Сравнительный анализ концепций командных ролей Р.М. Белбина и И. Адизеса: от теории к практической интеграции и критической оценке

В динамичном мире современного бизнеса, где организационные структуры постоянно трансформируются, а проектная работа становится нормой, эффективность командного взаимодействия приобретает критически важное значение. Способность компаний формировать гибкие, продуктивные и сбалансированные команды напрямую влияет на их конкурентоспособность и устойчивость. В этом контексте изучение концепций командных ролей, предложенных такими выдающимися теоретиками и практиками, как Рэймонд Мередит Белбин и Ицхак Калдерон Адизес, становится не просто актуальным, но и необходимым для любого, кто стремится понять и оптимизировать процессы управления.

Цель данного реферата — провести всесторонний сравнительный анализ моделей Белбина и Адизеса. Мы исследуем их теоретические основы, выявим фундаментальные сходства и различия, оценим преимущества и недостатки каждой концепции в контексте практического применения. Особое внимание будет уделено областям их применимости, возможностям синергетической интеграции и, что крайне важно, критической оценке эмпирической валидности этих подходов в условиях современного менеджмента. Такая глубокая проработка позволит не только осмыслить вклад каждого автора, но и разработать более гибкие и эффективные инструменты для формирования и управления командами.

Структура работы последовательно раскрывает каждую из концепций, затем переходит к их сравнительному анализу, оценке практической применимости и завершается разделом, посвященным интеграции и критическому осмыслению эмпирических данных.

Модель командных ролей Р.М. Белбина: основы и поведенческая типология

Начав свой путь в 1967 году с глубоких полевых исследований в стенах Хенлиского колледжа менеджмента, Рэймонд Мередит Белбин заложил фундамент для одного из наиболее влиятельных подходов к пониманию командного взаимодействия. Его теория, возникшая из наблюдений за командами в имитационных деловых играх, перекликающихся с реальными бизнес-сценариями, предлагала революционную идею: ключ к успеху команды лежит не только в профессиональных компетенциях её членов, но и в их поведенческих ролях. Белбин убедительно доказал, что эффективная команда — это не просто сумма индивидуальных талантов, а сложная система, где разнообразие поведенческих стилей и подходов к мышлению взаимодополняет друг друга, создавая мощный синергетический эффект. Каково же практическое следствие этого открытия? Оно заключается в том, что осознанное формирование команд с учётом поведенческих ролей позволяет достичь значительно большей производительности, чем простое объединение «лучших» специалистов.

Истоки и теоретические предпосылки концепции

Концепция Белбина родилась из многолетнего эмпирического наблюдения. В течение многих лет доктор Белбин и его команда в Хенлиском колледже менеджмента тщательно анализировали поведение людей в различных командных условиях. Они заметили, что команды, состоящие из людей с похожими сильными сторонами (например, только из высокоинтеллектуальных специалистов), часто демонстрировали низкую эффективность. Это наблюдение противоречило общепринятому представлению о том, что «лучшие» индивидуальные исполнители автоматически формируют «лучшую» команду.

Ключевая идея, которая выкристаллизовалась из этих исследований, заключалась в том, что успешность команды напрямую зависит от её сбалансированности по поведенческим ролям. Командная роль по Белбину — это не должностная обязанность или профессиональная квалификация, а устойчивая модель поведения, которую человек демонстрирует в коллективе. Эта модель поведения включает в себя характерные способы взаимодействия с другими, подходы к решению проблем, принятия решений и вклада в общую цель. Белбин пришел к выводу, что для достижения максимальной эффективности команда должна быть неоднородной, включающей людей с различными взглядами, способностями и поведенческими особенностями, которые могут взаимно компенсировать слабые стороны друг друга и усиливать сильные.

Девять командных ролей по Белбину: классификация и характеристики

В результате своих исследований Белбин выделил девять ключевых командных ролей. Эти роли не являются жесткими ярлыками, а скорее описывают предпочтительные поведенческие тенденции, которые человек проявляет в командной работе. Они сгруппированы в три основные категории: роли, ориентированные на действие; социальные роли; и интеллектуальные роли.

1. Роли, ориентированные на действие (Action-oriented roles):
   • Мотиватор (Shaper): Это энергичный и целеустремленный лидер, который бросает вызов, побуждает команду к действию, преодолевает препятствия и стремится к немедленному результату. Он может быть импульсивным и нетерпеливым, но его движущая сила крайне важна для запуска и поддержания темпа проекта.
   • Реализатор (Implementer): Практичный, дисциплинированный и надежный исполнитель. Он превращает идеи в выполнимые планы, организует работу и следит за их четким выполнением. Реализатор может быть негибким в своих подходах, но именно он обеспечивает структурированность и порядок.
   • Контролер-Завершитель (Completer Finisher/Pedant): Аккуратный, добросовестный и внимательный к деталям. Его основная задача — обеспечить качество, своевременность и отсутствие ошибок. Он часто беспокоится о возможных проблемах, что помогает избежать просчетов, но может быть перфекционистом, затягивающим сроки.
2. Социальные роли (People-oriented roles):
   • Координатор (Coordinator): Зрелый, уверенный в себе и рассудительный лидер, который фокусируется на целях, способствует принятию решений и делегирует задачи. Он умеет слушать и эффективно использовать ресурсы команды, но может быть воспринят как манипулятор.
   • Исследователь ресурсов (Resource Investigator): Экстравертный, энтузиаст и коммуникабельный. Он исследует внешние возможности, развивает контакты и ведет переговоры. Открыт для новых идей и способен быстро находить ресурсы, но может терять интерес после начального ажиотажа.
   • Душа команды (Teamworker): Социально ориентированный, мягкий, восприимчивый и дипломатичный. Он поддерживает гармонию в коллективе, разрешает конфликты и улучшает командную атмосферу. Его чувствительность к настроениям других способствует сплоченности, но он может быть нерешительным в критических ситуациях.
3. Интеллектуальные роли (Thought/Cerebral-oriented roles):
   • Генератор идей (Plant): Креативный, неординарный и интеллектуальный. Он генерирует новые идеи, предлагает нестандартные решения сложных проблем. Часто работает в одиночестве, может быть непрактичным или плохо коммуницировать свои мысли.
   • Аналитик-стратег (Monitor Evaluator): Рассудительный, стратегически мыслящий и непредвзятый. Он критически анализирует идеи и предложения, выявляет их сильные и слабые стороны, помогает принимать взвешенные решения. Его объективность ценна, но он может быть воспринят как излишне критичный и лишенный энтузиазма.
   • Специалист (Specialist): Узкоспециализированный, знающий и высококвалифицированный. Он предоставляет команде глубокие технические знания и опыт в своей области. Его вклад незаменим для решения специфических задач, но он может быть ограничен в своем кругозоре и иногда игнорировать общую картину.

Важно отметить, что один человек редко является носителем только одной роли. Как правило, каждый индивид демонстрирует до двух-трех доминирующих ролей, а также несколько вспомогательных. Это означает, что для формирования эффективной команды не обязательно иметь ровно девять человек; оптимальный размер команды, по Белбину, составляет 5-7 человек, что позволяет обеспечить баланс ролей без излишних управленческих сложностей.

Факторы, влияющие на выбор роли, и принципы формирования эффективных команд

Выбор и проявление командной роли не являются случайными. На этот процесс влияет целый комплекс факторов, формирующих поведенческий профиль индивида в команде:

• Личностные черты: Фундаментальные качества личности, такие как экстраверсия (склонность к общению) или эмоциональная стабильность (способность сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях), напрямую влияют на то, какие роли человек будет склонен принимать. Например, экстраверты чаще проявляют себя как «Исследователи ресурсов» или «Мотиваторы», тогда как интроверты могут быть более эффективны в роли «Аналитика-стратега» или «Специалиста».
• Интеллектуальные способности: Уровень аналитического мышления, креативности или внимания к деталям определяет способность эффективно выполнять интеллектуальные или ориентированные на завершение задачи роли.
• Личные ценности и мотивация: То, что человек ценит (например, гармонию в коллективе, достижение результата, новаторство), и что его мотивирует (признание, стабильность, вызов), существенно влияет на его поведенческий выбор в команде.
• Внешние обстоятельства: Текущие условия, такие как тип проекта, состав команды, организационная культура и даже временные ограничения, могут вынуждать человека временно брать на себя роли, которые не являются для него доминирующими.
• Прошлый опыт: Успешный или неудачный опыт в определенных ролях в прошлом формирует предпочтения и навыки, которые человек будет использовать в новых командах.
• Степень освоения роли: Со временем и опытом человек может развивать свои способности к выполнению определенных ролей, становясь более эффективным в них.

Применение модели Белбина позволяет не только выявить текущий профиль команды, но и целенаправленно работать над его оптимизацией. Принципы формирования эффективных команд на основе этой модели включают:

1. Осознанное комплектование: При создании новой команды или расширении существующей необходимо анализировать профили потенциальных участников по Белбину, чтобы обеспечить наличие всех необходимых ролей и избежать избытка или дефицита определенных поведенческих типов.
2. Сбалансированность: Идеальная команда должна быть сбалансирована, но не обязательно иметь всех девять человек. Важно, чтобы все девять ролей были представлены в команде, даже если несколько ролей выполняются одним и тем же человеком. Например, команда, состоящая исключительно из «Генераторов идей», может генерировать множество блестящих концепций, но так и не реализовать ни одну из них из-за отсутствия «Реализаторов» и «Контролеров-Завершителей».
3. Гибкость и адаптивность: Руководители должны быть готовы к тому, что роли могут меняться в зависимости от этапа проекта или изменяющихся внешних условий. Понимание ролей помогает команде адаптироваться и перераспределять фокус усилий.
4. Развитие команды: Модель Белбина является мощным инструментом для тимбилдинга, повышения осведомленности о командном взаимодействии, улучшения коммуникации и снижения конфликтов. Понимание своих и чужих ролей помогает членам команды лучше взаимодействовать, ценить вклад каждого и эффективно распределять задачи.

Организации, такие как British Petroleum, IBM, ABB и Siemens, активно используют модель Белбина для формирования новых команд, оценки кандидатов и оптимизации деятельности существующих коллективов. Сбалансированные команды, сформированные по этому принципу, демонстрируют повышение продуктивности и эффективности, минимизацию дублирования работы, улучшение координации и снижение временных затрат на выполнение задач. Модель особенно ценна в гибких организационных контекстах, включая стартапы, некоммерческие организации и Agile-команды, где быстрая адаптация и эффективное взаимодействие являются ключевыми.

Модель управленческих ролей И. Адизеса (PAEI) и динамика жизненных циклов организаций

Перемещая фокус с оперативной командной работы на стратегическое управление и развитие организации в целом, мы сталкиваемся с концепцией Ицхака Калдерона Адизеса. Его модель PAEI — это мощный аналитический инструмент, позволяющий не только классифицировать управленческие функции, но и понять динамику развития компаний через призму жизненных циклов. Адизес, признанный эксперт в области повышения эффективности организаций, предлагает системный подход, который объясняет, почему одни компании процветают, а другие стагнируют или погибают. Но какой важный нюанс здесь упускается? Модель Адизеса не просто описывает функции, а динамично связывает их с эволюцией организации, показывая, как меняются управленческие приоритеты на каждом этапе её существования.

Четыре управленческие функции PAEI: Производитель, Администратор, Предприниматель, Интегратор

Модель PAEI представляет собой аббревиатуру из четырех ключевых управленческих функций, которые, по мнению Ицхака Адизеса, необходимы для успешного функционирования и развития любой организации. Эти функции не являются взаимоисключающими, но редко в совершенстве воплощаются в одном человеке.

1. P (Producer — Производитель):
   • Суть: Эта функция ориентирована на достижение краткосрочных результатов, создание продукта или услуги, которые удовлетворяют потребности клиентов. «Производитель» — это тот, кто делает работу, фокусируется на объеме и качестве выпускаемой продукции.
   • Характеристики: Трудоголизм, прагматизм, высокая ориентация на результат, решительность, стремление к немедленным действиям.
   • Сильные стороны: Высокая работоспособность, эффективность в выполнении конкретных задач, способность доводить дело до конца.
   • Слабые стороны: Может быть хаотичен, плохо делегирует задачи, склонен к микроменеджменту, игнорирует долгосрочное планирование и системность, что может привести к «кризису перегрузки».
2. A (Administrator — Администратор):
   • Суть: Фокусируется на процессах, порядке, систематизации, соблюдении регламентов и эффективности использования ресурсов. «Администратор» обеспечивает предсказуемость и контроль, создавая структуру для работы.
   • Характеристики: Системность, аккуратность, внимание к деталям, пунктуальность, приверженность правилам и процедурам.
   • Сильные стороны: Создает стабильность, порядок, повышает предсказуемость, обеспечивает соблюдение стандартов и экономию ресурсов.
   • Слабые стороны: Может быть негибок, лишен креативности, сопротивляется изменениям, склонен к бюрократии и излишней формализации, что приводит к «параличу анализа».
3. E (Entrepreneur — Предприниматель):
   • Суть: Отвечает за стратегическое видение, инновации, поиск новых возможностей, управление изменениями и определение будущего направления развития. «Предприниматель» — это визионер, двигатель прогресса.
   • Характеристики: Креативность, готовность к риску, стратегическое мышление, энтузиазм, способность видеть перспективы.
   • Сильные стороны: Генерирует новые идеи, открывает новые рынки, обеспечивает рост и адаптацию к внешней среде.
   • Слабые стороны: Может быть неорганизованным, непоследовательным, быстро терять интерес к начатым проектам, склонен к импульсивным решениям, что может привести к «кризису неконтролируемого роста».
4. I (Integrator — Интегратор):
   • Суть: Сосредоточен на создании гармонии в коллективе, объединении людей для достижения общих целей, разрешении конфликтов и формировании сильной корпоративной культуры. «Интегратор» — это «клей», который скрепляет команду.
   • Характеристики: Дипломатичность, эмпатия, умение слушать, ориентация на людей, способность к построению консенсуса.
   • Сильные стороны: Создает доверие, сплоченность, улучшает коммуникацию, мотивирует команду, обеспечивает долгосрочную эффективность.
   • Слабые стороны: Может быть нерешительным в кризисных ситуациях, склонен избегать конфронтации, что может привести к «кризису отсутствия ответственности».

Ицхак Адизес подчеркивает, что «идеального руководителя», обладающего в совершенстве всеми четырьмя функциями (PAEI), не существует. Такой тип — это миф. Успешные руководители, как правило, имеют одну или две доминирующие функции и достаточный уровень развития остальных, чтобы понимать их значимость и уметь эффективно делегировать или компенсировать их отсутствие в своей команде.

Жизненные циклы организаций по Адизесу: стадии развития и управленческие вызовы

Одним из наиболее ценных аспектов модели Адизеса является её тесная связь с концепцией жизненных циклов организаций. Подобно живым организмам, компании проходят через предсказуемые стадии развития, каждая из которых характеризуется уникальными вызовами и требует определенной комбинации управленческих функций PAEI.

Адизес выделяет следующие ключевые стадии:

1. Ухаживание (Courtship): Стадия зарождения идеи, когда компания существует только в мыслях основателя. Доминирует сильный «Предприниматель» (E), но нет ни «Производителя», ни «Администратора», ни «Интегратора».
2. Младенчество (Infancy): Компания начинает свою деятельность. Главный фокус на производстве продукта (P), но еще нет достаточного порядка (A) и стратегического видения (E), интеграция (I) тоже слаба. Нужен сильный Производитель (Pa00) или (Paei).
3. «Давай-давай!» (Go-Go): Быстрый, часто неконтролируемый рост. Сильный «Предприниматель» (E) и «Производитель» (P), но «Администратор» (A) и «Интегратор» (I) слабы, что может привести к хаосу и «кризису ловушки основателя». Оптимальный профиль: PaEi.
4. Юность (Adolescence): Компания осознает необходимость структурирования и систематизации. Акцент на развитии «Администратора» (A). Происходит борьба за власть между «Предпринимателем» и «Администратором». На этом этапе важен сильный «Администратор» (PaEi).
5. Расцвет (Prime): Зрелая, сбалансированная и эффективная организация. Все четыре функции PAEI находятся в гармонии. Компания обладает гибкостью, инновационностью и стабильностью. Это пик эффективности. Оптимальный профиль: PAEi (большая буква означает отличное исполнение функции, маленькая — приемлемое).
6. Стабильность (Stability): Компания становится менее динамичной, теряет часть предпринимательского духа, чрезмерно фокусируется на «Администраторе» (A) и «Интеграторе» (I), но забывает о «Предпринимателе» (E) и «Производителе» (P).
7. Аристократизм (Aristocracy): Приоритет отдается внешнему виду, статусности и внутренним процедурам. Инновации и ориентация на клиента снижаются. Избыток «Администратора» и «Интегратора» при ослаблении «Производителя» и «Предпринимателя».
8. Бюрократия (Bureaucracy): Чрезмерная формализация, отсутствие гибкости, инноваций и ориентации на результат. Компания существует за счет инерции.
9. Смерть (Death): Организация теряет жизнеспособность и прекращает существование.

На каждом этапе жизненного цикла организации требуются различные комбинации управленческих функций PAEI для эффективного преодоления кризисов и обеспечения устойчивого развития. Например, на этапе «Младенчества» компании нужен сильный Производитель (P), чтобы запустить продукт. На этапе «Вперёд-Вперёд» — сильные Производитель (P) и Предприниматель (E). На этапе «Юности» — сильные Производитель (P) и Администратор (A). А на этапе «Расцвета» — все функции PAEI должны быть представлены на достаточно высоком уровне (PAEI).

Применение модели PAEI для диагностики и стратегического управления

Модель Адизеса является мощным инструментом для диагностики текущего состояния организации. Анализируя, какие функции PAEI доминируют, а какие находятся в дефиците у руководства, можно точно определить «болезни роста» или «старения» компании. Например, если у компании на стадии «Младенчества» отсутствует сильный «Производитель» (P), это может привести к «Гибели младенца», когда идеи есть, но нет способности их воплотить.

Применение модели PAEI включает:

• Диагностика организационных проблем: Выявление дисбаланса PAEI-функций позволяет точно определить корневые причины проблем. Например, отсутствие «Предпринимателя» (E) может тормозить инновации, а недостаток «Администратора» (A) — приводить к хаосу.
• Формирование сбалансированных управленческих команд: Поскольку идеального PAEI-руководителя не существует, модель предписывает формировать команды топ-менеджеров, где функции PAEI будут сбалансированы между разными членами. Например, CEO может быть сильным «Предпринимателем», а его заместитель — «Администратором».
• Оптимизация бизнес-процессов и адаптация к изменениям: Модель помогает понять, какие изменения в организационной структуре, культуре или процессах необходимы для перехода на следующую стадию жизненного цикла или для эффективной адаптации к внешней среде.
• Развитие лидеров: Для каждого руководителя модель PAEI позволяет выявить его доминирующие функции и указать на области, требующие развития или компенсации за счет других членов команды.

Крупные корпорации, такие как Microsoft, IBM, Netflix, Bank of America, Coca-Cola, Volvo и Visa Group, активно используют модель Адизеса для стратегического управления, организационного омоложения и развития. Она помогает им не только эффективно управлять текущей деятельностью, но и предвидеть будущие вызовы, своевременно адаптироваться и обеспечивать устойчивый рост.

Сравнительный анализ концепций Белбина и Адизеса: сходства, различия и точки соприкосновения

Рассмотрев отдельно каждую из концепций, теперь мы можем приступить к их сравнительному анализу, чтобы выявить общие принципы, фундаментальные различия и понять, как они могут дополнять друг друга. Обе модели внесли огромный вклад в организационную психологию и менеджмент, но их фокус, методология и области применения значительно отличаются.

Общие принципы и сходства

Несмотря на различия в масштабе и детализации, концепции Белбина и Адизеса разделяют несколько ключевых принципов, которые подчеркивают их общую значимость для эффективного управления командами и организациями:

1. Важность сбалансированного состава: Обе концепции единогласно утверждают, что эффективная команда (или управленческая структура) должна быть сбалансированной. Важно, чтобы разные люди выполняли дополняющие друг друга функции или роли, а не дублировали их. Для Белбина это баланс девяти поведенческих ролей; для Адизеса — гармония четырех управленческих функций PAEI.
2. Отсутствие «идеального» человека: И Белбин, и Адизес категорически отвергают идею о существовании «идеального» лидера или члена команды, который мог бы в совершенстве выполнять все необходимые роли или функции. Они признают, что каждый человек обладает уникальным набором сильных и слабых сторон, и именно их правильное сочетание в коллективе приводит к успеху.
3. Типологии для выявления сильных и слабых сторон: Обе модели предлагают четкие типологии, которые помогают выявлять доминирующие характеристики членов команды (по Белбину) или руководителей (по Адизесу). Это позволяет эффективно распределять обязанности, делегировать задачи и формировать команды, исходя из индивидуальных особенностей.
4. Повышение эффективности командной работы: Конечная цель обеих концепций — повышение эффективности. Будь то оперативная командная работа (Белбин) или стратегическое управление всей организацией (Адизес), обе модели направлены на оптимизацию процессов, улучшение взаимодействия и достижение лучших результатов.
5. Основа на эмпирических исследованиях: Оба автора разработали свои теории не умозрительно, а на основе многолетних наблюдений и исследований реальной практики. Это придает их концепциям высокую степень достоверности и применимости. Белбин опирался на полевые исследования в Хенлиском колледже, Адизес — на обширный опыт консалтинга и анализа тысяч компаний.

Ключевые различия в фокусе и методологии

Несмотря на эти общие принципы, между моделями Белбина и Адизеса существуют фундаментальные различия, определяющие их специфику и области наилучшего применения:

Критерий сравнения	Модель Р.М. Белбина (Командные роли)	Модель И. Адизеса (PAEI)
Фокус анализа	Поведенческие роли в оперативной командной работе. Описывает, как люди взаимодействуют в процессе выполнения задач, независимо от их должности.	Управленческие функции, необходимые для эффективного функционирования и развития организации. Применима к руководящим позициям и стратегическому уровню.
Уровень применения	Внутрифункциональные и межфункциональные рабочие группы, проектные команды, отделы.	Высшее руководство, топ-менеджмент, директорат, а также для анализа всей организации как системы.
Количество ролей/функций	Девять поведенческих ролей, сгруппированных в три категории: ориентированные на действие, социальные, интеллектуальные.	Четыре основные управленческие функции: Производитель (P), Администратор (A), Предприниматель (E), Интегратор (I).
Связь с должностью	Роли не зависят от должностных обязанностей. Один и тот же человек может быть «Координатором» в одном проекте и «Генератором идей» в другом.	Функции PAEI часто ассоциируются с определенными управленческими должностями, хотя и не привязаны к ним жестко. Профиль PAEI описывает управленческий стиль.
Связь с жизненным циклом организации	Модель Белбина не имеет прямой привязки к стадиям развития организации, хотя её применимость может варьироваться в зависимости от типа проекта.	Тесно интегрирована с теорией жизненных циклов организаций. Оптимальный состав управленческой команды и доминирующие PAEI-функции меняются в зависимости от стадии развития компании (от «Младенчества» до «Расцвета» и «Смерти»).
Ориентация	Больше ориентирована на тактическое и оперативное управление командой, на как делается работа.	Шире охватывает стратегическое управление организацией, её адаптацию к внешним условиям и долгосрочное развитие, на что нужно делать на каждом этапе.
Примеры применения	Формирование проектных команд, тимбилдинг, оптимизация взаимодействия в Agile-командах.	Диагностика «болезней» организации, формирование совета директоров, стратегическое планирование, управление изменениями в масштабах всей компании.

В итоге, можно сказать, что модель Белбина описывает внутреннюю динамику «двигателя» команды, то есть как эффективно взаимодействуют его части. Модель же Адизеса описывает «дорожную карту» и «технические характеристики» всего «автомобиля» — организации, а также, как он должен трансформироваться на разных этапах пути. Оба подхода ценны, но применяются на разных уровнях и для разных целей.

Преимущества и недостатки моделей в контексте практического применения

Понимание теоретических основ и сравнительного анализа концепций Белбина и Адизеса не будет полным без критической оценки их практической применимости. Каждая модель обладает уникальным набором преимуществ, которые делают её мощным инструментом для решения определенных управленческих задач, но также имеет свои ограничения и потенциальные «подводные камни», требующие внимательного подхода.

Модель Белбина: возможности и ограничения

Концепция командных ролей Р.М. Белбина получила широкое распространение благодаря своей интуитивной понятности и доказанной эффективности в определенных контекстах.

Преимущества:

• Повышение осведомлённости и улучшение коммуникации: Модель помогает членам команды лучше понять собственные поведенческие предпочтения и предпочтения коллег. Это способствует более глубокому пониманию взаимодействия, улучшению коммуникации и снижению количества конфликтов, поскольку люди начинают ценить разнообразие вклада.
• Оптимизация распределения задач: Зная сильные стороны каждого сотрудника в контексте командных ролей, менеджер может более эффективно распределять задачи, назначая их тем, кто естественным образом склонен к их выполнению, что значительно повышает общую продуктивность команды.
• Создание сбалансированных команд: Главное преимущество модели — способность формировать команды, где члены дополняют друг друга, а не дублируют функции. Это минимизирует риски «слепых зон» и конфликтов, обеспечивая всесторонний подход к решению задач.
• Эффективный подбор персонала: Модель позволяет выявлять недостающие роли в команде и целенаправленно искать кандидатов с соответствующими поведенческими характеристиками, что делает процесс найма более точным и обоснованным.
• Снижение вероятности конфликтов: Чёткое понимание ролей и их взаимодополняемости уменьшает конфликты, связанные с борьбой за одни и те же функции или недопониманием вкладов различных членов команды.

Недостатки:

• Временные и ресурсные затраты: Внедрение модели требует проведения тестов (например, Belbin Self-Perception Inventory), анализа результатов, тренингов и, возможно, пересмотра командных структур. Это может быть трудоёмким и дорогостоящим процессом.
• Риск неэффективного применения: Без глубокого понимания модели и специфических особенностей команды/проекта, её применение может быть формальным или даже вредным. Неправильная интерпретация результатов или механистическое распределение ролей без учета контекста может привести к обратному эффекту.
• Сопротивление изменениям: Не все сотрудники могут быть готовы или способны легко адаптироваться к новым ролям или обязанностям, что может вызвать сопротивление, демотивацию или стресс.
• Необходимость регулярного мониторинга: Динамика команды меняется, проекты эволюционируют. Модель Белбина требует регулярного мониторинга и корректировки ролей в зависимости от изменений в составе команды, её задачах или внешней среде.
• Риск недооценивания некоторых ролей: Некоторые роли, особенно те, что не связаны напрямую с генерацией идей или активным руководством (например, «Душа команды» или «Контролер-Завершитель»), могут быть восприняты как «незначительные», что может демотивировать сотрудников и привести к недооценке их вклада.

Модель Адизеса: достоинства и вызовы

Модель PAEI Ицхака Адизеса предоставляет мощную методологию для анализа управленческих функций и стратегического развития организаций.

Преимущества:

• Структурированный подход к классификации управленческих функций: Модель предоставляет четкую и понятную систему для анализа управленческих стилей и функций, что облегчает диагностику и планирование.
• Диагностика состояния организации: PAEI, в связке с теорией жизненных циклов, позволяет точно диагностировать текущее состояние компании, выявлять «болезни роста» или «старения» и определять, какие управленческие функции наиболее необходимы на текущей стадии развития.
• Формирование сбалансированных управленческих команд: Поскольку идеального PAEI-менеджера не существует, модель способствует созданию команд руководителей, где функции PAEI распределены между разными людьми, обеспечивая эффективность как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
• Прогнозирование проблем и кризисов: Модель позволяет прогнозировать проблемы, связанные с дисбалансом управленческих функций, и заранее готовиться к кризисам. Например, предвидеть «кризис ловушки основателя» при чрезмерном доминировании «Предпринимателя».
• Развитие лидеров: PAEI-профиль помогает руководителям осознать свои сильные стороны и области для улучшения, направляя их в развитии необходимых компетенций или в поиске партнеров, которые компенсируют их слабые стороны.

Недостатки:

• «Миф» об идеальном PAEI-менеджере и сложность создания команды: Признание того, что идеального PAEI-менеджера не существует, одновременно является и вызовом. Создание сбалансированной управленческой команды требует глубокого анализа, взаимного доверия и готовности каждого члена команды компенсировать недостатки других, что на практике может быть сложной задачей.
• Риск чрезмерного упрощения: Некоторые критики указывают, что модель, сосредоточившись на четырех функциях, может чрезмерно упрощать сложный мир менеджмента, игнорируя уникальные организационные особенности и многогранность человеческого фактора. Механистическое применение без учета нюансов может привести к неверным выводам.
• Критика неполноты функций: Вопрос о том, достаточно ли четырех функций PAEI для описания всей сложности управленческой деятельности, остается предметом дискуссий. Некоторые исследователи предлагают более детализированные или альтернативные классификации.
• Требование глубокого понимания: Корректное применение модели PAEI, особенно в связке с жизненными циклами организации, требует глубокого понимания концепции. Без специального обучения или консультаций существует риск неправильной интерпретации и неэффективного использования.

Обе модели, таким образом, представляют собой мощные, но не универсальные инструменты. Их эффективность зависит от контекста, точности применения и готовности организации инвестировать в их внедрение и развитие.

Применимость моделей Белбина и Адизеса в различных организационных контекстах: расширенный анализ

Для максимального раскрытия потенциала моделей Белбина и Адизеса крайне важно понимать, в каких организационных контекстах каждая из них демонстрирует наибольшую эффективность. Эти концепции, хоть и направлены на повышение командной и организационной производительности, имеют свои «оптимальные ареалы обитания», где их преимущества проявляются наиболее ярко.

Применение модели Белбина: от проектных команд до гибких организаций

Модель Белбина, с её акцентом на поведенческие роли в команде, идеально подходит для сценариев, требующих оперативной координации, гибкости и эффективного взаимодействия на уровне отдельных рабочих групп.

• Формирование проектных команд и стартапов: В этих условиях, где ресурсы часто ограничены, а задачи меняются быстро, критически важно, чтобы каждый член команды не просто обладал профессиональными навыками, но и эффективно взаимодействовал. Белбин позволяет быстро собрать сбалансированную команду, где все необходимые поведенческие роли представлены, минимизируя дублирование и «слепые зоны». Например, в стартапе, где нужно быстро запустить продукт (P-функция по Адизесу), команда Белбина может быть сформирована с сильными «Мотиваторами» (Shaper) для драйва, «Реализаторами» (Implementer) для воплощения идей и «Контролерами-Завершителями» (Completer Finisher) для обеспечения качества.
• Тимбилдинг и улучшение внутренней динамики: Для уже существующих команд, сталкивающихся с конфликтами, низкой продуктивностью или проблемами в коммуникации, модель Белбина становится инструментом диагностики и развития. Понимание своих и чужих ролей помогает членам команды лучше взаимодействовать, разрешать недопонимания и ценить вклад каждого.
• Развитие индивидуальных членов команды: Анализ профиля по Белбину помогает сотрудникам осознать свои сильные стороны и области для развития в контексте командной работы. Это может быть использовано для построения индивидуальных планов развития или для целенаправленного обучения.
• IT-сфера и Agile-команды: В высокотехнологичных компаниях и командах, работающих по гибким методологиям (Scrum, Kanban), где самоорганизация и кросс-функциональность являются ключевыми, модель Белбина позволяет создавать динамичные и адаптивные коллективы. Например, «Генератор идей» (Plant) может быть ответственным за новые фичи, а «Аналитик-стратег» (Monitor Evaluator) — за их критическую оценку и приоритизацию в бэклоге.
• HR-консалтинг: В сфере управления персоналом модель используется для оценки кандидатов при найме, формирования кадрового резерва и оптимизации распределения персонала внутри организации.

Примеры применения: Британская нефтяная компания British Petroleum использовала модель Белбина для формирования своих проектных команд, улучшая межфункциональное взаимодействие. IBM и Siemens также применяли её для оптимизации работы своих R&D-подразделений, где инновации и командная работа имеют первостепенное значение.

Применение модели Адизеса: стратегическое управление и организационное развитие

Модель PAEI, тесно связанная с концепцией жизненных циклов организаций, находит своё оптимальное применение на более высоком, стратегическом уровне управления, где речь идет о долгосрочном развитии и адаптации всей компании.

• Стратегическое управление компанией: На уровне совета директоров или топ-менеджмента модель Адизеса позволяет обеспечить сбалансированное выполнение всех четырех ключевых функций (P, A, E, I). Это критически важно для принятия решений, которые учитывают как краткосрочные результаты, так и долгосрочное развитие, порядок и интеграцию.
• Диагностика и решение организационных проблем: Модель Адизеса — мощный инструмент для выявления «болезней роста» или «старения» компании. Например, если организация на стадии «Аристократизма» демонстрирует избыток «Администраторов» и «Интеграторов» при дефиците «Предпринимателей», это сигнал о необходимости «организационного омоложения» и внедрения инноваций.
• Организационные изменения и реструктуризация: При проведении масштабных изменений, слияний или поглощений модель PAEI помогает адаптировать управленческие стили и структуры к новым вызовам. Она позволяет определить, какие функции должны быть усилены или ослаблены в переходный период.
• Долгосрочное планирование и предотвращение кризисов: Понимая жизненный цикл своей компании, руководители могут прогнозировать будущие кризисы («кризис перегрузки», «кризис отсутствия ответственности») и заранее готовить управленческую команду к их преодолению. Например, если компания находится на стадии «Младенчества» (Paei), необходимо активно развивать функции Администратора (A) и Предпринимателя (E), чтобы перейти на следующую стадию без коллапса.
• Развитие управленческого потенциала: Модель Адизеса используется для оценки и развития топ-менеджеров, помогая им понять свои доминирующие управленческие стили и компенсировать слабые стороны за счет других членов команды или целенаправленного обучения.

Примеры применения: Крупнейшие финансовые институты, такие как Bank of America, использовали методологию Адизеса для реструктуризации и повышения эффективности своих управленческих команд. Глобальные гиганты, как Coca-Cola и IBM, применяли PAEI для стратегического планирования и адаптации к меняющимся рыночным условиям, а Netflix — для оптимизации своей уникальной корпоративной культуры и процессов управления.

Таким образом, если Белбин помогает «тюнинговать» двигатель каждой отдельной рабочей машины, то Адизес предоставляет архитектурный план для всего автопарка, указывая, какие машины и в каком состоянии нужны на разных участках дороги жизни компании.

Интеграция концепций и критическая оценка эмпирической эффективности

Мы проанализировали две мощные, но разные концепции. Теперь настало время рассмотреть, как эти модели могут не только сосуществовать, но и синергетически усиливать друг друга, а также критически оценить эмпирическую базу, подтверждающую их эффективность.

Комбинирование элементов Белбина и Адизеса: синергетический подход

Хотя модели Белбина и Адизеса имеют различные фокусы (поведенческие роли в оперативной работе против управленческих функций в стратегическом развитии), их можно успешно интегрировать для создания более полного и многомерного подхода к управлению командами и организациями.

Концептуальные пересечения:

На интуитивном уровне можно заметить определенные пересечения между ролями Белбина и функциями Адизеса:

• «Душа команды» (Teamworker) Белбина тесно соотносится с «Интегратором» (I) Адизеса, поскольку оба сосредоточены на поддержании гармонии, сплоченности и эффективной коммуникации внутри коллектива.
• «Генератор идей» (Plant) Белбина имеет много общего с «Предпринимателем» (E) Адизеса, так как оба отвечают за новаторство, генерирование новых концепций и поиск нестандартных решений.
• «Мотиватор» (Shaper) Белбина может проявлять качества «Производителя» (P) Адизеса, поскольку оба ориентированы на результат и стремятся к активным действиям, преодолевая препятствия.
• «Реализатор» (Implementer) и «Контролер-Завершитель» (Completer Finisher) Белбина могут демонстрировать элементы «Администратора» (A) Адизеса, так как они сосредоточены на структуре, выполнении планов и обеспечении качества.

Методика интеграции:

1. Стратегическое планирование с PAEI, оперативное с Белбиным: Модель Адизеса может использоваться на высшем уровне управления для определения стратегических потребностей организации в целом. Например, на стадии «Младенчества» компании (paEi) жизненно важно иметь сильного «Предпринимателя» (E) для поиска новых возможностей. Зная это, управленческая команда может затем использовать методологию Белбина для формирования проектных команд, которые будут воплощать эти стратегические идеи. Если у топ-менеджера сильный профиль «Предпринимателя» (E), но слабый «Администратор» (A), то в его команду на оперативном уровне можно включить сильных «Реализаторов» и «Контролеров-Завершителей» по Белбину, чтобы компенсировать этот пробел и обеспечить доведение идей до конца.
2. Компенсация слабых сторон руководства: Если PAEI-профиль руководителя или ключевых менеджеров показывает дефицит какой-либо функции (например, «Администратора» или «Интегратора»), модель Белбина может помочь в подборе командных ролей на нижестоящих уровнях. Например, если у лидера выражен сильный акцент на «Предпринимателя» (E) и «Производителя» (P), но он слаб в «Администрировании» (A), то в его операционную команду могут быть включены сотрудники с доминирующими ролями «Реализатора» и «Контролера-Завершителя» по Белбину. Они обеспечат необходимую систематизацию, контроль и доведение проектов до логического завершения, компенсируя слабые стороны лидера.
3. Детализация внутренних поведенческих аспектов: Модель Белбина может быть использована для детализации внутренних поведенческих аспектов команд, сформированных на основе PAEI-принципов. Например, в рамках реализации крупного проекта, инициированного сильным «Предпринимателем» (E) и администрируемого «Администратором» (A), Белбин поможет распределить роли внутри проектной команды, чтобы обеспечить эффективное выполнение задач, генерацию идей, контроль и поддержание командного духа.

Такой синергетический подход позволяет организациям не только эффективно управлять своими стратегическими направлениями, но и оптимизировать оперативную деятельность на уровне отдельных команд, создавая более гибкие и устойчивые структуры.

Эмпирические исследования: подтверждения, ограничения и критические взгляды

Эффективность моделей Белбина и Адизеса подтверждается множеством исследований и широким применением в мировой практике. Однако, как и любые типологические модели, они не лишены ограничений и подвергаются критическому осмыслению.

Подтверждения эффективности:

• Модель Белбина: Эмпирические исследования последовательно показывают, что сбалансированный состав команд по Белбину действительно приводит к повышению производительности и эффективности, а также снижению конфликтности. Например, команды, в которых были представлены все девять ролей, превосходили несбалансированные команды в деловых играх и реальных проектах. Исследования в стартап-командах также подтверждают, что наличие ключевых ролей (например, «Генератора идей», «Мотиватора» и «Реализатора») критично для успешного запуска и развития. Без такого баланса команды, состоящие исключительно из «креативных» или «успешных» сотрудников, часто терпят неудачу из-за отсутствия координации, избыточной критики или долгих споров, мешающих принятию решений.
• Модель Адизеса: Эффективность модели Адизеса подтверждается её широким применением в крупных международных корпорациях (Bank of America, Coca-Cola, IBM, Microsoft, Netflix) и государственными организациями для оптимизации бизнес-процессов и стратегического развития. Теория жизненных циклов Адизеса помогает менеджерам-практикам прогнозировать развитие компаний и своевременно принимать управленческие решения, предотвращая «болезни роста» и кризисы. Например, анализ управленческого профиля paEI в долго существующей компании может быть сигналом о начавшемся процессе «Старения» и необходимости «омоложения» предпринимательской функции. Исследования также подтверждают, что баланс функций PAEI важен для устойчивого развития компании, и дисбаланс может привести к организационным «болезням» и даже «досрочной гибели», как в случае «Гибели младенца» (P000), когда компания на стадии «Младенчества» сосредоточена только на производстве, игнорируя функции Администратора (A), Предпринимателя (E) и Интегратора (I).

Критические взгляды и ограничения:

• Валидность типологии Белбина: Несмотря на широкое признание, некоторые исследования ставят под сомнение эмпирическую валидность именно девяти ролей. Факторный анализ (статистический метод, используемый для выявления скрытых факторов, объясняющих взаимосвязи между переменными) иногда выявляет меньшее количество независимых факторов (ролей), чем девять, что может указывать на избыточность или частичное дублирование предложенных Белбином категорий. Это не отрицает идею разнообразия ролей, но ставит вопрос о точном количестве и границах каждой из них.
• Сложность однозначного отнесения к типу: В реальной жизни люди редко являются «чистыми» носителями одной или двух ролей. Часто наблюдается гибкость, когда человек адаптирует свое поведение в зависимости от контекста, команды или задач. Это усложняет однозначное «типирование» и требует более гибких инструментов оценки.
• Проблемы эмпирической проверки типологических моделей: В целом, типологические модели (к которым относятся обе концепции) сложно поддаются строгой эмпирической проверке. Измерение «эффективности» команды или организации является многофакторным и часто зависит от большого количества переменных, что затрудняет изоляцию влияния одних только ролей или управленческих функций.
• «Эффект Плацебо» и самосбывающиеся пророчества: Существует риск «эффекта плацебо», когда знание о своей роли или о балансе PAEI-функций само по себе может мотивировать команду к улучшению, независимо от истинной валидности модели. Самосбывающиеся пророчества могут возникать, когда люди начинают вести себя в соответствии с присвоенной им ролью, даже если изначально это не было их доминирующим поведенческим паттерном.

Несмотря на эти критические замечания, обе модели остаются ценными аналитическими и практическими инструментами. Они предоставляют полезный язык для обсуждения командной динамики и организационного развития, помогая менеджерам осмыслить и структурировать сложные процессы. Главное — использовать их не как догму, а как гибкие рамки для анализа и принятия решений, всегда учитывая специфику конкретной ситуации.

Заключение: Перспективы применения и дальнейших исследований

Проведенный сравнительный анализ концепций командных ролей Р.М. Белбина и управленческих функций И. Адизеса убедительно демонстрирует их значительный вклад в теорию и практику менеджмента. Обе модели, разработанные на основе глубоких эмпирических исследований, подчеркивают критическую важность сбалансированного состава команды и признают отсутствие «идеального» универсального исполнителя или руководителя. Они предлагают мощные типологии для диагностики сильных и слабых сторон, а также для целенаправленного повышения эффективности как на уровне отдельных рабочих групп, так и в масштабе всей организации.

Основные различия между концепциями заключаются в их фокусе и масштабе. Модель Белбина ориентирована на поведенческие роли в оперативной командной работе, помогая формировать сбалансированные команды для выполнения конкретных проектов и задач. Она эффективна для тимбилдинга, оптимизации коммуникации и разрешения конфликтов внутри коллектива. Модель Адизеса, напротив, сосредоточена на четырех ключевых управленческих функциях (PAEI), тесно связанных с жизненными циклами организаций, и применяется для стратегического управления, диагностики «болезней роста» и развития управленческого потенциала на высших уровнях.

Наибольшая ценность этих концепций раскрывается при их комплексном, интегрированном применении. Использование PAEI-профиля руководителя для определения стратегических потребностей организации, а затем применение методологии Белбина для формирования функциональных команд, способных эффективно реализовать эти стратегии, позволяет создать синергетический подход. Такое комбинирование компенсирует ограничения каждой отдельной модели и обеспечивает более полное понимание организационной динамики, от высших эшелонов управления до рядовых рабочих групп.

Эмпирические исследования подтверждают общую эффективность обеих моделей в повышении производительности и снижении конфликтности, однако указывают на необходимость критического осмысления. Вопросы о точной валидности девяти ролей Белбина и о полноте четырех функций Адизеса остаются предметом научных дискуссий. Это подчеркивает, что любые типологические модели должны использоваться не как жесткие догмы, а как гибкие аналитические инструменты, требующие адаптации к конкретному контексту.

В условиях постоянных изменений в современном бизнесе, необходимости в гибких организационных структурах и кросс-функциональных командах, дальнейшие эмпирические исследования критически важны. Они должны быть направлены на уточнение валидности и оптимизации применения концепций Белбина и Адизеса, а также на разработку более гибких инструментов оценки, которые учитывают динамику поведенческих ролей и управленческих функций. Только осознанный и критический подход к использованию этих теоретических моделей позволит менеджерам эффективно решать сложные задачи управления и формировать по-настоящему успешные команды и организации будущего.

Список использованной литературы

1. Адизес И.К. Идеальный руководитель. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 262 с.
2. Анализ ролей в командном взаимодействии // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-roley-v-komandnom-vzaimodeystvii (дата обращения: 31.10.2025).
3. Белбин Р.М. The Nine Belbin Team Roles. URL: https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles/ (дата обращения: 31.10.2025).
4. Командные роли по Белбину: описание и формирование рабочей команды // ht-lab.ru. URL: https://ht-lab.ru/blog/komandnye-roli-po-belbinu/ (дата обращения: 31.10.2025).
5. Командные роли по Р. Белбину: как сформировать эффективную рабочую команду // potok.io. URL: https://potok.io/blog/komandnye-roli-po-belbinu (дата обращения: 31.10.2025).
6. Командные роли по Белбину: как распознать и использовать сильные стороны команды // vcv.ru. URL: https://vcv.ru/blog/komandnye-roli-po-belbinu (дата обращения: 31.10.2025).
7. Командообразование И. Адизеса // umopolis.ru. URL: https://umopolis.ru/blog/komandoobrazovanie-i-adizesa (дата обращения: 31.10.2025).
8. Как найти героя, который спасёт проект, — и при чём тут жизненные циклы компании по Адизесу // skillbox.ru. URL: https://skillbox.ru/media/management/zhiznennye-tsikly-kompanii-po-adizesu/ (дата обращения: 31.10.2025).
9. Модель Адизеса и типы руководителей // nrise.ru. URL: https://nrise.ru/publikacii/model-adizesa-i-tipy-rukovoditeley (дата обращения: 31.10.2025).
10. Модель командных ролей по Белбину: что это, исполнители и типы ролей // kaiten.io. URL: https://kaiten.io/blog/komandnye-roli-po-belbinu (дата обращения: 31.10.2025).
11. Модель формирование команды Ицхака Адизеса // mygribs.ru. URL: https://mygribs.ru/blog/primenenie-modeli-adizesa-v-marketinge-klyuch-k-uspeshnoj-strategii-i-ustojchivomu-razvitiyu.html (дата обращения: 31.10.2025).
12. Обзор «Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные», Ицхак Адизес // bmanager.ru. URL: https://bmanager.ru/articles/obzor-stili-menedzhmenta-effektivnye-i-neeffektivnye-icxak-adizes.html (дата обращения: 31.10.2025).
13. PAEI (код Адизеса) // Wikipedia.org. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/PAEI_(%D0%BA%D0%BE%D0%B4_%D0%90%D0%B4%D0%B8%D0%B7%D0%B5%D1%81%D0%B0) (дата обращения: 31.10.2025).
14. PAEI: как модель Адизеса помогает строить эффективное управление в компании // potok.io. URL: https://potok.io/blog/paei-kak-model-adizesa-pomogaet-stroit-effektivnoe-upravlenie-v-kompanii (дата обращения: 31.10.2025).
15. PAEI теория Адизеса —инструмент системного подхода // chelidze-d.com. URL: https://chelidze-d.com/blog/paei-teoriya-adizesa (дата обращения: 31.10.2025).
16. Психологические советы. Концепция командных ролей Р.М.Белбина. URL: http://lifely.ru/koncepciya-komandnyx-rolej-r-m-belbina/ (дата обращения: 31.10.2025).
17. Психологические советы. Модель Ицхака Адизеса. URL: http://lifely.ru/model-komandnyx-rolej-icxaka-adizesa/ (дата обращения: 31.10.2025).
18. Роли по Белбину в команде: модель командных ролей и теория Белбина // proaction.pro. URL: https://proaction.pro/blog/roli-po-belbinu-v-komande (дата обращения: 31.10.2025).
19. Роли по Адизесу: распределение для эффективного управления // vcv.ru. URL: https://vcv.ru/blog/roli-po-adizesu (дата обращения: 31.10.2025).
20. Стили управления по Ицхаку Адизесу // netpeak.ua. URL: https://netpeak.ua/blog/stili-upravleniya-po-itskhaku-adizesu/ (дата обращения: 31.10.2025).
21. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-zhiznennyh-tsiklov-organizatsii-i-adizesa-i-rossiyskaya-deystvitelnost (дата обращения: 31.10.2025).
22. Тест Адизеса: что показывает PAEI тест, код идеального лидера // spectrumdata.ru. URL: https://spectrumdata.ru/blog/paei-test-adizesa/ (дата обращения: 31.10.2025).
23. Тест PAEI по Адизесу: что это и как расшифровать результаты // synergy.ru. URL: https://synergy.ru/about/news/test_paei_po_adizesu_chto_eto_i_kak_rasshifrovat_rezultaty (дата обращения: 31.10.2025).
24. Тест PAEI по Адизесу: что это, расшифровка кода, стили управления, использование методики // synergetic.ru. URL: https://synergetic.ru/blog/test-paei-po-adizesu (дата обращения: 31.10.2025).
25. Типы руководителей по модели PAEI: взгляд Адизеса // vcv.ru. URL: https://vcv.ru/blog/tipy-rukovoditeley-po-modeli-paei-vzglyad-adizesa (дата обращения: 31.10.2025).
26. Типы стилей управления по И. Адизесу // platrum.ru. URL: https://platrum.ru/blog/stili-upravleniya-po-adizesu (дата обращения: 31.10.2025).
27. Этапы жизненного цикла организации по методологии Ицхака Адизеса // skillbox.ru. URL: https://skillbox.ru/media/management/zhiznennyy-tsikl-organizatsii-po-adizesu-etapy-i-rol-menedzhera/ (дата обращения: 31.10.2025).