Сравнительный анализ методик бюджетирования в российских фирмах: от традиций к инновациям и факторам эффективности

В условиях динамично меняющегося экономического ландшафта, характеризующегося как глобальной нестабильностью, так и специфическими вызовами для российского бизнеса, роль бюджетирования выходит далеко за рамки простого финансового планирования. Сегодня это не просто бухгалтерия будущего, а сложный, многогранный процесс, который определяет стратегические векторы развития компаний, позволяет оперативно реагировать на изменения и обеспечивает устойчивость в условиях неопределенности. Эффективное бюджетирование становится критически важным инструментом для отечественных фирм, стремящихся к оптимизации ресурсов, повышению конкурентоспособности и достижению долгосрочных целей.

Целью данного реферата является проведение исчерпывающего сравнительного анализа традиционных и современных методик бюджетирования, применяемых в российских компаниях. Мы рассмотрим их особенности, выявим преимущества и недостатки, а также определим ключевые факторы, влияющие на выбор и эффективность той или иной методики. Особое внимание будет уделено российской специфике: текущим трендам, вызовам, с которыми сталкиваются отечественные предприятия, и потенциалу адаптации инновационных подходов. Материал структурирован таким образом, чтобы обеспечить глубокое понимание темы, начиная с базовых определений и заканчивая практическими рекомендациями по совершенствованию систем бюджетирования.

Сущность и роль бюджетирования

На фундаментальном уровне бюджетирование представляет собой систематизированный процесс планирования, организации и контроля доходов и расходов на определенный период, выступая как стратегический механизм управления ресурсами бизнеса. Это не просто формальная процедура, а динамичная технология, позволяющая заблаговременно оценивать последствия текущих управленческих решений, прогнозировать финансовые потоки и координировать действия всех подразделений компании. Какой важный нюанс здесь упускается? Суть в том, что бюджетирование становится мостом между амбициозными стратегическими целями и повседневной операционной деятельностью, обеспечивая их согласованность и реализуемость.

Ключевая цель бюджетирования — обеспечить максимально эффективное распределение финансовых ресурсов для реализации намеченных стратегических и оперативных планов. Оно служит компасом, указывающим путь к достижению корпоративных целей, способствует улучшению операционных процессов и минимизации финансовых рисков. В российской практике, где экономическая конъюнктура может меняться стремительно, бюджетирование становится незаменимым инструментом для поддержания финансовой стабильности и обеспечения непрерывности деятельности.

Функции и задачи бюджетирования в российских компаниях

Бюджетирование выполняет ряд критически важных функций, которые обеспечивают его центральную роль в управленческом цикле отечественных фирм.

1. Финансовое планирование: Являясь технологией финансового планирования, бюджетирование позволяет формировать детализированные планы доходов и расходов, прогнозировать будущие результаты и создавать основу для принятия обоснованных решений.
2. Координация: Бюджет выступает в качестве связующего звена, координирующего деятельность различных подразделений организации. Он помогает согласовать их индивидуальные цели с общей стратегией компании, предотвращая внутренние конфликты и оптимизируя взаимодействие.
3. Оптимизация ресурсов: В условиях ограниченности средств бюджетирование позволяет рационально распределять активы по различным нуждам, включая формирование резервов на случай непредвиденных обстоятельств. Это минимизирует неэффективное использование средств и повышает общую ресурсную отдачу.
4. Контроль расходов и финансовой дисциплины: Одной из важнейших функций является обеспечение жесткого контроля за расходами и мониторинг финансового состояния. Регулярный план-фактный анализ позволяет своевременно выявлять отклонения, анализировать их причины и принимать корректирующие меры, тем самым укрепляя финансовую дисциплину.
5. Принятие управленческих решений: Бюджетирование формирует объективную информационную базу для принятия ключевых управленческих решений, опираясь на данные, а не на интуицию. Это касается как стратегического развития, так и оперативного управления.

Среди ключевых задач бюджетирования, с которыми сталкиваются российские компании, можно выделить:

• Оптимизация затрат: Идентификация и устранение неэффективных расходов, поиск путей снижения себестоимости продукции или услуг.
• Согласование работы отделов: Обеспечение синхронизации действий всех структурных единиц для достижения синергетического эффекта.
• Финансовое прогнозирование: Создание достоверных прогнозов доходов, расходов и денежных потоков, что критично для предотвращения кассовых разрывов.
• Выявление наиболее доходных и убыточных подразделений: Анализ бюджетных показателей позволяет оценить вклад каждого центра ответственности в общий результат и принять решения о перераспределении ресурсов.
• Своевременное выполнение обязательств: Гарантия своевременной оплаты кредитов, налогов и расчетов с поставщиками, что поддерживает репутацию и финансовую устойчивость.
• Разработка долгосрочных планов: Интеграция бюджетирования в систему стратегического планирования.

Виды бюджетов и подходы к их формированию

Многообразие целей и задач бюджетирования привело к формированию различных видов бюджетов, каждый из которых служит определенным управленческим потребностям. В отечественной практике обычно выделяют три основные группы:

1. Операционные бюджеты: Детализируют доходы и расходы по конкретным направлениям деятельности компании. К ним относятся:
   • Бюджет продаж: Прогнозирует объемы реализации и выручку.
   • Бюджет производства: Планирует объемы выпуска продукции, основываясь на бюджете продаж и запасах.
   • Бюджет закупок: Определяет потребность в сырье и материалах.
   • Бюджет фонда оплаты труда (ФОТ): Планирует расходы на персонал.
   • Бюджет управленческих расходов: Отражает затраты на административные и общехозяйственные нужды.
2. Финансовые бюджеты: Являются консолидированными отчетами, отражающими общее финансовое состояние предприятия. Они объединяют информацию из операционных бюджетов:
   • Бюджет доходов и расходов (БДР): Прогнозирует прибыль или убыток компании за определенный период.
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС): Планирует поступления и выплаты денежных средств, критически важный для управления ликвидностью и предотвращения кассовых разрывов.
   • Бюджет по балансовому листу (ББЛ): Представляет собой прогнозный баланс, показывающий активы, обязательства и капитал компании на конец бюджетного периода.
3. Инвестиционные бюджеты: Предназначены для планирования расходов, связанных с развитием бизнеса, приобретением основных средств, модернизацией оборудования, разработкой новых продуктов и т.д.

Процесс формирования этих бюджетов может осуществляться с использованием различных подходов:

• «Сверху-вниз» (top-down): Высшее руководство формирует общие стратегические цели и ключевые финансовые показатели для компании, которые затем декомпозируются и детализируются на уровне подразделений. Этот подход часто встречается в крупных корпорациях и холдингах, где централизованный контроль является приоритетом.
• «Снизу-вверх» (bottom-up): Бюджетный процесс начинается на уровне отдельных подразделений, которые разрабатывают свои детализированные операционные бюджеты, исходя из своих нужд и возможностей. Эти бюджеты затем консолидируются и утверждаются вышестоящим руководством. Данный подход способствует повышению вовлеченности сотрудников и лучшему пониманию реальных потребностей.
• Смешанный подход: Комбинирует элементы обоих предыдущих методов. Например, высшее руководство определяет общие рамки и стратегические цели, а подразделения детализируют свои бюджеты в этих рамках, после чего происходит итерационное согласование. Согласно исследованиям, большинство российских компаний (72%) предпочитают именно этот подход, стремясь сочетать централизованный контроль со стимулированием инициативы на местах.

Важным аспектом является горизонт планирования. В России 71% опрошенных компаний по-прежнему планируют бюджет на один год, и лишь 27% осмеливаются заглядывать на несколько лет вперед. Это свидетельствует о сохраняющейся осторожности и, отчасти, о недостаточной развитости долгосрочного стратегического планирования, что может быть как следствием нестабильной внешней среды, так и организационных особенностей.

Традиционные методики бюджетирования и их применение в России

В условиях эволюции управленческих практик традиционные методики бюджетирования, несмотря на появление более гибких и инновационных подходов, продолжают занимать значимое место в арсенале российских компаний. Их популярность объясняется относительной простотой внедрения и привычностью, однако они не лишены существенных ограничений, особенно в динамичной рыночной среде. Рассмотрим наиболее распространенные из них, подробно останавливаясь на особенностях каждого метода.

Инкрементальное (приростное) бюджетирование

Инкрементальное, или приростное, бюджетирование является одним из самых консервативных и исторически устоявшихся методов. Его суть заключается в формировании нового бюджета на основе фактических данных или утвержденного бюджета предыдущего периода, с последующими незначительными корректировками. Основное внимание уделяется прошлому опыту, а не стратегическим изменениям или поиску новых возможностей.

Преимущества:

• Простота и быстрота внедрения: Для компаний, не обладающих развитой аналитической инфраструктурой или ограниченных во времени, инкрементальный подход является наиболее доступным. Он не требует глубокого пересмотра всех статей расходов, а лишь корректировки существующих.
• Минимальные затраты на подготовку: Сбор и анализ данных значительно упрощаются, поскольку отправной точкой служат уже имеющиеся отчеты.
• Стабильность для бизнеса: Незначительные изменения в бюджете обеспечивают предсказуемость и устойчивость, что может быть важно для компаний в стабильных отраслях.
• Облегчение координации: Поскольку бюджеты подразделений строятся на схожей базе, их согласование может проходить быстрее.

Недостатки:

• Излишняя ориентация на прошлые показатели: Метод не стимулирует поиск новых путей развития и может препятствовать инновациям, так как «закрепляет» сложившиеся статьи расходов.
• Низкая адаптивность к изменяющимся рыночным условиям: В динамичной экономике, характерной для России, инкрементальное бюджетирование может быстро терять актуальность, не позволяя оперативно реагировать на внешние вызовы.
• Перенос ошибок прошлых периодов: Неэффективные расходы или устаревшие процессы могут автоматически перекочевывать в новый бюджет, не подвергаясь критическому анализу.
• Отсутствие мотивации к сокращению расходов: Сотрудники могут стремиться использовать весь выделенный бюджет, чтобы обеспечить планирование не меньшей суммы в следующем году, что приводит к «раздуванию» расходов.
• Отсутствие стратегического видения: Метод редко включает глубокий стратегический анализ и не всегда поддерживает долгосрочные цели компании.

Несмотря на эти ограничения, инкрементальное бюджетирование остается самым распространенным методом разработки бюджетов в российских компаниях. Исследование 2025 года подтвердило, что большинство отечественных компаний (71% опрошенных) продолжают планировать бюджет на один год, что часто сопряжено со статичными и приростными моделями, и лишь 27% компаний планируют на несколько лет вперед. Это свидетельствует о консервативности подходов и, возможно, о недостаточном доверии к долгосрочным прогнозам в условиях турбулентности.

Статичное (фиксированное) бюджетирование

Статичное бюджетирование предполагает, что показатели бюджета остаются неизменными в течение всего определенного периода, независимо от фактического уровня деловой активности. Такой бюджет служит своего рода «эталоном», постоянной точкой отсчета для оценки финансовых результатов. В статичном бюджете постоянные затраты выделяются отдельно, но величина переменных затрат не корректируется в соответствии с динамикой объемов хозяйственной деятельности.

Преимущества:

• Простота создания: Как и инкрементальное, статичное бюджетирование относительно легко формируется и не требует сложных алгоритмов пересчета.
• Обеспечение дисциплинированных расходов: Четко зафиксированные лимиты способствуют соблюдению финансовой дисциплины и контролю за расходами.
• Четкая точка отсчета: Позволяет легко сравнивать фактические результаты с плановыми, хотя интерпретация этих отклонений может быть проблематичной.

Недостатки:

• Быстрое устаревание: В условиях меняющейся рыночной среды статичный бюджет может быстро терять свою актуальность. Например, резкое изменение спроса или цен на сырье делает заложенные в бюджет показатели нерелевантными.
• Недостаточная гибкость: Отсутствие возможности корректировки показателей делает его неэффективным в динамичной рыночной среде, где требуется оперативная адаптация к новым условиям.
• Искажение результатов анализа: Отклонения между планом и фактом могут быть вызваны не неэффективностью управления, а изменением объемов деятельности, что затрудняет объективную оценку.

В российской практике статичная модель планирования по-прежнему преобладает, несмотря на явный запрос рынка на гибкость. Согласно данным, 45% компаний бюджетируют один раз в год, а 24% делают только один сценарий. Это усугубляет проблему актуальности прогнозов в изменчивой среде и может приводить к ошибочным управленческим решениям, основанным на устаревших данных.

Гибкое бюджетирование

Гибкое бюджетирование, в отличие от статичного, представляет собой систему бюджетов, которые изменяются (корректируются) в зависимости от изменения уровня деловой активности или других ключевых драйверов. В таких бюджетах постоянные затраты выделяются отдельно, а величина переменных затрат отражает динамику объемов хозяйственной деятельности. Это означает, что если, например, объем производства или продаж превышает или не достигает планового уровня, бюджеты автоматически пересчитываются, чтобы отразить реальную картину.

Принцип работы:

Гибкое бюджетирование основывается на разделении затрат на постоянные и переменные. Переменные затраты (например, сырье, сдельная оплата труда) пропорциональны объему деятельности, тогда как постоянные затраты (аренда, зарплата управленческого персонала) остаются неизменными в определенном диапазоне объемов. При изменении ключевого драйвера (например, количества произведенной продукции, объема продаж) пересчитываются только переменные статьи бюджета.

Преимущества:

• Высокая адаптивность: Позволяет оперативно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде, обеспечивая актуальность финансовых планов.
• Объективная оценка результатов: Отклонения между планом и фактом, рассчитанные на основе гибкого бюджета, более точно отражают эффективность деятельности, поскольку исключают влияние изменения объемов.
• Улучшение контроля: Руководство получает более точную информацию о том, насколько эффективно управляются затраты при разных уровнях активности.
• Мотивация: Сотрудники понимают, что их бюджетные показатели будут корректироваться в соответствии с реальными условиями, что снижает риск «игр с бюджетом».

Недостатки:

• Сложность разработки: Требует детального анализа затрат и четкого понимания их зависимости от драйверов активности.
• Трудоемкость: Необходимость регулярной корректировки и пересчета бюджетов может быть времязатратной без соответствующей автоматизации.
• Необходимость идентификации драйверов: Точный выбор ключевых факторов, влияющих на затраты, является критически важным для эффективности метода.

В условиях неопределенности и быстро меняющихся условий российские компании постепенно переходят к более гибким моделям бюджетирования. Примером может служить сеть ресторанов, которая успешно использовала гибкое бюджетирование, корректируя планы по фактической посещаемости и выручке. Такой подход особенно актуален для компаний сферы услуг (гостиницы, рестораны), где спрос может значительно колебаться. Однако, несмотря на очевидные преимущества, полноценные драйверные модели, позволяющие глубоко адаптировать бюджеты к изменениям, применяют лишь 12% российских предприятий. Это говорит о наличии барьеров, связанных как с методологической сложностью, так и с ограниченными возможностями автоматизации.

Современные и инновационные подходы к бюджетированию: потенциал и вызовы в отечественной практике

Эволюция управленческого учета привела к появлению ряда инновационных методик бюджетирования, призванных преодолеть ограничения традиционных подходов. Они предлагают более глубокий анализ затрат, большую гибкость и ориентированность на стратегические цели. Однако их внедрение в отечественной практике сопряжено с уникальными вызовами, обусловленными организационными, культурными и техническими особенностями российского бизнеса.

Бюджетирование по видам деятельности (Activity-Based Budgeting, ABB)

Activity-Based Budgeting (ABB) — это методология планирования, которая качественно отличается от традиционных подходов своей ориентацией. Если классическое бюджетирование фокусируется на подразделениях и центрах затрат, то ABB смещает акцент на управление ресурсами и результатами не подразделений, а бизнес-процессов компании. Это своеобразная «обратная инженерия» методики функционального распределения затрат (Activity-Based Costing, ABC).

Принцип работы:

Процесс ABB начинается не с распределения общих лимитов, а с тщательного анализа требуемого объема выпуска продукции или услуг, исходя из бюджета продаж. Затем определяются необходимые для этого бизнес-процессы и виды деятельности, а также их «драйверы» (факторы, вызывающие затраты). После этого рассчитывается потребность в ресурсах (персонал, материалы, оборудование, накладные расходы) для выполнения каждого вида деятельности. Таким образом, бюджет формируется «снизу вверх» на основе реальной потребности в ресурсах для выполнения конкретных работ, а не по принципу «от достигнутого».

Преимущества:

• Повышение точности расчетов: ABB позволяет более точно прогнозировать потребность в ресурсах, особенно в накладных расходах, которые часто распределяются произвольно в традиционных системах. Это достигается за счет глубокого анализа причинно-следственных связей создания стоимости продукции.
• Оптимизация затрат: Метод позволяет выявлять неэффективные виды деятельности и перераспределять ресурсы туда, где они приносят наибольшую ценность. Фактически, ABB формирует бюджет «на нулевой основе» для многих статей, заставляя обосновывать каждую затрату.
• Улучшение понимания бизнеса: Руководство получает детальное представление о том, какие процессы и виды деятельности потребляют ресурсы, что способствует более осознанному принятию решений.
• Стимулирование эффективности: Подразделения мотивированы оптимизировать свои процессы, чтобы сократить потребность в ресурсах и улучшить показатели.

Недостатки и вызовы в РФ:

• Трудоемкость и сложность внедрения: Для успешного внедрения ABB требуется глубокий анализ всех бизнес-процессов, идентификация драйверов затрат и сбор большого объема детализированной информации, что является сложным и ресурсозатратным процессом.
• Отсутствие отработанной отечественной технологии и программных средств: Несмотря на теоретическую привлекательность, ABB пока не получил широкого распространения в российских компаниях. Это связано как с недостаточной осведомленностью о методе, так и с отсутствием специализированных отечественных программных решений и готовых кейсов внедрения.
• Опасность недостаточной или чрезмерной детализации: Неправильный уровень детализации процессов может привести либо к поверхностному анализу, либо к избыточному объему данных, который трудно управлять.
• Предпосылка — внедрение ABC: Для эффективного внедрения ABB, как правило, требуется предварительное внедрение Activity-based costing (ABC) – системы учета затрат по видам деятельности, что само по себе является сложной задачей. Однако после успешного внедрения ABC переход к ABB может быть осуществлен с минимальными затратами.

Безбюджетное планирование (Beyond Budgeting)

Beyond Budgeting — это радикальный, альтернативный подход к бюджетированию, который ставит под сомнение целесообразность составления детализированного годового бюджета и последующего сравнения план-факт. Вместо этого он предлагает систему управления, основанную на стратегическом плане, гибкости и децентрализации принятия финансовых решений. Методика включает 12 принципов, разделенных на принципы лидерства и управленческие процессы, которые призваны создать более адаптивную и динамичную организацию.

Основные принципы Beyond Budgeting:

• Ориентация на относительные цели: Цели ставятся не в абсолютных цифрах, а относительно конкурентов или рыночных условий.
• Скользящее прогнозирование: Вместо фиксированного годового бюджета используются регулярно обновляемые (скользящие) прогнозы.
• Децентрализация принятия решений: Большая часть финансовых решений передается на места, сотрудникам, которые находятся ближе к клиентам и рынку.
• Оценка результатов не по бюджету, а по ключевым показателям эффективности (KPI): Фокус смещается с выполнения бюджетных цифр на достижение стратегических целей.
• Культура доверия и ответственности: Вместо жесткого контроля по бюджету акцент делается на доверии и самостоятельности сотрудников.

Преимущества:

• Высокая гибкость и адаптивность: Позволяет компаниям быстро реагировать на изменения внешней среды, перераспределять ресурсы и корректировать стратегию.
• Повышение эффективности бизнеса: За счет децентрализации и большей самостоятельности руководителей на местах ускоряются процессы принятия решений и повышается операционная эффективность.
• Развитие предпринимательского духа и инноваций: Сотрудники получают больше свободы для экспериментов и поиска новых решений.
• Экономия времени и ресурсов на планировании: Отказ от детального годового бюджетирования значительно сокращает административные издержки.
• Повышение лояльности клиентов: Быстрая реакция на их потребности.

Недостатки и вызовы в РФ:

• «Экзотика» в российском бизнесе: Beyond Budgeting пока является достаточно новым и малораспространенным подходом в России. Хотя такие крупные компании, как «Сибур» и «ОМК», имеют опыт его внедрения, он не стал мейнстримом.
• Требует значительных организационных и культурных изменений: Переход к Beyond Budgeting — это не просто смена методики, а трансформация корпоративной культуры, управленческих процессов, системы мотивации и оценки персонала. Это сложный и трудоемкий процесс, требующий готовности к глубоким преобразованиям.
• Сложность найти компании, готовые поделиться опытом: Из-за новизны и специфичности подхода, кейсы успешного внедрения в России, доступные для изучения, пока ограничены.
• Необходимость развитой IT-инфраструктуры: Для поддержки постоянного мониторинга KPI и гибкого принятия решений требуется современная информационная система.

Несмотря на эти вызовы, у большинства отечественных компаний отмечается устойчивый интерес к новым подходам в управлении экономикой бизнеса, что свидетельствует о потенциале Beyond Budgeting в долгосрочной перспективе.

Бюджетирование с нуля (Zero-Based Budgeting, ZBB)

Бюджетирование с нуля (Zero-Based Budgeting, ZBB) — это метод планирования, при котором каждый новый бюджетный период начинается «с чистого листа». В отличие от инкрементального подхода, здесь не используются данные предыдущих периодов как отправная точка. Каждая статья расходов должна быть заново обоснована, как если бы она внедрялась впервые, без учета того, была ли она в прошлом бюджете или нет.

Принцип работы:

Процесс ZBB требует критического пересмотра всех показателей компании, особенно расходов. Руководители подразделений должны не просто запросить определенную сумму, а представить «пакет решений» (decision package), в котором подробно обосновывается каждая деятельность, ее цели, альтернативы, затраты и ожидаемые выгоды. Основой для бюджетов становятся прогнозы продаж, технологические нормативы затрат и экономические расчеты. Высшее руководство затем оценивает эти пакеты и распределяет ресурсы, исходя из стратегических приоритетов.

Преимущества:

• Сокращение «лишних» расходов: ZBB эффективно выявляет и устраняет неэффективные или устаревшие статьи затрат, которые могли бы автоматически переходить из года в год при инкрементальном бюджетировании. Он заставляет деньги работать, направляя их на наиболее приоритетные и эффективные нужды.
• Повышение точности бюджета: Метод обеспечивает более точный результат по сравнению с традиционными подходами, поскольку каждый расход тщательно обосновывается.
• Стимулирование пересмотра приоритетов и оптимизации: Руководители подразделений вынуждены постоянно анализировать свою деятельность и искать более эффективные способы ее осуществления.
• Избегание бессмысленных трат: Каждый рубль должен быть оправдан, что способствует бережливому отношению к ресурсам.

Недостатки и вызовы в РФ:

• Высокая трудоемкость и ресурсозатратность: Процесс ZBB требует значительных временных и человеческих ресурсов для обоснования каждой статьи бюджета, сбора и анализа данных. Это может быть особенно обременительно для крупных компаний.
• Риски провала при некачественном внедрении: Исследования показывают, что 41% компаний, применивших ZBB, указывают на некачественный проект и плохое понимание метода, а 47% — на плохое экономическое обоснование проекта с низким потенциалом использования, что часто приводит к провалу внедрения.
• Высокая стоимость: Методика является более дорогой в плане начальных инвестиций и поддержания, поэтому применяется редко, когда в компании происходят существенные изменения (например, кризис, реструктуризация).
• Сопротивление персонала: Сотрудники могут воспринимать ZBB как угрозу своим бюджетам и активно сопротивляться внедрению.

Несмотря на сложности, в России метод ZBB используется для оптимизации операционных расходов крупных ритейлеров, выявляя значительный потенциал экономии. Он внедряется в рамках подходов Zero-Based Spend (ZBS) для анализа непрямых операционных расходов и Zero-Based Organization (ZBO) для анализа персонала и оргструктуры. Однако дискуссия о его широком применении возобновляется, но на текущий момент российская бюджетная система не располагает достаточными ресурсами и готовностью к его широкому внедрению, особенно в государственном секторе.

Скользящее бюджетирование (Rolling Budgeting)

Скользящее бюджетирование (Rolling Budgeting), или непрерывное бюджетирование, представляет собой динамичный метод, при котором бюджет постоянно обновляется путем добавления нового бюджетного периода по мере истечения текущего. Это позволяет поддерживать актуальность планов на заданный горизонт времени.

Принцип работы:

Вместо того чтобы составлять годовой бюджет и придерживаться его до конца года, скользящий бюджет, например, может быть составлен на 12 месяцев. По прошествии каждого месяца (или квартала) прошедший период исключается, а к концу добавляется новый, так что бюджет всегда охватывает следующий 12-месячный период. Таким образом, бюджет постоянно «скользит» вперед, адаптируясь к меняющимся условиям.

Пример:

Если бюджет составлен на 12 месяцев (с января по декабрь), то в конце января, после анализа фактических данных, к бюджету добавляется январь следующего года (например, январь 2026 года), и бюджет снова охватывает 12 месяцев (с февраля 2025 по январь 2026).

Преимущества:

• Постоянная актуальность: Бюджет всегда отражает текущие рыночные условия и стратегические приоритеты, поскольку регулярно обновляется.
• Повышенная гибкость: Позволяет оперативно реагировать на изменения и вносить корректировки, не дожидаясь конца финансового года.
• Лучшая координация: Обеспечивает непрерывное планирование и координацию деятельности подразделений.
• Оптимален для компаний с быстро меняющимися условиями: Идеально подходит для отраслей с высокой степенью неопределенности или для проектно-ориентированных компаний.

Недостатки:

• Трудоемкость: Требует регулярных усилий по пересмотру и обновлению бюджета.
• Высокие затраты: Может быть более дорогим в реализации по сравнению с традиционными методами, особенно без специализированного программного обеспечения.
• Потребность в квалифицированном персонале: Требует наличия специалистов, способных оперативно анализировать данные и корректировать прогнозы.

Скользящее бюджетирование оптимально для компаний, работающих по проектному принципу (консалтинг, ИТ, строительство), где каждый проект уникален, а условия могут быстро меняться. Оно позволяет гибко распределять ресурсы и своевременно реагировать на изменения в портфеле проектов. Этот подход все чаще рассматривается российскими компаниями как средство повышения адаптивности в условиях нестабильной внешней среды.

Сравнительный анализ методик: преимущества, недостатки и условия применимости в России

Проведение сравнительного анализа традиционных и современных методик бюджетирования позволяет не только оценить их сильные и слабые стороны, но и выявить специфические проблемы и перспективы внедрения в условиях российской экономики.

Преимущества и недостатки традиционных подходов

Традиционные методики, такие как инкрементальное и статичное бюджетирование, до сих пор широко распространены в отечественной практике, что обусловлено их определенными достоинствами:

Преимущества:

• Простота и быстрота внедрения: Инкрементальное бюджетирование позволяет быстро сформировать бюджет, опираясь на прошлые данные, что снижает административную нагрузку. Статичное бюджетирование также легко создается.
• Обеспечение стабильности: Эти методы создают предсказуемую финансовую рамку, что может быть важно для компаний, работающих в относительно стабильных условиях.
• Облегчение координации: Поскольку бюджеты строятся на привычной базе, их согласование между подразделениями обычно не вызывает больших затруднений.
• Дисциплина расходов: Статичный бюджет устанавливает четкие лимиты, способствуя контролю над тратами.

Недостатки:

• Ориентация на прошлое, а не на будущее: Главный порок инкрементального бюджетирования — закрепление исторически сложившихся затрат и отсутствие стимулов к поиску инноваций.
• Низкая адаптивность к изменяющимся рыночным условиям: В динамичной экономике статичные и приростные бюджеты быстро теряют актуальность, не позволяя оперативно реагировать на внешние вызовы (как показала пандемия и геополитические изменения).
• Перенос ошибок и неэффективностей: Неэффективные расходы прошлых периодов автоматически переходят в новый бюджет.
• Отсутствие мотивации к сокращению расходов: Часто наблюдается тенденция «освоить» весь бюджет, чтобы в следующем году получить не меньшую сумму.
• Быстрое устаревание статичного бюджета: Неизменность показателей делает его нерелевантным при существенных изменениях объемов деятельности.

Таким образом, традиционное бюджетирование является достаточно статичным, и ему не хватает гибкости в постоянно меняющейся экономике, что подвергает его критике со стороны современных финансовых менеджеров.

Преимущества и недостатки современных подходов

Современные и инновационные методики, напротив, призваны обеспечить большую гибкость, точность и стратегическую ориентированность.

Преимущества:

• ABB (Бюджетирование по видам деятельности): Позволяет планировать «с нуля» для процессов, более точно рассчитывать потребность в ресурсах (особенно накладных), а также проводить глубокий анализ причинно-следственных связей создания стоимости, что ведет к оптимизации затрат.
• Beyond Budgeting (Безбюджетное планирование): Обеспечивает высокую гибкость и адаптивность к изменениям, повышает эффективность бизнеса за счет децентрализации, развивает предпринимательский дух и инновации, экономит время и ресурсы на планировании, позволяет оперативно вносить изменения и способствует лояльности клиентов.
• ZBB (Бюджетирование с нуля): Позволяет кардинально сократить «лишние» расходы, дает более точный результат, стимулирует пересмотр приоритетов и оптимизацию расходов, помогает избежать бессмысленных трат, заставляя обосновывать каждую статью.
• Скользящее бюджетирование: Повышает гибкость и своевременность реакции на изменения, поддерживая актуальность планов на заданный горизонт, что особенно ценно для проектно-ориентированных компаний.

Недостатки:

• ABB: Характеризуется высокой трудоемкостью, требует значительных усилий по анализу процессов, отсутствует отработанная отечественная технология внедрения и специализированные программные средства. Существует риск недостаточной или чрезмерной детализации.
• Beyond Budgeting: Мало распространен в российской практике, что затрудняет поиск релевантного опыта. Требует значительных организационных изменений, включая трансформацию корпоративной культуры и управленческих процессов, а также высокой зрелости менеджмента.
• ZBB: Чрезвычайно трудозатратен по времени и ресурсам, требует огромных усилий для обоснования каждой статьи. Высоки риски провала при некачественном внедрении (41% компаний указывают на некачественный проект, 47% – на плохое экономическое обоснование).
• Общие недостатки: Все современные методы, как правило, более сложны во внедрении, требуют развитой IT-инфраструктуры, высокой квалификации персонала и готовности руководства к изменениям.

Общие проблемы внедрения и специфика российских предприятий

Несмотря на очевидные преимущества современных подходов, полноценное бюджетирование, особенно инновационное, все еще является редкостью в РФ. Это объясняется рядом системных проблем:

• Устаревшие методики: Применяемые на многих российских предприятиях методики бюджетирования устарели и не обновляются в течение долгого времени, не позволяя эффективно управлять компанией.
• Недостаточное умение управлять финансами: Часто наблюдается базовое непонимание самой сути процесса бюджетирования как управленческой технологии, а не просто фискального инструмента.
• Высокая стоимость и быстрая потеря актуальности данных: Внедрение и поддержание сложных систем бюджетирования требует значительных инвестиций, а в условиях быстро меняющейся экономической ситуации прогнозы быстро устаревают, требуя постоянных корректировок.
• Преобладание Excel: Согласно исследованиям, около 49,8% российских компаний по-прежнему используют Excel в качестве главного инструмента для управления рабочими процессами и бюджетирования. Это ограничивает возможности для комплексного анализа, автоматизации и внедрения сложных моделей, таких как драйверные, которые применяют лишь 12% предприятий.
• Нехватка квалифицированных кадров: Для работы с современными системами бюджетирования требуются специалисты с глубокими знаниями в области финансового менеджмента, IT и аналитики.
• Организационное сопротивление: Изменение привычных процессов всегда вызывает сопротивление со стороны персонала и руководства, не готового к трансформации корпоративной культуры.

В условиях нестабильности и неопределенности (пандемия, уход зарубежных контрагентов, изменения в логистике) российский бизнес вынужден перестраивать процессы и искать более гибкие подходы. Однако фактический переход к ним происходит медленно, что создает риск снижения конкурентоспособности компаний, неспособных оперативно адаптироваться к новым реалиям.

Таблица 1. Сравнительная характеристика традиционных и современных методик бюджетирования

Критерий / Методика	Инкрементальное	Статичное	Гибкое	ABB	Beyond Budgeting	ZBB	Скользящее
Основа планирования	Прошлые данные	Фиксированные цели	Драйверы активности	Бизнес-процессы	Стратегические цели	Нулевая база	Регулярное обновление
Гибкость	Низкая	Очень низкая	Высокая	Средняя/Высокая	Очень высокая	Средняя/Высокая	Высокая
Сложность внедрения	Низкая	Низкая	Средняя	Высокая	Очень высокая	Высокая	Средняя
Точность прогнозов	Низкая	Низкая	Средняя/Высокая	Высокая	Средняя/Высокая	Высокая	Высокая
Мотивация к оптимизации	Низкая	Низкая	Средняя	Высокая	Очень высокая	Высокая	Средняя/Высокая
Трудоемкость	Низкая	Низкая	Средняя	Высокая	Средняя	Очень высокая	Средняя
Распространенность в РФ	Очень высокая	Высокая	Низкая/Средняя	Низкая	Очень низкая	Низкая/Средняя	Низкая/Средняя
IT-поддержка	Excel	Excel	Excel/Спец. ПО	Спец. ПО/ERP	Спец. ПО/ERP	Спец. ПО/ERP	Спец. ПО/ERP

Факторы выбора и оценка эффективности бюджетирования отечественной фирмой

Выбор оптимальной методики бюджетирования для российской компании — это не просто следование модным трендам, а комплексное решение, зависящее от множества внутренних и внешних факторов. Важно не только правильно выбрать подход, но и уметь оценить его эффективность, чтобы обеспечить реальную ценность для бизнеса.

Ключевые факторы, влияющие на выбор методики

Эффективность системы бюджетирования напрямую зависит от того, насколько выбранная методика соответствует специфике предприятия и условиям его работы. Ниже приведены ключевые факторы, которые отечественным фирмам следует учитывать при выборе:

1. Масштаб предприятия:
   • Крупные компании и холдинги: Чаще используют подход «сверху-вниз», поскольку он обеспечивает централизованный контроль и согласованность в сложных структурах. Для них актуальны такие методы, как ABB или ZBB, требующие больших ресурсов, но дающие высокую точность и оптимизацию.
   • Малые и средние предприятия (МСП): Могут эффективно применять подход «снизу-вверх», который повышает вовлеченность и лучше отражает реальные потребности. Для них более простые в реализации гибкое или скользящее бюджетирование могут быть предпочтительнее. Небольшие компании, возможно, не нуждаются в долгосрочном прогнозировании, но прибегают к краткосрочным планам.
2. Динамичность внешней и внутренней среды:
   • В условиях высокой неопределенности и быстро меняющихся рынков: (что характерно для современной России) предпочтительны более гибкие методы бюджетирования, такие как гибкое, скользящее бюджетирование или даже Beyond Budgeting. Они позволяют оперативно корректировать планы и адаптироваться к новым условиям.
   • В относительно стабильных отраслях: Традиционные инкрементальные или статичные бюджеты могут быть приемлемы, но с учетом их ограничений.
3. Специфика отрасли:
   • Проектно-ориентированные компании (консалтинг, ИТ, строительство): Для них оптимальным является скользящее бюджетирование, так как оно позволяет гибко управлять ресурсами проектов, постоянно меняющихся по срокам и объемам.
   • Сфера услуг (рестораны, отели, розничная торговля): Где спрос сильно колеблется, эффективным будет гибкое бюджетирование, позволяющее пересчитывать переменные затраты в зависимости от оборота.
   • Производственные предприятия: Могут извлечь выгоду из ABB для детального управления затратами производственных процессов.
4. Требуемый уровень детализации:
   • Если компании необходимо глубоко анализировать каждый расход и искоренять неэффективность, ZBB будет наиболее подходящим, но и самым трудоемким.
   • Для общего контроля достаточно менее детализированных подходов.
5. Наличие полноценного управленческого учета:
   • Это критически важный фактор. Без отлаженной системы управленческого учета, предоставляющей достоверные и своевременные данные о затратах, доходах и денежных потоках, трудно создать эффективно функционирующую систему бюджетирования любой сложности. Современные методики, особенно ABB и ZBB, требуют высокого уровня детализации и точности данных.
6. Корпоративная культура и готовность к изменениям:
   • Переход на более гибкие и децентрализованные подходы, такие как Beyond Budgeting, требует трансформации корпоративной культуры, повышения доверия к сотрудникам и их готовности брать на себя ответственность. Консервативная культура может стать серьезным барьером для внедрения инноваций.
   • Для успешного внедрения любой методики важна поддержка высшего руководства и готовность персонала к обучению и изменению привычных рабочих процессов.

Методы оценки эффективности бюджетирования

Оценка эффективности применения бюджетирования — это не одномоментный акт, а непрерывный процесс, позволяющий убедиться в том, что система приносит реальную пользу компании и способствует достижению ее целей.

1. Регулярный план-фактный анализ: Это основной инструмент оценки. Он заключается в систематическом сравнении фактических показателей (доходов, расходов, денежных потоков) с утвержденными бюджетами по ключевым финансовым отчетам:
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС): Анализ отклонений по притокам и оттокам денежных средств позволяет оценить эффективность управления ликвидностью и предотвращения кассовых разрывов.
   • Бюджет доходов и расходов (БДР): Сравнение плановой и фактической прибыли, выручки, себестоимости и других статей позволяет выявить причины отклонений и оценить прибыльность деятельности.
   • Бюджет по балансовому листу (ББЛ): Анализ прогнозного и фактического баланса помогает оценить изменения в структуре активов и пассивов.

План-фактный анализ позволяет не только констатировать отклонения, но и выявить их причины (например, изменение объемов продаж, цен, неэффективное использование ресурсов), определить слабые места в управлении и своевременно скорректировать планы и управленческие решения.

2. Оптимизация затрат: Одним из ключевых критериев эффективности является реальное сокращение или оптимизация затрат. Успешное бюджетирование должно приводить к выявлению потенциала экономии, устранению неэффективностей и более рациональному использованию ресурсов.
3. Достижение финансовых целей: Эффективность системы бюджетирования оценивается по тому, насколько успешно компания достигает поставленных финансовых целей: увеличение прибыли, снижение доли расходов, повышение рентабельности, контроль над оборотным капиталом.
4. Повышение финансовой обоснованности управленческих решений: Успешное бюджетирование как управленческая технология должно служить основой для принятия более обоснованных, данных-ориентированных решений, снижая зависимость от интуиции.
5. Согласованность деятельности подразделений: Бюджет является мощным инструментом координации. Если подразделения действуют более согласованно, их цели интегрированы с общими стратегическими задачами, это также является показателем эффективности системы бюджетирования.
6. Своевременность подготовки отчетов и прогнозов: Оперативное предоставление актуальной бюджетной информации позволяет руководству быстро реагировать на изменения.

Интеграция этих методов оценки позволяет получить всестороннее представление о том, насколько эффективно функционирует система бюджетирования, и определить направления для ее дальнейшего совершенствования.

Рекомендации по оптимизации и совершенствованию систем бюджетирования в российских компаниях

Для отечественных фирм, стремящихся повысить свою конкурентоспособность и устойчивость в условиях динамичного и часто непредсказуемого рынка, оптимизация систем бюджетирования является стратегическим императивом. На основе проведенного анализа можно сформулировать ряд практических рекомендаций.

Стратегические направления совершенствования

1. Развитие сценарного планирования: В условиях высокой неопределенности, характерной для российского рынка, компаниям настоятельно рекомендуется прорабатывать несколько сценариев развития событий (оптимистичный, пессимистичный, базовый) и соответствующие им бюджеты. Это позволит заблаговременно подготовиться к различным исходам и оперативно реагировать.
2. Переход к драйверным моделям: Вместо статичных и инкрементальных подходов следует постепенно внедрять драйверные модели, которые связывают бюджетные показатели с ключевыми факторами бизнеса (объемы продаж, количество клиентов, производительность). Даже частичное применение таких моделей, особенно для наиболее чувствительных статей расходов и доходов, существенно повысит гибкость и актуальность бюджетов.
3. Сокращение детализации для гибких подходов: Для компаний, рассматривающих возможность внедрения безбюджетного управления (Beyond Budgeting), рекомендуется сокращать избыточную детализацию планирования. Например, можно ограничиться общим бюджетом на отдел или центр ответственности, а распределением средств заниматься в процессе деятельности, предоставляя руководителям на местах большую автономию и ответственность.
4. Регулярная корректировка бюджетов: В условиях быстро меняющейся среды «годовой бюджет» становится устаревшим уже через несколько месяцев. Необходимо внедрять механизмы регулярной (ежеквартальной, ежемесячной) или очень частой корректировки бюджетов, а также использовать скользящее бюджетирование для поддержания актуальности планов.

Роль автоматизации и управленческого учета

1. Внедрение специализированного программного обеспечения: Отказ от Excel как основного инструмента бюджетирования является критически важным шагом. Для упрощения и повышения точности бюджетирования в крупных организациях целесообразно применение программного обеспечения, способного справляться с большим объемом данных, имеющего встроенные механизмы контроля, согласования и формирования отчетности. Примеры таких систем включают «1С:ERP Управление предприятием», «1С:Комплексная автоматизация», а также специализированные решения типа «БИТ.ФИНАНС». Автоматизация не только ускоряет сбор и обработку данных, но и автоматизирует план-фактный анализ, сокращает количество ошибок и позволяет моделировать различные сценарии.
2. Развитие полноценного управленческого учета: Эффективная система бюджетирования невозможна без надежной основы в виде полноценного управленческого учета. Необходимо обеспечить точность, своевременность и релевантность данных о доходах, расходах, себестоимости и денежных потоках. Управленческий учет должен быть настроен таким образом, чтобы предоставлять информацию, необходимую для принятия бюджетных решений и последующего контроля.

Организационные аспекты и кадровый потенциал

1. Организация Центров финансовой ответственности (ЦФО): Для эффективной работы системы бюджетирования в компании должны быть четко выделены и организованы Центры финансовой ответственности. Каждый ЦФО должен быть наделен полномочиями и ответственностью за контроль доходов и расходов, а также за выполнение установленных для него бюджетных показателей. Это способствует повышению мотивации и ответственности на местах.
2. Соблюдение принципов бюджетирования: При внедрении и совершенствовании системы бюджетирования необходимо неукоснительно соблюдать ключевые принципы:
   • Единство системы: Общие формы, методологии и подходы для всех отделов и подразделений.
   • Достоверность: Использование проверенной и точной информации.
   • Полнота информации: Учет всех значимых доходов и расходов.
   • Сбалансированность и бездефицитность: Достижение равновесия между доходами и расходами, а также обеспечение достаточных денежных средств.
3. Повышение квалификации персонала: Успех внедрения и функционирования бюджетирования напрямую зависит от квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за этот процесс. Необходимо инвестировать в обучение сотрудников, развивать их аналитические навыки, знание современных методик и умение работать с программным обеспечением.

Адаптация передового опыта

1. Внедрение Activity-based costing (ABC) как предпосылки для ABB: Для компаний, стремящихся к детализированному управлению затратами, рекомендуется рассмотреть поэтапное внедрение. Сначала — Activity-based costing (ABC) для точного учета затрат по видам деятельности, что значительно облегчит последующий переход к Activity-based budgeting (ABB) и повысит точность планирования накладных расходов.
2. Применение ZBB для целевой оптимизации: ZBB, несмотря на свою трудоемкость, может быть эффективно использован для целевой оптимизации определенных категорий расходов. Например, подходы Zero-Based Spend (ZBS) для непрямых операционных расходов и Zero-Based Organization (ZBO) для анализа персонала и оргструктуры позволяют выявить значительный потенциал экономии без полного перестроения всей бюджетной системы.

Комплексное применение этих рекомендаций позволит российским компаниям создать гибкую, эффективную и стратегически ориентированную систему бюджетирования, способную стать надежным фундаментом для устойчивого развития и повышения конкурентоспособности в условиях постоянно меняющейся экономики.

Заключение

Сравнительный анализ традиционных и современных методик бюджетирования в контексте отечественных фирм наглядно демонстрирует эволюцию управленческих подходов к финансовому планированию. От консервативных и ориентированных на прошлое методов, таких как инкрементальное и статичное бюджетирование, которые по-прежнему доминируют в российской практике из-за своей простоты, но страдают от негибкости и устаревания, до инновационных решений, таких как Activity-Based Budgeting, Beyond Budgeting, Zero-Based Budgeting и скользящее бюджетирование. Эти современные подходы предлагают беспрецедентную точность, гибкость и стратегическую ориентированность, но требуют значительных инвестиций в организационные изменения, IT-инфраструктуру и кадровый потенциал.

Ключевым выводом является то, что, несмотря на очевидный запрос российского бизнеса на адаптивность в условиях турбулентности, полноценное внедрение инновационных методик сдерживается рядом факторов: от недостаточной зрелости управленческого учета и преобладания Excel до организационного сопротивления и нехватки квалифицированных специалистов. Большинство компаний (49,8%) продолжают полагаться на ручные методы в Excel, и лишь малая доля (12%) использует полноценные драйверные модели, способные обеспечить гибкость.

Тем не менее, устойчивый интерес к новым подходам и примеры успешного внедрения в отдельных крупных компаниях («Сибур», «ОМК») указывают на потенциал трансформации. Переход к более гибким, стратегически ориентированным системам бюджетирования, интегрированным с современными IT-решениями и опирающимся на развитый управленческий учет, является не просто опцией, а необходимостью для российских компаний, стремящихся к устойчивому развитию и повышению конкурентоспособности.

Итоговые рекомендации подчеркивают ценность комплексного подхода: от проработки нескольких сценариев и частичного внедрения драйверных моделей до автоматизации процессов и инвестиций в человеческий капитал. Бюджетирование должно стать не просто механизмом контроля, а динамичным инструментом стратегического управления, способным оперативно адаптироваться к вызовам и возможностям, которые постоянно возникают на отечественном и глобальном рынках. Только такой подход позволит российским фирмам не только выживать, но и процветать в меняющихся экономических реалиях.

Список использованной литературы

1. Белолипецкий, В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. М.: ИНФРА-М, 1999.
2. Зубков, А.В. Организационно-экономические аспекты формирования системы бюджетирования. Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2006.
3. Ивлев, В.В., Попова, Т.А. Бюджетирование по методу Activity Based Budgeting // Финанс. 2007. № 5(76).
4. Логачева, Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2000.
5. Попов, В.М. Деловое планирование. М.: Финансы и статистика, 2007.
6. Савчук, В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. Киев: Издательский дом «Максимум», 2003.
7. Самочкин, В.Н., Пронин, Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2005.
8. Тренев, Н.Н. Управление финансами: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2006.
9. Бадалова, А.Г., Кисель, Т.Н. и др. Формирование бюджета малой организации в условиях внедрения инновационных технологий // Экономика, предпринимательство и право. 2024. № 5. URL: https://creativeconomy.ru/lib/49339.
10. Борькина, А.А. Роль бюджетирования в управлении предприятием. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_28935212_62725052.pdf.
11. Бюджетирование: зачем нужно, виды бюджетов, методы и этапы организации. URL: https://www.1cbit.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-takoe-tseli-vidy-metody/ (дата обращения: 20.10.2025).
12. Бюджетирование в системе управленческого учета: как организовать. URL: https://www.1cbit.ru/blog/byudzhetirovanie-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta-kak-organizovat/ (дата обращения: 20.10.2025).
13. Бюджетирование в российских организациях: значение и проблемы внедрения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-v-rossiyskih-organizatsiyah-znachenie-i-problemy-vnedreniya (дата обращения: 20.10.2025).
14. Бюджетирование в российских компаниях: проблемы и решения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-v-rossiyskih-kompaniyah-problemy-i-resheniya (дата обращения: 20.10.2025).
15. Бюджетирование в условиях неопределенности. URL: https://alt-invest.ru/articles/132-budgeting-in-uncertainty.html (дата обращения: 20.10.2025).
16. Бюджетирование как инструмент стратегического управления деятельностью предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-kak-instrument-strategicheskogo-upravleniya-deyatelnostyu-predpriyatiya (дата обращения: 20.10.2025).
17. Бюджетирование как метод управления финансовой деятельностью предпр. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/107052/1/m_e_2021_64.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
18. Бюджетирование как основной инструмент управленческого учета. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_11702958_49718619.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
19. Бюджетирование на предприятии в системе финансового планирования. URL: https://old.elib.uspu.ru/read/attachments/article/1971/Бутуханов%20А.А.%20Финансовое%20планирование%20бюджетирование%20и%20контроль.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
20. Бюджетирование на предприятии — цели, задачи и основные принципы. URL: https://action.web-finans.ru/article/103131-byudzhetirovanie-na-predpriyatii-tseli-zadachi-i-osnovnye-printsipy (дата обращения: 20.10.2025).
21. Бюджетирование на российских предприятиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 20.10.2025).
22. Бюджетирование на «Нулевой основе» как способ государственного программирования: возможности применения в современных социально-экономических условиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-na-nulevoy-osnove-kak-sposob-gosudarstvennogo-programmirovaniya-vozmozhnosti-primeneniya-v-sovremennyh (дата обращения: 20.10.2025).
23. Бюджетирование по методу Activity Based Budgeting: составляем БДР. URL: https://www.profiz.ru/articles/bdr_abb (дата обращения: 20.10.2025).
24. Бюджетирование: что это такое, цели, виды и методы. URL: https://nipkef.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-takoe-tseli-vidy-i-metody/ (дата обращения: 20.10.2025).
25. Бюджетирование: что это такое, цели, виды, методы и организация процесса. URL: https://fd.ru/articles/159187-byudjetirovanie-chto-eto-takoe-tseli-vidy-metody-i-organizatsiya-protsessa (дата обращения: 20.10.2025).
26. Бюджетирование: что это, виды, принципы, процесс формирования. URL: https://fintablo.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-vidy-printsipy-protsess-formirovaniya (дата обращения: 20.10.2025).
27. Бюджетирование: что это, виды, принципы и цели. URL: https://www.gd.ru/articles/10260-byudjetirovanie (дата обращения: 20.10.2025).
28. Бюджетирование — что это, виды, методы. URL: https://1ab.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-vidy-metody (дата обращения: 20.10.2025).
29. Бюджетирование с нуля: как Zero-Based подходы спасают операционные расходы и EBITDA бизнеса. URL: https://www.forbes.ru/partnerskie-materialy/502187-byudzhetirovanie-s-nulya-kak-zero-based-podhody-spasaut-operacionnye-rashody-i-ebitda-biznesa (дата обращения: 20.10.2025).
30. Гибкий подход к бюджетированию: метод Beyond Budgeting // Экономика и Жизнь. URL: https://www.eg-online.ru/article/412217/ (дата обращения: 20.10.2025).
31. Гибкое бюджетирование в системе финансового планирования. URL: https://kpfu.ru/docs/Fatthutdinov_I_R_Demyanova_O_V.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
32. Инкрементальное бюджетирование как один из методов формирования бюджетов. URL: https://www.profiz.ru/articles/increment_budget (дата обращения: 20.10.2025).
33. Как Beyond Budgeting меняет управление бизнесом: отказ от фиксированных бюджетов, драйверные модели, новые KPI и опыт внедрения в российских компаниях. URL: https://cfo-russia.ru/stati/beyond-budgeting/ (дата обращения: 20.10.2025).
34. Как выстроить процессы бюджетирования на предприятии и нужно ли их автоматизировать. URL: https://rdv-it.ru/articles/organizatsiya-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii/ (дата обращения: 20.10.2025).
35. Как использовать современные методы подготовки бюджетов. URL: https://client.sibur.ru/blog/kak-ispolzovat-sovremennye-metody-podgotovki-byudzhetov/ (дата обращения: 20.10.2025).
36. Как планировать бюджет и расходы компании. URL: https://teamly.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-takoe-osnovy-celi-vidy-metody-organizatsiya/ (дата обращения: 20.10.2025).
37. Методология Activity Based Budgeting. URL: https://fd.ru/articles/159187-byudjetirovanie-metodologiya-activity-based-budgeting (дата обращения: 20.10.2025).
38. Методы бюджетного планирования, применяемые в России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-byudzhetnogo-planirovaniya-primenyaemye-v-rossii (дата обращения: 20.10.2025).
39. Нулевое бюджетирование: как эффективно управлять финансами семьи. URL: https://www.banki.ru/news/daytheme/?id=10986751 (дата обращения: 20.10.2025).
40. Особенности построения системы бюджетирования в организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-postroeniya-sistemy-byudzhetirovaniya-v-organizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
41. Оставить бюджет позади»: пример внедрения Beyond Budgeting, опыт ОМК. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/bb_omk.shtml (дата обращения: 20.10.2025).
42. Подходы к бюджетированию, и как их реализовать в программе. URL: https://planum.pro/podhody-k-byudzhetirovaniyu/ (дата обращения: 20.10.2025).
43. Про Beyond Budgeting. URL: https://www.pm-way.com/all-for-beginner-pm/beyond-budgeting/ (дата обращения: 20.10.2025).
44. Развитие систем бюджетирования предприятий в условиях экономической. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/133031/1/m_e_2023_81.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
45. Российские компании переходят к гибким моделям бюджетирования, но пока Excel остается главным инструментом для планирования — Global CIO / Digital Experts. URL: https://globalcio.ru/news/2025-09-05-rossiyskie-kompanii-perehodyat-k-gibkim-modelyam-byudzhetirovaniya-no-poka-excel-ost (дата обращения: 20.10.2025).
46. Современные методы государственного бюджетирования: подходы и. URL: https://www.e-rej.ru/upload/iblock/c38/c3809618b76c8c5c78f13b194d306542.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
47. Современные подходы к бюджетированию. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-byudzhetirovaniyu (дата обращения: 20.10.2025).
48. Современные подходы к бюджетированию. URL: https://conf.sfu-kras.ru/node/1487 (дата обращения: 20.10.2025).
49. Статический бюджет: определение, ограничение и пример. URL: https://www.brixx.com/ru/static-budget (дата обращения: 20.10.2025).
50. Тема 8. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. URL: https://studfile.net/preview/1769830/page:2/ (дата обращения: 20.10.2025).
51. Традиционное и альтернативное бюджетирование на предприятиях. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=38308696 (дата обращения: 20.10.2025).
52. Что такое Beyond Budgeting: как управлять компанией без бюджетирования. URL: https://konfin.ru/blog/chto-takoe-beyond-budgeting-kak-upravlyat-kompaniey-bez-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 20.10.2025).
53. Что такое инкрементальное бюджетирование: определение и примеры. URL: https://www.brixx.com/ru/incremental-budgeting (дата обращения: 20.10.2025).
54. Бюджетирование с нулевой базой (ZBB). URL: https://www.brixx.com/ru/zero-based-budgeting (дата обращения: 20.10.2025).