Стратегическая роль и современные тенденции в управлении человеческими ресурсами (2020–2025): российская специфика в условиях цифровой и гибридной трансформации

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В условиях постпандемийной турбулентности, ускоренной цифровой трансформации и обострения геополитических вызовов, функция управления человеческими ресурсами (УЧР) претерпела фундаментальную трансформацию. В период 2020–2025 годов HR-подразделения окончательно сместили фокус с традиционной операционной деятельности на стратегическое партнерство, став критически важным звеном в обеспечении конкурентоспособности и устойчивости бизнеса. Устаревшие академические материалы более не отражают ни глубины этих изменений, ни специфики их реализации в российских корпорациях.

Актуальность настоящего исследования обусловлена необходимостью систематизации и анализа новейших тенденций в УЧР, которые были спровоцированы тремя ключевыми факторами: массовым внедрением HR-Tech (особенно ИИ и Big Data), переходом к гибридным моделям работы и возникновением острого дефицита квалифицированных кадров в российской экономике. Если эти факторы не учесть в полной мере, компания рискует потерять конкурентные преимущества.

Цель данной работы — исследовать, систематизировать и представить актуальную информацию о ключевых современных тенденциях в функциях, организационной структуре и стратегической роли службы УЧР, обеспечив обновление теоретической и практической базы для понимания современного менеджмента.

В соответствии с поставленной целью, в работе будут решены следующие задачи:

1. Определить стратегическую роль современного HR-подразделения и проанализировать его новую организационную архитектуру.
2. Систематизировать влияние цифровой трансформации и HR-Tech на функции УЧР, включая использование предиктивной аналитики и ИИ.
3. Рассмотреть современные вызовы в управлении талантами (острый дефицит кадров) и механизмы их преодоления (EX, S-ESG, upskilling).
4. Проанализировать адаптацию HR-функций к гибридным моделям работы с учетом правовых и управленческих проблем в РФ.

Теоретико-методологические основы стратегического УЧР

Эволюция роли HR: от администратора к стратегическому бизнес-партнеру

Исторически функция управления персоналом воспринималась как необходимый административный аппарат, сосредоточенный на оформлении документов, расчете заработной платы и соблюдении трудового законодательства. Однако к середине 2010-х годов, а особенно интенсивно после 2020 года, этот подход был признан нерелевантным, поскольку не обеспечивал должной адаптивности бизнеса.

Современная служба управления человеческими ресурсами (УЧР) окончательно перешла от роли операционной поддержки к роли стратегического партнера бизнеса. Это означает, что HR-функция более не является реактивной, но становится проактивным драйвером, определяющим способность компании к адаптации в условиях высокой турбулентности и неопределенности.

Ключевое умение современного HR-менеджера заключается в способности системно соединять общую стратегию компании, HR-практики и высокую производительность труда. HR-менеджер, действуя как стратегический партнер, обеспечивает наличие в компании необходимых компетенций, организационной культуры и вовлеченности для достижения долгосрочных бизнес-целей. И что из этого следует? Инвестиции в развитие стратегического HR напрямую конвертируются в повышение рыночной стоимости компании.

Практическим выражением этой трансформации стало повсеместное внедрение роли HR Business Partner (HRBP). HRBP — это специалист, который интегрирован в конкретное бизнес-подразделение, понимает его финансовые и операционные цели и транслирует HR-стратегию, адаптируя ее под нужды подразделения. Аналитические исследования подтверждают эффективность этого подхода: наличие в компании роли HRBP повышает производительность труда сотрудников на 22% и способность компании удерживать персонал на 24%. Это демонстрирует прямую корреляцию между стратегической интеграцией HR и финансово-операционными результатами.

Организационная архитектура современной HR-службы: адаптированная модель Дэйва Ульриха

Для реализации стратегической роли большинству крупных корпораций требовалась радикальная перестройка организационной структуры HR. Базой для этой трансформации послужила классическая, но адаптированная под цифровые реалии, модель профессора Дэйва Ульриха (Dave Ulrich).

Актуальная организационная структура HR-подразделения в крупных российских компаниях (например, Сбербанк, Газпром, Росатом) строится по трехуровневому принципу, который позволяет эффективно совмещать стратегию, экспертизу и операционную эффективность:

Уровень структуры	Название роли/подразделения	Ключевая функция	Фокус деятельности
Стратегический	HR Business Partners (HRBP)	Взаимодействие с бизнесом, перевод стратегии в HR-инициативы, управление изменениями.	Адаптация HR-инициатив к конкретным целям бизнес-подразделений.
Экспертный	Центры экспертизы (Centers of Excellence, CoE)	Разработка и внедрение лучших узкоспециализированных HR-практик.	Управление талантами, компенсации и льготы, организационное развитие, обучение.
Операционный	Общие центры обслуживания (ОЦО/SSC)	Стандартизация, автоматизация и рутинное выполнение HR-процессов.	Кадровый документооборот, расчеты, первичные консультации, поддержка пользователей HR-систем.

Этот подход обеспечивает, что HRBP не тратит время на рутинные задачи (которые переходят в ОЦО/SSC), а концентрируется на стратегических вопросах, опираясь на глубокую экспертизу, предоставляемую CoE. Таким образом, HR-служба становится гибкой, масштабируемой и способной быстро реагировать на стратегические запросы руководства.

Новые метрики стратегической эффективности

Переход HR к стратегической роли требует перехода от оценки по затратным метрикам (например, стоимость найма) к оценке по метрикам, связанным с финансовыми результатами бизнеса. Стратегическая эффективность HR измеряется через показатели, демонстрирующие вклад функции в прибыль, конкурентоспособность и устойчивость компании.

Ключевой метрикой, используемой для подтверждения стратегической ценности HR-проектов, является HR-ROI (Return on Investment), или возврат на инвестиции в персонал. Эта метрика позволяет измерить, насколько прибыльным оказалось вложение в конкретную HR-инициативу (например, программу обучения, внедрение новой HR-системы или программу благополучия).

Расчет HR-ROI осуществляется по следующей формуле:

HR-ROI = ((Доход от HR-проекта - Затраты на HR-проект) / Затраты на HR-проект) × 100%

Пример применения (Бенчмарки):
Для российских компаний, стремящихся к эффективности, существует ориентир, ранее представленный в отчете Saratoga, который демонстрировал, что возврат на инвестиции в персонал должен составлять от 1,98 до 2,77 рубля на каждый вложенный рубль. Если HR-проект не генерирует доход, превышающий затраты, он признается неэффективным с точки зрения стратегического партнерства, что ставит под сомнение его целесообразность.

Другие важные стратегические метрики включают:

• eNPS (Employee Net Promoter Score): Прямая связь удовлетворенности сотрудников с удовлетворенностью клиентов.
• Текучесть талантов (Voluntary Turnover of High Performers): Способность удерживать наиболее ценных специалистов.
• Time-to-Productivity: Время, требуемое новому сотруднику для выхода на ожидаемый уровень эффективности.

Цифровизация и HR-Tech: фактор проактивного управления персоналом

Динамика и сфера применения HR-Tech в России (2020-2025 гг.)

Цифровая трансформация является главным катализатором изменений в УЧР. HR-Tech (Human Resources Technology) — это интегрированный комплекс технологий, включая облачные сервисы, мобильные приложения, искусственный интеллект (ИИ) и Big Data, которые используются для автоматизации, оптимизации и стратегического развития работы с персоналом. HR-Tech обеспечивает переход от реактивного к проактивному, data-driven управлению.

Российский рынок HR-Tech демонстрирует активную, экспоненциальную динамику, даже в условиях внешних ограничений. По данным аналитических обзоров, за первые три квартала 2024 года он увеличился на 40%, достигнув почти 69 миллиардов рублей. Этот рост обусловлен как необходимостью импортозамещения зарубежных решений, так и острой потребностью бизнеса в автоматизации для компенсации кадрового дефицита.

Масштабная автоматизация охватывает весь жизненный цикл сотрудника (Employee Journey Map):

• Подбор: Системы отслеживания кандидатов (ATS) и чат-боты для скрининга.
• Адаптация (Onboarding): Цифровые платформы для ускоренного ввода в должность.
• Обучение и развитие: Системы управления обучением (LMS) с персонализированными траекториями.
• Администрирование: Внедрение Кадрового Электронного Документооборота (КЭДО), который в России активно поддерживается законодательно, что значительно повышает операционную скорость HR.

Искусственный интеллект и HR-аналитика: переход к предиктивным моделям

Если традиционная автоматизация (например, КЭДО) отвечает за операционную эффективность, то внедрение Искусственного Интеллекта (ИИ) и Big Data переводит HR-функцию на качественно новый, предиктивный уровень. Как же HR-руководителям принимать решения, основываясь исключительно на интуиции, когда технологии позволяют точно прогнозировать будущее?

ИИ выходит за рамки рутинной автоматизации и используется для:

1. Прогнозирования текучести кадров: Анализ данных о вовлеченности, компенсациях, частоте использования отпусков и обратной связи для выявления сотрудников, склонных к увольнению.
2. Выявления рисков выгорания (Burnout): Мониторинг рабочей нагрузки и цифрового следа для проактивного вмешательства HR.
3. Персонализации обучения и карьерных траекторий: Рекомендательные системы, предлагающие сотруднику наиболее релевантные курсы и возможные переходы внутри компании.

Россия активно развивает технологии ИИ, входя в топ-10 стран по вычислительным мощностям. Это отражается и на бизнесе: 31,5% предприятий приоритетных отраслей уже используют эти технологии системно.

Наиболее активно ИИ внедряется в отраслях, определенных как приоритетные: финансовые услуги, сектор ИКТ, высшее образование и ТЭК. В этих секторах доля организаций, системно использующих искусственный интеллект, достигает 66%.

Появление и закрепление специализации HR-Аналитика стало прямым следствием этой цифровизации. HR-аналитики используют BI-системы (Business Intelligence) для преобразования HR-данных в управленческие решения, основанные на фактах, что обеспечивает переход к data-driven HR, минимизируя опору на интуицию.

Кейсы цифровой трансформации в российских корпорациях

Успех цифровизации подтверждается практическими примерами в крупных российских компаниях, которые часто используют импортонезависимые отечественные IT-решения.

Ярким примером является опыт Госкорпорации «Росатом». Через свое подразделение АО «Гринатом» корпорация внедрила цифровое HR-пространство, оцифровавшее все кадровые процессы. Эффект от внедрения впечатляет:

• Время выдачи справок о трудовой деятельности и заработной плате было сокращено с 7 дней до 27 минут.
• Полностью автоматизировано более 180 HR-процессов.
• Создана единая цифровая платформа для 280 тысяч сотрудников.

Этот кейс демонстрирует, что HR-Tech в России не только соответствует мировым стандартам, но и способен обеспечить значительное повышение операционной эффективности и улучшить опыт сотрудника за счет скорости и доступности сервисов.

Ключевые вызовы и человекоцентричные тенденции в управлении талантами

Кадровый дефицит и стратегия удержания: upskilling и reskilling

Начиная с 2022 года, главной проблемой российского рынка труда стал острый дефицит квалифицированных кадров. Эта проблема затрагивает до 80% компаний в целом, а в производственной и инженерной сфере дефицит достигает 90%. Это критический нюанс, который диктует необходимость срочного пересмотра всей стратегии управления талантами, так как внешний рынок труда не способен восполнить эту потребность.

Критически острый спрос наблюдается на:

• Рабочие специальности (токари, сварщики, фрезеровщики).
• Инженерные и технические кадры.
• Узкоспециализированные IT-специалисты (в области AI и Big Data).

Этот дефицит кардинально сместил фокус HR-стратегии. Если ранее значительная часть ресурсов тратилась на внешний рекрутинг, то теперь приоритетом становится удержание и развитие внутренних ресурсов.

Управление талантами переориентировано на:

1. Upskilling (повышение квалификации): Дополнение существующих навыков сотрудников новыми, необходимыми для работы в цифровой среде.
2. Reskilling (переобучение): Полная смена профессиональной траектории сотрудника внутри компании для заполнения дефицитных позиций.
3. Создание прозрачных карьерных треков: Четкие внутренние маршруты продвижения и ротации, что является мощным инструментом удержания и мотивации.

Таким образом, внутренняя мобильность персонала и инвестиции в обучение становятся не просто желательной HR-практикой, а критически важным условием выживания бизнеса.

Концепции Employee Experience (EX) и Digital Employee Experience (DEX)

В ответ на необходимость удержания талантов и повышение их лояльности возникла концепция Employee Experience (EX), или Опыт сотрудника. EX — это совокупность всех впечатлений, которые сотрудник получает на протяжении своего жизненного цикла в компании, от первого контакта с брендом работодателя до увольнения.

EX становится центральным элементом HR-стратегии, фокусируясь на создании:

• Гибкой и поддерживающей рабочей среды.
• Культуры обратной связи и признания.
• Программ персонализированного развития и благополучия.

Прямым следствием цифровизации стало появление концепции Digital Employee Experience (DEX). DEX отражает эффективность и удобство взаимодействия сотрудника с цифровыми инструментами, системами и технологиями на рабочем месте. Плохой DEX (например, медленные, неудобные или многочисленные IT-системы) приводит к фрустрации, снижению продуктивности и падению вовлеченности.

Фокус на вовлеченности и EX имеет прямое финансовое обоснование. Согласно мета-анализу Gallup, подразделения с высоким уровнем вовлеченности (верхний квартиль) по сравнению с низко вовлеченными (нижний квартиль) демонстрируют:

• На 23% более высокую прибыльность.
• На 18% выше показатели продаж и производительности.

Поэтому инвестиции в EX и DEX рассматриваются как прямые инвестиции в финансовые показатели компании.

Интеграция S-фактора ESG-повестки в HR-стратегию

Последние годы ознаменовались активной интеграцией принципов устойчивого развития (ESG – Environmental, Social, Governance) в корпоративную стратегию. Для HR-функции ключевым становится S-фактор (Социальный фактор).

S-ESG включает ответственность компании перед сотрудниками, местными сообществами, поставщиками и клиентами. В контексте УЧР социальный фактор становится мощным драйвером человекоцентричности и долгосрочной лояльности. Сотрудники, особенно представители молодого поколения, ищут в работе не только материальную компенсацию, но и смыслы.

Интеграция S-фактора проявляется в:

• Программах благополучия (Well-being): Комплексный подход к физическому, ментальному, финансовому и социальному здоровью сотрудников.
• Социальных инвестициях: Развитие корпоративных систем поддержки, программ обучения, наставничества и развития территорий присутствия.

Например, крупные российские корпорации, такие как РУСАЛ, активно развивают социальные программы в моногородах. Это не только способствует выполнению социальных обязательств, но и снижает текучесть кадров в регионах, формируя долгосрочную лояльность и обеспечивая приток местных талантов, что критически важно в условиях кадрового дефицита. Таким образом, S-ESG переходит из области корпоративной филантропии в сферу стратегического управления рисками и удержания персонала.

Адаптация HR-функций к гибридной модели работы: проблемы и решения

Гибридный формат в правовом поле РФ и его динамика

Ключевым организационным изменением, вызванным пандемией и закрепившимся как устойчивый тренд, стал гибридный формат работы — сочетание удал��нной и офисной занятости.

В Российской Федерации гибридный формат был законодательно закреплен в Главе 49.1 Трудового кодекса РФ (введенной Федеральным законом от 08.12.2020 № 407-ФЗ), которая регулирует особенности дистанционной (удаленной) работы. Это придало HR-функциям необходимый юридический инструментарий для оформления гибких режимов.

Статистика распространения гибридного формата в России (2022–2024 гг.):

• 44% российских сотрудников предпочитают именно гибридный формат, поскольку он сочетает гибкость с возможностью личного общения и командной работы.
• 38% крупных российских компаний уже активно используют гибридную модель.

Важным трендом стало сокращение чистой удаленки. Если в пиковый период (2020–2021 гг.) число полностью удаленных сотрудников достигало 2,8 млн человек, то ко второму кварталу 2024 года этот показатель сократился почти вдвое, до 1,32 млн человек. Это подтверждает, что основной костяк дистанционных работников перешел именно в более сбалансированную гибридную модель.

Новые вызовы для HR в гибридном режиме

Гибридный режим породил ряд специфических вызовов для HR, которые требуют пересмотра управленческих и юридических практик:

1. Учет рабочего времени и производительности:
   • Сложность фиксации отработанного времени (особенно на удаленке). HR вынуждены переходить от традиционного учета часов к учету результативности и объема выполненных задач.
   • Работодатели используют электронные системы контроля активности (трекеры, VPN-логи), но юридически требуется учитывать не только метрики активности, но и фактический объем и качество выполненных задач.
2. Охрана труда на удаленке:
   • Согласно ТК РФ, работодатель несет ответственность за условия труда на домашнем рабочем месте. Однако физический контроль условий труда (эргономика, освещение) невозможен.
   • HR-службы переходят на дистанционные инструктажи, обеспечивают компенсацию затрат на оборудование и используют самодекларации сотрудников о соответствии рабочего места нормам охраны труда.
3. Коммуникации, культура и равенство (Proximity Bias):
   • Возникновение проблемы «предвзятости близости» (Proximity Bias), когда менеджеры невольно уделяют больше внимания сотрудникам, работающим в офисе.
   • Это приводит к конфликтам и ощущению «дискриминации» у удаленных работников, что ставит перед HR задачу создания продуманной технологической и информационной экосистемы для обеспечения равных возможностей коллаборации и вовлеченности для всех сотрудников.

Технологические и организационные решения HR для гибридных команд

HR-отделы разрабатывают комплексные решения, чтобы гибридный формат оставался инструментом продуктивности, а не источником проблем:

• Системы бронирования рабочих мест (Desk Booking Systems): Обеспечивают эффективное использование офисного пространства и гарантируют, что сотрудник, приехавший в офис, найдет себе рабочее место. Этот инструмент также позволяет бизнесу экономить до 30% офисной площади.
• Улучшенное мультимедиа-оборудование: Инвестиции в высококачественные камеры, микрофоны и интерактивные доски для переговорных комнат, чтобы сделать онлайн-участников совещаний равноправными членами команды.
• Четкие планы коммуникаций: Разработка правил, определяющих, какие встречи должны быть синхронными, какие — асинхронными, и какие каналы связи используются для каждого типа информации.

В целом, гибридный формат активно используется бизнесом как мощный инструмент удержания персонала (им пользуется 71% компаний-работодателей с этой целью), поскольку гибкость является одним из ключевых требований современного рынка труда. Почему же до сих пор многие компании сопротивляются внедрению гибких графиков, если это напрямую влияет на лояльность сотрудников?

Заключение

Современная служба управления человеческими ресурсами (УЧР) в период 2020–2025 годов окончательно закрепила за собой статус стратегического партнера бизнеса, а не просто административной функции. Эта трансформация была обусловлена тремя мощными факторами: цифровизацией, переходом к гибридной работе и острейшим кадровым дефицитом, характерным для российской экономики.

Ключевые выводы исследования:

1. Стратегический переход: Организационная архитектура HR (модель Ульриха: HRBP, CoE, ОЦО) позволяет HR-менеджерам фокусироваться на бизнес-целях, а их эффективность измеряется через финансовые метрики, такие как HR-ROI, который в российских условиях должен обеспечивать возврат инвестиций в персонал.
2. Технологическая основа: HR-Tech в России демонстрирует активный рост (40% за 2024 г.), обеспечивая массовую автоматизацию (КЭДО) и переход к предиктивным моделям управления через ИИ и HR-Аналитику. Успешные кейсы российских госкорпораций (Росатом) подтверждают возможность оцифровки процессов с высокой эффективностью, в том числе на базе импортонезависимых решений.
3. Человекоцентричность как стратегия удержания: Острый дефицит квалифицированных кадров (до 90% в производственном секторе) заставил HR сместить фокус с найма на удержание, сделав центральными стратегиями upskilling/reskilling и развитие Employee Experience (EX). Интеграция S-ESG-повестки обеспечивает долгосрочную лояльность через смыслы и программы благополучия.
4. Адаптация к гибкости: Гибридный формат, закрепленный в ТК РФ, стал доминирующей моделью. HR-службы столкнулись с вызовами в области учета рабочего времени, охраны труда и обеспечения равных условий для офисных и удаленных сотрудников, отвечая на них внедрением технологических решений (системы бронирования) и новых коммуникационных стандартов.

Таким образом, современный HR — это аналитическая, технологически подкованная и человекоцентричная функция, критически важная для преодоления кадрового голода и обеспечения адаптивности бизнеса. Дальнейшие перспективы развития УЧР будут связаны с углублением предиктивной HR-аналитики и более глубокой интеграцией социального капитала (S-ESG) в оценку корпоративной устойчивости.

Список использованной литературы

1. Агамирова Е. Управление персоналом в социально-ориентированном бизнесе. — М.: Дашков и К, 2009. — 399 с.
2. Анашкин О., Лебедев О. Конфликты в коллективах // Ориентир. — 2008. — № 5.
3. Астор Л. Социальное управление // Сrimealawyers. — 2008. — Сентябрь.
4. Брынцалов Я.Ю. Управление персоналом. — М.: Пересвет, 2008. — 397 с.
5. Гришин Р.И. Менеджмент. Книга 1. — М.: Аист, 2009. — 465 с.
6. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании // Психологический журнал. — 2009. — Июль.
7. Еремин Б. Управление персоналом // Введение в бизнес. — 2008. — 31 октября. — № 52.
8. Игнатьева В.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 67 с.
9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. — М.: АСТ, 2007. — 359 с.
10. Мошкова В. Зарубежный опыт оценки персонала (США, Япония) // Центр кадровой технологии. — 2006. — 25 апреля. — № 23.
11. Перов Н.В. Организация управленческого труда. — М.: ИНФРА, 2007. — 569 с.
12. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. — М.: ПРИОР, 2009. — 469 с.
13. Служба управления персоналом организации // Webarhimed. — 2010.
14. Сосновый А.П. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала в условиях кризиса // Психологический журнал. — 2009. — Март.
15. Стаховский С.С. Кадровый менеджмент. — М.: Дрофа, 2009. — 999 с.
16. Федечко С. Труд как основная категория социологии труда // Экономическая социология. — 2008. — Сентябрь.
17. Официальный сайт компании [Электронный ресурс]. — URL: http://www.kitaystroy.ru/about/information/ (дата обращения: 29.10.2010).
18. Официальный сайт Всекитайской строительной корпорации [Электронный ресурс]. — URL: http://www.kitaystroy.ru/about/personnel/ (дата обращения: 29.10.2010).
19. 10 HR-трендов 2025 года // hr-ratings.com [Электронный ресурс]. — 2025.
20. HR как опора бизнеса: что меняется в 2025 и как перестраиваться // thehrd.ru [Электронный ресурс]. — 2025.
21. Тренды рынка HR Tech в 2025 году цифровизация, удержание, глубокая аналитика и гибкие формы занятости // vc.ru [Электронный ресурс]. — 2025.
22. Роль HR в бизнесе // goodt.me [Электронный ресурс].
23. HR-стратегии 2025: что реально работает, а что только красиво звучит // sostav.ru [Электронный ресурс]. — 2025.
24. HR-2025: 10 трендов, которые меняют правила игры // ey.com [Электронный ресурс]. — 2025.
25. Как «Росатом» оцифровал кадровые процессы и ускорил выдачу справок с 7 дней до 27 минут // vk.com [Электронный ресурс].
26. HR-тренды 2025 в России: Как компании адаптируются к новым реалиям // friend.work [Электронный ресурс]. — 2025.
27. Модель Дэйва Ульриха HR-BP в России // course-itrecruiter.ru [Электронный ресурс].
28. Гибридный режим работы: как сохранить продуктивность и вовлечённость команды // thehrd.ru [Электронный ресурс].
29. HR-тренды 2025: автоматизация и человекоцентричность в управлении сотрудниками // hrbox.io [Электронный ресурс]. — 2025.
30. ESG в России в 2025 году: трансформация повестки, вызовы и новая управленческая логика // ecostandard.ru [Электронный ресурс]. — 2025.
31. Ключевые тенденции ESG в России в 2025 году // rshbins.ru [Электронный ресурс]. — 2025.
32. HR Tech: как технологии улучшают работу с персоналом // skillfactory.ru [Электронный ресурс].
33. HR TECH И СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД НА МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ // cyberleninka.ru [Электронный ресурс].
34. 9 новых трендов развития HR 2025 года + как их реализовать // ispring.ru [Электронный ресурс]. — 2025.
35. Тренды развития в кадровых процессах и HR в 2025 году // empldocs.ru [Электронный ресурс]. — 2025.
36. Тренды развития HR в 2025 году: кадровый голод, искусственный интеллект и аналитика // academedu.ru [Электронный ресурс]. — 2025.
37. HR-аналитика в 2025: современные метрики и инструменты для эффективного управления персоналом // add-one.ru [Электронный ресурс]. — 2025.
38. Рейтинг лучших HRM-систем 2025 года: полный обзор платформ для управления персоналом // vc.ru [Электронный ресурс]. — 2025.
39. Digital Employee Experience: A Definitive Guide for 2025 // aihr.com [Электронный ресурс]. — 2025.
40. HR Tech and Employee Experience: Exploring the Role of AI, Automation, and People Analytics in Modern Workplaces // induspublishers.com [Электронный ресурс].
41. Digital Employee Experience Constructs and Measurement Framework: A Review and Synthesis // ui.ac.id [Электронный ресурс].
42. A deep dive into digital HR and employee experience // unav.edu [Электронный ресурс].
43. HR-тренд №2. Гибридный график: поиск гармонии между домом и офисом // biznes-buh.ru [Электронный ресурс].
44. Удалёнка 2.0: правовые тонкости гибридного графика в 2025 году // ksk.expert [Электронный ресурс]. — 2025.
45. Цифровое HR-пространство сотрудника Госкорпорации «Росатом» // thehrd.ru [Электронный ресурс].
46. HR Tech Росатома завершил первый проект по внедрению продукта РЕКОРД на зарубежной площадке // comnews.ru [Электронный ресурс].