Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в ОАО «РЖД»: комплексный анализ и практические рекомендации

В условиях динамично меняющейся экономики и усиливающейся конкуренции за квалифицированные кадры, эффективная система мотивации и стимулирования труда становится не просто одним из элементов управления персоналом, а стратегическим императивом для любого крупного предприятия. Для такого гиганта, как ОАО «РЖД», чья деятельность охватывает огромные территории и затрагивает ключевые сферы жизни страны, значимость высокомотивированного и лояльного персонала трудно переоценить. Поддержание высокого уровня производительности, обеспечение безопасности движения и успешная реализация масштабных инфраструктурных проектов напрямую зависят от того, насколько эффективно компания способна вовлекать, удерживать и развивать своих сотрудников. Отсюда следует, что без глубокого понимания внутренних движущих сил персонала и умения создавать благоприятные внешние условия, невозможно достичь устойчивого роста и сохранить лидирующие позиции на рынке.

Настоящая работа призвана провести комплексный анализ действующей системы мотивации и стимулирования труда в ОАО «РЖД», выявить ее сильные стороны и проблемные зоны, а также разработать научно обоснованные и практически применимые рекомендации по ее совершенствованию. Исследование структурировано таким образом, чтобы последовательно пройти путь от фундаментальных теоретических концепций до конкретных предложений. Мы начнем с погружения в теоретические основы мотивации и стимулирования, что позволит нам заложить методологический фундамент. Затем будет представлена общая характеристика ОАО «РЖД», его масштабы и кадровый потенциал, чтобы контекстуализировать дальнейший анализ. Центральная часть работы посвящена детальному изучению существующих материальных и нематериальных элементов мотивационной системы компании. Далее будут выявлены и проанализированы ключевые вызовы и проблемы, с которыми сталкивается ОАО «РЖД» в этой сфере, включая аспекты текучести кадров. На завершающем этапе мы рассмотрим методы оценки эффективности и передовые практики управления мотивацией, что послужит основой для формирования конкретных предложений по совершенствованию системы.

Теоретические основы мотивации и стимулирования труда

Для глубокого понимания механизмов, управляющих поведением человека на рабочем месте, необходимо четко разграничить два фундаментальных понятия: мотивация и стимулирование. Несмотря на то что в обыденной речи их часто используют как синонимы, в научном менеджменте они имеют различные смысловые оттенки и играют разную роль в управлении персоналом. Нельзя не отметить, что именно четкое разделение этих концепций лежит в основе построения по-настоящему эффективных кадровых стратегий.

Понятие и сущность мотивации и стимулирования

Мотивация представляет собой внутреннее побуждение сотрудника к определенной деятельности, основанное на его потребностях, ценностях и целях. Это сложный психологический процесс, который активизирует, направляет и поддерживает поведенческую активность человека. Мотивация — это тот внутренний «двигатель», который заставляет человека стремиться к выполнению задач, проявлять инициативу и к самореализации. Соответственно, мотив характеризуется как внутренняя причина, побуждающая индивида к действию. Мотивационная политика организации – это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником и сочетающихся с целями предприятия, формируя долгосрочное вовлечение.

В отличие от мотивации, стимулирование является внешним воздействием на человека или группу людей с целью поддержания или изменения их трудового поведения. Оно осуществляется с помощью различных стимулов — внешних благ, которые характеризуют стремление человека их получать. Стимулы могут быть материальными (деньги, премии, льготы, социальный пакет) и нематериальными (социальное положение, признание, возможности развития, благоприятные условия труда). Таким образом, стимулирование выступает как средство, с помощью которого можно осуществлять мотивирование, создавая внешние условия, благоприятствующие проявлению внутренних мотивов сотрудника. Без внутренних мотивов, внешние стимулы могут лишь временно влиять на поведение, но не формировать долгосрочную вовлеченность. Из этого следует важный нюанс: компания, не понимающая истинных мотивов своих сотрудников, рискует вкладывать значительные средства в стимулы, которые не дадут ожидаемого эффекта, поскольку не будут резонировать с внутренними потребностями персонала.

Ключевая взаимосвязь между этими понятиями заключается в том, что эффективное стимулирование должно опираться на понимание внутренних мотивов персонала. Стимулы, не соответствующие актуальным потребностям и ценностям сотрудников, окажутся малоэффективными.

Классические и современные теории мотивации

История изучения мотивации труда насчитывает десятилетия, и за это время сформировались различные теоретические подходы, которые можно условно разделить на содержательные и процессуальные. Комплексное применение положений этих теорий позволяет получить наиболее полное представление о структуре мотивов работников и разработать эффективные мотивационные стратегии.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории фокусируются на том, что внутри человека побуждает его к действию, то есть на его потребностях и их иерархии.

1. Пирамида потребностей А. Маслоу. Эта классическая модель, разработанная Абрахамом Маслоу, постулирует, что человеческие потребности расположены в иерархическом порядке и могут быть разделены на пять уровней:
   • Физиологические потребности: базовые потребности для выживания (еда, вода, кров, сон). На рабочем месте это адекватная заработная плата для покрытия жизненно важных расходов.
   • Потребности в безопасности: защита от физических и психологических угроз (стабильная работа, социальные гарантии, безопасные условия труда).
   • Социальные потребности: принадлежность к группе, любовь, дружба (благоприятная атмосфера в коллективе, командная работа, корпоративные мероприятия).
   • Потребности в уважении: признание со стороны окружающих, самоуважение, статус (карьерный рост, публичное признание, поощрения, классные звания).
   • Потребности в самореализации: раскрытие собственного потенциала, достижение личных целей (интересные задачи, возможности для обучения и развития, творческий подход к работе).

   Согласно Маслоу, человек стремится удовлетворить потребности более высокого уровня только после того, как удовлетворены потребности более низкого.

2. Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Фредерик Герцберг в конце 1950-х годов предложил модель, которая разделила факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой, на две группы:
   • Гигиенические факторы (удерживающие факторы): связаны с условиями труда и контекстом работы. Их отсутствие или недостаточность приводит к неудовлетворенности, но их наличие само по себе не мотивирует и не вызывает удовлетворения. К ним относятся: административная политика компании, надзор со стороны руководства, условия труда, заработная плата, межличностные отношения с коллегами и начальством. Эти факторы лишь предотвращают демотивацию.
   • Мотиваторы (мотивирующие факторы): связаны с характером и содержанием самой работы. Их присутствие вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности, тогда как их отсутствие не приводит к неудовлетворенности, а лишь к отсутствию мотивации. Примеры: достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста и личное развитие, интересная работа.

   Теория Герцберга подчеркивает, что для повышения мотивации необходимо фокусироваться на мотиваторах, а не только на гигиенических факторах. Благоприятная атмосфера рабочего места, дружелюбные отношения с коллегами и доверие руководства, хотя и важны, по Герцбергу, относятся скорее к гигиеническим факторам, предотвращающим недовольство.

3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Дэвид МакКлелланд выделил три основные приобретенные потребности, которые формируются в течение жизни и влияют на мотивацию: потребность в достижении, потребность в причастности и потребность во власти.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории объясняют, как и почему люди выбирают определенные действия для удовлетворения своих потребностей, фокусируясь на познавательных процессах, предшествующих поведению.

1. Теория ожиданий В. Врума. Виктор Врум (1964 год) объяснил, как люди выбирают различные поведенческие альтернативы, исходя из ожиданий их последствий. Теория базируется на трех ключевых компонентах:
   • Ожидание (Expectancy): Вера человека в то, что приложенные усилия (У) приведут к определенному уровню выполнения задачи (Р, Результат). Это вероятность того, что «Я смогу это сделать».
   • Инструментальность (Instrumentality): Восприятие связи между выполнением задачи (Р) и получением вознаграждения (В, Вознаграждение). Это уверенность, что «Если я это сделаю, я получу награду».
   • Валентность (Valence): Степень желательности вознаграждения (В) для индивида. Насколько сильно человек хочет получить это вознаграждение.

   Формула мотивации по Вруму: Мотивация = Ожидание × Инструментальность × Валентность. Если хотя бы один из компонентов равен нулю, то и мотивация будет равна нулю. Эта теория подчеркивает важность четких связей между усилиями, результатами и ценным вознаграждением.

2. Теория справедливости С. Адамса. Джон Стейси Адамс (1963 год) постулировал, что на мотивацию сотрудника сильно влияет субъективное восприятие справедливости оценки его усилий и вознаграждения.
   • Сотрудники сравнивают свои «входы» (усилия, опыт, навыки, время) и «выходы» (зарплата, бонусы, признание) с соотношением входов и выходов других людей (референтного другого).
   • Если сотрудник воспринимает это соотношение как несправедливое (например, его вклад больше, а вознаграждение такое же или меньше, чем у другого), это вызывает недовольство, демотивацию и стремление к восстановлению баланса (изменение усилий, поиск большего вознаграждения, увольнение).
3. Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер (1968 год) разработали комплексную процессуальную теорию, включающую элементы теории ожиданий и справедливости. Она устанавливает соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами труда и содержит пять ключевых переменных:
   • Затраченные усилия: определяются ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что усилия приведут к вознаграждению.
   • Восприятие: как сотрудник оценивает свои способности и роль в организации.
   • Полученные результаты: зависят от приложенных усилий, способностей и осознания своей роли.
   • Вознаграждение: может быть как внутренним (чувство удовлетворения, компетентности), так и внешним (премии, повышение по службе).
   • Степень удовлетворения: является результатом полученных вознаграждений, с учетом их справедливости.

   Эта модель подчеркивает, что удовлетворение не всегда ведет к повышению результатов, но результаты, полученные благодаря усилиям и способностям, приводят к вознаграждению, которое, если оно воспринимается как справедливое, вызывает удовлетворение и, в свою очередь, усиливает мотивацию для будущих усилий.

Комплексное применение положений различных теорий мотивации труда дает наиболее полное представление о структуре мотивов работников, позволяя организациям разрабатывать многоаспектные и гибкие системы стимулирования, учитывающие как базовые потребности, так и сложные психологические аспекты трудового поведения.

Общая характеристика ОАО «РЖД» как объекта исследования

Для полноценного анализа системы мотивации и стимулирования труда необходимо глубоко понимать контекст деятельности компании. ОАО «РЖД» — это не просто крупное предприятие, это системообразующая корпорация, влияющая на экономику и социальную сферу всей страны. Ее масштабы, стратегическая значимость и уникальная структура персонала накладывают отпечаток на все аспекты управления человеческими ресурсами.

Место ОАО «РЖД» в экономике России

ОАО «Российские железные дороги» является поистине уникальным активом для России. Это не только крупнейший национальный железнодорожный перевозчик, но и полноправный владелец, а также активный строитель железнодорожной инфраструктуры общего пользования. Его влияние распространяется практически на всю территорию страны, охватывая 77 из 85 субъектов Российской Федерации.

Цифры говорят сами за себя: эксплуатационная длина железных дорог, находящихся под управлением компании, составляет внушительные 85,5 тыс. км. Этот показатель ставит ОАО «РЖД» в число мировых лидеров железнодорожного транспорта по объемам грузовых и пассажирских перевозок. Более того, с 44,1 тыс. км электрифицированных линий, компания занимает второе место в мире по их протяженности, что свидетельствует о высоком уровне технологического развития и инфраструктурного обеспечения. Стратегическое значение ОАО «РЖД» для экономики России проявляется в обеспечении логистической связанности регионов, поддержке промышленности, сельского хозяйства и населения, а также в формировании глобальных транспортных коридоров. Фактически, стабильность и развитие национальной экономики во многом зависят от бесперебойной и эффективной работы железнодорожного комплекса.

Структура и динамика персонала ОАО «РЖД»

Масштабы ОАО «РЖД» требуют огромного человеческого ресурса для обеспечения его функционирования. На 2023 год в компании трудятся около 700 тыс. человек, что делает ее одним из крупнейших работодателей в России. Для сравнения, на конец 2021 года списочная численность составляла 696,3 тыс. человек, а на конец 2022 года – 701,2 тыс. человек, что демонстрирует относительную стабильность кадрового состава, несмотря на естественные процессы ротации.

Важным аспектом кадровой политики является фокус на привлечении и развитии молодых специалистов. Доля работников в возрасте до 35 лет на конец 2022 года составила 36,2 %, что соответствует целевым параметрам «Программы развития человеческого капитала ОАО «РЖД» до 2025 года», предусматривающим долю молодых работников на уровне 36,9 %. Это говорит о том, что компания активно работает над омоложением кадров и обеспечением преемственности. При этом, доля работников с высшим образованием на конец 2022 года достигла 33,3 %, что подчеркивает растущие требования к квалификации персонала в условиях технологической модернизации отрасли.

Стратегия ОАО «РЖД» нацелена на привлечение высококвалифицированных специалистов, их эффективное управление и профессиональное развитие. Эта стратегия реализуется через упомянутую «Программу развития человеческого капитала ОАО «РЖД» до 2025 года, главной целью которой является обеспечение компании квалифицированным и мотивированным персоналом. Одним из приоритетных направлений в привлечении новых кадров является активная профориентационная работа среди подрастающего поколения и тесное взаимодействие с высшими учебными заведениями. Для повышения эффективности персонала компания планирует усовершенствовать систему Единых корпоративных требований (ЕКТ) путем расширения критериев оценки и внедрения новых инструментов, а также ввести профилирование корпоративных компетенций для функциональных вертикалей, что позволит более точечно развивать необходимые навыки и знания.

В 2021 году производительность труда по перевозочным видам деятельности выросла на 7,9 %, что свидетельствует об определенной эффективности предпринимаемых мер в области управления персоналом и оптимизации производственных процессов. Тем не менее, столь масштабная и сложная структура, как ОАО «РЖД», всегда требует постоянного анализа и совершенствования своих систем, включая мотивацию и стимулирование, чтобы соответствовать вызовам времени и обеспечивать устойчивое развитие.

Анализ действующей системы мотивации и стимулирования труда в ОАО «РЖД»

Система мотивации и стимулирования труда в ОАО «РЖД» представляет собой многогранный комплекс, сочетающий материальные и нематериальные элементы, разработанные с учетом специфики деятельности крупной транспортной корпорации. Ее цель – не только обеспечить выполнение текущих производственных задач, но и способствовать долгосрочному развитию персонала и достижению стратегических целей компании.

Материальная мотивация и стимулирование

ОАО «РЖД» придерживается классического подхода к системе материальной мотивации труда, которая включает в себя как текущее, так и дополнительное премирование. Такая двухкомпонентная структура позволяет одновременно стимулировать достижение плановых показателей и поощрять решение специфических, адресных задач.

1. Текущее премирование направлено на повышение материальной заинтересованности работников в достижении как индивидуальных, так и коллективных результатов деятельности. Оно осуществляется на основании «Положения о корпоративной системе премирования работников филиалов ОАО «РЖД» от 10.11.2021 № 2404/р, которое устанавливает единые принципы, условия, порядок и размеры премирования. Эта система имеет трехуровневую структуру, внедренную еще с 2011 года:
   • I уровень – Условия премирования: Эти условия определяют само право на получение премии. К ним относятся критически важные показатели, такие как обеспечение безопасности движения и охрана труда. Невыполнение этих условий лишает работника возможности получить премию.
   • II уровень – Показатели результативности филиала: Отражают эффективность деятельности подразделения или филиала в целом. Примеры включают выполнение планов по грузообороту, пассажирообороту, экономии ресурсов на уровне филиала.
   • III уровень – Показатели индивидуальной результативности работника: Фокусируются на персональном вкладе сотрудника в общие результаты, например, качество выполнения конкретных производственных заданий, соблюдение технологической дисциплины.

   Таким образом, сотрудник мотивирован как на коллективный результат, так и на личный вклад, при этом соблюдение базовых условий безопасности является фундаментальным.

2. Дополнительное премирование ориентировано на поощрение производственного персонала за решение адресных, часто стратегически важных производственных задач. Оно осуществляется на основании как нормативных актов ОАО «РЖД», так и локальных актов филиалов, которые детально прописывают конкретные показатели, круг премируемых работников, периодичность и размеры выплат. В 2022 году в ОАО «РЖД» применялось 33 вида дополнительного премирования, что свидетельствует о гибкости и многообразии подходов. Примеры таких премий:
   • За обеспечение безопасности движения (в 2022 году премии получили 101,3 тыс. человек, в 2023 году — 87,2 тыс. человек).
   • За экономию топливно-энергетических ресурсов (113,7 тыс. человек в 2022 году, 117,6 тыс. человек в 2023 году).
   • За предупреждение случаев производственного травматизма (в 2023 году 2,5 тыс. человек за наезд подвижного состава и 6,7 тыс. человек за травматизм с потерей трудоспособности).
   • За обнаружение трудновыявляемых дефектов, выявление нарушений при ведении поезда, снижение непроизводительных потерь рабочего времени локомотивных бригад.
   • За результаты внедрения проектов бережливого производства (14 тыс. человек в 2023 году), наставническую деятельность (7,7 тыс. человек), содействие изобретательству и рационализации (3,3 тыс. человек).

   Такое многообразие видов дополнительного премирования позволяет точечно стимулировать персонал к выполнению конкретных, приоритетных для компании задач.

3. Корпоративная система оплаты труда в ОАО «РЖД» является основой материального вознаграждения и включает:
   • Размеры часовых тарифных ставок для рабочих и месячных должностных окладов для руководителей, специалистов и служащих.
   • Компенсационные и стимулирующие выплаты, которые дополняют основную часть заработка.

   Система оплаты труда распространяется на всех работников независимо от их гендерной принадлежности, что соответствует принципам равенства. В 2021 году средняя заработная плата работников компании, занятых во всех видах деятельности, составила 65,8 тыс. руб., что на 7,2 % выше уровня 2020 года. При этом реальная заработная плата возросла на 0,5 %. Важно отметить, что заработная плата работников ОАО «РЖД» на 15 % выше средней заработной платы по Российской Федерации (в 2021 году среднемесячная номинальная начисленная заработная плата по РФ, по данным Росстата, составила 57 244 рубля). Компания регулярно проводит индексацию заработной платы: в 2021 году это было трижды — с 1 марта на 1,3 %, с 1 августа — 2,4 %, с 1 октября — 1,4 %.

4. Социальный пакет и Коллективный договор. Среди материальных составляющих социального пакета работника РЖД выделяются:
   • Бесплатный ежегодный проезд железнодорожным транспортом общего пользования для работников и находящихся на их иждивении детей до 18 лет.
   • Финансовая поддержка материнства и детства.
   • Добровольное медицинское страхование работников.
   • Корпоративная пенсионная система.
   • Материальная помощь при уходе в ежегодный оплачиваемый отпуск.

   Коллективный договор ОАО «РЖД» является одним из важнейших мотивационных инструментов системы управления персоналом, закрепляя и расширяя эти социальные гарантии.

В целом, система материальной мотивации в ОАО «РЖД» выглядит достаточно развитой и многоуровневой, обеспечивая конкурентоспособный уровень заработной платы и широкий спектр социальных гарантий.

Нематериальная мотивация и стимулирование

Помимо материальных стимулов, ОАО «РЖД» активно внедряет и развивает системы нематериального поощрения, понимая их значимость для поддержания долгосрочной вовлеченности и лояльности персонала.

1. Бонусный социальный пакет и публичное признание. В компании внедряются новые формы нематериального поощрения, такие как бонусный соцпакет, предусмотренный Коллективным договором. Он предназначен для поощрения сотрудников за:
   • Активную общественную деятельность.
   • Жизненную позицию.
   • Личный вклад в эффективность деятельности компании.
   • Участие в корпоративных проектах ОАО «РЖД» и профсоюза.

   Среди наиболее эффективных методов нематериального поощрения, используемых в компании, выделяют наличие развитой системы наград, практики публичного признания заслуг работника, организацию корпоративных мероприятий, проведение обучения персонала, а также вручение билетов на культурные и спортивные мероприятия. Поддержание у сотрудников ощущения значимости и нужности их работы в компании является ключевым стимулом.

2. Корпоративные ценности и социальная поддержка. ОАО «РЖД» акцентирует внимание на формировании корпоративных ценностей и предоставлении комплексной социальной поддержки не только работникам, но и их ближайшему окружению. Основными корпоративными ценностями являются: «Ценность — в людях», «Партнерство» и «Открытость инновациям». Эти ценности не просто декларации, они являются ключевыми принципами деятельности компании и воплощаются в корпоративных компетенциях, формируя основу корпоративной культуры. Например, в 2018 году в рамках корпоративной поддержки 4409 работников улучшили свои жилищные условия с помощью компании на сумму 2 427,8 млн руб.
3. Поддержка инновационной активности. Компания активно поддерживает инновационную деятельность сотрудников. Это реализуется через «Программу поддержки инноваций ОАО «РЖД» и такие инструменты, как «Единое окно инноваций» и акселерационная программа, которые предоставляют финансирование для разработки, тестирования и внедрения инновационных решений. Сотрудники, активно участвующие в инновационной деятельности, получают бонусный пакет, позволяющий обменивать баллы на корпоративные предложения (оздоровление, саморазвитие, культурные/спортивные мероприятия), что стимулирует их к творческому подходу и поиску новых решений.
4. Молодежная политика. ОАО «РЖД» уделяет особое внимание развитию молодых кадров через целевые программы. Так, «Целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД» (2016-2020)» в 2018 году реализовала более 800 мероприятий и проектов, направленных на развитие профессиональных и корпоративных компетенций молодых работников, их вовлечение в совершенствование деятельности холдинга «РЖД», популяризацию труда и повышение профессионализма. С 2021 года действует новая программа «Молодежь ОАО «РЖД» (2021–2025 гг.)», которая продолжает эту работу, охватывая широкий спектр направлений – от инженерно-технического потенциала до формирования молодежной корпоративной культуры. В 2022 году в рамках этой программы было реализовано более 1,2 тыс. мероприятий, охвативших около 206 тыс. молодых работников.
5. Система наставничества и классных званий. В 2023 году были внедрены ключевые принципы нового подхода к организации наставничества, включающие разработку групп навыков, свободу наставника в определении способа передачи знаний, проведение демодней, демонстрацию усвоения знаний на практике, а также применение материальной и нематериальной мотивации. Это укрепляет профессиональное развитие и передачу опыта. Также, в 2011 году были актуализированы порядок и условия присвоения высококвалифицированным работникам классных званий, что является важной формой признания заслуг и стимулирования профессионального роста. Эти звания присваиваются работникам, обладающим высоким уровнем знаний, профессионального мастерства и имеющим высокие достижения в труде, при условии соблюдения требований безопасности.
6. Дополнительные стимулирующие положения. Разработаны и введены в действие положения, направленные на усиление мотивации персонала, такие как:
   • Дополнительное премирование техников по расшифровке лент скоростемеров за выявление нарушений.
   • Премирование за результаты внедрения стандартов бережливого производства.
   • Дополнительное премирование за гарантийный пробег локомотивов.
   • Введение личного клейма качества и фонда мастера.

   Эти меры, особенно в подразделениях Центральной дирекции инфраструктуры (ЦДИ), демонстрируют глубокую проработку нематериальных аспектов, стимулирующих сотрудников к повышению качества работы и ответственности.

В целом, система нематериальной мотивации в ОАО «РЖД» демонстрирует стремление к комплексному воздействию на персонал, учитывая как общие корпоративные ценности, так и специфические профессиональные достижения, создавая условия для развития и признания.

Вызовы и проблемы системы мотивации в ОАО «РЖД»

Несмотря на кажущуюся развитость и многогранность системы мотивации в ОАО «РЖД», анализ показывает наличие ряда серьезных вызовов и проблем, которые существенно снижают ее общую эффективность. Эти проблемы затрагивают как материальные, так и нематериальные аспекты и, если их не решать, могут негативно сказаться на устойчивости кадрового потенциала компании.

Высокая текучесть молодых кадров и ее причины

Одной из наиболее острых проблем, с которой сталкивается ОАО «РЖД», является высокий уровень текучести персонала, особенно в категории сотрудников до 35 лет. Этот факт заслуживает особого внимания, поскольку молодые специалисты представляют собой будущий кадровый резерв и носителей инноваций.

Согласно данным, общий коэффициент текучести кадров в ОАО «РЖД» составил 6,3% в 2022 году и 7,8% в 2023 году. Хотя эти показатели остаются в пределах установленного порогового значения в 8%, тревогу вызывает именно динамика и структура увольняющихся. В 2022 году из компании уволилось 37 962 работника в возрасте до 30 лет. Ситуация усугубилась в 2023 году, когда количество уволившихся работников в возрасте до 30 лет составило 135 423 человека (включая 34 808 женщин и 100 615 мужчин). Столь резкий рост числа увольнений среди молодежи, несмотря на все усилия компании по привлечению молодых кадров и их развитию через программы «Молодежь ОАО «РЖД»», свидетельствует о серьезных системных недоработках в мотивационной политике, особенно в части, касающейся этой демографической группы.

Причины такой текучести многогранны и не могут быть сведены к одному фактору. Как показывает анализ, существующие решения по развитию материальной мотивации не дают ожидаемого эффекта, а действующая система нематериальной мотивации (награждения) не позволяет решить проблему, так как не учитывает широкого спектра индивидуальных потребностей работников. Молодые специалисты зачастую имеют иные приоритеты, нежели более опытные сотрудники. Для них важны не только стабильность и социальные гарантии (гигиенические факторы по Герцбергу), но и возможности для быстрого карьерного роста, получения нового опыта, признания их достижений и участия в интересных проектах (мотиваторы по Герцбергу). Если эти потребности не удовлетворяются, даже при относительно конкурентной заработной плате, молодые люди склонны искать другие возможности.

Неэффективность существующих решений и неудовлетворенность персонала

Проблемы формирования системы мотивации персонала в ОАО «РЖД» проявляются в нескольких аспектах:

1. Недостаток программ обучения и развития: Несмотря на наличие программ по развитию человеческого капитала, ощущается дефицит системных и персонализированных программ обучения и развития, которые бы отвечали актуальным потребностям молодых специалистов и способствовали их быстрому профессиональному и карьерному росту. Если сотрудник не видит четких перспектив для своего развития в компании, его мотивация неизбежно снижается.
2. Несправедливое распределение премий и недостаточное признание достижений: Этот фактор является одним из наиболее демотивирующих. Теория справедливости С. Адамса учит, что восприятие несправедливости в вознаграждении или признании усилий приводит к снижению производительности и лояльности. Если сотрудники видят, что их коллеги получают аналогичные премии за меньшие усилия, или их собственные значимые достижения остаются без должного признания, это подрывает их веру в систему и желание проявлять инициативу. Ответы сотрудников ОАО «РЖД» подчеркивают многогранный характер неудовлетворенности работой, охватывающий оплату труда, карьерный рост, условия труда и организационную культуру.
3. Нехватка учета индивидуальных потребностей: Современные теории мотивации, в частности двухфакторная теория Герцберга, указывают на то, что для истинной мотивации необходимо воздействовать на «мотиваторы», которые часто индивидуальны. Существующая система нематериальной мотивации, ориентированная на общие награды и корпоративные мероприятия, может не учитывать широкий спектр индивидуальных потребностей. Унифицированный подход не способен удовлетворить разнообразие запросов разных категорий персонала.
4. Проблемы материального стимулирования: Перечень основных видов для основной и дополнительной заработной платы, а также других поощрительных и компенсационных выплат в ОАО «РЖД» не предусматривает детального группирования, что затрудняет прозрачность и понимание связи между вкладом и вознаграждением. Это также может способствовать восприятию несправедливости. Несовершенная система управления персоналом в целом в России может быть одной из причин таких недостатков.

Проблемы адаптации новых сотрудников как фактор демотивации

Одним из наиболее критических, но часто недооцениваемых факторов, влияющих на текучесть кадров, особенно среди молодежи, является отсутствие или недостатки системы адаптации. Это настоящая «слепая зона», способная свести на нет все усилия по привлечению квалифицированных специалистов.

Исследования показывают, что до 80 % уволившихся людей в первый год работы принимают решение об уходе из компании в первые две недели. Этот факт шокирует своей масштабностью и подчеркивает, что именно начальный период интеграции является критически важным. Если новый сотрудник не чувствует себя поддержанным, не понимает своих задач, корпоративной культуры, не получает необходимой информации и обратной связи, его мотивация стремительно падает. Стоит ли удивляться, что компания теряет ценные кадры еще до того, как они успевают проявить себя?

В условиях ОАО «РЖД», с его сложной иерархией, строгими правилами и специфической отраслевой культурой, качественная адаптация приобретает еще большую значимость. Молодые специалисты, приходящие после ВУЗа, могут столкнуться с так называемым «культурным шоком», несоответствием ожиданий и реальности. Отсутствие структурированных программ адаптации, включающих:

• Четкое ознакомление с должностными обязанностями и ожиданиями.
• Помощь в освоении корпоративных правил и процедур.
• Назначение опытного наставника или ментора.
• Регулярные встречи с руководителем для обратной связи.
• Возможность интеграции в коллектив.

Все это приводит к быстрой демотивации и, как следствие, к увольнению, что подтверждается данными по текучести кадров среди молодых специалистов. Инвестиции в найм и обучение теряются, а компания продолжает сталкиваться с кадровым дефицитом, который потенциально мог бы быть решен за счет удержания уже привлеченных сотрудников. Решение этой проблемы является одним из наиболее эффективных путей снижения текучести и повышения лояльности персонала.

Оценка эффективности и передовые практики совершенствования системы мотивации

Для того чтобы система мотивации была не просто набором программ и бонусов, а действенным инструментом управления персоналом, необходимо регулярно оценивать ее эффективность. Более того, в постоянно меняющихся экономических и социальных условиях важно ориентироваться на передовые практики и современные тенденции.

Методы оценки эффективности системы мотивации персонала

Оценка мотивации персонала — это комплексный процесс, который позволяет понять, что именно стимулирует сотрудников работать продуктивно и с удовольствием. Она выявляет как сильные стороны текущей системы мотивации, так и области, требующие улучшения. Эффективная система мотивации должна способствовать достижению стратегических целей компании и включает анализ ее влияния на производительность, удовлетворенность и удержание сотрудников.

Существует целый арсенал методов оценки мотивации персонала:

1. Опрос и анкетирование: Широко применяемые методы, позволяющие собирать мнения сотрудников о различных аспектах их работы, удовлетворенности системой вознаграждения, возможностями развития и рабочей атмосферой. Они могут быть как анонимными, так и именными, в зависимости от целей исследования.
2. Интервью: Глубокие беседы с сотрудниками или руководителями, позволяющие получить более детальную и качественную информацию о мотивационных факторах, проблемах и предложениях.
3. Тестирование (включая компьютерное): Использование специализированных психологических тестов для определения доминирующих мотивов, ценностей, типов личности, что помогает лучше понять индивидуальные потребности сотрудников.
4. Наблюдение: Непосредственное наблюдение за поведением сотрудников на рабочем месте, их взаимодействием, реакциями на различные стимулы.
5. Анализ документов: Изучение внутренних отчетов, положений о премировании, должностных инструкций, результатов аттестаций для выявления несоответствий и потенциальных проблем.
6. Метод «360 градусов»: Сбор обратной связи о сотруднике от его руководителя, коллег, подчиненных и самого себя. Позволяет оценить не только профессиональные качества, но и уровень вовлеченности, коммуникативные навыки и вклад в команду.
7. Анализ производительности труда: Изучение динамики ключевых показателей эффективности (КПЭ) сотрудников и подразделений до и после внедрения мотивационных программ. Рост производительности труда является одной из ключевых задач для ОАО «РЖД», что достигается за счет реализации мероприятий «Программы по повышению производительности труда», включая внедрение новой техники, совершенствование технологических процессов, проведение организационных мероприятий, совмещение профессий и расширение зон обслуживания.
8. Анализ текучести кадров: Мониторинг коэффициента текучести, его динамики и структуры (по возрасту, стажу, должностям). В ОАО «РЖД» пороговое значение текучести кадров установлено на уровне 8 % в соответствии с внутренней методикой расчета. Это важный индикатор проблем с мотивацией и удержанием персонала.

На примере локомотивного эксплуатационного депо ОАО «РЖД» была выбрана методика, основанная на исследовании степени достижения основных экономических и социальных целей организации. Экономическая оценка показала, что все индикаторы соответствуют нормам отрасли, что может свидетельствовать о достаточном уровне материального стимулирования. Однако социальная оценка, проводимая методом интервьюирования руководителей, опросов сотрудников и наблюдения, выявила ряд проблем: низкая информированность о мотивационных программах, отсутствие системы оценки мотивации и низкий уровень лояльности персонала. Это подчеркивает, что даже при хороших экономических показателях, социальные аспекты мотивации могут быть слабыми.

На 2011 год общий индекс удовлетворенности работников ОАО «РЖД» трудом составил 58,64 (в 2010 году — 57,9), а соблюдение работодателем социальных гарантий — 73,13 (в 2010 году — 72,6). Эти данные, хотя и устаревшие, показывают общую положительную динамику, но также указывают на значительный потенциал для роста удовлетворенности. Показатели мотивации персонала — это совокупность факторов, которые влияют на уровень заинтересованности и энтузиазма сотрудников в работе.

Передовые практики и современные тенденции в управлении мотивацией

Опыт многих крупных российских компаний показывает, что наиболее эффективная система материальной оплаты труда включает фиксированную и нефиксированную части. При этом размер нефиксированной части напрямую зависит от достижения сотрудниками ключевых показателей эффективности (KPI). Это позволяет гибко реагировать на изменения в производительности и стратегические приоритеты.

Современные тенденции в управлении мотивацией также включают:

1. Индивидуализация вознаграждения: Отказ от унифицированных подходов в пользу персонализированных систем, учитывающих возраст, стаж, должность, жизненные цели и ценности каждого сотрудника. Это соответствует принципам теории Герцберга, где для разных людей «мотиваторы» могут быть разными.
2. Развитие гибких форм занятости: Обеспечение при необходимости гибкого графика работы, удаленной работы, что повышает удовлетворенность и лояльность, особенно для молодых специалистов и сотрудников с семейными обязанностями.
3. Системы геймификации: Использование игровых элементов в рабочих процессах для повышения вовлеченности, стимулирования достижений и обучения.
4. Расширение возможностей для обучения и развития: Непрерывное профессиональное развитие, менторские программы, возможность получения дополнительных квалификаций, что является мощным нематериальным стимулом.
5. Культура признания и обратной связи: Регулярная и конструктивная обратная связь, публичное и неформальное признание заслуг, создание атмосферы, где ценится вклад каждого.
6. Усиление корпоративной социальной ответственности: Вовлечение сотрудников в социальные и экологические проекты компании, что формирует чувство причастности к значимому делу.

Ожидаемыми результатами от внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации являются:

• Повышение производительности труда за счет роста интереса у сотрудников к работе.
• Рост трудовой активности персонала.
• Повышение материальной заинтересованности в развитии своих компетенций.
• Увеличение уровня мотивации персонала.
• Сохранение численного и качественного состава персонала (снижение текучести).
• Повышение эффективности реализации стратегии управления.

Таким образом, для ОАО «РЖД» важно не только продолжать поддерживать существующие эффективные механизмы, но и активно внедрять инновационные подходы, адаптируя их к специфике компании и учитывая индивидуальные потребности своих сотрудников. Насколько же компания готова к таким решительным шагам?

Предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ОАО «РЖД»

Основываясь на проведенном анализе теоретических основ, действующей практики ОАО «РЖД», выявленных проблем и передовых тенденций, мы можем сформулировать конкретные предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда. Эти рекомендации нацелены на устранение «слепых зон» и повышение общей эффективности кадровой политики компании.

Развитие и индивидуализация нематериальной мотивации

Существующая система нематериального стимулирования в ОАО «РЖД», несмотря на свои плюсы, не всегда учитывает широкий спектр индивидуальных потребностей работников, что приводит к ее недостаточной эффективности, особенно среди молодых кадров. Принципы двухфакторной теории Герцберга подсказывают, что для истинной мотивации необходимы «мотиваторы», которые по своей природе более индивидуализированы.

Предложения:

1. Расширение опций бонусного соцпакета с возможностью выбора («Кафетерий льгот»): Вместо унифицированного бонусного пакета, предложить сотрудникам систему, где они смогут «обменивать» заработанные баллы на те льготы и возможности, которые наиболее ценны для них. Например, молодой специалист может выбрать курсы повышения квалификации или абонемент в фитнес-центр, семьянин — дополнительные дни к отпуску или компенсацию детского сада, а сотрудник предпенсионного возраста — расширенную медицинскую страховку или путевку в санаторий. Это увеличит восприятие ценности нематериального вознаграждения.
2. Персонализированные программы развития и признания: Создать индивидуальные планы развития для ключевых сотрудников и молодых специалистов, включающие:
   • Программы ротации: Возможность попробовать себя в различных подразделениях или проектах для расширения кругозора и приобретения новых навыков.
   • Участие в стратегических проектах: Вовлечение молодых талантов в проекты, имеющие высокую стратегическую значимость для компании, что повышает их чувство причастности и значимости.
   • Система «Менторство наоборот»: Поощрение молодых специалистов менторить более опытных коллег в вопросах цифровых технологий, социальных медиа и новых инструментов, что повышает их статус и признание.
3. Внедрение платформы «Голос сотрудника»: Создание интерактивной платформы, где сотрудники смогут не только высказывать предложения по улучшению рабочих процессов (как «Единое окно инноваций»), но и выражать свои пожелания относительно нематериальных стимулов, предлагать идеи для корпоративных мероприятий и программ развития. Это позволит компании более гибко реагировать на изменяющиеся потребности персонала.

Совершенствование системы адаптации и наставничества

Проблема высокой текучести молодых кадров в первые недели и месяцы работы является критической и требует немедленного внимания. Недостатки системы адаптации – это «слепая зона», которую необходимо закрыть.

Предложения:

1. Разработка и внедрение структурированной программы адаптации:
   • Пребординг (pre-boarding): Начать процесс адаптации еще до выхода нового сотрудника на работу. Это может включать отправку приветственного письма с информацией о компании, команде, первом дне работы, доступе к внутренним ресурсам и корпоративным курсам.
   • Welcome-день/неделя: Организация вводных мероприятий, презентаций о компании, ее истории, ценностях, миссии, структуре, ключевых проектах. Включение интерактивных сессий и знакомства с ключевыми руководителями.
   • План адаптации: Для каждого нового сотрудника должен быть разработан индивидуальный план адаптации на первые 1-3 месяца, включающий четкие цели, задачи, сроки и ответственных.
2. Усиление института наставничества:
   • Обязательное закрепление наставника: Каждый новый сотрудник, особенно молодой специалист, должен быть закреплен за опытным наставником, который будет оказывать поддержку, обучать, помогать осваиваться в коллективе и давать регулярную обратную связь.
   • Обучение наставников: Проведение специализированных тренингов для наставников по методикам обучения, коучинга, предоставления обратной связи, развития эмпатии.
   • Система мотивации для наставников: Разработка дополнительных материальных (премии, бонусы) и нематериальных (признание, статус «лучшего наставника», участие в специальных проектах) стимулов для наставников, чтобы они были заинтересованы в успехе своих подопечных.
3. Регулярная обратная связь и мониторинг:
   • «Чек-ины» (check-ins): Проведение коротких, но регулярных встреч нового сотрудника с руководителем и наставником (например, еженедельно в первые месяц, затем ежемесячно) для обсуждения прогресса, решения возникающих проблем и оценки удовлетворенности.
   • Опросы удовлетворенности адаптацией: Проведение опросов среди новых сотрудников через 2 недели, 1 месяц, 3 месяца и 6 месяцев работы, чтобы оценить эффективность программы адаптации и выявить проблемные точки.

Повышение прозрачности и справедливости материального стимулирования

Восприятие несправедливости в распределении вознаграждения является мощным демотивирующим фактором, как утверждает теория справедливости С. Адамса. Проблемы с детальным группированием выплат в ОАО «РЖД» только усугубляют эту ситуацию.

Предложения:

1. Детальное группирование и структурирование выплат:
   • Разработать четкую иерархию и классификацию всех видов материальных выплат (основная заработная плата, текущие премии, дополнительные премии, компенсации, льготы).
   • Создать понятные и доступные для всех сотрудников регламенты, описывающие условия получения каждой выплаты, критерии ее начисления и размеры.
2. Повышение прозрачности системы премирования:
   • Внедрить механизмы, позволяющие сотрудникам видеть, как формируются их премии, и какие факторы влияют на их размер. Это не обязательно означает раскрытие зарплат коллег, но предоставление четкой информации о том, как их индивидуальные показатели (III уровень текущего премирования) влияют на их премию.
   • Регулярно доводить до сведения персонала результаты выполнения общекорпоративных и филиальных показателей, влияющих на премии (I и II уровни).
3. Обучение руководителей принципам справедливого распределения: Проводить тренинги для руководителей всех уровней по объективной оценке вклада сотрудников, предотвращению субъективности при начислении премий и важности обеспечения восприятия справедливости.
4. Разработка системы апелляции: Создание механизма, позволяющего сотрудникам обжаловать решения о начислении или неначислении премий, если они считают их несправедливыми. Это повысит доверие к системе и продемонстрирует приверженность компании принципам справедливости.

Усиление связи между усилиями, результатами и вознаграждением

Теория ожиданий В. Врума и модель Портера-Лоулера подчеркивают критическую важность четкой и ощутимой связи между приложенными усилиями, достигнутыми результатами и последующим вознаграждением. Если сотрудники не видят этой связи, их мотивация неизбежно снижается.

Предложения:

1. Внедрение и каскадирование системы KPI для всех уровней:
   • Пересмотреть и уточнить ключевые показатели эффективности (KPI) на всех уровнях: от топ-менеджмента до линейного персонала. KPI должны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound – конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными, ограниченными во времени).
   • Обеспечить каскадирование KPI, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника были четко связаны с целями его подразделения, филиала и всей компании. Это позволит каждому работнику видеть свой вклад в общий результат.
2. Регулярная оценка производительности и обратная связь:
   • Внедрить регулярные (например, ежеквартальные) циклы оценки производительности, в ходе которых руководители будут обсуждать с сотрудниками достижение KPI, предоставлять конструктивную обратную связь и совместно планировать дальнейшие действия.
   • Использовать результаты оценки производительности как основу для принятия решений о премировании, карьерном росте и развитии.
3. Разработка «мотивационных карт»: Создание персонализированных «мотивационных карт» для сотрудников, где будут четко прописаны их KPI, потенциальные премии за их достижение и возможности для развития. Это поможет сотрудникам визуализировать связь между своими усилиями, результатами и вознаграждением, повышая их ожидание (Expectancy) и инструментальность (Instrumentality) по Вруму.
4. Связывание вознаграждения с долгосрочными стратегическими целями: Помимо краткосрочных премий за выполнение операционных KPI, рассмотреть возможность внедрения долгосрочных стимулов (например, опционы, акции, долгосрочные бонусы) для ключевых сотрудников, чья деятельность оказывает влияние на стратегическое развитие компании. Это усилит чувство причастности и ответственность за будущее ОАО «РЖД».

Реализация этих предложений позволит ОАО «РЖД» построить более гибкую, справедливую и эффективную систему мотивации, способную не только удерживать ценные кадры, но и вдохновлять их на достижение новых высот, что, в свою очередь, обеспечит устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе.

Заключение

Проведенный комплексный анализ системы мотивации и стимулирования труда в ОАО «РЖД» показал, что, несмотря на наличие развитых механизмов материального и нематериального поощрения, компания сталкивается с рядом существенных вызовов. Выявленные проблемы, такие как высокая текучесть молодых кадров, недостаточная индивидуализация нематериальных стимулов, воспринимаемая несправедливость в распределении премий и, что особенно критично, пробелы в системе адаптации новых сотрудников, требуют системного и продуманного решения. Эти факторы не только снижают общую производительность, но и ставят под угрозу долгосрочную устойчивость кадрового потенциала одного из ключевых предприятий страны.

Опираясь на глубокое понимание теоретических основ мотивации, таких как иерархия потребностей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга, теории ожиданий Врума и справедливости Адамса, а также модель Портера-Лоулера, нами были разработаны конкретные и обоснованные предложения. Среди них — индивидуализация нематериальных стимулов через расширение бонусного соцпакета с возможностью выбора и персонализированные программы развития, что позволит удовлетворять разнообразие потребностей сотрудников и усилить их внутреннюю мотивацию. Критически важным является совершенствование системы адаптации и наставничества, включая пребординг, структурированны�� программы наставничества и регулярную обратную связь, что поможет значительно снизить текучесть кадров, особенно среди молодых специалистов, в первые недели работы. Предложения по повышению прозрачности и справедливости материального стимулирования, а также усиление связи между усилиями, результатами и вознаграждением через внедрение четких KPI, призваны восстановить доверие к системе и максимизировать эффект от материальных стимулов.

Внедрение предложенных мер позволит ОАО «РЖД» не только повысить удовлетворенность и лояльность персонала, но и значительно увеличить производительность труда, развить компетенции сотрудников и обеспечить эффективность реализации своей стратегической программы. Это, в свою очередь, укрепит позиции компании как лидера транспортной отрасли и ключевого игрока в экономике России.

Перспективы дальнейших исследований в этой области могут включать глубокий анализ влияния корпоративной культуры на мотивацию различных возрастных групп, разработку метрик для оценки ROI (возврата инвестиций) в программы нематериальной мотивации, а также изучение эффективности использования цифровых платформ для управления мотивацией и обратной связью.

Список использованной литературы

1. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М. : Гардарика, 2008. – 528 с.
2. Власов, А. И. Основы менеджмента / А.И. Власов. – М.: Аист, 2011. – 438 с.
3. Гаврилов, С. Ю. Стимулы эффективного труда // Основы мотивационного менеджмента. – 2008. – 26 сентября.
4. Зенцов, Ю. Управление персоналом в условиях мирового кризиса // Проблемы экономики. – 2009. – №53, апрель.
5. Зудина, Л. Н. Организация управленческого труда / Л.Н. Зудина. – М.: ИНФРА. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. – 514 с.
6. Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е изд.: Пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – 539 с.
7. Токарская, Н. М. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт / Н.М. Токарская, Н.Г. Солодова. ИГЭА. – Иркутск, 2009. – 399 с.
8. Харитонова, С. Д. Менеджмент на предприятии / С.Д. Харитонова. – М.: Мысль-М, 2007. – 358 с.
9. Харламов, В. О. Менеджмент / В.О. Харламов. – Москва: Альфа-Пресс, 2007. – 429 с.
10. Ябзевич, С. С. Менеджмент. Учебник. Книга 2 / С.С. Ябзевич. – Санкт-Петербург: СП-Б Свет, 2006. – 429 с.
11. Лэг, Т. Мотивация персонала // Персонал. – 2009. – 18 сентября.
12. Матюхин, О. Эволюция теорий мотивации // Директор по персоналу. – 2006. – № 1.
13. Мотивационная теория ожиданий В. Врума // Корпоративный менеджмент. – 2007. – №6.
14. Серегин, П. Современные концепции мотивации // Кадры. – 2009. – 21 марта.
15. Стаханов, Т. Теория справедливости С. Адамса // Энциклопедия менеджмента. – 2009. – №73.
16. Численность и состав персонала – Управление персоналом – Устойчивое развитие. Годовой отчет ОАО «РЖД» за 2021 г. URL: https://company.rzd.ru/ru/9349/page/105073?id=18588 (дата обращения: 24.10.2025).
17. Мотивация и стимулирование: разница, примеры. Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/67035-motivatsiya-i-stimulirovanie (дата обращения: 24.10.2025).
18. Структура и текучесть персонала GRI 2-7 – Развитие персонала – Социальный аспект. РЖД Отчет об устойчивом развитии за 2022 г. URL: https://company.rzd.ru/ru/9349/page/105073?id=23351 (дата обращения: 24.10.2025).
19. Система оплаты и мотивации труда – Развитие персонала – Социальный аспект. РЖД Отчет об устойчивом развитии за 2022 г. URL: https://company.rzd.ru/ru/9349/page/105073?id=23353 (дата обращения: 24.10.2025).
20. РЖД снизит число сотрудников на 6% // Ведомости. – 2018. – 28 июня. URL: https://www.vedomosti.ru/business/articles/2018/06/28/774017-rzhd-snizit-chislo (дата обращения: 24.10.2025).
21. Не в деньгах счастье | Персонал | Выпуск 61. Пульт управления — Гудок. URL: https://gudok.ru/newspaper/articles/1519782/ (дата обращения: 24.10.2025).
22. ОАО «РЖД» // JSCO “RZD”. Российский союз промышленников и предпринимателей. URL: https://рспп.рф/bitrix/components/rspp/annual_reports.detail/templates/.default/export.php?id=3834 (дата обращения: 24.10.2025).
23. Система оплаты и мотивации труда. РЖД Отчет об устойчивом развитии за 2023 г. URL: https://company.rzd.ru/ru/9349/page/105073?id=27022 (дата обращения: 24.10.2025).
24. Тридцать тысяч лишних сотрудников? К 2025 году РЖД планирует провести массовые сокращения. Актуально — Межрегиональный профсоюз железнодорожников. URL: https://mpj.org.ru/actual/tridtsat-tysyach-lishnih-sotrudnikov-k-2025-godu-rzhd-planiruet-provesti-massovye-sokrashcheniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
25. Мотивация и стимулирование труда. Основные понятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/1-1-motivatsiya-i-stimulirovanie-truda-osnovnye-ponyatiya/viewer (дата обращения: 24.10.2025).
26. Разработка системы нематериальной мотивации персонала в ОАО «РЖД». URL: https://studfile.net/preview/10214846/page:2/ (дата обращения: 24.10.2025).
27. Анализ реализации функции мотивации в компании ОАО «РЖД» // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-realizatsii-funktsii-motivatsii-v-kompanii-oao-rzhd (дата обращения: 24.10.2025).
28. Понятия мотивация и стимулирование, их взаимосвязь // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatiya-motivatsiya-i-stimulirovanie-ih-vzaimosvyaz (дата обращения: 24.10.2025).
29. Мотивация и стимулирование персонала. Центр подготовки РКЦТ — РАНХиГС. URL: https://rkt.ranepa.ru/images/2023/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%20%D0%B8%20%D0%A1%D1%82%D0%B8%D0%BC%D1%83%D0%BB%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
30. Оценка мотивации персонала: методы, показатели мотивации сотрудников. UP Business. URL: https://up.business/blog/otsenka-motivatsii-personala/ (дата обращения: 24.10.2025).
31. Эффективные методы оценки мотивации персонала. Консалтинговая компания. URL: https://www.hr-konsalting.ru/publikatsii/effektivnye-metodyi-oczenki-motivaczii-personala/ (дата обращения: 24.10.2025).
32. Мотивация и стимулирование работников. Галяутдинов — сайт преподавателя экономики. URL: https://galyautdinov.ru/post/motivaciya-i-stimulirovanie-rabotnikov (дата обращения: 24.10.2025).
33. Проблемы формирования системы мотивации персонала. Научные высказывания. URL: https://naukaip.ru/wp-content/uploads/2022/03/problemyi-formirovaniya-sistemyi-motivaczii-personala.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
34. Оценка мотивации персонала: Методы и критерии для повышения эффективности. HRhelpline. URL: https://hrhelpline.ru/otsenka-motivatsii-personala/ (дата обращения: 24.10.2025).
35. ИТТСУ. Нематериальная мотивация работников ОАО «РЖД». Этап 3. URL: https://studfile.net/preview/16386419/page:2/ (дата обращения: 24.10.2025).
36. Совершенствование системы материального стимулирования труда работников в организации (на примере ОАО РЖД) // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-materialnogo-stimulirovaniya-truda-rabotnikov-v-organizatsii-na-primere-oao-rzhd (дата обращения: 24.10.2025).
37. Эффективные основы мотивации персонала на предприятии (ОАО РЖД) // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnye-osnovy-motivatsii-personala-na-predpriyatii-oao-rzhd (дата обращения: 24.10.2025).
38. Проблемы материального стимулирования на примере ОАО «РЖД» // Фундаментальные исследования (научный журнал). URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=43787 (дата обращения: 24.10.2025).
39. Современные проблемы мотивации персонала на российских предприятиях // SciUp. URL: https://sciup.org/140236610 (дата обращения: 24.10.2025).
40. Обучение и развитие персонала. Система оплаты и мотивации труда. Отчет об устойчивом развитии — 2023. ОАО «РЖД». URL: https://company.rzd.ru/ru/9349/page/105073?id=27021 (дата обращения: 24.10.2025).
41. Годовой отчет ОАО «РЖД» за 2021 г. URL: https://company.rzd.ru/ru/9349/page/105073?id=18585 (дата обращения: 24.10.2025).
42. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования (сетевое издание). URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=26214 (дата обращения: 24.10.2025).
43. Оценка эффективности системы мотивации персонала как фактора обеспечения качества работы на примере предприятия железнодорожного транспорта // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-sistemy-motivatsii-personala-kak-faktora-obespecheniya-kachestva-raboty-na-primere-predpriyatiya-zheleznodorozhnogo (дата обращения: 24.10.2025).
44. Комарова, Н. В. Мотивация персонала: опыт российских компаний // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-opyt-rossiyskih-kompaniy (дата обращения: 24.10.2025).
45. Проблемы мотивации сотрудников в России // Научный лидер. URL: https://scilead.ru/article/405-problemi-motivatsii-sotrudnikov-v-rossii (дата обращения: 24.10.2025).
46. Исследование системы нематериального стимулирования ОАО «РЖД» на примере филиала Октябрьской железной дороги // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-sistemy-nematerialnogo-stimulirovaniya-oao-rzhd-na-primere-filiala-oktyabrskoy-zheleznoy-dorogi (дата обращения: 24.10.2025).
47. Система мотивации персонала: разработка, оценка, анализ. City Business School. URL: https://www.cbs.ru/blog/sistema-motivatsii-personala/ (дата обращения: 24.10.2025).
48. Отчет об устойчивом развитии ОАО «РЖД» / 2024. Цифровая библиотека МГИМО в сфере ЦУР/ESG. URL: https://esg-library.mgimo.ru/report/otchet-ob-ustoychivom-razvitii-oao-rzhd-2024 (дата обращения: 24.10.2025).
49. Основные теории мотивации Basic theory of motivation Успешные менеджеры и руково // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-teorii-motivatsii-basic-theory-of-motivation-uspeshnye-menedzhery-i-rukovo (дата обращения: 24.10.2025).
50. Система мотивации персонала в ОАО «РЖД» // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=45781604 (дата обращения: 24.10.2025).
51. Теории мотивации труда: подходы, классификация и особенности // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teorii-motivatsii-truda-podhody-klassifikatsiya-i-osobennosti (дата обращения: 24.10.2025).
52. Основные теории мотивации труда и мотивация научной деятельности // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-teorii-motivatsii-truda-i-motivatsiya-nauchnoy-deyatelnosti (дата обращения: 24.10.2025).
53. Оценка мотивационных факторов сотрудников ОАО «РЖД» // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=63990864 (дата обращения: 24.10.2025).
54. Дипломная работа на тему: Анализ системы мотивации персонала в ОАО «РЖД». URL: https://bibliofond.ru/view.aspx?id=516668 (дата обращения: 24.10.2025).
55. Мотивационные теории в системе менеджмента организаций // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsionnye-teorii-v-sisteme-menedzhmenta-organizatsiy (дата обращения: 24.10.2025).
56. Составляющие элементы системы мотивации персонала в современной организации // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46104273 (дата обращения: 24.10.2025).
57. Бухгалтерская отчетность и фин. анализ РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ за 2011-2021 гг. (ИНН 7708503727). URL: https://www.testfirm.ru/restr/7708503727 (дата обращения: 24.10.2025).
58. В России готовятся увольнять персонал РЖД // Экономическая правда. – 2025. – 17 октября. URL: https://www.epravda.com.ua/rus/news/2025/10/17/740449/ (дата обращения: 24.10.2025).
59. Годовые отчеты АО. РЖД Логистика. URL: https://www.rzdlog.ru/about/disclosure/annual-reports (дата обращения: 24.10.2025).