Стратегическое управление человеческими ресурсами (СУЧР): Эволюция, современные концепции и методическая оценка эффективности в условиях цифровой трансформации и дефицита кадров (Реферат)

Введение: От кадрового учета к стратегическому партнерству

За последние десятилетия управление людьми в организации прошло путь от чисто административной функции до критически важного стратегического процесса. Если еще в середине XX века персонал рассматривался преимущественно как издержка, то сегодня, в условиях нарастающей конкуренции и технологической сложности, человеческие ресурсы (ЧР) признаны главным источником устойчивого конкурентного преимущества.

Актуальность темы обусловлена радикальными изменениями на рынке труда, в частности, рекордным дефицитом кадров в России, а также прорывным внедрением цифровых технологий и искусственного интеллекта (ИИ), которые требуют от HR-функции не просто адаптации, а проактивного стратегического партнерства с бизнесом. И что из этого следует? Это означает, что HR-подразделение становится полноценным архитектором организационной структуры, напрямую влияющим на способность компании к выживанию и росту.

Цель настоящей работы — провести комплексный анализ эволюции концепций управления человеческими ресурсами, структурировать ключевые теоретические модели (Гарвардская, Мичиганская) и представить современные подходы к СУЧР, включая влияние цифровой трансформации и методическую оценку эффективности в контексте текущих социально-экономических условий.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Раскрыть принципиальные отличия между концепциями Управления персоналом и Управления человеческими ресурсами.
2. Сравнить ключевые концептуальные модели УЧР и определить принципы стратегической интеграции.
3. Проанализировать влияние цифровой трансформации, ИИ и Big Data на функционал УЧР.
4. Выявить основные тенденции и вызовы для российских HR-подразделений в 2024–2025 годах.
5. Представить методические подходы и практические примеры оценки эффективности УЧР.

Структура реферата соответствует поставленным задачам, позволяя последовательно перейти от теоретических основ к прикладному анализу современных управленческих практик.

Эволюция теоретических концепций управления человеком в организации

Историческая эволюция концепций управления наемным работником отражает смену парадигм в менеджменте и философии отношения к труду. Этот процесс условно подразделяется на три ключевых этапа: технократическая концепция (конец XIX — начало XX века), концепция Управления персоналом (УП) и современная концепция Управления человеческими ресурсами (УЧР). Переход от УП к УЧР является фундаментальным, отражающим сдвиг от механистического к ресурсному взгляду на работника.

Исторические этапы: Технократическая концепция и Управление персоналом (УП)

На заре индустриальной эпохи управление трудом базировалось на технократической концепции, в основе которой лежали идеи научного менеджмента Ф. Тейлора. Работник рассматривался как винтик в производственной машине, а управление сводилось к стандартизации, нормированию труда и строгому контролю. Эта концепция соответствовала представлению об «экономическом человеке», мотивированном исключительно материальными стимулами.

С дальнейшим развитием производственных отношений и появлением теорий человеческих отношений (Э. Мэйо) возникла концепция Управления персоналом (УП). Термин «Персонал» (от лат. personalis – личный) объединяет работников по признаку принадлежности к организации и отражает функциональный подход.

Характеристика	Управление персоналом (УП)
Философия	Функциональный, административный подход
Роль работника	Объект управления, исполнитель, издержка
Фокус деятельности	Кадровый учет, документация, контроль дисциплины, набор и увольнение
Стратегическая роль	Отсутствует, реактивная функция
Временной горизонт	Краткосрочный, оперативный

УП фокусировалось на административно-кадровых функциях, не признавая за работником стратегической ценности или потенциала развития.

Становление УЧР и ресурсный подход

Кардинальное изменение произошло с появлением концепции Управления человеческими ресурсами (УЧР), которая стала выражением личностного подхода и соответствует концепции «человека социального».

Термин «Человеческие ресурсы» (ЧР) характеризует кадровый состав с качественной, содержательной стороны. Он включает не только профессиональные навыки, но и способность к творчеству, потенциальные возможности всестороннего развития, общую культуру, нравственную надежность и предприимчивость. Работник перестает быть просто персоналом и превращается в ресурс, способный генерировать добавленную стоимость.

Ключевым положением в становлении СУЧР стало выделение ресурсной концепции стратегического управления (Resource-Based View, RBV). В рамках RBV, устойчивое конкурентное преимущество организации достигается не за счет внешних факторов (рыночное позиционирование), а за счет обладания уникальными внутренними ресурсами. Человеческие ресурсы, будучи неимобильными, трудноимитируемыми и обладающими потенциалом к синергии, идеально соответствуют критериям стратегического ресурса. Какой важный нюанс здесь упускается? Именно неимитируемость и потенциал к синергии человеческого капитала делают его единственным ресурсом, который конкуренты не смогут скопировать даже при наличии равных финансовых возможностей.

Таким образом, Стратегическое УЧР (СУЧР), сформулированное в середине 80-х годов XX века, базируется на идее связи функции УЧР с общей бизнес-стратегией организации. Суть концепции СУЧР заключается в признании экономической полезности и стратегической ценности человеческих ресурсов в современном производстве, что позволяет применять к УЧР системный и стратегический подход, как и к другим видам организационных ресурсов.

Анализ ключевых концептуальных моделей УЧР

Для понимания современного стратегического УЧР необходимо рассмотреть две классические модели, которые легли в его основу: Мичиганскую и Гарвардскую. Обе модели, несмотря на различия в акцентах, способствовали переходу к интегрированному взгляду на управление людьми.

Сравнительная характеристика Гарвардской и Мичиганской моделей

Критерий сравнения	Мичиганская модель (Модель соответствия)	Гарвардская модель (Схема УЧР)
Основной фокус	Жесткая интеграция УЧР и бизнес-стратегии.	Мягкая интеграция, акцент на заинтересованных сторонах и благополучии.
Суть	Системы ЧР и организационная структура должны быть настроены так, чтобы соответствовать организационной стратегии (Обеспечение вертикальной интеграции).	УЧР — это дело руководителей в целом, а не только кадровой службы. Акцент на развитии потенциала.
Роль HR-службы	Исполнительная, обеспечивающая соответствие.	Стратегическая, направляющая развитие персонала, учитывающая интересы работников.
Ключевые процессы	Отбор, оценка, вознаграждение, развитие (цикл УЧР).	Влияние работников, результаты УЧР (приверженность, компетентность, согласованность).
Интеграция	Вертикальная (от стратегии к HR-практикам).	Социальная (от работников к управлению).

Мичиганская модель (Модель соответствия) подчеркивает, что HR-стратегия должна быть производной от общей бизнес-стратегии. Если компания выбрала стратегию лидерства по издержкам, HR-практики должны быть направлены на повышение эффективности и контроля затрат; если стратегию инноваций — на развитие и обучение. Это обеспечивает «вертикальную интеграцию» УЧР.

Гарвардская модель (Схема УЧР) более гуманистична и фокусируется на том, что УЧР влияет не только на экономические результаты, но и на благополучие, приверженность и компетентность работников. Она полагает, что работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала, и призывает HR-функцию учитывать интересы всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров).

Принципы Стратегического УЧР (СУЧР)

Концепция СУЧР интегрирует лучшие аспекты обеих моделей и требует, чтобы деятельность по управлению персоналом рассматривалась не как реактивная, административная функция, а как проактивный, интегрированный в стратегию организации процесс. В самом деле, СУЧР позволяет руководству управлять человеческим капиталом не как затратным центром, а как источником будущих доходов, что фундаментально меняет подход к бюджетированию и принятию решений.

СУЧР включает два ключевых типа интеграции:

1. Вертикальная интеграция: Это соотнесение политик и мероприятий по УЧР с общей бизнес-стратегией (как в Мичиганской модели). Цель — обеспечить, чтобы HR-деятельность поддерживала достижение стратегических целей организации.
2. Горизонтальная интеграция: Это связывание в один узел различных политик и практик УЧР. Например, система оценки персонала должна быть согласована с системой вознаграждения и системой обучения, чтобы все они работали на единую стратегическую цель.

В рамках СУЧР выделяют три ключевых подхода к разработке стратегий УЧР:

• Ситуационный подход («наилучшего соответствия»): Утверждает, что не существует универсально лучшей HR-практики. Эффективность УЧР зависит от того, насколько точно HR-стратегия соответствует контексту, стратегии и стадии развития организации.
• Универсальный подход («наилучшего практического решения»): Предполагает, что существуют определенные «лучшие практики» УЧР (например, широкое обучение, участие работников, высокая оплата), которые приносят пользу любой организации, независимо от ее стратегии.
• Конфигурационный подход («связывание в один узел»): Наиболее комплексный. Он фокусируется на поиске оптимальных сочетаний (конфигураций) HR-практик, которые наилучшим образом подходят к конкретной организационной стратегии, обеспечивая при этом горизонтальную интеграцию.

Цифровая трансформация и влияние Искусственного интеллекта на функции УЧР

Цифровая трансформация является одним из самых мощных факторов, требующих переоценки традиционных подходов к УЧР. Она меняет не только инструментарий HR-специалистов (HR-Tech), но и фундаментально трансформирует рабочую силу и сам рынок труда.

Масштабы и вызовы цифровизации HR-Tech в России

Внедрение цифровых технологий, включая ИИ и Big Data, в HR-подразделениях начало активно развиваться с 2017–2018 годов. Эти технологии направлены на автоматизацию рутинных процессов, повышение аналитической способности HR-функции и построение современной экосистемы рабочей силы.

Масштабы внедрения HR-Tech в России демонстрируют впечатляющую динамику. В 2024 году, согласно отраслевым отчетам, объем рынка HR-технологий вырос на 40%, достигнув почти 69 миллиардов рублей, с прогнозом роста до 100 миллиардов к концу 2025 года. Это свидетельствует о признании российскими компаниями необходимости инвестировать в автоматизацию и аналитику.

Однако, несмотря на рост рынка, сохраняется колоссальное отставание в уровне развития цифровых компетенций сотрудников. Это один из ключевых вызовов цифровизации. Статистика подтверждает разрыв:

• 42% российских компаний продолжают работать вручную в части HR-процессов.
• 53% используют только базовую автоматизацию без применения продвинутых технологий, таких как ИИ или продвинутый анализ данных.

Таким образом, HR-подразделения сталкиваются с двойной задачей: с одной стороны, им необходимо внедрять сложные цифровые инструменты, а с другой — экстренно повышать цифровую грамотность и компетенции сотрудников, чтобы эти инструменты могли быть эффективно использованы.

Искусственный интеллект и будущее рынка труда

Искусственный интеллект (ИИ) и Big Data становятся подспорьем для HR-специалистов за счет автоматизации рутинных, транзакционных процессов:

1. Рекрутинг: ИИ-боты и алгоритмы могут просеивать тысячи резюме, проводить первичный скрининг и даже автоматизировать планирование собеседований.
2. Аналитика: Big Data позволяет прогнозировать текучесть кадров, определять ключевые факторы вовлеченности и измерять эффективность обучения с высокой точностью.
3. Администрирование: ИИ автоматизирует подготовку отчетов, документации и формирование персонализированных планов развития.

Повышение операционной эффективности за счет ИИ может, однако, привести к сокращению общей численности сотрудников. В частности, в IT-сфере уже наблюдается смещение спроса от специалистов начального уровня (junior) к более квалифицированным, поскольку ИИ автоматизирует простейшие операции. Это указывает на критический разрыв: работники будущего должны обладать продвинутыми цифровыми навыками, чтобы не быть замененными алгоритмами. Почему же тогда многие эксперты сохраняют оптимизм в отношении будущего занятости?

Важно отметить, что прогнозы топ-менеджеров относительно влияния ИИ на занятость являются сбалансированными и даже оптимистичными в долгосрочной перспективе. Согласно глобальным опросам, 94% топ-менеджеров считают, что в течение следующих двух лет сокращение рабочих мест из-за ИИ составит менее 5%. При этом 59% ожидают, что ИИ в конечном итоге создаст больше новых рабочих мест, чем ликвидирует, требуя специалистов для обслуживания, обучения и интеграции этих новых технологий.

Ключевые вызовы и тенденции развития УЧР в российских компаниях

В текущих социально-экономических условиях, характеризующихся геополитической напряженностью и структурными изменениями в экономике, роль УЧР в российских компаниях приобретает стратегическое значение, выходя за рамки классического функционала.

Дефицит кадров как критический вызов

Ключевым и, возможно, наиболее острым вызовом для HR-подразделений в России является беспрецедентный дефицит кадров на рынке труда.

По итогам III квартала 2024 года ситуация достигла рекордного максимума: количество открытых вакансий относительно числа официально незанятых граждан выросло до соотношения 5 к 1. Это наименьшее значение с 2005 года, указывающее на критический дисбаланс.

Статистика дефицита: По данным на конец сентября 2024 года, предприятиям не хватало порядка 2 миллионов работников, при этом на учете в органах службы занятости числилось всего около 391,8 тыс. человек.

Этот дефицит оказывает колоссальное давление на HR-стратегии. Если раньше фокус был на оптимизации затрат, то теперь он смещается на удержание персонала, повышение производительности труда (за счет обучения и автоматизации) и конкуренцию за таланты. В условиях, когда найти новых работников крайне сложно, стратегическая роль УЧР заключается в максимальном раскрытии потенциала существующих сотрудников и снижении текучести. Вот почему инвестиции в развитие и благополучие становятся не просто социальной ответственностью, а экономической необходимостью.

Трансформация роли HR-подразделения

В ответ на внешние вызовы роль HR-подразделения трансформируется из традиционной стандартизации и обеспечения соблюдения политик в проектирование организационных процессов и полноценное стратегическое партнерство бизнеса.

Зрелость HR-подразделения все чаще рассматривается как залог достижения высоких результатов в бизнесе, что отражается в тенденции, которую называют «HR-подразделение — движущая сила трансформации бизнеса» или «Безграничный HR». Современное УЧР становится кросс-функциональной дисциплиной, принимая на себя задачи, связанные с:

• Управлением благополучием (Well-being): Комплексные программы, направленные на физическое, финансовое, социальное и эмоциональное здоровье сотрудников.
• Ценностным предложением сотрудникам (EVP): Четкое и привлекательное позиционирование компании как работодателя, учитывающее изменение ожиданий сотрудников от работы (гибкость, смысл, развитие).
• HR-аналитикой: Использование данных для принятия решений, прогнозирования и оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал.
• Управлением рабочей средой: Проектирование рабочих пространств (как физических, так и цифровых), способствующих сотрудничеству и инновациям.

Таким образом, современные HR-специалисты в российских компаниях выступают в роли архитекторов организационной эффективности, обеспечивая стратегическую свя��ь между человеческим капиталом и бизнес-результатами. Переставая быть просто администраторами, они становятся ключевыми агентами изменений.

Методические подходы к оценке эффективности УЧР

В контексте СУЧР оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами является критически важной. Это систематический и формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности, и соотнесение их результатов с целями предприятия и показателями конкурентов (бенчмаркинг).

Основная стратегическая цель оценки — определение и устранение факторов, снижающих отдачу от использования человеческих ресурсов организации, а также обеспечение ее конкурентоспособности.

Классификация критериев эффективности

Критерии оценки эффективности УЧР традиционно подразделяются на три группы:

1. Критерии экономической эффективности:

Связаны с влиянием HR-практик на финансовые результаты и операционную деятельность компании.

• Рост производительности труда (например, при эффективно сформированной системе УЧР прирост может составлять до 15%).
• Прирост прибыли за счет интенсивных факторов (повышение квалификации, мотивация).
• Показатель текучести кадров (снижение затрат на подбор и адаптацию).

2. Критерии социальной эффективности:

Отражают влияние HR-деятельности на качество трудовой жизни, морально-психологический климат и развитие персонала.

• Уровень удовлетворенности сотрудников (определяется опросами).
• Показатель отсутствия на рабочем месте (сумма прогулов и внеплановых увольнений).
• Психологический климат и состояние корпоративной культуры.

3. Оценка уровня организации работы службы УЧР:

Отражает операционную эффективность самой HR-службы.

• Операционные расходы службы УЧР (бюджет).
• Сроки закрытия вакансий.
• Качество и своевременность предоставления HR-услуг.

Для проведения метрической (количественной) оценки эффективности УЧР используются специфические показатели, позволяющие проводить бенчмаркинг (сравнение с опорными предприятиями) или анализ динамики внутри компании.

Практический расчет показателя расходов на управление персоналом на 1 сотрудника (P_HR)

Одним из наиболее универсальных показателей операционной эффективности HR-функции является показатель расходов на управление персоналом на 1 сотрудника, который позволяет оценить ресурсоемкость и контролировать операционные издержки.

1. Общая Формула:

P_HR = R_SUP / Ch_SR

Где:

• P_HR — расходы на управление персоналом на 1 сотрудника.
• R_СУП — общие расходы службы управления персоналом (включая заработную плату HR-специалистов, расходы на обучение, подбор, автоматизацию и содержание службы).
• Ч_СР — среднесписочная численность сотрудников организации за отчетный период.

2. Иллюстративный Пример Расчета:

Допустим, крупная российская производственная компания имеет следующие исходные данные за 2024 год:

• Общие расходы службы управления персоналом (R_СУП) составили 15 000 000 руб. за год.
• Среднесписочная численность сотрудников (Ч_СР) равна 500 человек.

3. Пошаговое Применение Формулы и Расчет:

Необходимо разделить общие расходы HR-службы на количество сотрудников:

P_HR = 15 000 000 руб. / 500 чел. = 30 000 руб./чел.

4. Вывод:

Расходы на управление персоналом на одного сотрудника составляют 30 000 рублей в год. Этот показатель может быть использован для:

• Сравнения с отраслевыми стандартами (бенчмаркинга).
• Оценки эффективности инвестиций в автоматизацию (если рост расходов приводит к непропорциональному росту качества услуг, необходимо пересмотреть инвестиции).
• Контроля операционных издержек HR-функции.

Другие важные показатели включают оценку инвестиций в кадровую службу (отношение расходов службы персонала к операционным расходам организации) и показатель «Human Capital ROI» (возврат на инвестиции в человеческий капитал), которые связывают HR-метрики напрямую с прибылью. Способность HR-службы демонстрировать прямой возврат инвестиций является высшим проявлением ее стратегической зрелости.

Заключение

Эволюция управленческих концепций от технократического Управления персоналом (УП) к Стратегическому управлению человеческими ресурсами (СУЧР) отражает фундаментальный сдвиг в отношении к работнику — от функциональной единицы до стратегического ресурса, способного генерировать устойчивое конкурентное преимущество.

Современное СУЧР, опираясь на принципы вертикальной (соответствие бизнес-стратегии, как в Мичиганской модели) и горизонтальной (согласованность HR-практик) интеграции, превращает HR-функцию из административного отдела в ключевого кросс-функционального партнера.

В текущих условиях российского рынка (конец 2024 года), характеризующихся рекордным дефицитом кадров (соотношение 5 к 1) и бурным ростом рынка HR-технологий (рост на 40% до 69 млрд руб.), стратегическая роль УЧР многократно возрастает. HR-подразделения вынуждены не просто автоматизировать рутину, но и фокусироваться на критических областях: удержание персонала, повышение производительности труда и развитие цифровых компетенций.

Для того чтобы УЧР действительно стало движущей силой трансформации бизнеса, оно должно опираться на методически корректную и актуальную аналитику. Использование метрик, таких как расходы на УЧР на 1 сотрудника (P_HR), позволяет объективно оценивать эффективность инвестиций и принимать проактивные, а не реактивные решения. Разве может современный руководитель принимать стратегические решения, не имея точных данных о возврате на инвестиции в ключевой актив компании?

Таким образом, успешное управление человеческими ресурсами сегодня — это не просто набор кадровых процедур, а интегрированная, аналитически обоснованная и стратегически направленная деятельность, которая является необходимым условием для достижения конкурентоспособности организации в условиях современного, динамично меняющегося рынка.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Санкт-Петербург: Питер, 2009. 280 с.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. Москва: ЮНИТИ, 2008. 235 с.
3. Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации // Преподаватель XXI век. 2009. № 3. С. 380.
4. Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях. Москва: Вершина, 2008. 300 с.
5. Минеева Т. М. Управление персоналом: учебное пособие. Томск: НТЛ, 2007. 250 с.
6. Солдатова И. А. Основные модели управления человеческими ресурсами // Гуманитарий. Сборник научных трудов. Вып. XI. 2008. С. 125.
7. Модели УЧР — Управление человеческими ресурсами // BStudy.net. URL: https://bstudy.net/609090/menedzhment/modeli_uchr (дата обращения: 28.10.2025).
8. Метрическая оценка эффективности управления человеческими ресурсами наукоемких предприятий оборонно-промышленного комплекса // 1economic.ru. URL: https://1economic.ru/lib/121062.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
9. Тренды и вызовы в сфере управления персоналом — 2024. URL: https://delret.ru/wp-content/uploads/2024/02/Trendy-i-vyzovy-v-sfere-upravleniya-personalom-%E2%80%94-2024.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
10. Управление человеческими ресурсами: глобальные вызовы и возможности // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-globalnye-vyzovy-i-vozmozhnosti (дата обращения: 28.10.2025).
11. Стратегические вызовы и тренды в управлении человеческим капиталом // Inesnet.ru. URL: https://inesnet.ru/economic_strategies/strategic-challenges-and-trends-in-human-capital-management/ (дата обращения: 28.10.2025).
12. Что сейчас происходит в HR? Тренды и вызовы новой реальности // E-xecutive.ru. URL: https://e-xecutive.ru/knowledge/hr/1988894-chto-seichas-proishodit-v-hr-trendy-i-vyzovy-novoi-realnosti (дата обращения: 28.10.2025).
13. Критерии оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49479361 (дата обращения: 28.10.2025).
14. Искусственный интеллект вновь отнимает работу, выпуск №117 (31754) 23 октября 2025 года // Газета Правда. URL: https://gazeta-pravda.ru/issue/117-31754-23-oktyabrya-2025-goda/iskusstvennyy-intellekt-vnov-otnimaet-rabotu/ (дата обращения: 28.10.2025).
15. ИИ заменит преподавателей уже через 5 лет – Продукты и технологии // IT-World.ru. URL: https://it-world.ru/it-world/analytics/1560061.html (дата обращения: 28.10.2025).
16. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. URL: https://artsakhlib.am/wp-content/uploads/2019/07/АМС150.pdf (дата обращения: 28.10.2025).