Функции и процедуры управления персоналом: от теоретических основ до современных вызовов и тенденций

В стремительно меняющемся мире, где границы стираются, а технологии проникают во все сферы жизни, человеческий фактор становится не просто важным, а критически значимым элементом успеха любой организации. Управление персоналом из административной функции превратилось в стратегический императив, определяющий конкурентоспособность и устойчивость бизнеса. Сегодня недостаточно просто нанимать сотрудников; необходимо создавать условия для их развития, мотивации, благополучия и эффективного взаимодействия, чтобы они не просто выполняли задачи, но и генерировали инновации, адаптировались к изменениям и разделяли ценности компании. Динамично меняющийся рынок труда, появление новых профессий, глобализация, цифровизация и запрос на гибкие формы занятости диктуют необходимость глубокого понимания состава функций и процедур управления персоналом.

Целью данного реферата является всесторонний анализ теоретических основ, классификации, практических аспектов и современных тенденций в управлении персоналом. Мы рассмотрим эволюцию управленческой мысли, детально разберем ключевые функции и процедуры, изучим их реализацию на различных этапах жизненного цикла сотрудника, обозначим роль HR-подразделений и, что особенно важно, погрузимся в современные вызовы и тенденции, такие как цифровизация, искусственный интеллект, гибкие формы занятости и человекоцентричность. В заключение будет уделено внимание методам оценки эффективности этих функций, позволяющим организациям измерять вклад HR в общий успех. Структура работы последовательно раскрывает эти аспекты, обеспечивая комплексный и глубокий взгляд на дисциплину.

Теоретические основы и эволюция концепций управления персоналом

Путь, который прошла управленческая мысль в отношении человека в организации, поистине удивителен: от «живого придатка машины» до «ключевого стратегического ресурса». Эта эволюция не только отражает изменения в производственных процессах и экономике, но и демонстрирует глубокое переосмысление роли индивида в корпоративной среде, позволяя компаниям строить более устойчивые и продуктивные команды.

Определения и ключевые понятия

Прежде чем погрузиться в исторические и современные концепции, необходимо четко определить базовый терминологический аппарат.

Управление персоналом — это комплексная деятельность организации, охватывающая весь спектр вопросов, связанных с человеческими ресурсами: от найма и адаптации до обучения, мотивации, развития, оценки, выплаты вознаграждений и удержания сотрудников. Это не просто набор разрозненных действий, а целостный циклический процесс, призванный обеспечить эффективное использование человеческого потенциала для достижения стратегических целей компании. В современном менеджменте управление персоналом занимает одно из центральных мест, будучи неразрывно связанным с общей стратегией развития бизнеса.

В рамках управления персоналом выделяют:

• Функции управления персоналом — это обобщенные направления деятельности, определяющие содержание работы с сотрудниками. Они формируют стратегический каркас, в рамках которого осуществляется управление. Примерами могут служить планирование, организация, мотивация, контроль.
• Процедуры управления персоналом — это конкретные последовательности действий, шаги, которые реализуются для выполнения той или иной функции. Например, процедурами в рамках функции найма будут: создание текста вакансии, отбор резюме, проведение собеседований, тестирование.

Два ключевых понятия, часто используемых в контексте управления персоналом, — это «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал». Несмотря на кажущуюся схожесть, они имеют принципиальные различия:

• Человеческие ресурсы — это совокупность навыков, характеристик, знаний, способностей и опыта сотрудников, которые организация использует для достижения своих целей. Понятие «человеческие ресурсы» шире, чем «персонал», поскольку оно охватывает не только актуально используемые, но и потенциальные способности и качества человека, его скрытый потенциал. Это все, что индивид может привнести в деятельность организации.
• Человеческий капитал — это нематериальная экономическая ценность, формирующаяся из совокупности знаний, навыков, здоровья, опыта и мотивации сотрудников. Это инвестиции, которые люди и общество вкладывают в себя (образование, здравоохранение, развитие компетенций) и которые дают отдачу через некоторое время, повышая производительность труда и общее благосостояние. Согласно Всемирному банку, человеческий капитал — это знания, навыки и здоровье, которые люди накапливают на протяжении жизни, что позволяет им реализовать свой потенциал и приносить пользу обществу. Инвестиции в человеческий капитал (затраты на питание, образование, медицину, культуру) являются инерционным производительным фактором, чья отдача проявляется не сразу, но имеет долгосрочный эффект.

Критерий сравнения	Человеческие ресурсы	Человеческий капитал
Сущность	Совокупность способностей, знаний, навыков сотрудников, используемых в организации.	Накопленная экономическая ценность этих способностей и инвестиций в них.
Фокус	Актуальный потенциал и возможности для выполнения задач.	Долгосрочная стоимость и отдача от инвестиций в человека.
Характер	Более статичное, текущее представление о трудовом потенциале.	Динамичное, инвестиционное представление, ориентированное на будущее.
Примеры инвестиций	Обучение, тренинги, тимбилдинг.	Образование, здравоохранение, культурное развитие, затраты на благополучие.
Возврат инвестиций	Повышение текущей производительности, снижение ошибок.	Долгосрочный рост производительности, инновации, устойчивое развитие.

Историческая ретроспектива и школы управления

Эволюция подходов к управлению персоналом неотделима от развития индустриального общества и изменений в понимании роли человека в производственном процессе. Можно выделить несколько ключевых этапов, каждый из которых привносил новые идеи и пересматривал предыдущие парадигмы.

Классические теории (1880–1930 гг.): Человек как «придаток машины»

Зарождение науки об управлении персоналом совпадает с эпохой массового машинного производства. Основоположники этого периода, такие как Фредерик Тейлор (научная организация труда), Анри Файоль (административное управление), Генри Гант (графики Ганта), Гаррингтон Эмерсон (12 принципов производительности), Линдалл Урвик, Макс Вебер (бюрократическая модель) и Генри Форд (конвейерное производство), рассматривали работника преимущественно как исполнителя, «живой придаток машины».

Основной акцент делался на:

• Разделении труда: Максимальная детализация операций до простейших элементов.
• Повышении квалификации: Обучение работников выполнению узкоспециализированных задач.
• Контроле: Строгий надзор за соблюдением инструкций и норм выработки.
• Материальной мотивации: Основным стимулом считалась заработная плата, напрямую привязанная к результатам труда.

Эти теории были ориентированы на достижение максимальной эффективности за счет оптимизации рабочих процессов и нормирования труда, но при этом игнорировали психологические, социальные и личностные потребности работников. Труд рассматривался как естественная необходимость, а результат — как единственная цель.

Теория человеческих отношений (50–70-е гг. XX в.): Акцент на межличностные связи

К середине XX века, после серии знаменитых Хоторнских экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо, стало очевидно, что производительность труда зависит не только от материальных стимулов и условий работы, но и от социальных, психологических факторов. Этот период знаменует собой переход от технократического подхода к более гуманистическому. Видные представители, такие как Крис Арджерис, Ренсис Ликарт и Роберт Блейк, сместили фокус с механизма выполнения задач на отношения между людьми в коллективе.

Работник начинает восприниматься как субъект трудовых отношений, как личность. Какие же выводы следуют из этого изменения в парадигме? Это означает, что для HR-специалиста становится критически важным понимание не только формальной структуры, но и скрытых механизмов взаимодействия в коллективе, влияющих на вовлеченность и продуктивность.

Основные идеи этого этапа:

• Сложность мотивации: Признание того, что помимо денег, сотрудников мотивируют признание, причастность, интерес к работе и возможность самовыражения.
• Групповая динамика: Влияние неформальных групп и межличностных отношений на производительность.
• Удовлетворенность трудом: Понимание, что удовлетворенный сотрудник более продуктивен.
• Социальные потребности: Главным мотивом людей в труде становится стремление быть полезными и значимыми.

Концепция управления человеческими ресурсами (80–90-е гг. XX в.) и Стратегическое управление персоналом: Человек как стратегический ресурс

С развитием постиндустриальной экономики и усилением конкуренции стало ясно, что человеческие ресурсы — это не просто затратная статья, а ценнейший актив, требующий инвестиций и стратегического подхода. Работник перестает быть просто «личностью» и становится ключевым стратегическим ресурсом организации.

Концепция управления человеческими ресурсами характеризуется признанием экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов. Она предполагает, что успех организации напрямую зависит от качества и эффективности использования человеческого потенциала.

На этой основе формируется стратегическое управление персоналом, которое подразумевает:

• Интеграцию: Система управления персоналом должна быть органично интегрирована в общую стратегию организации.
• Вертикальное соответствие: HR-стратегия должна напрямую поддерживать и реализовывать бизнес-стратегию компании.
• Горизонтальная синергия: Все элементы HR-системы (найм, обучение, мотивация, оценка) должны быть взаимосвязаны и работать в синергии.
• Проактивность: HR-функции не просто реагируют на текущие потребности, но и прогнозируют будущие, формируя необходимый кадровый потенциал.

Гуманистическая концепция (XXI век): Человекоцентричность и благополучие

Современный этап развития управления персоналом, особенно актуальный в XXI веке, можно охарактеризовать как переход к гуманистической концепции. Она предполагает, что стратегия и структура организации должны строиться исходя из желаний, потребностей и способностей человека. В центре внимания — не только максимизация прибыли, но и создание благоприятной организационной культуры, учитывающей интересы работников.

Основы гуманистического подхода уходят корнями в гуманистические теории личности, такие как:

• Иерархия потребностей Абрахама Маслоу: От физиологических потребностей и потребности в безопасности до социальных потребностей, потребности в уважении и, наконец, потребности в самоактуализации. Организация должна создавать условия для удовлетворения всех этих уровней.
• Гуманистический психоанализ Эриха Фромма: Акцент на развитии потенциала человека, его свободы, ответственности и способности к самореализации.

Гуманистический подход ориентирован на:

• Повышение эффективности через благополучие: Улучшение условий труда, развитие системы мотивации, создание атмосферы доверия и взаимного уважения.
• Развитие потенциала: Инвестиции в обучение, личностный рост, карьерное развитие сотрудников.
• Организационная культура: Создание среды, где каждый сотрудник чувствует себя ценным, значимым и вовлеченным в общее дело.

Концепция управления персоналом, таким образом, представляет собой динамичную систему теоретико-методологических взглядов, которая постоянно адаптируется к изменениям в экономике, обществе и технологиях, ставя человека в центр управленческих решений.

Состав и содержание функций и процедур управления персоналом

Для эффективного функционирования любой организации необходимо четкое распределение ролей и задач в управлении человеческими ресурсами. Функции и процедуры управления персоналом формируют каркас, который позволяет системно подходить к работе с кадрами, от их привлечения до увольнения.

Общая классификация функций управления персоналом

Функции управления персоналом можно классифицировать по различным критериям. Наиболее распространенное деление – на управленческие и оперативные функции.

1. Управленческие функции:
   • Планирование: Определение целей и задач в области управления персоналом, прогнозирование потребностей в кадрах.
   • Организация: Формирование структуры HR-подразделения, распределение обязанностей, разработка норм и правил.
   • Руководство (Мотивация/Лидерство): Стимулирование сотрудников к достижению поставленных целей, создание благоприятной рабочей атмосферы, развитие лидерских качеств.
   • Контроль: Оценка эффективности HR-процессов, мониторинг соблюдения норм и стандартов, анализ отклонений.
2. Оперативные функции:

   Эти функции непосредственно связаны с ежедневной работой с сотрудниками и охватывают весь их жизненный цикл в организации. Именно они будут детально рассмотрены далее.

Помимо этого, функции могут классифицироваться:

• По сферам деятельности:
  • Административные: Кадровое делопроизводство, учет рабочего времени, расчет заработной платы.
  • Развивающие: Обучение, тренинги, развитие карьеры.
  • Мотивационные: Разработка систем поощрений, оценка эффективности.
  • Социальные: Корпоративная культура, социальные программы, благополучие.
• По уровням управления:
  • Стратегические: Разработка HR-стратегии, анализ рынка труда, планирование человеческих ресурсов.
  • Тактические: Реализация HR-программ, управление проектами по развитию персонала.
  • Оперативные: Ежедневное взаимодействие с сотрудниками, решение текущих кадровых вопросов.

Детализация основных оперативных функций

Рассмотрим подробнее ключевые оперативные функции, которые формируют основу работы HR-отдела.

Планирование персонала

Эта функция является отправной точкой для всей системы управления персоналом. Она включает в себя определение будущих потребностей компании в трудовых ресурсах с учетом как количественных, так и качественных характеристик. Это не просто подсчет числа людей, но и прогнозирование необходимых профессий, специальностей, квалификаций и категорий сотрудников, исходя из стратегических целей бизнеса. Процедуры включают:

• Анализ текущего состояния: Изучение штатного расписания, текучести кадров, демографической структуры.
• Прогнозирование потребностей: Оценка будущих объемов производства/услуг, внедрения новых технологий, изменений в структуре компании.
• Разработка планов: Составление краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов по набору, обучению, перемещению или высвобождению персонала.

Найм и отбор (Рекрутмент)

Эта функция направлена на привлечение, оценку и выбор наиболее подходящих кандидатов на открытые вакансии. Процедуры найма и отбора обычно включают:

• Анализ потребностей и разработка профиля вакансии: Четкое определение требований к должности, функциональных обязанностей, необходимых компетенций.
• Создание текста вакансии: Привлекательное и информативное описание работы, условий, предлагаемой зарплаты.
• Поиск кандидатов: Размещение вакансий на job-сайтах, в социальных сетях, использование рекрутинговых агентств, внутренних баз данных.
• Отбор резюме: Первичная оценка кандидатов по формальным критериям.
• Проведение собеседований: Личные, групповые, телефонные или видеоинтервью.
• Тестирование и анализ результатов: Применение профессиональных, психологических тестов, кейсов для оценки навыков и личностных качеств.
• Проверка рекомендаций: Сбор информации о кандидате от предыдущих работодателей.
• Выбор наиболее подходящего соискателя и формирование предложения о работе.

Адаптация

Адаптация — это критически важный период, начинающийся с первого дня выхода сотрудника на работу и продолжающийся до достижения им оптимального уровня эффективности. Это процесс интеграции нового сотрудника в организационную среду, его знакомство с культурой, ценностями, рабочими процессами, обязанностями и коллективом. Процедуры адаптации включают:

• Ориентационные программы: Вводные лекции, тренинги о компании, её миссии, истории, продуктах/услугах.
• Назначение наставника/бадди: Помощь новому сотруднику в освоении рабочих задач и интеграции в команду.
• Информирование: Предоставление всей необходимой информации о правилах, процедурах, должностных инструкциях.
• Психологическая адаптация: Создание комфортной атмосферы, помощь в преодолении стресса, связанного с новым местом работы.

Обучение и развитие

Эта функция направлена на постоянное повышение профессиональных навыков и компетенций сотрудников, а также их личностный рост. В условиях быстро меняющегося рынка, постоянное обучение становится залогом конкурентоспособности как сотрудника, так и всей организации. Процедуры включают:

• Определение потребностей в обучении: Анализ текущих навыков и требований к будущим ролям.
• Составление индивидуальных планов развития (ИПР): Персонализированные программы обучения для каждого сотрудника.
• Разработка и проведение программ обучения: Тренинги, семинары, мастер-классы, вебинары.
• Программы профессиональной переподготовки и повышения квалификации.
• Менторство и коучинг: Передача опыта и развитие потенциала через индивидуальное сопровождение.
• Изучение современных методов работы и технологий.

Оценка персонала

Оценка персонала — это систематическое измерение текущих навыков, качества работы, компетенций и потенциала сотрудника. Её цель — не только контроль, но и выявление сильных сторон, зон роста и планирование дальнейшего развития. Процедуры оценки могут включать:

• Психологические тесты: Оценка личностных качеств, мотивации, стиля работы.
• Анализ компетенций: Оценка соответствия компетенций требованиям должности.
• Оценка эффективности работы (Performance Appraisal): Регулярные беседы с руководителем, анализ достижения целей, ключевых показателей эффективности (KPI).
• Метод «360 градусов»: Сбор обратной связи о сотруднике от коллег, руководителей, подчиненных и клиентов.
• Аттестация: Периодическая проверка соответствия квалификации сотрудника занимаемой должности.
• Центры оценки (Assessment Centers): Комплексные мероприятия для оценки управленческих и лидерских качеств.

Мотивация и вознаграждение

Эта функция направлена на создание такой системы, которая будет стимулировать персонал к развитию, повышению продуктивности и лояльности к компании. Мотивация бывает материальной и нематериальной. Процедуры включают:

• Разработка системы мотивации: Включая систему оплаты труда, премии, бонусы, опционы.
• Материальное поощрение: Конкурентная заработная плата, прозрачная система премирования.
• Нематериальное поощрение:
  • Признание и поощрение достижений: Публичное выражение благодарности, награды, повышение в должности.
  • Создание благоприятной рабочей атмосферы: Комфортные условия труда, доверие, командный дух, возможности для инициативы.
  • Возможности для обучения и развития.
  • Гибкий график работы, социальные пакеты, ДМС.

Управление карьерой

Управление карьерой — это разработка и реализация системы продвижения сотрудника к его профессиональной цели, а также обеспечение возможностей для его развития внутри организации. Это функция, которая помогает сотрудникам строить долгосрочные планы и видеть перспективы в компании.

Система управления карьерой включает:

• Планирование продвижения: Определение потенциальных траекторий развития для сотрудников.
• Карьерное консультирование: Помощь сотрудникам в определении своих целей и путей их достижения.
• Развитие необходимых компетенций: Через обучение, менторство, проектную работу.

Существуют различные виды карьерного роста, отражающие многогранность профессионального развития:

1. Вертикальный карьерный рост: Традиционный путь продвижения на более высокие должности, сопровождающийся увеличением зоны ответственности, статуса и, как правило, уровня заработной платы. Пример: от специалиста до руководителя отдела, затем до директора департамента.
2. Горизонтальный карьерный рост: Развитие профессиональных навыков и углубление экспертизы в своей или смежной специальности без повышения по должности. Это может быть освоение новых технологий, получение дополнительных сертификаций, становление ведущим экспертом в своей области. Пример: переход от младшего разработчика к старшему разработчику, затем к архитектору ПО без перехода в менеджмент.
3. Диагональный карьерный рост: Движение между различными отделами или функциональными областями в рамках одной компании. Этот вид роста позволяет сотруднику расширить свои знания о бизнес-процессах организации, приобрести новые компетенции и получить более широкий кругозор. Пример: специалист по маркетингу переходит в отдел продаж, чтобы лучше понять клиента и рынок, или из бухгалтерии в финансовый анализ.
4. Личностный карьерный рост: Фокусируется на развитии так называемых «мягких» навыков (soft skills) и эмоционального интеллекта. Это улучшение коммуникативных навыков, лидерских качеств, способности к эмпатии, стрессоустойчивости, умения работать в команде. Такой рост важен для любой позиции и способствует более эффективному взаимодействию, даже если формально должность не меняется. Пример: менеджер участвует в тренингах по публичным выступлениям или конфликтологии.

Кадровое делопроизводство и администрирование

Эта функция обеспечивает правовую и документационную поддержку всех HR-процессов. Она включает в себя ведение всей необходимой кадровой документации и соблюдение трудового законодательства. Процедуры:

• Составление штатного расписания: Определение структуры должностей и численности персонала.
• Разработка должностных инструкций: Четкое описание обязанностей, прав и ответственности для каждой должности.
• Ведение личных дел сотрудников: Сбор и хранение документов (трудовые книжки, договоры, приказы).
• Управление затратами на персонал: Бюджетирование, учет расходов на зарплату, обучение, социальные пакеты.
• Подготовка отчетов для государственных органов.
• Защита интересов компании и сотрудников в рамках трудового законодательства.

Высвобождение персонала

Высвобождение персонала — это комплекс мер, направленных на уменьшение численности сотрудников в организации. Этот процесс является чувствительным и требует тщательного планирования и строгого соблюдения законодательства, где увольнение — это крайняя мера.

Различают два основных вида высвобождения:

1. Абсолютное (полное) высвобождение: Подразумевает окончательное прекращение трудовых отношений с сотрудниками.
   • Причины: Ликвидация компании, сокращение штата или численности, неудовлетворительные результаты аттестации, дисциплинарные нарушения.
   • Процедуры: Включают обязательное уведомление сотрудников и профсоюза (при его наличии) о предстоящем увольнении, выплату выходных пособий, компенсаций за неиспользованный отпуск, а также оформление всех необходимых документов в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Важно предоставить сотрудникам время для поиска новой работы и, при необходимости, предложить переподготовку.
2. Частичное (внутреннее) высвобождение: Не предполагает полного прекращения трудовых отношений, а направлено на изменение условий труда или перераспределение ресурсов.
   • Причины: Снижение объемов производства, реорганизация, оптимизация бизнес-процессов.
   • Процедуры:
     • Изменение условий труда: Сокращение рабочих часов, временный перевод на неполный рабочий день.
     • Перемещение: Перевод сотрудников в другие отделы или на другие должности, где их навыки могут быть востребованы.
     • Отправка в отпуск за свой счет или вынужденный простой.
     • Прекращение приема на вакантные места: Замораживание найма.
     • Социально-ориентированный отбор кандидатов на увольнение: При абсолютном высвобождении, если нет возможности сохранить всех, компания может учитывать возраст, стаж работы, семейное положение и наличие иждивенцев при принятии решений об увольнении, если это предусмотрено коллективным договором или внутренними нормативными актами и не противоречит законодательству.
     • Организационно-психологическая поддержка: Консультации, помощь в составлении резюме, обучение навыкам поиска работы.

Нормативно-правовое регулирование функций управления персоналом в РФ осуществляется главным образом Трудовым кодексом Российской Федерации, а также федеральными законами и постановлениями правительства, которые устанавливают требования к каждому этапу работы с сотрудниками, от оформления трудовых отношений до их прекращения.

Управление персоналом на различных этапах жизненного цикла сотрудника (HR-цикл)

Эффективное управление персоналом требует системного подхода, который учитывает весь путь сотрудника в организации. Этот путь принято называть жизненным циклом сотрудника (HR-циклом). Он представляет собой последовательный процесс взаимодействия работника с компанией, охватывающий все этапы его профессиональной деятельности — от первого контакта с потенциальным работодателем до последнего рабочего дня. Понимание и оптимизация каждого этапа HR-цикла является одной из ключевых задач HR-менеджера.

HR-цикл начинается еще до фактического появления работника в фирме, связанный с стратегическим планированием роста организации, и завершается лишь после его увольнения, когда необходимо корректно оформить все документы и провести выходное интервью.

Основные этапы жизненного цикла сотрудника:

1. Наем (Аттракция и Подбор/Отбор):
   • Суть: Этот этап включает в себя все активности, направленные на привлечение квалифицированных кандидатов и выбор наиболее подходящего.
   • Функции УП: Планирование персонала, Найм и отбор.
   • Процедуры: Определение потребностей в кадрах, создание привлекательной вакансии, поиск кандидатов (рекрутинг), первичный отбор резюме, проведение собеседований, тестирование, проверка рекомендаций, выбор лучшего кандидата и оформление предложения о работе.
2. Адаптация (Онбординг):
   • Суть: Период интеграции нового сотрудника в компанию. Цель — помочь ему быстро освоиться, понять культуру, ценности, рабочие процессы и обязанности, а также успешно пройти психологическую адаптацию.
   • Функции УП: Адаптация.
   • Процедуры: Вводные ориентационные программы, назначение наставника или «бадди», знакомство с командой и руководством, обучение внутренним системам и процессам, регулярные встречи для обратной связи.
3. Развитие (Обучение и Рост):
   • Суть: Постоянное обучение, повышение квалификации и профессиональный/личностный рост сотрудника в течение всего периода работы в компании.
   • Функции УП: Обучение и развитие, Управление карьерой.
   • Процедуры: Составление индивидуальных планов развития, проведение тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации, менторство, коучинг, участие в проектах, ротация на различные должности.
4. Оценка и мотивация (Управление эффективностью):
   • Суть: Регулярная оценка производительности, навыков и потенциала сотрудника, а также создание системы стимулов, которая способствует его вовлеченности и продуктивности.
   • Функции УП: Оценка персонала, Мотивация и вознаграждение.
   • Процедуры: Ежегодные или полугодовые оценки эффективности, постановка целей (OKR, KPI), обратная связь «360 градусов», аттестация, пересмотр заработной платы, премирование, нематериальное поощрение.
5. Удержание:
   • Суть: Комплекс мероприятий, направленных на создание благоприятных условий труда, поддержание высокой мотивации и удовлетворенности работой для минимизации текучести кадров.
   • Функции УП: Мотивация и вознаграждение, Управление карьерой, Кадровое делопроизводство и администрирование (в части создания комфортных условий).
   • Процедуры: Развитие корпоративной культуры, программы Well-being, создание возможностей для карьерного роста, улучшение условий труда, развитие системы коммуникаций, работа с обратной связью (опросы вовлеченности, exit-интервью для анализа причин ухода).
6. Завершение работы (Увольнение / Оффбординг):
   • Суть: Процесс, связанный с прекращением трудовых отношений между сотрудником и компанией, будь то по собственному желанию сотрудника, инициативе работодателя или по другим причинам.
   • Функции УП: Высвобождение персонала, Кадровое делопроизводство и администрирование.
   • Процедуры: Оформление всех необходимых документов в соответствии с законодательством, передача дел, проведение выходного интервью (exit interview) для сбора обратной связи, расчет компенсаций и выплат, помощь в поиске новой работы (аутплейсмент — при необходимости).

Контроль и удлинение цикла развития сотрудников являются одними из основных задач HR-менеджера. Чем дольше и продуктивнее сотрудник работает в компании, чем больше он развивается и чем выше его лояльность, тем выше отдача от инвестиций в человеческий капитал. Эффективное управление каждым этапом HR-цикла позволяет организации создавать сильные, мотивированные и стабильные команды.

Роль HR-подразделения и взаимодействие уровней управления

В современной организации HR-отдел давно перестал быть просто «отделом кадров», занимающимся бумажной рутиной. Сегодня это стратегический партнер бизнеса, коммуникационный хаб, который формирует культуру, атмосферу и качество рабочих процессов. Его роль выходит далеко за рамки административных задач, становясь ключевым элементом в создании конкурентных преимуществ.

Ключевые цели и задачи HR-отдела

HR-отдел является своеобразным «сердцем» организации, прокачивающим жизненно важные ресурсы – людей. Ключевая цель кадрового подразделения — формирование открытой, комфортной и справедливой рабочей среды, которая способствует максимальной реализации потенциала каждого сотрудника и достижению общих бизнес-целей.

Основные задачи HR-отдела:

• Формирование продуктивных команд: Конечным продуктом эффективной работы HR-отдела можно назвать создание продуктивных и эффективных команд, способных достигать поставленных целей и обеспечивать рост компании.
• Развитие корпоративной культуры: HR-специалисты внедряют ценности, нормы поведения, традиции, создают атмосферу доверия, сотрудничества и вовлеченности.
• Поддержка руководителей: Помощь линейным менеджерам в создании инструментов по лидерству, развитию персонала, мотивации и повышению его ценности. HR выступает как эксперт и консультант для всех уровней управления.
• Оптимизация HR-процессов: Разработка и внедрение эффективных процедур найма, адаптации, обучения, оценки и вознаграждения.
• Управление талантами: Выявление, развитие и удержание ключевых специалистов и перспективных сотрудников.
• Соблюдение трудового законодательства: Обеспечение соответствия всех кадровых процессов нормативным актам.

Возможная структура HR-службы

Структура HR-службы может сильно варьироваться в зависимости от размера, отрасли и стратегических целей компании. Однако можно выделить типовые роли и должности:

1. Директор по персоналу (Chief HR Officer, CHRO): Лицо, отвечающее за стратегическое управление человеческими ресурсами, разработку и реализацию HR-стратегии в соответствии с бизнес-целями. Является членом высшего руководства.
2. Рекрутер / Специалист по подбору персонала: Основная задача – поиск, привлечение и отбор кандидатов на открытые вакансии.
3. Специалист по компенсациям и льготам (C&B-специалист) / Бухгалтер по заработной плате / Экономист по труду: Отвечает за разработку и администрирование систем оплаты труда, премий, бонусов, социальных пакетов, а также за расчет заработной платы.
4. Специалист по кадровому делопроизводству / HR-администратор: Занимается оформлением, ведением и хранением кадровой документации, соблюдением трудового законодательства.
5. Отдел обучения и развития персонала (L&D):
   • Методист: Разрабатывает обучающие программы, курсы, тренинги.
   • Координатор обучения: Организует процесс обучения, взаимодействует с внутренними и внешними провайдерами.
6. Специалист по адаптации (Онбордингу): Сопровождает новых сотрудников в период их интеграции в компанию.
7. HR Generalist (HRG): Универсальный специалист, который может объединять несколько функций HR, особенно в небольших и средних компаниях. Например, он может заниматься одновременно администрированием, рекрутингом и внутренним обучением.
8. HR Business Partner (HR BP): Это стратегически ориентированный специалист по персоналу, который работает с конкретным крупным подразделением или департаментом. Его задача – быть экспертом по персоналу для этого подразделения, понимать его бизнес-цели и помогать в их достижении через управление человеческими ресурсами. HR BP выполняет стратегические задачи, консультирует руководителей по вопросам развития команды, управления эффективностью, изменениями.

Важность вовлечения всей команды в HR-процессы

Ключевой аспект современного управления персоналом заключается в понимании, что управление жизненным циклом сотрудника — это не только задача отдела кадров. Важно вовлекать в этот процесс всю команду, от топ-менеджмента до линейных руководителей и самих сотрудников, чтобы все понимали свою роль и ответственность.

• Руководители отделов — это первые HR-менеджеры своих команд. Они отвечают за адаптацию, мотивацию, развитие, оценку и удержание своих подчиненных. HR-отдел лишь предоставляет им инструменты, методологии и поддержку.
• Топ-менеджмент задает стратегическое направление, формирует культуру и выделяет ресурсы на развитие человеческого капитала.
• Сами сотрудники активно участвуют в формировании своего карьерного пути, обучении и развитии, предоставляют обратную связь, способствуя улучшению HR-процессов.

Такой интегрированный подход, где HR-отдел выступает в роли архитектора и катализатора, а вся организация — в роли активного участника, позволяет построить по-настоящему эффективную и адаптивную систему управления персоналом.

Современные вызовы и тенденции в управлении персоналом

XXI век принес беспрецедентные изменения в мир труда. Технологический прогресс, глобализация, изменение демографии и новые ожидания работников формируют совершенно иную среду, в которой ситуация на рынке труда и подходы к управлению персоналом затрагивают любых руководителей и любые организации. Успешные компании сегодня — это те, кто способен не только адаптироваться к этим изменениям, но и предвосхищать их, формируя проактивные HR-стратегии.

Современные HR-тренды охватывают широкий спектр областей, от технологий до корпоративной культуры, и включают: обучение на рабочем месте, искусственный интеллект в HR, акцент на разнообразие и инклюзивность, культуру благополучия (Well-being), эмоциональный интеллект в HR, гибкие формы работы, аналитику данных в HR, развитие лидерских качеств и устойчивость к изменениям.

Цифровизация HR и искусственный интеллект

Одним из наиболее значимых трендов является цифровизация HR, которая представляет собой не просто автоматизацию, а глубокую интеграцию всех процессов, связанных с кадрами, в единую цифровую экосистему. Здесь данные доступны для анализа в реальном времени, что позволяет принимать более обоснованные решения.

Цифровизация — это процесс оптимизации функций управления персоналом за счет применения современных цифровых инструментов:

• Мобильные приложения: Доступ к HR-сервисам через смартфоны (оформление отпусков, просмотр зарплатных листков).
• Интеллектуальные системы: Использование алгоритмов для анализа данных и принятия решений.
• Роботизированные процессы (RPA): Автоматизация рутинных задач (оформление документов, ответы на стандартные вопросы).
• Аналитические платформы: Сбор, обработка и визуализация HR-метрик для оценки эффективности.
• Облачные решения: Хранение данных и доступ к HR-системам из любой точки мира.
• Корпоративные порталы и электронное обращение: Создание единой точки входа для сотрудников для получения информации и услуг, что заменяет ряд мест, где HR-сотрудники могут физически не находиться.

Применение Искусственного Интеллекта (ИИ) в HR

ИИ становится мощным инструментом, способным значительно повысить эффективность и скорость HR-процессов. Если бизнес грамотно сочетает работу ИИ и человека, производительность HR-процессов, по подсчетам консалтинговой компании BCG, возрастает на 30%. Этот эффект достигается, в частности, за счет автоматизации однотипных административных задач, которые могут занимать до 25-30% времени HR-бизнес-партнеров. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что ИИ не просто замещает человека в рутине, но и позволяет HR-специалистам сосредоточиться на стратегических задачах, требующих эмпатии, креативности и глубокого понимания человеческой психологии, тем самым переосмысливая саму роль HR.

Конкретные области применения ИИ в HR:

• Просмотр резюме и первичный отбор: ИИ-алгоритмы могут анализировать тысячи резюме за считанные секунды, выявляя наиболее подходящих кандидатов по заданным критериям, что значительно сокращает время рекрутинга.
• Автоматизация интервью: Чат-боты или видеоинтервью с ИИ-анализом речи и невербальных сигналов для первичной оценки кандидатов.
• Помощь в онбординге: ИИ-ассистенты могут отвечать на частые вопросы новых сотрудников, предоставлять необходимую информацию и персонализированные обучающие материалы.
• Сбор обратной связи и анализ внутренней культуры: ИИ может обрабатывать данные опросов, текстовые сообщения, выявляя настроения в коллективе и потенциальные проблемы.
• Создание персонализированных программ обучения: На основе анализа компетенций и карьерных целей ИИ может рекомендовать сотрудникам индивидуальные обучающие курсы.
• Прогнозирование увольнений (Attrition Prediction): Анализируя данные о производительности, вовлеченности, компенсациях и других факторах, ИИ может предсказать, какие сотрудники находятся в зоне риска увольнения, позволяя HR принять превентивные меры.
• Кадровое делопроизводство: Автоматизация формирования документов, отпусков, приказов.

Цифровизация делает процесс постановки задач и оценки их выполнения автоматизированным, прозрачным, централизованным и эффективным, накапливая структурированную информацию о развитии каждого сотрудника.

Гибкие формы занятости

Пандемия COVID-19 ускорила повсеместное распространение гибких форм занятости, и этот тренд продолжает усиливаться. Растет популярность гибридного формата работы, который сочетает работу в офисе и удаленно, а также полностью удаленной занятости.

Актуальная статистика по России на 2024 год:

• Около 40% сотрудников в России работают удаленно, что на 5% больше, чем в 2023 году, и на 10% выше, чем в 2022 году.
• Гибридный формат работы является наиболее распространенным и предпочтительным для многих компаний и сотрудников.
• Количество удаленных вакансий выросло на 45% по итогам I квартала 2024 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
• За первые девять месяцев 2024 года количество резюме с запросом об удаленном и гибридном формате работы увеличилось на 92%.

Этот тренд требует от HR-специалистов разработки новых политик и процедур, касающихся управления удаленными командами, обеспечения связи, поддержания корпоративной культуры и оценки эффективности.

Человекоцентричность, благополучие (Well-being) и Work-life blend

Современный HR ставит в центр внимания сотрудника, его потребности и благополучие. Фокус смещается на удержание персонала, поскольку стоимость привлечения нового сотрудника значительно выше, чем удержания существующего.

Культура благополучия (Well-being) — это комплексный подход к заботе о сотрудниках, направленный на повышение их общей удовлетворенности жизнью и работой. Концепция Well-being охватывает пять основных элементов:

1. Карьерное благополучие: Ощущение смысла в работе, возможности для роста и развития, чувство реализации.
2. Социальное благополучие: Качественные отношения с коллегами, руководителями, друзьями и семьей.
3. Финансовое благополучие: Уверенность в финансовой стабильности, умение управлять личными финансами.
4. Физическое благополучие: Здоровье, энергия, физическая активность, отсутствие стресса.
5. Общественное (или сообщество) благополучие: Чувство принадлежности к обществу, участие в жизни сообщества, вклад в общее дело.

Программы Well-being могут включать: ДМС, программы менторства, консультации психологов, корпоративное обучение, развитие навыков управления финансами и частные пенсионные программы.

Параллельно развивается концепция «Work-life blend» на смену традиционному «Work-life balance».

• Work-life balance подразумевает строгие рамки и четкое разделение работы и личной жизни. Идея в том, чтобы найти идеальный баланс, где каждая сфера имеет свое время и не пересекается с другой.
• Work-life blend предлагает органичное переплетение работы и личной жизни, гибкость и возможность смешивать профессиональные задачи с личными интересами в течение дня. Это признание того, что в современном мире с удаленной работой и постоянной доступностью сложно провести четкую границу. Например, сотрудник может отвести ребенка в школу утром, затем поработать, сделать паузу для тренировки, а вечером доделать часть задач. Это требует высокой степени доверия и самостоятельности, но обеспечивает большую гибкость и удовлетворенность.

Развитие талантов и внутренняя мобильность

В условиях дефицита квалифицированных кадров, развитие талантов становится ключевым приоритетом. Компании активно инвестируют в:

• Создание корпоративных университетов: Внутренние образовательные платформы для системного обучения и развития сотрудников.
• Расширение компетенций HR: HR-специалисты становятся не просто администраторами, а стратегическими партнерами, способными развивать лидерские качества и компетенции.
• Использование «тихого» рекрутинга (Internal Mobility): Назначение на вакансии действующих сотрудников. Это позволяет удерживать ценных специалистов, экономить на внешнем рекрутинге, повышать лояльность и использовать уже имеющиеся знания о корпоративной культуре. Внутренняя мобильность становится важным инструментом развития карьеры.

Эти тенденции показывают, что управление персоналом сегодня — это динамичная и стратегически важная функция, которая требует постоянного обучения, адаптации и инноваций для поддержания конкурентоспособности организации.

Оценка эффективности функций и процедур управления персоналом

В современном бизнесе, где каждая инвестиция должна приносить ощутимый результат, оценка эффективности функций и процедур управления персоналом приобретает первостепенное значение. HR-отдел должен не только выполнять свои задачи, но и демонстрировать их вклад в достижение общих бизнес-целей. Это требует использования конкретных метрик и методов анализа.

Основные критерии оценки

Оценка качества работы HR-отдела может проводиться по следующим ключевым критериям, которые позволяют измерить как операционную эффективность, так и стратегический вклад HR:

1. Текучесть кадров (Attrition Rate):
   • Определение: Частота и скорость увольнений сотрудников по собственному желанию или инициативе работодателя.
   • Значение: Высокая текучесть может указывать на проблемы с мотивацией, условиями труда, управлением или корпоративной культурой. Низкая текучесть, наоборот, свидетельствует о стабильности и удовлетворенности персонала.
   • Расчет: (Количество уволившихся сотрудников / Среднесписочная численность) × 100%.
2. Скорость и стоимость закрытия вакансии:
   • Скорость: Среднее время от открытия вакансии до выхода нового сотрудника.
   • Стоимость: Общие затраты на привлечение одного сотрудника (зарплата рекрутера, расходы на рекламу вакансии, софт, агентства).
   • Значение: Эти показатели отражают эффективность функции найма и отбора. Высокая скорость и низкая стоимость говорят о хорошо отлаженных процессах.
3. Доля сотрудников, получивших повышение (Internal Promotion Rate):
   • Определение: Процент сотрудников, которые продвинулись по карьерной лестнице внутри компании за определенный период.
   • Значение: Высокий процент указывает на эффективную систему управления карьерой, развития талантов и внутренней мобильности, что способствует удержанию ценных кадров.
4. Сроки и качество адаптации сотрудников:
   • Сроки: Время, необходимое новому сотруднику для достижения полной продуктивности.
   • Качество: Субъективная оценка удовлетворенности новых сотрудников процессом адаптации и их производительности.
   • Значение: Эффективная адаптация сокращает время выхода на проектную мощность и снижает риск увольнения в первые месяцы работы.
5. Уровень вовлеченности сотрудников (Employee Engagement):
   • Определение: Степень эмоциональной привязанности сотрудника к своей работе и компании, его готовность прилагать дополнительные усилия.
   • Значение: Высокая вовлеченность коррелирует с более высокой производительностью, низким уровнем текучести и лучшим качеством обслуживания клиентов. Измеряется через регулярные опросы.

Роль аналитики данных в HR и синергетический эффект ИИ

Внедрение аналитики данных в HR (HR Analytics) кардинально меняет подходы к оценке эффективности. Это позволяет перейти от интуитивных решений к обоснованным, основанным на фактах. HR-аналитика помогает:

• Выявлять закономерности: Например, связь между обучением и производительностью, или между уровнем заработной платы и текучестью.
• Прогнозировать будущие тренды: Например, потребность в кадрах, риск увольнений.
• Оптимизировать HR-процессы: Определять, какие программы обучения наиболее эффективны, какие каналы найма приносят лучших кандидатов.

Особое значение приобретает синергетический эффект от сочетания ИИ и человеческого труда. Как уже упоминалось, по подсчетам консалтинговой компании BCG, оптимальное сочетание ИИ-решений и человеческого труда способно повысить производительность HR-процессов до 30%. ИИ берет на себя рутинные задачи (сбор и первичный анализ данных, автоматизация ответов), освобождая HR-специалистов для стратегических задач, требующих эмпатии, креативности и глубокого понимания человеческой психологии. HR-аналитик, вооруженный ИИ, может не просто отслеживать текучесть кадров, но и строить предиктивные модели, чтобы выявить потенциально «уходящих» сотрудников и разработать индивидуальные планы удержания.

Управление результативностью через целеполагание и систему управления «талантами»

Эффективно управлять сотрудниками можно через управление их результативностью (Performance Management). В основе этого подхода лежит процедура четкого целеполагания и последующей оценки результатов работы коллектива.

• Целеполагание: Формулировка SMART-целей (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) для каждого сотрудника и команды, привязанных к общим стратегическим задачам компании. Это обеспечивает прозрачность ожиданий и направляет усилия в нужное русло.
• Оценка результатов: Регулярный мониторинг прогресса, предоставление обратной связи, корректировка целей при необходимости.

Интегрированная система управления «талантами» (Talent Management System) выступает в качестве мощного инструмента для оптимизации производительности каждого сотрудника и организации в целом. Она включает в себя все аспекты, от найма и адаптации до обучения, оценки и карьерного планирования, сосредоточенные на развитии и удержании ключевых талантов. Конечная цель такой системы — не только повышение индивидуальной и командной производительности, но и сокращение расходов компании за счет снижения текучести кадров, повышения эффективности обучения и оптимального использования внутренних ресурсов. Например, система может выявить сотрудника с высоким потенциалом, предложить ему необходимое обучение и перевести на более ответственную должность, что гораздо дешевле и эффективнее, чем искать такого специалиста на внешнем рынке.

Таким образом, оценка эффективности HR-функций становится неотъемлемой частью современного управления, позволяя HR-отделам не только демонстрировать свою ценность, но и постоянно совершенствовать свою деятельность, адаптируясь к меняющимся условиям и требованиям бизнеса.

Заключение

Путешествие по миру функций и процедур управления персоналом позволяет сделать вывод о его многогранности и динамичности. От первых, порой механистических, взглядов на труд до современных гуманистических концепций, управление персоналом претерпело кардинальные изменения, превратившись из административной функции в ключевой стратегический фактор успеха любой организации. Мы проследили эволюцию управленческой мысли, увидели, как «живой придаток машины» стал «человеческим капиталом» – источником инноваций и конкурентных преимуществ.

Детальный анализ основных оперативных функций – от планирования и найма до адаптации, обучения, оценки, мотивации, управления карьерой, кадрового делопроизводства и, что особенно важно, высвобождения персонала – показал сложность и взаимосвязь этих процессов. Каждый этап жизненного цикла сотрудника требует особого внимания и специализированных процедур, которые в совокупности формируют эффективный HR-цикл. Роль HR-подразделения в этом процессе выходит далеко за рамки традиционного «отдела кадров», превращая его в стратегического партнера, коммуникационный центр и архитектора корпоративной культуры, где вовлеченность всей команды стано��ится залогом успеха.

Однако, пожалуй, наиболее захватывающим аспектом является исследование современных вызовов и тенденций. Цифровизация HR, подкрепленная мощью искусственного интеллекта, не просто автоматизирует рутину, но и открывает новые горизонты для персонализации, прогнозирования и оптимизации всех HR-процессов. Гибкие формы занятости, такие как гибридный и удаленный форматы, переформатируют подходы к организации труда, требуя от компаний гибкости и адаптивности. Человекоцентричность, воплощенная в концепции Well-being и «Work-life blend», ставит во главу угла благополучие сотрудника, признавая его неотъемлемой частью общей эффективности. А развитие талантов и внутренняя мобильность становятся важнейшими инструментами удержания и роста ценных кадров.

В заключение следует подчеркнуть, что в условиях непрерывных изменений, адаптация HR-стратегий к современным вызовам и тенденциям является не просто желательной, а жизненно необходимой для обеспечения устойчивого развития организаций. Эффективная оценка функций и процедур управления персоналом, подкрепленная аналитикой данных и синергией человека и ИИ, позволяет не только измерять вклад HR в бизнес-результаты, но и постоянно совершенствовать систему, делая её более гибкой, проактивной и ориентированной на будущее. Перспективы дальнейшего развития управления персоналом неразрывно связаны с углублением человекоцентричного подхода, интеграцией передовых технологий и способностью HR-специалистов выступать в роли стратегических архитекторов будущего трудовых отношений.

Список использованной литературы

1. Бухалков, М. И. Управление персоналом: Учебник. М.: Инфра-М, 2005. 368 с.
2. Бычкова, А. В. Управление персоналом: Учеб. пособие. Пенза: Изд-во ПГУ, 2005. 200 с.
3. Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 4 изд., испр. Н. Новгород: НИМБ, 2003. 720 с.
4. Кротова, Н. В., Клеппер, Е. В. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика, 2006. 320 с.
5. Мильнер, Б. З. Теория организации: Учебник. М.: Инфра-М, 2004. 648 с.
6. Моргунов, Е. Факторы развития профессионализма // Управление персоналом. 2006. № 14. С. 52-55.
7. Никулина, О. Проблемы кризиса труда в условиях трансформации экономических отношений // Управление персоналом. 2007. № 12. С. 43-45.
8. Одегов, Ю. Г. От экономики труда к управлению человеческими ресурсами // Управление персоналом. 2007. № 11. С. 20-29.
9. Санкова, Л. HR-менеджмент в виртуальных организациях: проблемы и перспективы // Управление персоналом. 2007. № 5. С. 55-58.
10. Сикачёва, И., Курбатова, Н. Менеджер по персоналу: надежды и разочарования // Журнал управления компанией (ЖУК). 2005. № 6. С. 48-51.
11. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Федосеева. М.: Экзамен, 2004. 368 с.
12. 10 важнейших тенденций в HR // Ведомости. 2024. 18 ноября. URL: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2024/11/18/1007421-10-vazhneishih-tendentsii-v-hr (дата обращения: 18.10.2025).
13. HR-направления и тренды 2025 года: обзор // HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/68498-glavnye-hr-trendy-2025-goda-obzor (дата обращения: 18.10.2025).
14. Жизненный цикл работника: что такое, этапы, управление и примеры. URL: https://platrum.ru/blog/rabotnik-zhiznennyi-tsikl (дата обращения: 18.10.2025).
15. Жизненный цикл сотрудника в компании: что это, основные этапы и инструменты управления. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/zhiznennyy-tsikl-sotrudnika/ (дата обращения: 18.10.2025).
16. Жизненный цикл сотрудника: что это, этапы и управление Employee Life Cycle. URL: https://hutor.io/blog/zhiznennyj-tsikl-sotrudnika-chto-eto-etapy-i-upravlenie-employee-life-cycle (дата обращения: 18.10.2025).
17. Ключевые цели и задачи HR-подразделения. URL: https://hrland.org/goals-hr-department (дата обращения: 18.10.2025).
18. Концепция управления персоналом в условиях цифровой трансформации // Creative Economy. URL: https://creativeconomy.ru/articles/45973 (дата обращения: 18.10.2025).
19. Методы управления персоналом: какие они бывают и что о них нужно знать каждому руководителю. URL: https://skillbox.ru/media/management/metody-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 18.10.2025).
20. Роль HR-отдела в развитии компании: функции, задачи и ответственность. URL: https://bytime.ru/rol-hr-otdela-v-razvitii-kompanii-funktsii-zadachi-i-otvetstvennost/ (дата обращения: 18.10.2025).
21. Современные концепции управления персоналом: основы разработки // HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/68641-sovremennye-kontseptsii-upravleniya-personalom (дата обращения: 18.10.2025).
22. Структура HR отдела в компании: должности, задачи, функции и KPI. URL: https://platrum.ru/blog/structure-hr-department-in-the-company (дата обращения: 18.10.2025).
23. Теории управления персоналом и их сущность: таблица // HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/68832-teorii-upravleniya-personalom (дата обращения: 18.10.2025).
24. Функции системы управления персоналом в организации. URL: https://promdevelop.com/funkcii-sistemy-upravleniya-personalom-v-organizacii/ (дата обращения: 18.10.2025).
25. Функции управления персоналом — цели и задачи. URL: https://moscow.mba/articles/funktsii-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 18.10.2025).
26. Человеческие ресурсы в организации: структура и характеристики. URL: https://www.gd.ru/articles/10906-chelovecheskie-resursy (дата обращения: 18.10.2025).
27. Человеческие ресурсы: определение, управление, особенности. Управление человеческими ресурсами в организации. URL: https://sergeyan.am/chelovecheskie-resursy-opredelenie-upravlenie-osobennosti/ (дата обращения: 18.10.2025).
28. Человеческие ресурсы: основные характеристики, виды. URL: https://bboster.ru/blog/chelovecheskie-resursy-osnovnye-kharakteristiki-vidy (дата обращения: 18.10.2025).
29. Человеческий капитал: понятие, структура и основные характеристики // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/chelovecheskiy-kapital-ponyatie-struktura-i-osnovnye-harakteristiki (дата обращения: 18.10.2025).
30. Человеческий капитал: самый ценный экономический ресурс. URL: https://econs.online/articles/opinions/chelovecheskiy-kapital-samyy-tsennyy-ekonomicheskiy-resurs/ (дата обращения: 18.10.2025).
31. Что такое HR-цикл и из каких этапов он состоит. URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/hr-tsikl (дата обращения: 18.10.2025).
32. Что такое управление персоналом? URL: https://ncrdo.ru/articles/chto-takoe-upravlenie-personalom/ (дата обращения: 18.10.2025).
33. Что такое человеческий капитал и как его развивать. URL: https://goodt.hr/blog/chto-takoe-chelovecheskiy-kapital/ (дата обращения: 18.10.2025).
34. Что такое человеческий ресурс? URL: https://careerist.ru/info/chto-takoe-chelovecheskij-resurs.html (дата обращения: 18.10.2025).
35. Цифровизация управления персоналом: как организовать процесс. URL: https://jobers.ru/blog/digitalizaciya-upravleniya-personalom (дата обращения: 18.10.2025).
36. ЦИФРОВИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-upravleniya-personalom (дата обращения: 18.10.2025).
37. Цифровизация технологий управления персоналом: обзор интернет-источников // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-tehnologiy-upravleniya-personalom-obzor-internet-istochnikov (дата обращения: 18.10.2025).