Новая парадигма менеджмента и контроллинг: Систематизация концепций для обеспечения устойчивого развития в эпоху цифровой трансформации

Введение: От кризиса классики к новой управленческой повестке

Управленческая наука на протяжении XX века развивалась по принципу последовательного преодоления ограничений, заложенных предыдущими концепциями. Классический менеджмент, основанный на принципах научного управления Тейлора и административной теории Файоля, был эффективен в условиях массового стандартизированного производства и относительно стабильного рынка. Однако глобализация, стремительное развитие технологий и непредсказуемость внешней среды (VUCA-мир) привели к острому кризису этих механистических подходов уже во второй половине XX века.

Современные организации столкнулись с необходимостью не просто оптимизировать существующие процессы, но и обеспечить стратегическую устойчивость в долгосрочной перспективе. Это требует смены фундаментальной управленческой парадигмы — перехода от жесткого контроля ресурсов к адаптивному управлению знаниями и человеческим капиталом. Из этого следует, что ключевой функцией менеджмента становится не поддержание порядка, а непрерывная адаптация и поиск новых источников конкурентного преимущества.

Цель настоящего академического реферата — провести систематизацию актуальных научных концепций менеджмента, определить их отличия от классических моделей и детально проанализировать роль контроллинга как интегрированного механизма, обеспечивающего устойчивое развитие организации в контексте ключевых современных вызовов: цифровой трансформации и ESG-требований. Материал ориентирован на углубленное понимание теоретических основ, необходимых для эффективного управления в XXI веке.

Генезис современной управленческой парадигмы: Сдвиг к адаптивности и человеческому капиталу

Классический и современный менеджмент: Сравнительный анализ моделей

Классическая управленческая парадигма, доминировавшая до середины XX века, строилась на принципах рациональной бюрократии (М. Вебер) и функционального разделения труда. Она исходила из предпосылки, что цели и условия деятельности организации стабильны или предсказуемы.

Старая (Механистическая) Парадигма: Организация рассматривалась как закрытая система, сфокусированная на внутренней эффективности, контроле и росте масштабов производства. Главными факторами успеха были капитал, земля и труд.

Кризис этой модели стал очевиден в 1960–1970-х годах, когда организации оказались неспособны гибко реагировать на динамику рынка и технологические прорывы. Это привело к формированию системного, а затем и ситуационного подходов, которые подготовили почву для новой управленческой мысли.

Новая парадигма, методологическая база которой была заложена Игорем Ансоффом в 1970-х годах в его работах по стратегическому менеджменту, утверждает принципиально иной взгляд на фирму: в отличие от старой модели, которая фокусировалась на внутренних ресурсах, современная организация признает себя открытой системой, которая находится в постоянном взаимодействии с внешней средой. Главный фокус смещается с оптимизации внутренних функций на обеспечение выживаемости и адаптацию к непредвиденным изменениям.

Новая (Адаптивная) Парадигма: Организация — это открытая система, которая находится в постоянном взаимодействии с внешней средой. Главный фокус смещается с оптимизации внутренних функций на обеспечение выживаемости и адаптацию к непредвиденным изменениям.

В таблице ниже представлено ключевое смещение приоритетов.

Критерий сравнения	Классическая парадигма (Тейлор, Файоль)	Современная парадигма (Друкер, Ансофф)
Цель управления	Стабильность, контроль, максимизация выпуска.	Адаптация, устойчивость, создание потенциала успеха.
Ключевой фактор успеха	Масштабы производства, минимизация затрат.	Качество, скорость реагирования, удовлетворение потребителя.
Отношение к среде	Закрытая система, стабильность целей.	Открытая система, стратегическое планирование изменений.
Отношение к работнику	Работник как винтик, объект контроля.	Работник как знающий ресурс, субъект развития.

Антропоцентрический вектор и «Производительность знаний»

Наиболее радикальный сдвиг в новой парадигме связан с изменением отношения к человеческому капиталу. Если в классической модели главными активами выступали материальные ресурсы, то в постиндустриальном обществе таковыми признаны знание и информация.

Питер Друкер, один из основоположников современной управленческой науки, еще в 1959 году ввел понятие «знающий работник» (Knowledge Worker), а позднее, в книге «Эпоха разрыва» (1969), обосновал, что именно знание, а не капитал, становится главным ресурсом. По Друкеру, главная задача современного менеджмента — «делать знания производительными». Это фундаментальное утверждение означает, что инвестиции в обучение и развитие персонала дают больший мультипликативный эффект, чем инвестиции исключительно в основные фонды.

Этот антропоцентрический вектор усилился благодаря концептуальному закреплению сдвига к качеству. Развитие теорий Всеобщего управления качеством (TQM), в частности труды Э. Деминга и Дж. Джурана в 1980-х годах, стало прямым ответом на глобальную конкуренцию и утвердило качество продукции/услуг и степень удовлетворения потребителей в качестве нового главного фактора конкурентоспособности.

Таким образом, новая парадигма требует смещения акцента с тотального функционального контроля на повышение роли мотивации, организационной культуры, лояльности и доверия к сотрудникам, рассматривая человека как главное богатство и источник инноваций. Неспособность компаний обеспечить эти условия неминуемо ведет к потере стратегического потенциала.

Современные научные концепции менеджмента: От бережливости до самоуправления

Современные концепции менеджмента представляют собой практическое воплощение принципов адаптивности и антропоцентризма. Они предлагают инструментарий для управления в условиях высокой неопределенности, фокусируясь на устранении потерь, повышении гибкости и децентрализации власти. Но не являются ли эти подходы чрезмерно сложными для традиционных промышленных компаний?

Концепции адаптивного и «бережливого» управления

Lean Management (Бережливое производство)

Концепция Lean Management, разработанная на *Toyota* Тайити Оно, представляет собой философию «стройного» предприятия, ориентированную на устранение всех видов потерь (Muda) в процессе создания ценности для потребителя.

Lean Management предлагает системный подход к повышению эффективности, концентрируясь на следующих семи основных видах потерь (Muda):

1. Перепроизводство: Производство большего количества, чем требуется потребителю.
2. Ожидание: Простой сотрудников или оборудования.
3. Ненужная транспортировка: Излишние перемещения материалов.
4. Излишние запасы: Чрезмерное количество сырья или готовой продукции.
5. Избыточная обработка: Выполнение ненужных или слишком сложных операций.
6. Лишние движения: Неэффективные движения персонала.
7. Брак (Дефекты): Потери, связанные с исправлением или утилизацией некачественной продукции.

Agile-менеджмент

В то время как Lean сфокусирован на операционной эффективности, Agile-менеджмент ориентирован на гибкость и адаптивность в проектной среде, особенно в разработке сложных продуктов. Его теоретическим фундаментом стал Agile-манифест, принятый в 2001 году.

Agile-подход ставит во главу угла четыре ключевые ценности, которые прямо противоречат бюрократическим традициям:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Методы, такие как Scrum и Kanban, позволяют командам быстро реагировать на обратную связь и доставлять ценность короткими циклами (итерациями), что критически важно в быстро меняющихся отраслях.

Модели самоуправления и «Бирюзовые» организации

Дальнейшее развитие антропоцентрического вектора привело к появлению концепций, направленных на минимизацию иерархии и легитимизацию самоуправления. Теоретической основой для этого послужила концепция «Managment ohne Hierarie» (менеджмент без иерархии), которая предполагает отказ от легитимизации права одностороннего распорядительства и утверждение автономных групп. Главный принцип здесь — деперсонализация властных полномочий, замещение командного стиля гуманными ценностями.

«Бирюзовые» Организации (Teal Organizations)

Наиболее радикальной и подробно описанной моделью самоуправления являются «Бирюзовые» организации (Teal), представленные Фредериком Лалу в его книге «Открывая организации будущего» (2014 г.). Лалу описывает эволюцию организационных парадигм и позиционирует «бирюзовый» тип как следующий этап развития, основанный на качественно новом отношении к власти и цели. Внедрение таких моделей позволяет повысить лояльность, креативность и скорость принятия решений, но требует глубокой культурной трансформации.

Бирюзовые организации строятся на трех ключевых столпах:

1. Самоуправление (Self-management): Власть распределена по всей организации, а не сконцентрирована на вершине. Решения принимаются равноправными коллегами в автономных командах. Отсутствует традиционная иерархия должностей и приказов.
2. Целостность (Wholeness): Сотрудникам разрешается и поощряется приходить на работу «целиком», без необходимости носить «профессиональные маски». Это способствует созданию среды доверия, где эмоции и интуиция признаются такими же важными, как рациональность.
3. Эволюционная цель (Evolutionary Purpose): Организация рассматривается как живой организм, который сам определяет свою цель, а не следует жесткому стратегическому плану, навязанному руководством. Менеджмент здесь — это скорее прислушивание к тому, «чем хочет стать организация».

Контроллинг как методологический аппарат стратегического устойчивого развития

Для обеспечения долгосрочной устойчивости современные концепции управления нуждаются в системном и превентивном механизме. Таким механизмом в науке менеджмента выступает контроллинг.

Концептуальные основы и классификация контроллинга

Традиционно контроллинг ошибочно воспринимается как расширенная функция учета или внутреннего контроля. Однако в современном понимании, контроллинг — это концепция управления, ориентированная на достижение целей предприятия, а также на планирование, информационное обеспечение, координацию и регулирование управленческих процессов.

Контроллинг устойчивого развития предприятия — это интегрированная система управления, направленная на обеспечение баланса между экономической, экологической и социальной эффективностью, что является условием долгосрочной выживаемости и конкурентоспособности. Актуальность этой концепции обусловлена необходимостью выбора единой методики и критериев оценки устойчивости.

Система контроллинга делится на два взаимосвязанных уровня:

Уровень контроллинга	Цель	Горизонт планирования	Ключевые вопросы
Стратегический	Обеспечение выживаемости, создание потенциала успеха, повышение конкурентоспособности.	Долгосрочный (3-10+ лет)	«Правильно ли мы делаем то, что делаем?»
Оперативный	Обеспечение краткосрочной прибыльности, ликвидности и эффективности текущих процессов.	Краткосрочный (до 1 года)	«Правильно ли мы делаем это?»

Стратегический контроллинг фокусируется на нефинансовых факторах (рыночная позиция, инновационный потенциал, квалификация персонала), тогда как оперативный контроллинг работает с финансовыми показателями (бюджетирование, анализ отклонений, калькуляция). Их интеграция позволяет компании одновременно быть эффективной сегодня и устойчивой завтра.

Функции контроллинга в обеспечении устойчивости

Система контроллинга обеспечивает устойчивое развитие предприятия посредством выполнения ряда ключевых функций, которые охватывают весь управленческий цикл:

1. Прогностическая функция (Стратегический уровень): Оценка будущих возможностей и угроз, разработка сценариев развития, прогнозирование долгосрочных тенденций (например, в области изменения климата или регуляторных требований ESG).
2. Превентивная функция (Стратегический уровень): Предотвращение стратегических отклонений и кризисов. Контроллинг не просто регистрирует отклонения, но и выявляет их причины, предлагая корректирующие действия до того, как они нанесут ущерб.
3. Адаптивная функция (Стратегический уровень): Обеспечение гибкости организации и ее способности быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, что является прямым отражением принципов новой парадигмы управления.
4. Координационная функция (Сквозная): Обеспечение согласованности целей и планов всех структурных подразделений (например, координация стратегических целей устойчивого развития с оперативными бюджетами отделов).
5. Информационная функция (Оперативный уровень): Сбор, обработка и предоставление релевантной информации, необходимой для принятия решений. В контексте устойчивости это включает данные как о финансовой деятельности, так и о показателях ESG.
6. Инструментальная и Аналитическая функции (Оперативный уровень): Применение методического аппарата (анализ безубыточности, ABC-анализ, факторный анализ) для детальной оценки эффективности процессов и выявления резервов.

Таким образом, контроллинг выступает как «навигатор» или «система раннего предупреждения», которая гарантирует, что даже при внедрении гибких, децентрализованных структур (Agile, Teal), организация не потеряет ориентиры и сохранит фокус на стратегической цели устойчивого развития.

Интеграция ESG-менеджмента и Цифровой Трансформации: Вектор эволюции

Современные научные концепции менеджмента и их инструментарий (контроллинг) формируются под влиянием двух доминирующих вызовов: глобальной цифровой трансформации и перехода к стандартам устойчивого развития (ESG).

ESG-менеджмент как новый моральный кодекс и критерий инвестирования

Концепция ESG (Environmental, Social, Governance) — это набор критериев, используемых инвесторами и стейкхолдерами для оценки того, насколько социально ответственна, этична и устойчива компания. ESG вышла из нишевого сегмента в главный фактор, определяющий инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность.

Исторически концепция ESG тесно связана с Принципами ответственного инвестирования (PRI), разработанными по инициативе Генерального секретаря ООН в 2005 году и официально представленными в апреле 2006 года.

Три столпа ESG-менеджмента:

1. E (Environmental) — Экология: Воздействие компании на окружающую среду (выбросы CO₂, управление отходами, энергоэффективность).
2. S (Social) — Социальная ответственность: Отношения с сотрудниками, поставщиками, клиентами и сообществами (охрана труда, разнообразие, права человека).
3. G (Governance) — Управление: Качество корпоративного управления (структура совета директоров, прозрачность, борьба с коррупцией).

Ключевой целью ESG-концепции является регулирование и поддержание оптимального социально-экономического баланса предприятия при эффективном использовании природных ресурсов. Компании с успешными ESG-практиками не только минимизируют риски, но и получают конкурентное преимущество, поскольку современные потребители и инвесторы осознают важность устойчивости.

Синергетический эффект цифровизации и устойчивого развития

Одним из главных вызовов, определяющих эволюцию управленческой науки, является цифровая трансформация, которая выступает триггером изменений во всех стратегических процессах. При этом исследования подтверждают, что цифровизация не просто ускоряет процессы, но и создает мощный синергетический эффект с устойчивым развитием.

Корреляция между цифровизацией и ESG

Исследования, проведенные в последние годы (например, Школа управления СКОЛКОВО и «Технологии Доверия», 2022 г.), показывают высокую положительну�� корреляцию между уровнем цифровизации и показателями ESG. Цифровые решения позволяют:

• Повысить прозрачность: Технологии блокчейн и большие данные обеспечивают точный и верифицируемый учет экологических показателей и социальной активности.
• Снизить ресурсоемкость: Искусственный интеллект и Интернет вещей (IoT) оптимизируют потребление энергии, воды и сырья.

В упомянутом исследовании 80% компаний, проходящих двойную (цифровую и ESG) трансформацию, отметили, что цифровые решения способствуют повышению производительности и эффективности многих процессов. Как же можно максимально использовать потенциал искусственного интеллекта для достижения стратегических целей устойчивости?

Кейс-стади: ИИ и Цели устойчивого развития

Конкретным примером синергии является применение Искусственного Интеллекта (ИИ) в точном земледелии (Precision Agriculture). ИИ-системы анализируют данные, поступающие с датчиков IoT, спутниковые снимки и метеорологическую информацию. Это позволяет:

• Оптимизировать использование воды и удобрений, минимизируя экологический след.
• Повысить урожайность, что напрямую способствует достижению ЦУР 2 (Ликвидация голода).
• Сохранять здоровье почв и экосистем, что соответствует ЦУР 15 (Сохранение экосистем суши).

Таким образом, цифровые технологии становятся не просто инструментом для оперативного контроллинга, но и ключевым фактором для стратегического ESG-менеджмента, позволяя организациям оцифровывать, мониторить и достигать Целей устойчивого развития.

Заключение

Современная управленческая наука пережила кардинальную смену парадигмы, отойдя от механистических принципов, заложенных в начале XX века. В ответ на непредсказуемость внешней среды и кризис бюрократии, новая парадигма утвердила антропоцентризм и адаптивность в качестве ключевых принципов.

Мы видим эволюционный путь от признания «знающего работника» П. Друкером и стратегического подхода И. Ансоффа, до внедрения практических инструментов, таких как Lean Management (устранение потерь) и Agile-менеджмент (гибкость и взаимодействие). Наиболее радикальной формой этой трансформации является модель «Бирюзовых» организаций, основанная на самоуправлении, целостности и эволюционной цели.

Для того чтобы эти гибкие и децентрализованные структуры сохраняли стратегическую направленность и устойчивость, критически важен методический аппарат контроллинга. Он выступает не как контролирующий, а как координирующий и прогностический механизм, четко разделяя стратегический (долгосрочный потенциал успеха) и оперативный (краткосрочная ликвидность) уровни. Контроллинг обеспечивает превентивное управление, интегрируя финансовые и нефинансовые факторы устойчивости.

Вектор эволюции управленческой науки на ближайшее десятилетие определяется цифровой трансформацией и требованиями ESG-менеджмента. Эти два вызова создают мощный синергетический эффект: цифровые технологии выступают критическим фактором, позволяющим компаниям не только соответствовать ESG-критериям, но и получать из этого конкурентное преимущество, обеспечивая устойчивое развитие для нынешнего и будущих поколений.

Список использованной литературы

1. Анософф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Анософф ; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуровского. — Санкт-Петербург : Питер, 2009. — 411 с.
2. Коротков, Э. М. Концепция менеджмента : учебное пособие / Э. М. Коротков. — Москва : Дека, 2006.
3. Кнышова, Е. Н. Менеджмент : учебное пособие / Е. Н. Кнышова. — Москва : ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003. — 304 с.
4. Макмиллан, Ч. Японская промышленная система / Ч. Макмиллан ; пер. с англ. ; общ. ред. и вступ. ст. О.С. Виханьского. — Москва : Прогресс, 2008. — 193 с.
5. Поршнев, А. Г. Менеджмент: теория и практика : учебник / А. Г. Поршнев, М. Л. Разу, А. В. Тихомирова ; под ред. А. Г. Поршнева. — Москва : ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. — 528 с.
6. Мамедов, В. С. Современная экономика / В. С. Мамедов, В. А. Долятовский и др. — Ростов-на-Дону : Феникс, 2005.
7. Качество менеджмента — основа современной управленческой парадигмы: Основные из них [Электронный ресурс]. — URL: https://mevriz.ru (дата обращения: 21.10.2025).
8. Современная парадигма управления фирмой в контексте мирового опыта [Электронный ресурс]. — URL: https://journal.vavt.ru/rfej/article/view/1754 (дата обращения: 21.10.2025).
9. Особенности исследования концепции контроллинга устойчивого развития предприятия [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-issledovaniya-kontseptsii-kontrollinga-ustoychivogo-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 21.10.2025).
10. Контроллинг – механизм обеспечения устойчивости развития экономического субъекта [Электронный ресурс]. — URL: http://www.naukaru.ru/ru/nauka/article/13010/view (дата обращения: 21.10.2025).
11. МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИНЦИПАХ И ИНСТРУМЕНТАХ КОНТРОЛЛИНГА [Электронный ресурс]. — URL: https://www.researchgate.net/publication/350616805_METODIKA_FORMIROVANIA_MEHANIZMA_USTOJCivOGO_RAZVITIYa_PROMYSLENNOGO_PREDPRIYaTIYa_NA_PRINCIPAH_I_INSTRUMENTAH_KONTROLLINGA (дата обращения: 21.10.2025).
12. Agile-менеджмент в аспекте развития организационного поведения [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/agile-menedzhment-v-aspekte-razvitiya-organizatsionnogo-povedeniya (дата обращения: 21.10.2025).
13. Влияние цифровых технологий на управление устойчивым развитием организаций [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovyh-tehnologiy-na-upravlenie-ustoychivym-razvitiem-organizatsiy (дата обращения: 21.10.2025).
14. Методологические основы разработки и реализации стратегии устойчивого развития хозяйствующего субъекта [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologicheskie-osnovy-razrabotki-i-realizatsii-strategii-ustoychivogo-razvitiya-hozyaystvuyuschego-sub-ekta (дата обращения: 21.10.2025).
15. Современные подходы проектного менеджмента [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-proektnogo-menedzhmenta (дата обращения: 21.10.2025).
16. Проект «Цифровая трансформация и устойчивое развитие»: интервью с Константином Зарецким [Электронный ресурс]. — URL: https://igimu.hse.ru/news/895316335.html (дата обращения: 21.10.2025).
17. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И СТАНОВЛЕНИЯ ESG-ПРИНЦИПОВ [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-etapy-razvitiya-i-stanovleniya-esg-printsipov (дата обращения: 21.10.2025).
18. Принципы ESG как новые определяющие факторы мировой экономики [Электронный ресурс]. — URL: https://russiancouncil.ru/analytics-and-comments/analytics/printsipy-esg-kak-novye-opredelyayushchie-faktory-mirovoy-ekonomiki/ (дата обращения: 21.10.2025).
19. Тенденции внедрения элементов концепции ESG в систему менеджмента отечественных предприятий [Электронный ресурс]. — URL: https://open-content.itmo.ru/article/5297 (дата обращения: 21.10.2025).
20. Перспективы развития принципов управления ESG в России [Электронный ресурс]. — URL: https://esj.today/PDF/40ECVN122.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
21. Роль ESG менеджмента в стратегии развития предприятия [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-esg-menedzhmenta-v-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 21.10.2025).
22. БИРЮЗОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ: СУЩНОСТЬ, ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ, ВОЗМОЖНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/biryuzovye-organizatsii-suschnost-osnovnye-printsipy-vozmozhnosti-realizatsii-v-rabote-s-personalom-sovremennyh-rossiyskih-organizatsiy (дата обращения: 21.10.2025).
23. Эволюция организационной модели и почему будущее за «бирюзовыми» компаниями [Электронный ресурс]. — URL: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/article/organizacionnaya-model/ (дата обращения: 21.10.2025).
24. Менеджмент: концепции и технологии 21 века [Электронный ресурс]. — URL: https://www.hse.ru/edu/courses/314112521 (дата обращения: 21.10.2025).