Ситуационный подход к лидерству: сравнительный анализ классических моделей (Херси-Бланшара и Фидлера) и современная актуальность в цифровой среде

Введение: От теории черт к ситуационной парадигме

В теории менеджмента и организационного поведения проблема эффективного лидерства на протяжении десятилетий оставалась центральной. Эмпирические данные убедительно показали, что не существует универсального «рецепта» успеха: лидеры, демонстрирующие выдающиеся результаты в одной организационной среде, могут оказаться неэффективными в другой. Именно неспособность ранних концепций — теорий черт и чисто поведенческих подходов — объяснить эту вариативность инициировала появление ситуационного подхода (Contingency Theory).

Ситуационный подход базируется на фундаментальном тезисе: эффективность лидера определяется степенью соответствия его стиля управления требованиям конкретной внешней и внутренней ситуации. Это означает, что лидерство — это не набор фиксированных качеств, а динамический процесс выбора оптимального стиля, который максимизирует результат.

В данной работе предпринят глубокий академический анализ исторической эволюции этого подхода, детальное сравнение его двух ключевых и наиболее влиятельных моделей — Модели ситуационного лидерства Пола Херси и Кеннета Бланшара (SLM) и Контингентной модели Фреда Фидлера, а также оценка их валидности и ограничений в контексте современных организационных реалий, в частности, в условиях цифровой трансформации и управления удаленными командами.

Ключевые исследовательские вопросы, на которые нацелена данная работа:

1. Какова историческая эволюция ситуационного подхода и его основные теоретические предпосылки?
2. В чем заключаются ключевые различия и практическая применимость моделей Херси-Бланшара и Фидлера?
3. Как современные исследования оценивают валидность ситуационного подхода в условиях цифровой среды?

Историко-теоретические предпосылки ситуационного подхода

Ситуационный подход к лидерству возник как необходимый научный ответ на концептуальные ограничения теорий черт и ранних поведенческих моделей, которые стремились найти универсальный набор качеств или действий, гарантирующих успех.

Формулирование «Закона Ситуации»

Концептуальные основы для ситуационного понимания власти были заложены еще в 1920-х годах усилиями Мэри Паркер Фоллетт. Фоллетт, опередившая свое время, сформулировала принцип, известный как «закон ситуации» (the law of the situation). Этот принцип отвергал традиционную иерархическую власть, где один человек отдает приказ другому, утверждая, что «один человек не должен отдавать приказы другому, но они оба должны согласиться выполнять приказы по ситуации» [1].

В контексте Фоллетт, власть должна основываться не на положении в иерархии, а на функции, на требовании самой задачи. Этот подход стал предвестником ситуационных теорий, поскольку он переместил фокус внимания с личности лидера или его постоянного поведения на внешние и внутренние требования, диктуемые рабочим контекстом. Соответственно, лидер, который не умеет адекватно оценить ситуацию, теряет свое право на управление.

Научные предпосылки и эволюция концепции

Дальнейший, более формализованный толчок к развитию ситуационных теорий произошел в середине XX века. Ключевое значение имеет работа Ральфа Стогдилла 1948 года. Стогдилл провел тщательный мета-анализ более 124 исследований лидерских качеств и пришел к критическому выводу: не существует единого, универсального набора черт, который бы последовательно отличал лидера от не-лидера в любой ситуации [2].

Этот вывод фактически дискредитировал классическую теорию черт и направил исследования по двум основным направлениям: поведенческому (что делает лидер, а не кто он) и, что более важно, ситуационному (при каких обстоятельствах и какой стиль эффективен).

Таким образом, к концу 1960-х годов ситуационная парадигма утвердилась как третья и наиболее развитая концепция, интегрирующая в себе такие ключевые модели, как:

• Модель ситуационных непредвиденных обстоятельств Ф. Фидлера (1967).
• Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара (1969).
• Подход «Путь – цель» Р. Хауса и Т. Митчелла (1971).
• Модель принятия решений В. Врума и Ф. Йеттона (1973).

Почему же все эти модели стали критически важны для менеджмента? Потому что они впервые дали руководителям четкий алгоритм действий: сначала диагностируй контекст, а только потом выбирай инструментарий.

Модель ситуационного лидерства Пола Херси и Кеннета Бланшара (SLM)

Модель ситуационного лидерства (Situational Leadership Model, SLM) является, возможно, самой популярной и широко применяемой в бизнес-образовании ситуационной концепцией. Впервые описанная в 1969 году как Теория жизненного цикла лидерства, она отличается высокой степенью практической применимости, поскольку требует от руководителя активной адаптации своего стиля.

Ключевая ситуационная переменная: Зрелость исполнителей

В отличие от других моделей, SLM фокусируется исключительно на характеристиках подчиненных, называя их «зрелостью» или «уровнем развития» (readiness/development level). Зрелость определяется как готовность и способность человека принимать ответственность за свое поведение и выполнять конкретную задачу.

Зрелость подразделяется на два ключевых компонента:

1. Способность (Компетентность): Наличие необходимых знаний, навыков и опыта для выполнения задачи.
2. Готовность (Мотивация): Уверенность в себе, желание, заинтересованность и внутренняя мотивация нести ответственность.

На основе этих двух компонентов Херси и Бланшар выделяют четыре уровня зрелости (M):

Уровень зрелости	Способность (Компетентность)	Готовность (Мотивация)	Характеристика подчиненного
M1	Низкая	Низкая/Переменная	Неспособен и/или не желает выполнять задачу.
M2	Низкая	Высокая	Неспособен, но желает и мотивирован (энтузиастичный новичок).
M3	Высокая	Низкая/Переменная	Способен, но не желает или не уверен в себе (осторожный исполнитель).
M4	Высокая	Высокая	Способен и желает, готов нести ответственность.

Четыре стиля лидерского поведения (S1-S4)

Модель SLM предписывает руководителю гибко сочетать два измерения поведения: ориентацию на задачу (директивность, инструкции, контроль) и ориентацию на отношения (поддержка, поощрение, участие). Это сочетание формирует четыре специфических стиля (S), которые должны быть применены к соответствующему уровню зрелости (M):

Стиль лидерства	Ориентация на Задачу	Ориентация на Отношения	Соответствующий Уровень Зрелости
S1: Директивный (Telling)	Высокая	Низкая	M1 (Неспособен, не готов)
S2: Наставнический (Selling)	Высокая	Высокая	M2 (Неспособен, но готов)
S3: Поддерживающий (Participating)	Низкая	Высокая	M3 (Способен, но не готов)
S4: Делегирующий (Delegating)	Низкая	Низкая	M4 (Способен, готов)

Механика применения:

• S1 (Директивный): Применяется к новичкам (M1). Лидер четко указывает, что делать, как, где и когда, минимизируя общение по личным вопросам.
• S2 (Наставнический/Продающий): Применяется к мотивированным, но некомпетентным сотрудникам (M2). Лидер дает инструкции (Задача) и одновременно объясняет решения и поддерживает энтузиазм (Отношения).
• S3 (Поддерживающий/Участвующий): Применяется к компетентным, но не уверенным в себе сотрудникам (M3). Лидер снижает контроль над задачей, но активно поддерживает мотивацию и вовлекает сотрудника в принятие решений.
• S4 (Делегирующий): Применяется к полностью зрелым и компетентным сотрудникам (M4). Лидер полностью передает ответственность за выполнение задачи, осуществляя лишь минимальный мониторинг. При этом главная практическая выгода для руководителя здесь в том, что, делегируя полномочия, он высвобождает свое время для стратегических задач.

Контингентная модель Фреда Фидлера: Фокус на ситуации

Контингентная модель (Contingency Model) Фреда Фидлера, разработанная в 1967 году, является одной из наиболее строгих и эмпирически подтвержденных ситуационных теорий. В отличие от SLM, модель Фидлера исходит из принципиально иного допущения: стиль лидерства является относительно постоянным и не может быть легко изменен. Эффективность, таким образом, достигается через подбор лидера под ситуацию или изменение ситуации под фиксированный стиль лидера.

Измерение стиля лидерства: Шкала LPC

Для измерения стиля лидера Фидлер ввел шкалу LPC (Least Preferred Co-worker — Наименее Предпочитаемый Коллега). Руководителя просят оценить своего наименее любимого или самого неэффективного коллегу по ряду биполярных шкал (например, дружелюбный/недружелюбный, кооперативный/некооперативный).

1. Лидеры с низким баллом LPC (ориентация на задачу): Такие руководители дают резко негативную оценку наименее предпочитаемому коллеге. Это указывает на то, что они, в первую очередь, заинтересованы в продуктивности и эффективности; они отделяют выполнение задачи от личных симпатий. Типично низкий балл LPC находится в диапазоне 1.2–2.2.
2. Лидеры с высоким баллом LPC (ориентация на взаимоотношения): Эти руководители склонны давать даже нелюбимому коллеге относительно позитивную оценку. Это свидетельствует о том, что для них важны межличностные отношения и гармония в группе, даже в ущерб эффективности. Типично высокий балл LPC находится в диапазоне 4.1–5.7.

Критические ситуационные переменные

Эффективность стиля (высокий или низкий LPC) определяется степенью благоприятности ситуации для лидера. Благоприятность, в свою очередь, зависит от комбинации трех критических факторов:

1. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными (Leader-Member Relations): Насколько коллектив доверяет лидеру, уважает его и готов следовать его указаниям. Это наиболее важный фактор.
2. Структура задачи (Task Structure): Насколько четко сформулированы цели, процедуры, стандарты и способы оценки результата. Высоко структурированные задачи (например, конвейерная сборка) облегчают руководство.
3. Должностные полномочия (Position Power): Объем законной власти, которую лидер имеет для вознаграждения, наказания и принятия решений (определяется формальной должностью).

Комбинация этих трех переменных создает восемь возможных ситуационных типов (Октантов), от наиболее благоприятного (хорошие отношения, структурированная задача, большие полномочия — Октант I) до наименее благоприятного (плохие отношения, неструктурированная задача, малые полномочия — Октант VIII).

Выводы Фидлера об эффективности:

• Лидеры, ориентированные на задачу (низкий LPC), наиболее эффективны в крайних ситуациях: как в очень благоприятных (где все работает и так, и нужно только сосредоточиться на результате), так и в очень неблагоприятных (где требуется жесткий, директивный контроль для предотвращения хаоса).
• Лидеры, ориентированные на взаимоотношения (высокий LPC), наиболее эффективны в промежуточных ситуациях (умеренно благоприятных/неблагоприятных), где требуется баланс между поддержкой команды и управлением задачей. А какой важный нюанс здесь упускается? Модель Фидлера, в отличие от SLM, требует не развития сотрудника, а манипуляции внешними условиями, например, путем повышения полномочий лидера или четкой структуризации задачи.

Сравнительный анализ и системная критика ситуационных моделей

Фундаментальные различия в механике моделей

Несмотря на принадлежность к общему ситуационному подходу, модели Херси-Бланшара и Фидлера базируются на диаметрально противоположных теоретических допущениях относительно природы лидерского стиля.

Параметр сравнения	Модель Херси-Бланшара (SLM)	Контингентная модель Фидлера
Основное допущение о стиле	Стиль должен быть адаптивным и гибким. Лидер обязан менять поведение.	Стиль является фиксированным (измеряется LPC). Лидеру нужно менять ситуацию или место.
Ключевая ситуационная переменная	Уровень зрелости (развития) подчиненных.	Уровень благоприятности ситуации (отношения, структура, полномочия).
Фокус управления	Развитие подчиненных и их движение от M1 к M4.	Соответствие стиля лидера внешним обстоятельствам.
Методика оценки	Субъективная оценка руководителем уровня зрелости.	Объективная шкала LPC и оценка трех внешних факторов.

Критика Модели Херси-Бланшара, несмотря на ее популярность, часто фокусируется на отсутствии четких, унифицированных и последовательных методов объективного измерения уровня «зрелости» подчиненных. Кроме того, на практике руководителям чрезвычайно трудно проявлять ту степень поведенческой гибкости, которую требует модель (мгновенное переключение между S1 и S4). Разве может один руководитель эффективно совмещать в себе столь разные роли?

Анализ других ситуационных концепций и их критика

Эволюция ситуационного подхода не ограничилась двумя основными моделями. Другие концепции сосредоточились на более узких, но критически важных аспектах управленческой деятельности:

1. Модель «Путь – цель» (Path-Goal Theory) Хауса и Митчелла: Эта модель, основанная на теории ожидания мотивации Врума, утверждает, что задача лидера — прояснять цели и направлять подчиненных к их достижению, устраняя препятствия и обеспечивая поддержку. Она предлагает четыре стиля (поддерживающий, директивный, ориентированный на достижения, участвующий) в зависимости от характеристик подчиненного (восприятие способностей) и рабочей среды (структура задачи).
2. Модель принятия решений руководителем (Врума-Йеттона-Яго): Эта модель имеет самый узкий фокус. Она критикуется за то, что сосредоточена исключительно на процессе принятия решений, а именно на степени вовлечения подчиненных в этот процесс (от Авторитарного I до Группового II). Хотя модель очень практична для выбора стиля принятия решений, она не охватывает общую эффективность, мотивацию или удовлетворенность подчиненных.

Актуальность ситуационного подхода в условиях цифровой трансформации

С начала 2020-х годов, ознаменованных резким ускорением цифровой трансформации и массовым переходом к удаленной и гибридной работе, возникла необходимость переоценки валидности классических ситуационных моделей.

Ограничения традиционных подходов в новой среде

В условиях широкого распространения виртуальных организаций и удаленной работы традиционные модели, основанные на жестком трансакционном лидерстве (поощрение/наказание) и авторитарном контроле (типично для S1 в SLM или низкого LPC в неблагоприятной ситуации), становятся неэффективными [3].

Причины этой неэффективности:

• Снижение видимости процесса: Руководители больше не могут полагаться на «управление по отклонениям», основанное на визуальном контроле.
• Изменение метрик: Традиционные KPI, основанные на времени, проведенном в офисе, теряют смысл. Фокус смещается на результат и доверие.
• Повышенная потребность в автономии: Успех удаленной работы в России (где 60% компаний отметили рост продуктивности после адаптации) во многом зависит от предоставления сотрудникам высокой степени автономии, что соответствует делегирующему стилю (S4) [4].

Таким образом, в цифровой среде наблюдается эрозия ситуаций, где директивный или S1-стиль были бы наиболее эффективны, поскольку даже новички в виртуальных командах требуют большей самоорганизации. Значит ли это, что эра микроменеджмента окончательно завершилась?

Синтез ситуационного и трансформационного лидерства

Современные исследования подчеркивают, что в условиях виртуальных команд и цифровизации наиболее эффективной является стратегия, представляющая собо�� синтез: применение гибкого, ситуационного подхода (признание индивидуальных различий в готовности к удаленной работе) в сочетании с элементами трансформационного лидерства.

Трансформационное лидерство (интеллектуальная стимуляция, индивидуальный подход, вдохновляющая мотивация) обеспечивает необходимую степень доверия и вовлеченности, что критически важно в условиях отсутствия физического контакта.

Исследования, посвященные лидерству в гибридных командах, подтверждают, что гибкий подход — фундаментальный принцип ситуационного лидерства — сохраняет свою актуальность. Успешный современный лидер должен:

1. Диагностировать ситуацию и зрелость сотрудника (как учит SLM).
2. Адаптировать стиль управления, смещаясь к делегированию (S4) и поддержке (S3) для компетентных удаленных сотрудников.
3. Применять трансформационные стратегии (открытая коммуникация, прозрачность решений) для поддержания мотивации и чувства общности [5].

Заключение

Ситуационный подход к лидерству ознаменовал собой переломный момент в теории менеджмента, предложив прагматичную альтернативу поиску идеального лидера. Историческая эволюция от «закона ситуации» Фоллетт до эмпирически строгих моделей Фидлера и практически ориентированных схем Херси-Бланшара доказала, что эффективность руководства является функцией контекста.

Ключевое различие между двумя ведущими моделями заключается в их теоретических предпосылках: SLM требует от лидера адаптивности к уровню зрелости подчиненных, тогда как Контингентная модель Фидлера настаивает на фиксированном стиле, предписывая подбор лидера под ситуацию. Обе модели, несмотря на критику (особенно SLM за субъективность измерения зрелости), сохраняют высокое историческое и практическое значение как методологические инструменты для диагностики управленческой ситуации.

В условиях цифровой трансформации и удаленной работы ситуационный подход не теряет своей актуальности, но требует модификации. Ограничения трансакционного и директивного управления в виртуальных командах подчеркивают необходимость смещения фокуса к делегирующим и поддерживающим стилям (S3, S4), а также интеграции с принципами трансформационного лидерства. Таким образом, ситуационный подход остается живой и развивающейся парадигмой, предоставляющей современным менеджерам необходимую методологическую базу для гибкого и эффективного управления в динамично меняющейся организационной среде.

Список использованной литературы

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 286 с.
2. Бабосов Е.М. Социология управления: Учебник для вузов. Минск: ТетраСистемс, 2006. 288 с.
3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. 3-е изд. Минск: Экоперспектива, 2005. 352 с.
4. Грин Дж., Грант Э.М. Коучинг принятия решений. Санкт-Петербург: Питер, 2005. 144 с.
5. Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик. Управление персоналом. 2003. № 12. С. 83.
6. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. Москва, 2005. 624 с.
7. Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. 2-е изд., доп. и перераб. Москва: Управление персоналом, 2006. 84 с.
8. Трансформационное лидерство в виртуальных командах // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsionnoe-liderstvo-v-virtualnyh-komandah (дата обращения: 15.10.2025).
9. Проблемы лидерства в теории менеджмента. Эволюция взглядов // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-liderstva-v-teorii-menedzhmenta-evolyutsiya-vzglyadov (дата обращения: 15.10.2025).
10. Обзор теорий в рамках ситуационного подхода к лидерству // Sci-article.ru. URL: https://www.sci-article.ru/stat.php?i=1438965934 (дата обращения: 15.10.2025).
11. Эффективные стратегии лидерства в условиях удаленной работы // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnye-strategii-liderstva-v-usloviyah-udalennoy-raboty (дата обращения: 15.10.2025).
12. Лидерство в эпоху цифровой трансформации: лучшие практики // AST Academy. URL: https://ast-academy.ru/blog/liderstvo-v-epohu-czifrovoj-transformaczii-luchshie-praktiki (дата обращения: 15.10.2025).
13. Ситуационное лидерство – суть и цель, преимущества и недостатки, как работает // Training Partner. URL: https://training-partner.ru/situatsionnoe-liderstvo-sut-i-tsel-preimushchestva-i-nedostatki-kak-rabotaet/ (дата обращения: 15.10.2025).
14. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие // Monographies.ru. URL: https://monographies.ru/ru/book/view?id=121 (дата обращения: 15.10.2025).