Состав, структура и организация субъекта управления персоналом: финансирование и роль неформальных организаций (Академический анализ на примере российских компаний)

Введение: Актуальность исследования, предмет и структура анализа

В условиях глобальных экономических трансформаций и перехода к экономике знаний, человеческие ресурсы перестали быть просто фактором производства; они стали стратегическим активом, определяющим конкурентоспособность организации. Эта фундаментальная перемена обусловила необходимость глубокого переосмысления роли и структуры субъекта управления персоналом (УП).

Особую актуальность тема приобретает в контексте современных российских реалий. По данным исследований, в 2024 году российским компаниям не хватало 2,2 млн работников, что является рекордным дефицитом с 2008 года. Этот кадровый голод, затрагивающий до 69% предприятий, вынуждает организации пересматривать подходы к структуре, финансированию и внутренней культуре HR-функций, поскольку без эффективной кадровой политики невозможно удержать квалифицированные кадры.

Субъект управления персоналом, или кадровая служба, представляет собой совокупность специализированных подразделений, призванных обеспечивать эффективное использование человеческого капитала. Его организация тесно переплетена с деятельностью линейного менеджмента и опосредована влиянием неформальных групп — спонтанно образовавшихся социальных структур.

Цель данной работы — провести комплексный академический анализ теоретических и практических аспектов, связанных с организацией и функционированием субъекта УП. В рамках исследования будут последовательно раскрыты вопросы структуры, правового поля, методов бюджетирования, оценки экономической эффективности HR-инвестиций, а также влияния неформальных организаций.

Теоретические основы и организационный состав субъекта управления персоналом

Сущность, функции и методы определения численности кадровой службы

Субъект управления персоналом (СУП) является центральным звеном в системе управления человеческими ресурсами организации. В его основе лежит кадровая служба — функциональное подразделение, обеспечивающее реализацию кадровой политики предприятия.

Определение и ключевые функции. Основная задача СУП заключается в создании такой системы управления, которая ориентирована на выполнение полного цикла функций, присущих работе с кадрами. Ключевые функции кадровой службы выходят за рамки простого кадрового делопроизводства и включают:

1. Стратегическое планирование: Разработка кадровой политики, анализ рынка труда, кадровое планирование.
2. Формирование состава: Обеспечение компании квалифицированными работниками (подбор, найм, адаптация).
3. Администрирование и учет: Оформление кадровых документов, ведение воинского учета, разработка штатного расписания, единый порядок приема и увольнения.
4. Развитие и удержание: Формирование системы непрерывного развития персонала, управление знаниями, анализ текучести кадров и поиск способов ее снижения.
5. Контроль и компенсации: Контроль за расходованием средств, обеспечение и развитие системы выплат, компенсаций и социальных пакетов.

Методы определения численности персонала. Эффективность и структура СУП напрямую зависят от адекватного определения его штатной численности. Для этого в академической практике выделяют три основных подхода:

Подход	Суть метода	Область применения
1. Аналитически-нормативный	Расчет численности, исходя из трудоемкости конкретных функций и нормативов времени на их выполнение (человеко-часов).	Наиболее точный метод для рутинных и повторяющихся операций (например, кадровое делопроизводство).
2. Маржиналистский	Анализ предельной продуктивности: определение численности, при которой прирост дохода от найма еще одного работника превышает или равен затратам на его содержание.	Экономическое обоснование численности специалистов, чья работа напрямую влияет на прибыль (например, HR-бизнес-партнеров).
3. Экспертно-статистический	Установление статистических зависимостей между численностью персонала СУП и общими показателями организации (общая численность, объемы продаж, сложность организационной структуры).	Используется в крупных корпорациях для сравнения с отраслевыми бенчмарками или оценки при неизменных затратах.

Роль и функции линейного менеджмента как ключевого партнера HR-службы

Управление персоналом не может быть реализовано только силами HR-отдела. Линейный менеджер является руководителем, который отвечает за управление сотрудниками и процессами внутри конкретного отдела или функциональной единицы. Он выступает в роли «полевого командира» и главного субъекта управления для рядовых исполнителей.

Операционные цели и кадровые функции линейного менеджмента:

Основная задача линейного менеджера — обеспечение выполнения текущих операционных целей подразделения (достижение плановых показателей, соблюдение сроков). Однако в работе с людьми его роль является критической, поскольку он имеет в прямом подчинении группу исполнителей и обеспечивает основной производственный процесс.

Его кадровые функции включают:

• Адаптация и интеграция: Внедрение новых сотрудников в рабочий процесс и коллектив.
• Мотивация: Постоянная поддержка и развитие мотивации сотрудников, решение мелких конфликтов.
• Оценка и развитие: Проведение промежуточной оценки эффективности, определение потребности в обучении.
• Дисциплина: Обеспечение соблюдения дисциплины и Правил внутреннего трудового распорядка (ПВТР).

Для HR-специалиста линейный менеджер — это не просто клиент, а стратегический партнер, поскольку именно через него реализуются большинство HR-решений «на местах». Эффективность управления организацией напрямую зависит от четкого разграничения и синергии между функциональной (HR-служба) и линейной (руководители подразделений) администрацией. Следовательно, HR-функция должна быть встроена в повседневную работу руководителей, а не существовать параллельно.

Организационные структуры кадровой службы и правовое регулирование

Классификация организационных структур управления персоналом

Организационная структура управления персоналом (ОСУП) отражает разделение ролей и видов деятельности, их объединение в подразделения и интеграцию этих подразделений в единую систему. Выбор структуры зависит от размера компании, ее стратегических целей, сложности бизнеса и географии деятельности.

Тип структуры	Описание и принцип	Применение в HR
Элементарная/Линейная	Основана на принципе единоначалия. Каждый сотрудник подчиняется одному руководителю. Характеризуется простотой и четкостью.	Малые организации (до 100–150 человек), где HR-функции совмещает один специалист (HR-дженералист) или даже сам руководитель.
Функциональная	Структура строится по принципу распределения функций. Руководители функциональных подразделений (например, подбор, обучение, КДП) отвечают только за свой участок.	Классические HR-отделы в средних и крупных компаниях, где каждый отдел занимается узкой специализацией.
Линейно-функциональная (Штабная)	Сочетает единоначалие линейных руководителей с помощью специализированных функциональных штабов (включая HR-службу).	Наиболее распространенная структура, где HR-отдел разрабатывает политику и стандарты, а линейные менеджеры их исполняют.
Дивизиональная (Филиальная)	Деление по продуктам, клиентам или географии. В каждом дивизионе может быть своя автономная HR-служба.	Крупные корпорации, холдинги, международные компании. Обеспечивает гибкость HR-политики под специфику дивизиона.
Матричная	Исполнитель подчиняется одновременно двум и более руководителям (например, функциональному HR-руководителю и руководителю проекта/дивизиона).	Используется в фирмах, работающих по многим направлениям, или при внедрении HR-проектов (например, запуск системы грейдов).

Взаимодействие HR-службы и линейного менеджмента: разграничение ответственности

С ростом организации возрастает потребность в четком разграничении зон ответственности. Общепринятым ориентиром для введения в штат должности выделенного HR-специалиста или службы является **численность сотрудников компании в 100–150 человек**. При меньшем штате содержание отдельного специалиста по отдельным HR-направлениям экономически нецелесообразно.

На эффективность управления влияет то, насколько детально проработана система распределения ролей. Для этого используются Положения о подразделениях и Должностные инструкции, которые фиксируют:

1. Задачи и функции каждой подсистемы (например, HR отвечает за разработку системы мотивации, а линейный менеджер — за ее применение).
2. Права и обязанности (например, HR имеет право запрашивать информацию о дисциплинарных нарушениях, а линейный менеджер обязан ее предоставлять).
3. Взаимоотношения с другими подразделениями (например, HR-служба консультирует руководителя по вопросам ТК РФ).

Четкое разграничение сфер влияния минимизирует конфликты и обеспечивает эффективную координацию: HR-специалист предоставляет инструментарий и методологию (экспертная функция), а линейный менеджер обеспечивает операционное выполнение задач (административная функция). Это позволяет избежать ситуации, когда линейные руководители перекладывают на HR-отдел ответственность за конфликты и низкую дисциплину.

Права, обязанности и административная ответственность кадровой службы

Деятельность кадровой службы строго регламентируется нормативно-правовыми актами. Основным документом является Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ). Дополнительно используются локальные нормативные акты: Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), штатное расписание, график отпусков и положение о персональных данных.

Права и обязанности кадровой службы:

Категория	Права (Примеры)	Обязанности (Примеры)
Права	Требовать от руководителей других подразделений соблюдения норм ТК РФ.	Прием, оформление и увольнение персонала в строгом соответствии с ТК РФ.
	Вносить предложения по улучшению деятельности системы УП.	Подготовка и актуализация локальных нормативных актов (ПВТР, должностные инструкции).
	Консультировать руководство и сотрудников по кадровым вопросам.	Ведение воинского учета и соблюдение требований охраны труда.
	Взаимодействовать с внешними структурами (ПФР, ФСС, кадровые агентства).	Обеспечение конфиденциальности персональных данных.

Административная ответственность. Специалисты кадровой службы несут административную ответственность за свою работу. Основным составом административных правонарушений в сфере кадрового учета является Статья 5.27 КоАП РФ («Нарушение трудового законодательства»).

К наиболее типичным нарушениям, за которые может быть привлечена к ответственности организация и должностное лицо кадровой службы, относятся:

• Уклонение от оформления или ненадлежащее оформление трудового договора.
• Несоблюдение установленного порядка медицинских осмотров.
• Отсутствие или неправильное ведение обязательной кадровой документации (штатного расписания, графика отпусков).

Санкции: Штрафы для юридических лиц за первичное нарушение могут достигать 50 000–100 000 рублей. При повторном нарушении должностное лицо (например, начальник отдела кадров) может быть подвергнуто дисквалификации на срок от одного до трех лет. Это подчеркивает, что компетенция и строгое соблюдение законодательства являются не просто формальностью, а зоной критического риска для СУП, требующей постоянного мониторинга правовой базы.

Бюджетирование, финансирование кадровой деятельности и оценка ее эффективности

Основные подходы к формированию HR-бюджета и статьи расходов

Планирование финансовых ресурсов для управления персоналом (HR-бюджетирование) является ключевым элементом устойчивого развития бизнеса. Эффективное бюджетирование позволяет предсказать затраты, избежать финансовых рисков и стратегически инвестировать в человеческий капитал. Бюджет, как правило, составляется на календарный год.

Методы формирования HR-бюджета:

1. Метод «Сверху вниз» (Top-Down): Общий объем бюджета определяется высшим руководством, исходя из стратегических целей и финансовых возможностей компании, после чего распределяется между HR-функциями. Используется в крупных организациях с централизованным управлением.
2. Метод «Снизу вверх» (Bottom-Up): Руководители HR-подразделений и линейные менеджеры самостоятельно формируют предложения по расходам, которые затем консолидируются HR-департаментом и корректируются. Метод более демократичный, но требует более тщательного согласования.
3. Смешанный подход: Комбинация двух методов, где общий лимит задается сверху, а детализация и обоснование расходов разрабатываются снизу.
4. Аналитический подход: Расчет на основе планов и фактов предыдущих лет с учетом индексации и стратегических изменений.

Основные статьи расходов HR-бюджета:

HR-бюджет структурируется вокруг ключевых функций управления персоналом.

Статья расходов	Содержание	Комментарий
Фонд оплаты труда (ФОТ)	Заработные платы, премии, бонусы, компенсации, страховые взносы.	Крупнейшая статья расходов, напрямую связанная с численностью и системой мотивации.
Социальные льготы и пакеты	Медицинские страховки (ДМС), компенсация транспортных расходов, программы психологической поддержки.	Расходы на удержание и повышение лояльности сотрудников.
Подбор и привлечение кандидатов	Рекрутинговые агентства, расходы на рекламу вакансий, затраты на HR-бренд, инструменты для оценки (тесты, ПО).	Особенно актуально в условиях дефицита кадров.
Обучение и развитие персонала	Внешние тренинги, корпоративные университеты, оплата наставничества, формирование кадрового резерва.	Стратегические инвестиции, направленные на повышение квалификации штатных специалистов.
Корпоративная культура	Корпоративные мероприятия, тимбилдинги, внутренние коммуникации.	Расходы на формирование благоприятной атмосферы и лояльности.
Административные расходы HR	Зарплата HR-специалистов, ПО для HR-автоматизации, расходы на кадровое делопроизводство.	Расходы на обеспечение функционирования самого субъекта УП.

Методики оценки экономической эффективности инвестиций в персонал

Оценка экономической эффективности отдельных мероприятий по развитию системы управления персоналом представляет значительную сложность, поскольку конечные результаты (рост лояльности, повышение квалификации) часто не представляется возможным измерить напрямую в финансовых показателях. Каким образом, например, можно оценить вклад HR-специалиста в общую прибыль?

Для стратегического обоснования расходов HR-департамент использует различные метрики, которые связывают инвестиции в персонал с результатами бизнеса:

1. Human Capital Cost Factor (HCCF): Себестоимость человеческого капитала (общие расходы на персонал / общая численность). Позволяет сравнивать затраты на одного сотрудника с конкурентами.
2. Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added, HCVA): Измеряет, сколько прибыли генерирует каждый сотрудник.

Наиболее мощным инструментом для стратегического обоснования HR-бюджета является ROI человеческого капитала (Human Capital Return on Investment, HCROI). Этот показатель измеряет, сколько дополнительной стоимости генерируется ��а каждый рубль, инвестированный в персонал, и позволяет перейти от восприятия HR-расходов как затрат к восприятию их как инвестиций.

Методика расчета HCROI:

Общая формула расчета HCROI выглядит следующим образом:

HCROI = (Выручка - (Операционные Расходы - Расходы на Персонал)) / Расходы на Персонал

• Выручка — общий доход, полученный компанией.
• Операционные Расходы — все операционные затраты компании.
• Расходы на Персонал — общие затраты на человеческие ресурсы (ФОТ, льготы, обучение и т.д.).

Пример применения (гипотетический расчет):

Допустим, компания имеет следующие данные:

• Выручка: 100 000 000 руб.
• Операционные расходы (исключая персонал): 60 000 000 руб.
• Расходы на персонал: 10 000 000 руб.

HCROI = (100 000 000 - (60 000 000 - 10 000 000)) / 10 000 000 = (100 000 000 - 50 000 000) / 10 000 000 = 5

Показатель HCROI = 5 означает, что на каждый рубль, инвестированный в персонал, компания получает 5 рублей добавленной стоимости. Если этот показатель растет, инвестиции в HR считаются эффективными, что дает руководству четкое обоснование для увеличения HR-бюджета.

Роль и управление неформальными организациями в системе УП

Природа, характеристики и двойственное влияние неформальных групп

Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения общих целей, основанных на личных симпатиях, общности интересов и дружеских отношениях. Они возникают независимо от формальной структуры и формы собственности компании.

Причины возникновения: Неформальные группы являются неизбежным следствием ограниченности формальной организации, которая не способна охватить и отрегулировать все аспекты социального взаимодействия. Они обеспечивают удовлетворение базовых человеческих потребностей: в чувстве принадлежности, общении, защите и самовыражении.

Характеристики неформальных групп:

• Неписаные нормы: Имеют свои неформальные правила и нормы поведения, которые могут быть более мощными, чем официальные инструкции.
• Спонтанный лидер: Имеют явно или неявно выраженного лидера, который часто не совпадает с официальным руководителем.
• Каналы коммуникации: Создают собственные, быстрые каналы коммуникации, по которым распространяются слухи и оперативная информация.

Двойственное влияние на организацию:

Неформальные группы являются мощной силой, способной оказывать как позитивное, так и негативное влияние на деятельность организации.

Позитивное влияние	Негативное влияние
Повышение мотивации: Удовлетворение социальных потребностей снижает уровень стресса и повышает удовлетворенность сотрудников.	Снижение продуктивности: Групповые нормы могут устанавливать более низкий стандарт выработки, чем требуется руководством («не перерабатывай»).
Источники инноваций: Неформальная коммуникация часто генерирует свежие идеи и предложения, минуя бюрократические барьеры.	Распространение слухов: По неформальным каналам быстро распространяются ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству.
Гибкость: Позволяют быстро адаптироваться к изменениям, где формальная структура медленна.	Конфликт целей: Преданность неформальной группе может превалировать над преданностью организации, если их цели не совпадают.

Исследования показывают, что слухи, передаваемые по неформальным каналам, могут быть точны по меньшей мере на 75%, что делает этот канал значимым, но сложным для контроля и требует от руководства повышенного внимания к внутренней коммуникации.

Управление неформальными группами и использование их потенциала

Уничтожение неформальной организации, даже если ее влияние деструктивно, может повлечь за собой уничтожение и формальной. Задача менеджера — признать ее существование и научиться работать с ней, используя ее потенциал.

Методы управления неформальными группами:

1. Привлечение лидеров к участию: Наиболее эффективный метод — привлечение неформальных лидеров и ключевых членов группы к участию в коллективных обсуждениях и консультациях. Это повышает их статус, дает чувство сопричастности и позволяет руководству получать обратную связь.
2. Формирование корпоративного духа: Создание сильной, позитивной корпоративной культуры, убеждающей сотрудников, что цели компании не противоречат их личным интересам.
3. Оперативное информирование: Систематическое и оперативное обеспечение участников достоверной информацией о важных решениях и событиях. Это минимизирует возможности для распространения слухов и появления деструктивного поведения.
4. Координация целей: Направление энергии группы на достижение целей организации. Например, если группа сплочена, ее можно направить на решение сложной производственной задачи.

Умелое использование неформальных отношений может содействовать большей гибкости существующей формальной структуры, формированию дополнительной мотивации для работников и изменению ориентации с процесса на результат, что в конечном счете укрепляет всю систему управления персоналом.

Современные тенденции и вызовы, определяющие развитие субъекта УП в России

Эволюция HR-функции в России и переход к стратегическому управлению

Развитие управления персоналом в России исторически отставало от западных стран. В советский период функция УП носила формальный, учетный характер и выполнялась отделами кадров, фокусируясь на контроле и делопроизводстве.

Современный переходный к рыночному этап характеризуется фундаментальным сдвигом: отечественные руководители начинают осознавать, что технократические и финансовые резервы управления исчерпывают себя. Человеческие ресурсы рассматриваются как стратегический ресурс развития. Большинство организаций находится на стадии формирования полноценного департамента управления персоналом прогрессивного типа, где задачи включают:

• Совершенствование методов оценки, найма и увольнения.
• Формирование системы непрерывного развития персонала и управления знаниями.
• Управление организационной культурой и HR-брендом.

Этот переход от «отдела кадров» к «департаменту управления человеческими ресурсами» отражает понимание, что только интеллект, творчество и предприимчивость людей могут обеспечить организации конкурентные преимущества в будущем. Следовательно, HR-функция трансформируется из административной в консультационную, работающую на опережение.

Влияние дефицита кадров 2024–2025 гг. на HR-стратегию и финансирование

Самый острый вызов, стоящий перед субъектами управления персоналом в России в 2024–2025 годах, — это рекордный дефицит кадров.

Статистический контекст:

• Российским компаниям не хватало 2,2 млн работников, что составляет 7,6% от общего числа.
• До 69% российских предприятий испытывали кадровый голод.
• Наиболее острый дефицит наблюдается в обрабатывающей промышленности, строительстве, логистике и здравоохранении.

Эта ситуация диктует кардинальное изменение HR-стратегии и перераспределение HR-бюджета:

1. Сдвиг от подбора к развитию: Из-за дефицита и высокой стоимости внешнего найма организации все чаще предпочитают вкладываться в развитие штатных специалистов и формирование внутреннего кадрового резерва, а не в подбор. Это приводит к увеличению доли расходов на обучение в общем HR-бюджете.
2. Инвестиции в HR-бренд: Компании вынуждены активно инвестировать в HR-бренд для увеличения узнаваемости на рынке труда, что является долгосрочной мерой, направленной на сокращение будущих затрат на подбор.
3. Повышение значимости удержания: Актуальными становятся задачи по обеспечению конкурентных социальных пакетов и компенсаций, направленных на снижение текучести, поскольку потеря ценного сотрудника в условиях дефицита означает значительные потери в продуктивности.

Таким образом, современные тенденции требуют от субъекта УП не только административной эффективности, но и стратегического видения, подкрепленного финансовыми инвестициями, оправданными через метрики ROI человеческого капитала.

Заключение

Эффективный субъект управления персоналом в современной организации — это комплексная система, которая выходит далеко за рамки традиционного кадрового делопроизводства. Его успешное функционирование опирается на три взаимосвязанных столпа:

1. Формальная структура и правовая корректность: Четкое организационное построение (от линейной до матричной структуры), адекватное размеру и целям компании, дополненное строгим соблюдением требований ТК РФ и локальных нормативных актов (осознание рисков по Статье 5.27 КоАП РФ).
2. Финансовая обоснованность: Переход от затратного подхода к инвестиционному, подкрепленный стратегическим бюджетированием (методы «снизу вверх» и «сверху вниз») и использованием количественных метрик, таких как ROI человеческого капитала (HCROI), для доказательства экономической ценности HR-функций.
3. Социальный интеллект: Умение работать с неформальными социальными связями. Неформальные группы, с их мощным влиянием на мотивацию и коммуникации, должны быть не подавлены, а интегрированы в организационную жизнь через вовлечение лидеров и оперативное информирование.

В условиях беспрецедентного дефицита кадров в России (2024-2025 гг.) стратегическая роль HR-службы и ее финансирование становятся критически важным фактором конкурентоспособности. Современный субъект УП должен сосредоточить свои ресурсы на развитии внутреннего потенциала и формировании устойчивого HR-бренда, превращаясь из административного органа в ключевого стратегического партнера бизнеса.

Список использованной литературы

1. Андреева, В. И. Делопроизводство в кадровой службе: Практическое пособие. Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002.
2. Балашова, Н. В., Харькина, В. С. К вопросу оценки экономической эффективности инвестиций в персонал // Экономика труда. 2023. № 5. URL: https://publications.hse.ru/articles/864386221 (дата обращения: 22.10.2025).
3. Влияние формально-неформальных отношений на эффективность деятельности социальной организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-formalno-neformalnyh-otnosheniy-na-effektivnost-deyatelnosti-sotsialnoy-organizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
4. Должностная инструкция кадровика в 2025 году // Время бухгалтера. URL: https://vremya-b.ru/articles/dolzhnostnaya-instruktsiya-kadrovika-v-2025-godu (дата обращения: 22.10.2025).
5. Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 4-е изд., испр. Нижний Новгород: НИМБ, 2003. 720 с.
6. Иванов, П. В., Костылев, В. И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. Москва, 2003. 256 с.
7. Кадровая служба // SPOK.BY. URL: https://spok.by/kadrovaya-sluzhba-v-organizacii-poryadok-sozdaniya-organizaciya-truda/ (дата обращения: 22.10.2025).
8. Кадровая служба: состав, задачи, полномочия // Институт профессионального кадровика. URL: https://prokadry.by/articles/kadrovaya-sluzhba-sostav-zadachi-polnomochiya-28771/ (дата обращения: 22.10.2025).
9. Кибинов, А. Я. Управление персоналом: Учебное пособие. Москва: Эксмо, 2003. 267 с.
10. Линейный менеджер: кто это и какие задачи выполняет // Proaction.pro. URL: https://proaction.pro/blog/lineynyy-menedzher-kto-eto-i-kakie-zadachi-vypolnyaet (дата обращения: 22.10.2025).
11. Линейный руководитель: кто это и чем занимается // Директор по персоналу. URL: https://hr-director.ru/article/66675-lineynyy-rukovoditel (дата обращения: 22.10.2025).
12. Методы оценки HR-проектов // Pro-personal.ru. URL: https://pro-personal.ru/journal/12/metody-ocenki-hr-proektov/ (дата обращения: 22.10.2025).
13. Мордвин, С. К. Управление персоналом: современная российская практика. Санкт-Петербург: Питер, 2004. 264 с.
14. Налаживаем кадровый учет в организации // Unicon Outsourcing. URL: https://unicon.ru/media/articles/nalazhivaem-kadrovyy-uchet-v-organizatsii-chto-dolzhen-znat-kazhdyy-kadrovik-o-federalnykh-i-lokalnykh/ (дата обращения: 22.10.2025).
15. Неформальные группы: как превратить противника в союзника // Директор по персоналу. URL: https://hr-director.ru/article/66427-neformalnye-gruppy-v-organizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
16. Носырева, И. Г., Белобородова, Н. А. Эволюция системы управления персоналом: функциональные особенности // Лидерство и менеджмент. 2024. № 4. URL: https://lim.creativeconomy.ru/lib/121867 (дата обращения: 22.10.2025).
17. Организационная структура управления персоналом // StudFiles. URL: https://studfiles.net/preview/6078711/page:5/ (дата обращения: 22.10.2025).
18. Организационная структура управления предприятием // PMDoc. URL: https://pmdoc.ru/organization-management/organizatsionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem/ (дата обращения: 22.10.2025).
19. Правила бюджетирования расходов и затрат на персонал // Директор по персоналу. URL: https://hr-director.ru/article/66903-byudzhetirovanie-rashodov-na-personal (дата обращения: 22.10.2025).
20. РОЛЬ НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП В ОРГАНАЗАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-neformalnyh-grupp-v-organazatsii (дата обращения: 22.10.2025).
21. Стенюков, М. В., Пустозерова, В. М. Делопроизводство в управлении персоналом. Образцы документов. Москва: ПРИОР, 2003. 211 с.
22. ТК РФ, Статья 22. Основные права и обязанности работодателя // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/2a3e9d892055653b6c70b6794178619d0e2384a5/ (дата обращения: 22.10.2025).
23. Управление неформальными группами // Grandars.ru. URL: https://www.grandars.ru/college/psihologiya/upravlenie-neformalnymi-gruppami.html (дата обращения: 22.10.2025).
24. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. Москва: ЮНИТИ, 2002. 560 с.
25. Федосеев, В. Н., Капустин, С. Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. Москва: Экзамен, 2003. 368 с.
26. Формальные и неформальные группы в организации // Grandars.ru. URL: https://www.grandars.ru/college/psihologiya/formalnye-i-neformalnye-gruppy.html (дата обращения: 22.10.2025).
27. Функции, задачи и полномочия кадровой службы в организации // HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/funkcii-zadachi-i-polnomochiya-kadrovoy-sluzhby-v-organizacii (дата обращения: 22.10.2025).
28. Функции управления персоналом — цели и задачи // Moscow Business Academy. URL: https://moscow.mba/articles/funktsii-upravleniya-personalom (дата обращения: 22.10.2025).
29. HR-бюджет на 2026 год: как спланировать и защитить // Журнал Хантфлоу. URL: https://huntflow.ru/blog/hr-byudzhet-na-2026-god-kak-splanirovat-i-zashchitit-dazhe-pered-samym-pridirchivym-topom/ (дата обращения: 22.10.2025).