбициозная цель, поставленная государством, — сократить весь период реализации проектов до менее чем 1000 дней к 2030 году. Для управленческого учета такая динамика означает необходимость постоянной адаптации систем планирования и контроля, повышения оперативности получения информации и внедрения инструментов, способных быстро реагировать на сокращение временных горизонтов. Нормативная продолжительность строительства зданий традиционно определялась по СНиП 1.04.03-85* и МДС 12-43.2008, однако современные тенденции требуют пересмотра этих подходов в сторону их большей гибкости и актуальности.

Высокая степень государственного регулирования в строительстве в России обеспечивается обширным комплексом нормативных правовых актов. Среди них ключевую роль играют:

• Градостроительный кодекс РФ (ГрК РФ): Является основным документом, регулирующим градостроительную деятельность, территориальное планирование, градостроительное зонирование, планировку территории, архитектурно-строительное проектирование, строительство, реконструкцию, капитальный ремонт, снос объектов капитального строительства.
• Земельный кодекс РФ: Регулирует земельные отношения, права на земельные участки, что критически важно для строительства.
• Федеральный закон от 30.12.2009 №384-ФЗ «Технический регламент о безопасности зданий и сооружений»: Устанавливает минимально необходимые требования к безопасности зданий и сооружений.
• Федеральный закон от 22.07.2008 №123-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности»: Определяет обязательные требования пожарной безопасности.
• Многочисленные СНиПы (Строительные нормы и правила), ГОСТы (Государственные стандарты) и своды правил, которые детализируют положения кодексов и регламентов.

Процесс получения разрешений и согласований в строительстве традиционно был длительным и многоступенчатым. К обязательным разрешениям относятся:

• Экспертиза проектной документации.
• Разрешение на строительство (выдаваемое Госстройнадзором).
• Свидетельство на архитектурно-градостроительное решение.
• Разрешение на ввод объекта в эксплуатацию.

Однако и здесь наблюдается позитивная динамика. С 2019 года число необходимых согласований было сокращено с 96 до 32, а количество требуемых документов — с 1168 до 567. Это существенно упрощает административные процедуры, сокращает сроки и снижает затраты, что, в свою очередь, облегчает работу систем управленческого учета, ориентированных на планирование и контроль сроков и издержек, связанных с разрешительной документацией.

Для управленческого учета высокая степень государственного регулирования означает необходимость постоянного мониторинга изменений �� законодательстве, интеграции нормативных требований в систему планирования и контроля, а также учета потенциальных задержек и дополнительных расходов, связанных с разрешительными процедурами, даже несмотря на их сокращение. Эти особенности подчеркивают важность гибкости и адаптивности управленческого учета в строительстве, позволяющего оперативно реагировать на внешние факторы и минимизировать их негативное влияние на экономическую эффективность проектов. Какой важный нюанс здесь упускается? Важно понимать, что даже при сокращении количества согласований, их сложность и требования к документации остаются высокими, что требует от компаний не только оперативности, но и глубокой экспертизы в правовом поле.

Методы учета затрат и определения себестоимости строительно-монтажных работ

Классификация и учет прямых и косвенных затрат

Сердцевиной управленческого учета в строительстве является система учета затрат, которая позволяет формировать достоверную информацию о себестоимости объектов и принимать обоснованные решения. Ключевым аспектом здесь выступает четкое разделение всех расходов на прямые и косвенные.

Прямые расходы – это затраты, которые можно однозначно и экономически целесообразно отнести на конкретный объект строительства или вид работ. Они формируют основную часть себестоимости и напрямую зависят от объемов выполняемых работ.

Примеры прямых расходов в строительстве:

• Стоимость строительных материалов: цемент, кирпич, арматура, древесина, металлоконструкции, используемые непосредственно на объекте.
• Заработная плата основных производственных рабочих: выплаты строителям, монтажникам, машинистам, непосредственно занятым на объекте.
• Расходы на эксплуатацию строительных машин и механизмов: топливо, аренда спецтехники, амортизация оборудования, непосредственно используемого для выполнения работ на конкретном объекте.
• Услуги субподрядных организаций: затраты на работы, выполненные сторонними организациями по договору субподряда для конкретного объекта.

Для управленческого учета критически важно разделять прямые и косвенные расходы уже на этапе первичных документов. Это означает, что при оформлении актов приемки материалов, нарядов на сдельные работы или счетов от подрядчиков, должно быть четко указано, к какому объекту строительства или проекту относятся эти затраты. Такой подход обеспечивает высокую детализацию и точность попроектного учета.

Косвенные расходы (накладные) – это затраты, которые не могут быть прямо отнесены на конкретный объект строительства или вид работ. Они связаны с общим управлением и обслуживанием производственного процесса и требуют распределения между различными объектами или периодами.

Примеры косвенных расходов в строительстве:

• Административно-управленческие расходы: заработная плата административного персонала (директора, бухгалтера, юриста), аренда офиса, коммунальные платежи за офис.
• Общестроительные расходы: амортизация общестроительной техники, содержание строительных городков, расходы на охрану объектов, содержание складов.
• Прочие производственные расходы: затраты на пожарную безопасность, охрану труда, обучение персонала, не относящиеся к конкретному проекту.

Важность корректного разделения и попроектного отражения прямых затрат переоценить сложно. Оно позволяет:

• Точно калькулировать себестоимость каждого объекта, что критически важно для ценообразования и оценки рентабельности.
• Осуществлять эффективный контроль над расходами, выявлять перерасходы по конкретным проектам и оперативно принимать меры.
• Формировать достоверную управленческую отчетность, необходимую для принятия решений о продолжении, корректировке или прекращении проектов.

Без точного учета прямых затрат по каждому объекту, управленческие решения будут основываться на неполной и искаженной информации, что может привести к значительным финансовым потерям.

Продвинутые методы распределения накладных расходов и их применение

Распределение накладных расходов — одна из наиболее сложных и дискуссионных задач в управленческом учете, особенно в строительстве, где их доля может быть значительной, а связь с конкретными проектами опосредованна. Цель распределения — справедливо отнести общие затраты на каждый объект, чтобы получить максимально точную себестоимость.

Существует несколько общепринятых методов распределения косвенных затрат, выбор которых зависит от специфики деятельности компании и доступности информации:

1. Пропорционально фонду оплаты труда (ФОТ) работников, занятых на объекте: Этот метод исходит из предположения, что чем больше трудозатрат требуется для выполнения проекта, тем больше накладных расходов он потребляет.
   • Пример формулы: Коэффициент распределения = Общая сумма накладных расходов / Общий ФОТ всех проектов.
   • Накладные расходы проекта = Коэффициент распределения × ФОТ проекта.
2. Пропорционально объему продаж (выручке): В строительстве это может быть доля выручки от конкретного проекта в общей выручке. Метод прост в применении, но может искажать картину, если проекты сильно различаются по прибыльности или сложности.
   • Пример формулы: Коэффициент распределения = Общая сумма накладных расходов / Общая выручка.
   • Накладные расходы проекта = Коэффициент распределения × Выручка проекта.
3. Пропорционально прямым затратам: Предполагается, что чем выше прямые затраты проекта, тем больше косвенных затрат он генерирует. Этот метод часто используется, так как прямые затраты обычно хорошо поддаются учету.
   • Пример формулы: Коэффициент распределения = Общая сумма накладных расходов / Общая сумма прямых затрат всех проектов.
   • Накладные расходы проекта = Коэффициент распределения × Прямые затраты проекта.
4. Временной метод: Применяется, когда накладные расходы тесно связаны со временем выполнения работ. Например, если аренда офиса является значительной статьей, ее можно распределять пропорционально длительности каждого проекта.
   • Пример формулы: Коэффициент распределения = Общая сумма накладных расходов / Общая продолжительность всех проектов.
   • Накладные расходы проекта = Коэффициент распределения × Продолжительность проекта.

Помимо этих базовых подходов, в управленческом учете существуют и более продвинутые, но и более сложные методы, которые позволяют более точно распределять косвенные затраты, особенно в компаниях со сложной структурой вспомогательных подразделений:

• Прямой метод (Direct Method): Это самый простой метод распределения затрат вспомогательных подразделений. Он предполагает, что затраты каждого вспомогательного подразделения распределяются только на производственные подразделения, игнорируя услуги, оказываемые вспомогательными подразделениями друг другу.
  • Пример: Отдел А (вспомогательный) оказывает услуги отделам Б и В (производственным). Затраты отдела А распределяются только на Б и В.
• Пошаговый метод (Step-Down Method или Sequential Method): Этот метод учитывает некоторые взаимосвязи между вспомогательными подразделениями. Затраты вспомогательных подразделений распределяются последовательно, начиная с того, которое оказывает услуги наибольшему числу других подразделений (или имеет наибольшие затраты). После того как затраты вспомогательного подразделения распределены, оно больше не получает затрат от других вспомогательных подразделений.
  • Пример: Отдел А (вспомогательный) оказывает услуги отделам Б (вспомогательному) и В, Г (производственным). Отдел Б оказывает услуги В, Г. Сначала распределяются затраты отдела А на Б, В, Г. Затем затраты отдела Б (включая часть, полученную от А) распределяются на В, Г.
• Взаимный метод (Reciprocal Method): Наиболее точный, но и самый сложный метод. Он полностью учитывает все взаимосвязи и взаимные услуги между вспомогательными подразделениями. Для его реализации часто используются алгебраические методы (системы линейных уравнений) или матричные расчеты.
  • Пример: Отдел А оказывает услуги Б, а Б оказывает услуги А. Этот метод позволяет учесть эти двусторонние потоки услуг.

Выбор конкретного метода распределения косвенных затрат в строительстве — это стратегическое решение, которое влияет на точность себестоимости объектов, оценку их рентабельности и, как следствие, на принимаемые управленческие решения. Важно, чтобы выбранный метод был закреплен в учетной политике для целей управленческого учета и последовательно применялся. В Российской Федерации методические указания по учету накладных затрат в строительстве, в частности, регулируются Приказом Минстроя РФ от 04.08.2020 №421/пр, что обеспечивает определенную унификацию и методологическую базу для применения данных подходов. И что из этого следует? Грамотный выбор и последовательное применение метода распределения накладных расходов напрямую влияют на достоверность управленческой отчетности и, как следствие, на адекватность ценообразования и инвестиционных решений.

Бюджетирование, финансовое планирование и контроль в строительной организации

Принципы и методы бюджетирования в строительстве

В строительной отрасли, где каждый проект уникален, а инвестиционный цикл длителен, бюджетирование становится не просто инструментом планирования, а жизненно важной функцией управленческого учета. Сметный характер финансирования обязывает строительные организации к тщательному планированию, гибкому перепланированию при изменении условий и точному отражению фактических данных.

Бюджетирование в строительстве – это процесс формирования детализированных финансовых планов (бюджетов) для каждого проекта и для организации в целом, которые охватывают все аспекты деятельности: от затрат на материалы и оплату труда до доходов и движения денежных средств. Основная цель – обеспечить финансовую устойчивость, контроль над расходами и максимальную рентабельность проектов.

Ключевые принципы бюджетирования в строительстве:

1. Попроектный подход: Каждый строительный объект является самостоятельным центром ответственности и должен иметь свой детализированный бюджет, охватывающий все статьи затрат и источников финансирования.
2. Гибкость и адаптивность: Бюджеты должны быть динамичными и допускать корректировки при изменении внешних (например, цен на ресурсы) или внутренних (изменения в проекте) условий. Это не жесткий план, а живой документ.
3. Детализация: Чем глубже детализация бюджета (например, до уровня отдельных видов работ или этапов), тем эффективнее контроль и точнее оценка фактического исполнения.
4. Ответственность: За каждый раздел бюджета должен быть назначен ответственный менеджер, что повышает прозрачность и исполнительскую дисциплину.

Методы бюджетирования, применяемые в строительстве:

• Нормативный метод: Основан на использовании утвержденных норм расхода материалов, трудозатрат, эксплуатации машин и механизмов на единицу объема работ. Эти нормы обычно содержатся в сметно-нормативных базах (ГЭСН, ФЕР, ТЕР).
  • Преимущества: Высокая точность для типовых работ, удобство контроля отклонений.
  • Недостатки: Требует актуализации норм, не всегда применим для уникальных, инновационных проектов.
• Экспертный метод: Применяется в условиях неопределенности или для уникальных проектов, где отсутствуют готовые нормы. Бюджеты формируются на основе опыта и знаний ведущих специалистов, инженеров, сметчиков.
  • Преимущества: Гибкость, возможность учета специфики проекта.
  • Недостатки: Высокая зависимость от квалификации экспертов, риск субъективности.
• Попроектное бюджетирование: Интегрирует оба предыдущих метода, создавая комплексный финансовый план для каждого отдельного строительного проекта. Включает в себя:
  • Бюджет доходов: Прогноз выручки от реализации проекта (продажа квартир, передача объекта заказчику).
  • Бюджет затрат: Детализированный план по всем статьям прямых и косвенных расходов, привязанный к этапам выполнения работ.
  • Бюджет движения денежных средств (БДДС): Прогнозирование притоков и оттоков денежных средств для обеспечения ликвидности проекта.
  • Бюджет по балансовому листу: Прогнозирование изменений в активах и пассивах проекта.

Необходимость постоянного перепланирования при изменении проектной документации, цен на ресурсы или сроков выполнения работ является неотъемлемой частью бюджетирования в строительстве. Управленческий учет должен обеспечивать оперативное сравнение плановых и фактических показателей, анализ отклонений и своевременное информирование руководства для принятия корректирующих решений. Это позволяет не только контролировать затраты, но и оптимизировать использование ресурсов, снижая финансовые риски и повышая рентабельность проекта.

Инструменты стратегического контроля: концепция Balanced Scorecard

В условиях возрастающей сложности и динамичности строительной отрасли, где традиционные финансовые показатели не всегда дают полную картину эффективности, на помощь приходит концепция стратегического контроля – Balanced Scorecard (BSC), или Система сбалансированных показателей. Этот инструмент выходит за рамки чисто финансового учета, предоставляя комплексный взгляд на деятельность организации, что особенно ценно для строительных компаний, стремящихся к устойчивому развитию и инновациям.

Суть Balanced Scorecard:

BSC — это не просто набор показателей, а стратегическая система управления, разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Она переводит стратегические цели компании в набор взаимосвязанных показателей, которые измеряются в четырех ключевых перспективах:

1. Финансы (Financial Perspective): Традиционные финансовые показатели, отражающие экономическую жизнеспособность и прибыльность компании (например, рентабельность проектов, объем выручки, чистая прибыль, возврат инвестиций). Для строительных компаний это может быть IRR (Internal Rate of Return – Внутренняя норма доходности) или NPV (Net Present Value – Чистая приведенная стоимость) по проектам, Cash Flow (Денежный поток) по портфелю объектов.
2. Клиенты (Customer Perspective): Показатели, отражающие удовлетворенность клиентов, их лояльность и долю рынка (например, количество повторных заказов, индекс удовлетворенности клиентов, количество претензий, доля рынка в сегменте жилищного или промышленного строительства).
3. Внутренние бизнес-процессы (Internal Business Process Perspective): Показатели эффективности и качества ключевых операционных процессов (например, сроки выполнения проектов, количество дефектов, производительность труда, уровень автоматизации, эффективность использования ресурсов, скорость получения разрешительной документации).
4. Обучение и развитие (Learning and Growth Perspective): Показатели, отражающие способность компании к инновациям, обучению и совершенствованию (например, инвестиции в обучение персонала, количество внедренных инноваций, текучесть кадров, уровень квалификации инженерно-технических работников, индекс внедрения цифровых технологий).

Преимущества Balanced Scorecard для строительных организаций:

• Комплексный взгляд на стратегию: BSC позволяет увидеть причинно-следственные связи между различными аспектами деятельности. Например, инвестиции в обучение персонала (обучение и развитие) ведут к повышению качества строительства (внутренние бизнес-процессы), что увеличивает удовлетворенность клиентов (клиенты) и, в конечном итоге, приводит к росту прибыли (финансы).
• Фокусировка на долгосрочных целях: В отличие от краткосрочных финансовых показателей, BSC ориентирует руководство на достижение стратегических целей, которые не всегда дают немедленный финансовый эффект, но критически важны для будущего компании.
• Интеграция финансовых и нефинансовых показателей: Это особенно важно в строительстве, где такие нефинансовые факторы, как репутация, качество проектирования, соблюдение сроков, квалификация персонала, имеют прямое влияние на финансовые результаты.
• Четкое донесение стратегии: BSC помогает четко сформулировать и донести стратегию до всех уровней организации, обеспечивая согласованность действий.
• Измерение и управление производительностью: Система предоставляет конкретные метрики для оценки эффективности как отдельных подразделений, так и компании в целом.

Применение BSC в строительстве:

Строительная компания может использовать BSC для:

• Оценки эффективности управления портфелем проектов.
• Мониторинга удовлетворенности дольщиков или заказчиков.
• Контроля сроков и бюджетов по ключевым этапам строительства.
• Стимулирования инноваций в строительных технологиях.
• Развития компетенций инженерного и рабочего персонала.

Таким образом, Balanced Scorecard является мощным инструментом стратегического управления и контроля, который позволяет строительным организациям не только отслеживать финансовые результаты, но и эффективно управлять теми нефинансовыми факторами, которые определяют их долгосрочный успех и конкуренто��пособность в условиях инновационной экономики. Разве не должен ли каждый менеджер стремиться к такой комплексной оценке, чтобы обеспечить стабильное развитие компании?

Влияние Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) на управленческий учет в строительных холдингах

Адаптация управленческого учета к требованиям МСФО

В условиях глобализации и привлечения международного капитала крупные строительные холдинги все чаще сталкиваются с необходимостью подготовки финансовой отчетности по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО). Это, в свою очередь, оказывает значительное влияние на организацию и принципы управленческого учета, поскольку для эффективного внутреннего управления требуется информация, сопоставимая с внешней отчетностью.

Ключевые различия между российскими стандартами бухгалтерского учета (РСБУ) и МСФО в части признания доходов, учета затрат и активов в строительстве обуславливают необходимость адаптации управленческого учета:

1. Признание доходов по договорам подряда (МСФО 15 «Выручка по договорам с покупателями»):
   • РСБУ: Традиционно доходы и расходы признаются по мере подписания актов выполненных работ (КС-2, КС-3) или после полного завершения объекта.
   • МСФО: Требует признания выручки по мере передачи контроля над товарами или услугами покупателю, что в строительстве часто означает признание выручки на протяжении времени (по методу «процент завершенности»). Это требует более детализированного управленческого учета прогресса выполнения работ, оценки стоимости завершенных этапов, прогнозирования будущих затрат и выручки. Управленческий учет должен предоставлять информацию для регулярной оценки процента завершенности, что влияет на признание прибыли.
2. Учет затрат и активов:
   • РСБУ: Некоторые затраты могут капитализироваться, другие – списываться в расходы по более консервативным правилам.
   • МСФО: Предусматривает более строгие правила капитализации затрат, например, по займам, непосредственно относящимся к квалифицируемым активам (МСФО (IAS) 23 «Затраты по займам»). Управленческий учет должен быть способен выделять такие затраты и предоставлять данные для их корректной капитализации.
   • Важен также учет активов, предназначенных для продажи, и их обесценения (МСФО (IFRS) 5 «Долгосрочные активы, предназначенные для продажи, и прекращенная деятельность»), что требует от управленческого учета постоянной оценки справедливой стоимости и потенциальных убытков.
3. Оценочные значения и суждения: МСФО в большей степени полагаются на профессиональные суждения и оценочные значения (например, срок полезного использования активов, резервы под сомнительные долги, обесценение активов). Управленческий учет должен формировать информационную базу для этих оценок, предоставляя исторические данные, прогнозы и аналитику.

Методы трансформации данных и обеспечения сопоставимости отчетности:

Для адаптации управленческого учета к требованиям МСФО и обеспечения сопоставимости внутренней и внешней отчетности используются следующие подходы:

• Параллельный учет: Наиболее затратный, но точный метод, предполагающий ведение двух систем учета – по РСБУ и МСФО. В управленческом учете это может проявляться в наличии двойных правил признания доходов и затрат.
• Трансформация отчетности: Данные, сформированные по РСБУ, корректируются до соответствия МСФО. Управленческий учет должен предоставлять детализированную информацию, необходимую для этих корректировок (например, данные о проценте завершенности проектов, детализации капитализируемых затрат). Это требует разработки специальных трансформационных таблиц и методик.
• Единая учетная политика с корректировками: Компания может изначально строить свою учетную систему таким образом, чтобы она максимально соответствовала требованиям МСФО, а затем делать минимальные корректировки для РСБУ. В этом случае управленческий учет будет изначально ориентирован на МСФО-принципы.
• Разработка управленческих отчетов, учитывающих МСФО-показатели: Внутренняя управленческая отчетность (например, P&L по проектам, Cash Flow) может быть дополнена показателями, рассчитанными по принципам МСФО, что позволяет руководству принимать решения, основываясь на данных, сопоставимых с внешней отчетностью.

Таким образом, влияние МСФО на управленческий учет в строительных холдингах глубоко и многогранно. Оно требует переосмысления подходов к признанию доходов, капитализации затрат и формированию оценочных значений, а также внедрения методов трансформации данных для обеспечения сопоставимости и повышения прозрачности финансовой информации как для внешних, так и для внутренних пользователей.

Сравнительный анализ российского и международного опыта

Сравнительный анализ российского и международного опыта в области управленческого учета строительных компаний выявляет как общие тенденции, так и существенные различия, обусловленные историческим развитием, регуляторной средой и уровнем зрелости рынков. Этот анализ позволяет выявить передовые практики, которые могут быть адаптированы для российских компаний.

Российский опыт:

• Ориентация на фискальный учет: Исторически управленческий учет в России тесно связан с бухгалтерским и налоговым учетом, что часто приводит к его «фискальной» направленности. Главная цель – минимизация налоговых рисков и соответствие законодательству, а не всегда глубокий анализ для принятия управленческих решений.
• Слабая автоматизация: Как уже отмечалось, уровень автоматизации бизнес-процессов в российском строительстве пока отстает от западных стран (10-20% от показателей западных компаний). Это затрудняет оперативный сбор и анализ данных, необходимых для развитого управленческого учета.
• Акцент на сметы и бюджеты: В силу сметного характера финансирования, российские компании хорошо развили методы бюджетирования и контроля исполнения смет, но часто упускают из виду более сложные методы учета затрат и стратегического анализа.
• Центры ответственности: Концепция центров ответственности активно внедряется, но ее реализация может быть усложнена из-за недостаточной детализации учета и отсутствия адекватных систем KPI (Key Performance Indicators – Ключевые показатели эффективности).
• Государственное регулирование: Высокая степень государственного регулирования приводит к формированию управленческого учета, сильно ориентированного на соблюдение требований законодательства (Градостроительный кодекс, СНиПы, Приказы Минстроя РФ, например, №421/пр по накладным затратам).

Международный опыт:

• Стратегическая направленность: В развитых странах управленческий учет изначально ориентирован на поддержку стратегического управления. Он является инструментом для принятия решений по ценообразованию, инвестициям, продуктовой линейке и оптимизации процессов.
• Развитые методы учета затрат: Широко применяются такие методы, как Activity-Based Costing (ABC-костинг) для точного распределения косвенных затрат, Target Costing (целевое ценообразование) для управления себестоимостью на этапе проектирования, Life Cycle Costing (учет затрат жизненного цикла) для оценки общей стоимости проекта от начала до конца.
• Высокая степень автоматизации: Внедрение интегрированных ERP-систем, BI-инструментов, технологий информационного моделирования (BIM/ТИМ) позволяет автоматизировать сбор, обработку и анализ данных, обеспечивая оперативность и точность управленческой информации.
• Интеграция с МСФО/GAAP: Управленческий учет изначально строится с учетом требований международных стандартов финансовой отчетности, что обеспечивает сопоставимость внутренней и внешней отчетности и облегчает привлечение капитала.
• Системы стратегического контроля: Активно используются такие инструменты, как Balanced Scorecard (BSC), Economic Value Added (EVA) для оценки эффективности и увязки оперативных показателей со стратегическими целями.
• Управление рисками: Управленческий учет интегрирован с системами управления рисками, позволяя оценивать и управлять финансовыми, операционными и стратегическими рисками проектов.

Передовые практики для адаптации в России:

1. Сдвиг от фискальной к стратегической ориентации: Российским компаниям необходимо переориентировать управленческий учет на поддержку принятия стратегических решений, а не только на соблюдение законодательства.
2. Внедрение ABC-костинга: Для более точного распределения накладных расходов и понимания истинной себестоимости каждого проекта.
3. Использование технологий информационного моделирования (BIM/ТИМ): Интеграция BIM-моделей с управленческим учетом позволит автоматизировать сбор данных о количестве и стоимости материалов, объеме работ, прогрессе проекта.
4. Развитие систем стратегического контроля: Внедрение Balanced Scorecard для комплексной оценки эффективности и увязки оперативных показателей со стратегическими целями.
5. Повышение уровня автоматизации: Инвестиции в ERP-системы, BI-инструменты и специализированное ПО для строительства.
6. Усиление прогностической функции: Развитие инструментов прогнозирования денежных потоков, рисков и будущих затрат на основе исторических данных и экспертных оценок.
7. Интеграция с МСФО: Для крупных холдингов, привлекающих международные инвестиции, крайне важна глубокая интеграция управленческого учета с принципами МСФО.

Таким образом, международный опыт демонстрирует, что управленческий учет может быть гораздо более мощным и комплексным инструментом, чем просто система контроля затрат. Его развитие в России требует не только технологических, но и методологических изменений, направленных на повышение его стратегической ценности.

Цифровая трансформация управленческого учета в строительстве: технологии и вызовы

Обзор информационных технологий и программных решений

Современный управленческий учет в строительстве немыслим без активного использования информационных технологий и программных решений. Они обеспечивают оперативность, точность и прозрачность данных, которые являются фундаментом для принятия решений. Цифровая трансформация позволяет строительным организациям перейти от ручного сбора и обработки информации к интегрированным автоматизированным системам.

Основные категории ИТ-решений и их функционал:

1. ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Комплексные системы, объединяющие все бизнес-процессы компании (финансы, производство, закупки, управление проектами, персонал) в единой информационной среде.
   • Функционал для управленческого учета: Автоматизация сбора первичных данных, ведение попроектного учета затрат и доходов, формирование бюджетов, контроль исполнения, многомерный анализ данных, формирование управленческой отчетности в реальном времени. Примеры: SAP ERP, Oracle E-Business Suite, 1С:ERP Управление предприятием 2.
2. Специализированные решения для строительной отрасли (Construction ERP/Project Management Software): Программы, разработанные специально для учета специфики строительства.
   • Функционал: Управление сметами, контроль хода выполнения работ, учет материалов и оборудования на стройплощадке, планирование ресурсов, управление субподрядчиками, формирование актов КС-2, КС-3, ГСМ. Интеграция с графиками производства работ (ГПР) и сетевым планированием. Примеры: БИТ.Строительство, АЛТИУС Софт, ИНФОСТРОЙ.
3. BIM/ТИМ-системы (Building Information Modeling / Технологии Информационного Моделирования): Создание цифровых моделей зданий и сооружений, которые содержат не только графическую, но и атрибутивную информацию (стоимость, сроки, характеристики материалов).
   • Функционал для управленческого учета: Автоматический расчет объемов работ и материалов (4D и 5D BIM), формирование смет, отслеживание прогресса строительства, контроль затрат, прогнозирование отклонений, визуализация финансовой информации в контексте физической модели. Примеры: Autodesk Revit, Graphisoft Archicad, Renga. Обязательное внедрение ТИМ для госбюджетных проектов с 2022 года значительно стимулирует их развитие и интеграцию.
4. BI-системы (Business Intelligence): Инструменты для анализа больших объемов данных, выявления тенденций, формирования интерактивных дашбордов и отчетов.
   • Функционал для управленческого учета: Визуализация ключевых показателей эффективности (KPI) по проектам и компании, глубокий анализ причин отклонений, прогнозирование финансовых результатов, поддержка принятия стратегических решений на основе данных. Примеры: Microsoft Power BI, Tableau, Qlik Sense.
5. Системы документооборота и управления проектами (EDM/PM): Автоматизация процессов согласования, хранения и доступа к документации, связанной со строительными проектами.
   • Функционал: Сокращение времени на обработку документов, обеспечение прозрачности документооборота, контроль исполнения задач, связанных с управленческим учетом (например, сбор первичных документов для распределения затрат).

Использование этих технологий позволяет строительным компаниям значительно повысить оперативность и точность управленческого учета, обеспечивая менеджмент актуальной и детализированной информацией для эффективного управления проектами и бизнесом в целом.

Вызовы цифровизации и пути их преодоления в российском строительстве

Несмотря на очевидные преимущества цифровой трансформации, российская строительная отрасль сталкивается с рядом серьезных вызовов на пути к полной автоматизации управленческого учета и других бизнес-процессов. По оценкам, уровень автоматизации российских строительных организаций составляет лишь 10-20% от показателей западных компаний. Более того, более 60% строительных компаний не планировали автоматизацию в 2024 году, а на цифровизацию выделяется менее 1% выручки, в то время как в других отраслях этот показатель достигает 5%. Какой важный нюанс здесь упускается? Низкий уровень инвестиций в цифровизацию может создать значительный разрыв в конкурентоспособности между российскими и зарубежными строительными компаниями в долгосрочной перспективе, особенно в условиях усиливающегося регулирования и требований к прозрачности.

Основные барьеры для внедрения цифровых технологий:

1. Нехватка финансовых ресурсов (33%): В условиях высокой конкуренции и длительных инвестиционных циклов, строительные компании часто испытывают дефицит свободных средств для капитальных вложений в IT-инфраструктуру и программное обеспечение.
2. Отсутствие гарантированного результата (29%): Руководители опасаются, что инвестиции в цифровизацию не окупятся или не принесут ожидаемого эффекта из-за сложности внедрения, сопротивления персонала или неправильного выбора решений.
3. Дефицит квалифицированных специалистов (27%): На рынке труда не хватает IT-специалистов, разбирающихся в специфике строительства, а также сотрудников, способных работать с новыми цифровыми инструментами и интегрировать их в повседневную деятельность.
4. Консервативность отрасли: Строительство традиционно является одной из наиболее консервативных отраслей, где изменение устоявшихся процессов и привычек встречает сопротивление.
5. Проблемы интеграции: Разрозненность программных решений и отсутствие единых стандартов обмена данными создают сложности при интеграции различных систем (сметные программы, ERP, BIM).
6. Недостаточное понимание преимуществ: Зачастую руководство не до конца осознает весь потенциал цифровизации для повышения эффективности и конкурентоспособности.

Пути преодоления выявленных проблем:

1. Государственная поддержка и стимулирование:
   • Минстрой России активно поддерживает цифровизацию, в частности, через обязательное внедрение технологий информационного моделирования (ТИМ) для проектов, финансируемых из госбюджета, с 2022 года. Это создает стимул для компаний осваивать новые технологии.
   • Разработка государственных программ субсидирования и льготного кредитования для компаний, внедряющих цифровые решения.
   • Создание единых отраслевых стандартов и регламентов для цифрового строительства.
2. Поэтапное внедрение и пилотные проекты: Начинать с небольших, хорошо управляемых пилотных проектов, демонстрирующих быструю окупаемость и видимые преимущества. Это поможет преодолеть сопротивление и показать «гарантированный результат».
3. Развитие компетенций и обучение персонала:
   • Инвестиции в обучение сотрудников работе с новыми программными продуктами и цифровыми инструментами.
   • Привлечение внешних экспертов и консультантов для внедрения и настройки систем.
   • Сотрудничество с ВУЗами для подготовки специалистов, владеющих как строительными, так и IT-компетенциями.
4. Выбор интегрированных решений: Отдавать предпочтение комплексным ERP-системам, интегрированным с BIM/ТИМ и BI-инструментами, что позволит создать единое информационное пространство и избежать проблем с разрозненностью данных.
5. Изменение корпоративной культуры: Пропаганда цифровизации как инструмента для повышения личной эффективности каждого сотрудника, де��онстрация успеха пилотных проектов, вовлечение ключевых сотрудников в процесс принятия решений по цифровизации.
6. Экономическое обоснование: Детальное расчет ROI (возврата инвестиций) для каждого проекта по цифровизации, демонстрация конкретных экономических выгод (сокращение затрат, повышение скорости, снижение ошибок).

Цифровая трансформация управленческого учета в строительстве — это не просто дань моде, а необходимость, продиктованная требованиями времени. Преодоление существующих барьеров требует комплексного подхода, включающего государственную поддержку, инвестиции в технологии и человеческий капитал, а также стратегическое видение со стороны руководства компаний.

Заключение: ключевые выводы и перспективы развития

Настоящее исследование убедительно демонстрирует, что управленческий учет в строительстве – это не факультативная надстройка, а критически важный элемент, определяющий экономическую безопасность, эффективность и конкурентоспособность предпринимательской деятельности в этой сложной и динамичной отрасли. Мы увидели, как теоретические концепции управленческого учета, с его принципами целеполагания, гибкости и своевременности, трансформируются и адаптируются под уникальную специфику строительного бизнеса.

Ключевые выводы работы можно сформулировать следующим образом:

1. Специфика отрасли диктует уникальные требования: Длительный инвестиционно-строительный цикл, проектный подход, сметный характер финансирования, сложная организационная структура и высокая степень государственного регулирования (Градостроительный кодекс РФ, ФЗ-384, ФЗ-123) – все эти факторы требуют от управленческого учета максимальной детализации, попроектного подхода и оперативной реакции на изменения. Мы отметили позитивную динамику сокращения инвестиционно-строительного цикла (с 2181 до 1211 дней к 2025 году) и упрощения разрешительных процедур (с 96 до 32 согласований), что создает более благоприятные условия для внедрения эффективных учетных систем.
2. Критическая роль методов учета затрат: Корректное разделение прямых и косвенных затрат на этапе первичных документов, попроектное отражение прямых расходов, а также грамотное применение различных методов распределения накладных расходов (от простых, как пропорционально ФОТ, до продвинутых, таких как пошаговый или взаимный методы, регулируемые Приказом Минстроя РФ от 04.08.2020 №421/пр) являются фундаментом для точной калькуляции себестоимости и принятия обоснованных ценовых решений.
3. Бюджетирование и стратегический контроль – стержень управления: Эффективное бюджетирование, основанное на попроектном подходе, гибкости и детализации, а также использование современных инструментов стратегического контроля, таких как Balanced Scorecard, позволяют строительным организациям не только контролировать текущие расходы и доходы, но и увязывать оперативные показатели со стратегическими целями, обеспечивая всестороннюю оценку эффективности.
4. Влияние МСФО и международный опыт: Для крупных строительных холдингов, интегрированных в глобальную экономику, адаптация управленческого учета к требованиям МСФО (особенно в части признания выручки по МСФО 15 и учета затрат) становится необходимостью. Сравнительный анализ российского и международного опыта указывает на потенциал для заимствования передовых практик, таких как ABC-костинг, целевое ценообразование и интеграция с BIM, для повышения стратегической ценности управленческого учета.
5. Цифровая трансформация как вектор развития: Внедрение ERP-систем, специализированных строительных программ, BIM/ТИМ-технологий и BI-инструментов является ключевым направлением для повышения оперативности и точности управленческого учета. При этом важно осознавать и преодолевать существующие вызовы: низкий уровень автоматизации в российском строительстве (10-20% от западных показателей), нехватка финансовых ресурсов (33%), отсутствие гарантированного результата (29%) и дефицит квалифицированных специалистов (27%). Государственная поддержка, в частности, обязательное внедрение ТИМ для госбюджетных проектов с 2022 года, играет важную роль в стимулировании этих процессов.

Перспективы развития управленческого учета в строительстве неразрывно связаны с его дальнейшей цифровизацией, углубленной интеграцией с технологиями информационного моделирования (ТИМ/BIM), и все большим смещением фокуса от чисто контрольных функций к стратегическому анализу и прогнозированию. Необходима активная разработка и внедрение специализированных программных решений, адаптация международных методик учета затрат и стратегического планирования, а также непрерывное обучение и развитие компетенций управленческого персонала. Только такой комплексный подход позволит строительным компаниям успешно ориентироваться в условиях инновационной экономики, повышая свою конкурентоспособность и обеспечивая устойчивый рост.

Список использованной литературы

1. Абрамова И. Как строить систему управленческого учета. URL: http://art.thelib.ru/busi№ess/ma№ageme№t/kak_stroit_sistemu_upravle№cheskogoucheta.html.
2. Акимов В.В., Макарова Т.Н., Мерзляков В.Ф., Огай К.А. Экономика отрасли (строительство): Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.
3. Бахрушина М.А. Международные стандарты финансовой отчетности / М.А. Бахрушина и др. М.: Омега-Л, 2008.
4. Бочарский К. Идейная зачистка // Секрет фирмы. – 2008. – № 35. – С. 40 – 44.
5. Волошин Д.А. Аудит эффективности системы управленческого учета на предприятии // Аудиторские ведомости. 2006. № 10.
6. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ.; под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1998.
7. Концепция бухгалтерского учета в рыночной экономике России (одобрена Методологическим советом по бухгалтерскому учету при Минфине России и Президентским советом Института профессиональных бухгалтеров 29.12.1997).
8. Макарова Е. Управленческий учет. Постановка управленческого учета / Е. Макарова, Т. Андреева. URL: http://www.itctrai№i№g.ru/library/i№fo/384&pri№t=1.
9. Международные стандарты финансовой отчетности: Учеб. пособие / Под ред. И.А. Смирновой. М.: Финансы и статистика, 2005.
10. Мещеряков А.И. Постановка управленческого учета в торговой компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1.
11. Положения по управленческому учету (SMA) Института управленческого учета США (IMA) по состоянию на 31.05.2005. URL: http://www.ima№et.org/ima/i№dex.asp.
12. Шумпетер Й. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия / Пер. с англ. – М.: Эксмо-Пресс, 2007.
13. Оценочные характеристики современных концепций управленческого учета и анализа в строительном секторе экономики / Е.А. Ротмирова, Ю.Н. Коваленко. 2023. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenochnye-harakteristiki-sovremennyh-kontseptsiy-upravlencheskogo-ucheta-i-analiza-v-stroitelnom-sektore-ekonomiki.
14. Управленческий учет : учебное пособие / Никитина Е. Б., Пермский государственный национальный исследовательский университет. 2023. URL: http://www.psu.ru/files/docs/science/books/uchebnie-posobiya/Nikitina-upravlencheskij-uchet.pdf.
15. Управленческий учет : учебник / Петренко С.Н., Петрушевский Ю.Л., Сердюк В.Н. Донецк : ДонГУ, 2024. URL: http://donnu.ru/wp-content/uploads/sites/4/2024/02/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9-%D1%83%D1%87%D0%B5%D0%B1%D0%BD%D0%B8%D0%BA.pdf.
16. Управленческий учет : учебник / Волкова О.Н., Высшая школа экономики. 2017. URL: https://www.hse.ru/data/2017/01/15/1126768393/Управленческий%20учет_Учебник_Волкова_2017_HSE.pdf.