Управление развитием педагогического персонала в ДОУ типа «Центр развития ребенка»: системный подход и механизмы реализации

Деятельность руководителя дошкольного образовательного учреждения (ДОУ) в части управления кадрами строго регулируется Федеральным законом от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», который не только закрепляет право педагогических работников на дополнительное профессиональное образование, но и обязывает образовательную организацию обеспечивать его реализацию не реже чем один раз в три года (п. 2 ч. 5 ст. 47).

Эта законодательно закрепленная периодичность является не просто требованием, а фундаментальным индикатором необходимости системного, планомерного подхода к управлению развитием персонала в современном ДОУ. Несоблюдение этого принципа грозит не только административными штрафами, но и критическим отставанием качества образовательного процесса от федеральных стандартов.

Введение

В условиях динамичных изменений требований к качеству дошкольного образования, обусловленных внедрением Федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования (ФГОС ДО), управление педагогическим персоналом приобретает статус стратегически важной функции руководителя. Особое место в системе отечественного дошкольного образования занимает учреждение типа «Центр развития ребенка» (ДОУ-ЦРР). Историко-нормативное закрепление этого типа, отраженное еще в Постановлении Правительства РФ от 01.07.1995 № 677, предполагает реализацию многофункциональной сети образовательных услуг, ориентированных на всестороннее и полноценное развитие детей. Такая специфика требует от педагогического коллектива расширенного набора компетенций и, как следствие, непрерывного профессионального роста.

Актуальность темы обусловлена необходимостью соответствия квалификации педагогов не только требованиям ФГОС ДО (Приказ Минобрнауки России от 17.10.2013 № 1155, в ред. 2022 года), но и положениям Профессионального стандарта педагога (Приказ Минтруда России от 18.10.2013 № 544н). Руководитель ДОУ-ЦРР выступает ключевым звеном в проектировании и реализации системы, способной преобразовать кадровый потенциал в высокоэффективный ресурс.

Целью настоящего исследования является систематизация теоретических основ и анализ практического содержания управленческой деятельности руководителя ДОУ-ЦРР, сфокусированной на развитии и повышении квалификации педагогического персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать нормативно-правовую базу, регулирующую вопросы развития персонала.
2. Раскрыть теоретические подходы (компетентностный, ЗБР) как методологическую основу управления развитием кадров.
3. Систематизировать специфические функции руководителя ДОУ по планированию, организации и контролю развития персонала.
4. Описать эффективные кадровые технологии (наставничество, супервизия) и критерии оценки результативности управленческой деятельности.

1. Нормативно-правовые и теоретические основы управления развитием кадров

Управленческая деятельность руководителя в сфере кадров является синтезом административных решений и научно-методического руководства; она должна основываться как на актуальном законодательстве Российской Федерации, так и на прогрессивных педагогических и управленческих теориях.

1.1. Нормативно-правовое поле деятельности руководителя ДОУ-ЦРР

Фундаментом, определяющим границы и содержание управленческой деятельности в сфере развития персонала, является Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации». Этот закон четко закрепляет, что дошкольное образование является одним из уровней общего образования, что повышает требования к его организации и кадровому обеспечению.

Обязанность организации ДПО

Согласно ФЗ № 273-ФЗ, образовательная организация обладает компетенцией в части обеспечения реализации прав педагогических работников на дополнительное профессиональное образование (ДПО). Более того, статья 76 ФЗ № 273-ФЗ устанавливает, что к освоению программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки допускаются лица, имеющие или получающие необходимое образование. Для руководителя это означает прямую обязанность по формированию и финансированию системы непрерывного обучения коллектива, а также требует грамотного распределения ресурсов.

Требования Профессионального стандарта и ФГОС ДО

Ключевым инструментом формирования кадровой политики является Профессиональный стандарт педагога, утвержденный Приказом Минтруда России от 18.10.2013 № 544н. Стандарт устанавливает минимальные требования к квалификации, знаниям и умениям педагогов. Для руководителя ДОУ-ЦРР, который должен реализовывать многофункциональную сеть услуг, важно, чтобы развитие персонала было нацелено на формирование компетенций, необходимых для выполнения обобщенной трудовой функции: «Педагогическая деятельность по проектированию и реализации образовательного процесса в образовательных организациях дошкольного… образования».

В свою очередь, Федеральный государственный образовательный стандарт дошкольного образования (ФГОС ДО), утвержденный Приказом Минобрнауки России от 17.10.2013 № 1155, выступает регулятором содержания развития. Все программы повышения квалификации и методической работы должны быть направлены на освоение педагогами технологий, позволяющих реализовать целевые ориентиры и требования к структуре образовательной программы ДОУ.

1.2. Теоретико-методологические подходы к развитию персонала

Современный образовательный менеджмент не может ограничиваться лишь выполнением нормативных предписаний. Эффективное управление требует опоры на прогрессивные педагогические и психологические теории, что позволяет сделать процесс развития адресным и максимально результативным.

Компетентностный подход как ядро развития

Одним из наиболее востребованных теоретических подходов в работе с персоналом ДОУ является компетентностный подход. Его отличие от традиционного подхода (оценка ЗУН — знаний, умений, навыков) заключается в фокусе на развитии способности сотрудников эффективно действовать в сложных, нестандартных и непредсказуемых профессиональных ситуациях.

Реализация этого подхода требует от руководителя разработки и внедрения модели компетенций. Эта модель проходит несколько этапов:

1. Подготовительный этап: Анализ стратегических целей ДОУ-ЦРР и требований Профстандарта.
2. Проектирование: Определение ключевых компетенций, необходимых для педагогов ДОУ-ЦРР. В их число, согласно детализации Профстандарта, обязательно входят: психолого-педагогическая, предметная, методическая и ИКТ-компетенция.
3. Качественная оценка: Диагностика текущего уровня компетенций персонала.
4. Реализация: Разработка индивидуальных траекторий развития и соответствующих образовательных программ.

Концепция Зоны Ближайшего Развития (ЗБР)

Теоретической основой для организации адресного внутрифирменного обучения и такой формы работы, как наставничество, служит концепция зоны ближайшего развития (ЗБР), разработанная Л. С. Выготским. Применительно к взрослым, ЗБР — это разница между тем, что педагог может сделать самостоятельно (актуальный уровень), и тем, что он может сделать под руководством более опытного коллеги или наставника (потенциальный уровень).

Руководитель, используя этот принцип, строит систему наставничества и супервизии таким образом, чтобы опытные педагоги (наставники) помогали молодым или менее компетентным коллегам осваивать новые профессиональные действия, тем самым систематически «подтягивая» их актуальный уровень к требуемому стандарту. Как же руководителю определить, какие именно педагогические действия требуют немедленного «подтягивания»?

2. Содержание и функции управленческой деятельности руководителя ДОУ по развитию персонала

Управленческая деятельность руководителя ДОУ-ЦРР по развитию персонала представляет собой цикличный процесс, интегрирующий классические функции менеджмента: планирование, организация, контроль и стимулирование.

2.1. Планирование и организация системы непрерывного профессионального роста

Функция планирования является отправной точкой. Руководитель обязан обеспечить реализацию непрерывного развития педагогических работников, что невозможно без долгосрочной и краткосрочной стратегии. Именно долгосрочное стратегическое планирование позволяет своевременно подготовить коллектив к внедрению будущих инноваций и избежать кризисов компетенций.

Таблица 1. Взаимосвязь стратегического планирования и развития персонала

Элемент планирования	Управленческое решение руководителя	Связь с развитием персонала	Нормативная основа
План развития ДОУ	Определение стратегических целей (например, внедрение инклюзивного образования).	Выявление потребности в новых компетенциях и разработка соответствующих ДПО программ.	ФЗ № 273-ФЗ
План методической работы	Утверждение тем семинаров, практикумов, мастер-классов.	Системное внутрифирменное обучение, направленное на освоение ФГОС ДО и Профстандарта.	ФГОС ДО (Приказ № 1155)
План внутришкольного контроля	Установление критериев оценки качества образовательного процесса.	Мониторинг эффективности внедрения новых знаний и технологий, освоенных педагогами.	Общая функция контроля

Ключевой задачей в рамках организационной функции является создание системы методической работы, которая выступает основным внутренним механизмом развития кадров. Эта система должна быть гибкой, позволяя внедрять новые стандарты и технологии. Руководитель должен четко знать сильные и слабые стороны коллектива, что позволяет адресно организовывать обучение новых коллег (адаптация, наставничество) и проводить точечные консультации для опытных сотрудников.

2.2. Стимулирование и применение методов управления

Эффективное управление персоналом в образовательной организации достигается за счет синергии различных методов воздействия: административных, социально-психологических и экономических.

Сочетание методов управления

• Административные методы: Строгое соблюдение трудового законодательства, издание приказов о повышении квалификации, контроль исполнения должностных обязанностей.
• Социально-психологические методы: Создание благоприятного климата, условий для самореализации и профессионального роста (например, через делегирование полномочий, участие в проектных группах), что удовлетворяет потребность педагогов в самосовершенствовании и является мощным элементом мотивации.
• Экономические методы (Стимулирование): Материальное поощрение, напрямую связанное с результатами профессиональной деятельности.

Применение Новых систем оплаты труда (НСОТ)

Одним из основных экономических методов управления развитием и стимулированием персонала в ДОУ является применение Новых систем оплаты труда (НСОТ). Принципы НСОТ направлены на материальное стимулирование сотрудников в зависимости от качества и результатов их профессиональной деятельности, а не только от формального стажа или категории.

Руководитель использует НСОТ для:

1. Поощрения за достижения: Выплаты стимулирующего характера за успешное прохождение аттестации, внедрение инновационных технологий (соответствие требованиям ФГОС ДО), высокие результаты в конкурсах профессионального мастерства.
2. Стимулирования к развитию: Премирование за успешное освоение программ ДПО и применение новых компетенций на практике. Таким образом, НСОТ становится не просто инструментом начисления зарплаты, а рычагом, подталкивающим педагогов к непрерывному профессиональному развитию.

3. Эффективные механизмы и критерии оценки результативности развития кадров

Для обеспечения высокого качества образовательного процесса руководитель должен использовать современные кадровые технологии, направленные на адресное развитие, а также объективную систему оценки эффективности своих управленческих решений.

3.1. Наставничество и супервизия как ключевые кадровые технологии

Современные Методические рекомендации по разработке и внедрению системы наставничества, разработанные Минпросвещения России (2021 год), четко позиционируют наставничество в ДОУ как эффективный инструмент профессионального роста и развития кадрового потенциала.

Наставничество: Профессиональная адаптация и преемственность

Наставничество является ключевой кадровой технологией, обеспечивающей передачу профессионального опыта и преемственность поколений, а также формой профессиональной адаптации молодых специалистов, которые впервые приходят в ДОУ-ЦРР.

Методы наставничества в ДОУ:

• Личный пример: Наставник (как правило, педагог высшей или первой категории) выступает носителем профессионализма и демонстрирует эффективные практики реализации ФГОС ДО.
• Информирование и консультирование: Помощь в освоении нормативной документации и внутренних процедур ДОУ.
• Совместная разработка: Помощь молодому специалисту в построении **индивидуальной программы развития** (ИПР), основанной на выявленных пробелах в его компетенциях.

Роль супервизии

В контексте профессионального развития педагогов, особенно молодых специалистов, важное место занимает супервизия. В отличие от контроля, супервизия — это организация обучения, построенная на профессиональной помощи и поддержке, а также снижении рисков профессионального выгорания.

Супервизия рассматривается как компетенция специалиста (чаще всего, методиста или старшего воспитателя) по оказанию профессиональной помощи молодому специалисту в анализе сложных педагогических ситуаций, рефлексии собственного опыта и нахождении оптимальных решений, что соответствует принципам ЗБР и компетентностного подхода. Руководитель, внедряющий супервизию, фактически инвестирует в психологическую устойчивость и долгосрочную эффективность своих кадров.

3.2. Оценка результативности управленческой деятельности (HR-метрики и аттестация)

Оценка эффективности деятельности руководителя по управлению развитием персонала осуществляется через систему ключевых показателей эффективности (KPI), адаптированных к образовательной сфере. Эти показатели позволяют перевести качественные изменения в коллективе в измеримые величины.

Основные HR-метрики в ДОУ

К основным HR-метрикам, используемым для оценки результативности, относятся:

1. Производительность труда (Качество образовательного процесса): Измеряется через результаты внутришкольного контроля, соответствие образовательной деятельности требованиям ФГОС ДО, а также через результаты промежуточной диагностики развития детей.
2. Уровень вовлеченности и удовлетворенности персонала: Измеряется через анонимные опросы и помогает оценить эффективность социально-психологических методов управления.
3. Развитие компетенций сотрудников: Процент педагогов, прошедших ДПО в текущем году; процент педагогов, повысивших свою квалификационную категорию.
4. Текучесть кадров (К_тек): Является критически важным показателем стабильности коллектива.

Расчет коэффициента текучести кадров (К_тек) позволяет руководителю объективно оценить эффективность адаптационных программ и условий труда:

Ктек = (У / Чср) * 100%

Где:

• У — число уволенных сотрудников по собственному желанию или по инициативе администрации за определенный период;
• Ч_ср — среднесписочная численность работников за тот же период.

Пример расчета: Если за год из ДОУ уволилось 5 человек по собственному желанию (У=5), а среднесписочная численность составляла 50 человек (Ч_ср=50), то К_тек = (5 / 50) * 100% = 10%. Высокий показатель текучести (например, выше 15%) сигнализирует о проблемах в системе мотивации, адаптации и управления развитием.

Оценка через аттестацию

Опосредованная оценка результативности деятельности руководителя осуществляется через процедуру аттестации педагогических работников. Процедура регулируется Приказом Минпросвещения России от 24.03.2023 № 196 и на��равлена на установление соответствия уровня квалификации педагогов требованиям, предъявляемым к квалификационным категориям.

В рамках аттестации используется комплексное аналитическое обобщение результатов деятельности педагога. Успешная аттестация большого числа сотрудников является прямым доказательством того, что руководитель создал эффективную систему развития, которая позволила педагогам продемонстрировать соответствие их достижений требованиям квалификационной категории. Таким образом, результаты аттестации становятся одним из наиболее надежных, внешне верифицируемых KPI для оценки качества управленческой деятельности.

Заключение

Управление развитием педагогического персонала в ДОУ типа «Центр развития ребенка» является сложным, многоуровневым процессом, требующим от руководителя не только строгого соблюдения законодательства, но и владения современными управленческими технологиями.

В ходе анализа было установлено, что деятельность руководителя ДОУ-ЦРР в сфере кадров должна быть системно интегрирована с нормативно-правовыми актами, включая Федеральный закон № 273-ФЗ, который обязывает обеспечивать ДПО не реже одного раза в три года, и Профессиональный стандарт педагога, который определяет требуемые компетенции.

Теоретической основой для построения адресных программ развития выступает компетентностный подход, ориентированный на формирование ключевых компетенций (психолого-педагогической, методической, ИКТ), и концепция Зоны Ближайшего Развития, которая обосновывает эффективность наставничества и супервизии.

Управленческий цикл включает планирование, организацию методической работы по внедрению ФГОС ДО и стимулирование, где особая роль отводится Новым системам оплаты труда (НСОТ) как экономическому инструменту, напрямую связывающему качество работы и профессиональный рост с материальным поощрением.

Эффективность управленческих решений руководителя объективно измеряется через HR-метрики (текучесть кадров, вовлеченность, процент повышения квалификации) и опосредованно подтверждается результатами аттестации педагогических работников (Приказ № 196).

Итоговый тезис исследования заключается в следующем: эффективность руководителя ДОУ-ЦРР определяется его способностью создать системную, нормативно обоснованную, научно-методическую и мотивирующую среду для непрерывного профессионального развития педагогического персонала. Именно такой системный подход позволяет учреждению соответствовать высокому статусу «Центра развития ребенка» и обеспечивать максимальное качество дошкольного образования.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 N 273-ФЗ (последняя редакция).
2. Бабунова Е. С. Содержание дошкольного образования – основа построения образовательного процесса ДОУ: учебное пособие. Магнитогорск: МаГУ, 2002.
3. Басаков М.И. Управление персоналом: конспект лекций. 4-е изд. Ростов н/Д: Феникс, 2006.
4. Богославец А. Организация контроля педагогического процесса – одна из функций руководителя // Дошкольное воспитание. 1999. №4.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2003.
6. Виноградова Г.А. Психологические основы управления педагогическими коллективами: учебное пособие. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г.Р. Державина, 2000.
7. Виноградова Н.А., Родионова Ю.Н. Методическая работа в ДОУ. Эффективные формы и методы. М.: Айрис-Пресс, 2008.
8. Гончарова Н.Е. Теория управления: конспект лекций. М.: Приор-издат, 2006.
9. Данилина Т.А. Должностные инструкции работников дошкольного образовательного учреждения: Практическое пособие для руководителей ДОУ. М.: АРКТИ, 2006.
10. Детский сад: книга для заведующих / под ред. Л.П. Тарасовой. М., 1982.
11. Езопова С.А. Менеджмент в дошкольном образовании. М., АСАDЕМА, 2003.
12. Ильясов Д.Ф. Особенности управления дошкольным образовательным учреждением в современных условиях. Челябинск, 1999.
13. Снетков В.М. Психология коммуникации в организациях. М., 2002.
14. Колодяжная Т.П. Управление современным дошкольным образовательным учреждением: практическое пособие. Часть 1. М.: ЦГЛ, 2004.
15. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд. М., 1999.
16. Кузнецова Е.Б. Инновации в управленческой деятельности руководителя ДОУ // Управление ДОУ. 2009. № 4.
17. Микляева Н.В. Инновации в детском саду. М.: Айрис, 2008.
18. Микляева Н.В., Микляева Ю.В. Правовые основы управления ДОУ. Практическое пособие. М.: Айрис-Пресс, 2007.
19. Поздняк Л.В., Лященко Н.И. Управление дошкольным образованием. М., 1999.
20. Поздняк Л.В. Заведующий в системе управления дошкольным учреждением // Дошкольное воспитание. 1993. №1.
21. Пугачев В.П. Руководство персоналом. М., Аспект Пресс, 2008.
22. Третьяков П.И., Митин С.Н., Бояринцева Н.Н. Адаптированное управление педагогическими системами: учебное пособие. Academia, 2003.
23. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2006.
24. Шамова Т.И. Управление образовательными системами: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / Т.М. Давыденко, Г.Н. Шибанова; под ред. Т.И. Шамовой. М.: Академия, 2005.
25. Концепция компетентностного подхода в работе с персоналом: теория, методология, практика.
26. Методические рекомендации об организации наставничества в ДОУ.
27. Наставничество в практике дошкольных образовательных организаций Мурманской области.
28. Компетентностный подход в обучении и развитии персонала.
29. Наставничество как метод обучения персонала.
30. Наставничество как метод обучения и развития персонала.
31. Опыт работы «Внедрение ФГОС ДО создание системы методической работы».
32. Методы управления персоналом: полное руководство для эффективного управления командой.
33. Зона ближайшего развития: суть концепции Выготского и ее применение.
34. Система дошкольного образования на современном этапе (Реферат).
35. Нормативно-правовая база функционирования дошкольного образования.
36. Программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки педагогических работников.