Стратегический менеджмент от А до Я – идеальный реферат для сдачи на отлично

Введение

В современной экономике, характеризующейся стремительной глобализацией и беспрецедентным обострением конкуренции, успех любой организации определяется не столько эффективностью сиюминутных тактических действий, сколько наличием четкого долгосрочного видения. Выживание и процветание в таких условиях напрямую зависят от способности адаптироваться, предвидеть изменения и системно двигаться к поставленным целям. Именно поэтому стратегический менеджмент превратился из теоретической концепции в ключевой инструмент для достижения устойчивого конкурентного преимущества и долгосрочного развития.

Актуальность этой дисциплины сложно переоценить. Она предоставляет руководству компании необходимый инструментарий для навигации в сложном и постоянно меняющемся мире. Этот реферат ставит своей целью дать исчерпывающий и структурированный обзор данной области. Мы последовательно раскроем сущность стратегического управления, рассмотрим его исторические предпосылки, изучим ключевые уровни и характеристики стратегических решений. Далее мы детально проанализируем сам процесс планирования и познакомимся с многообразием научных подходов к формированию стратегии. Кульминацией работы станет практический анализ применения этих концепций в такой динамичной и высококонкурентной отрасли, как банковская сфера, что позволит наглядно продемонстрировать действенность теоретических моделей.

Глава 1. Почему возникла и что представляет собой концепция стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой деятельность, которая направлена на определение долгосрочных целей и разработку планов для их достижения с целью повышения конкурентоспособности и общей результативности организации. Его ключевое отличие от оперативного управления заключается в фокусе: если операционный менеджер решает вопросы «как сделать что-то правильно», то стратег ищет ответ на вопрос «как делать правильные вещи».

Появление и развитие стратегического управления как отдельной дисциплины стало прямым ответом на кардинальное усложнение внешней среды. Во второй половине XX века стало очевидно, что прежние методы управления, основанные на экстраполяции прошлых успехов в будущее, перестали работать. Развитие этой дисциплины было обусловлено целым рядом факторов:

• Обострение конкурентной борьбы: Глобализация рынков привела к тому, что компаниям пришлось конкурировать не только с локальными, но и с мировыми игроками.
• Ускорение изменений: Технологические прорывы, изменения в законодательстве и потребительских предпочтениях стали происходить гораздо быстрее.
• Нестабильность среды: Экономические кризисы и политические изменения сделали бизнес-окружение менее предсказуемым.

В этих условиях возникла потребность в новом подходе, который не просто реагирует на события, а проактивно анализирует будущие тенденции, выявляет потенциальные возможности и угрозы. Стратегическое управление не базируется на слепом копировании прошлого опыта. Вместо этого оно требует глубокого анализа тенденций, оценки возможностей и точного понимания своей конкурентной позиции. Важно понимать, что это не разовый акт написания плана, который затем пылится на полке. Это непрерывный, динамичный процесс анализа, выбора, реализации и корректировки курса, позволяющий организации сохранять гибкость и адаптироваться к вызовам времени.

Глава 2. Какими характеристиками обладают стратегические решения и на каких уровнях они принимаются

Ядром стратегического менеджмента являются стратегические решения. Это не рядовые управленческие задачи, а действия, определяющие вектор развития всей компании на годы, а иногда и десятилетия вперед. Их природа и масштабность отличают их от всех прочих решений, принимаемых в организации. Они обладают рядом уникальных атрибутов.

Во-первых, это наиболее важные для компании решения, так как они определяют ее будущее положение на рынке. Во-вторых, они имеют чрезвычайно высокую стоимость последствий. Цена исправления неверного стратегического выбора может быть настолько велика, что под угрозу окажется само существование организации. В-третьих, они носят долгосрочный характер: как правило, временной горизонт такого решения превышает один год, а часто рассчитан на десятилетия. Наконец, стратегические решения оказывают комплексное влияние на всю организацию, затрагивая распределение ключевых ресурсов, структуру информационных потоков, систему полномочий и ответственности, а также всю операционную деятельность.

Стратегические решения можно условно разделить на две категории:

1. Запрограммированные — это решения, для которых существуют четкие процедуры и правила, например, стандартный процесс утверждения годового бюджета.
2. Незапрограммированные — это уникальные решения, принимаемые в ответ на новые вызовы или возможности, не имеющие аналогов в прошлом опыте компании (например, решение о слиянии с конкурентом).

Реализация стратегии происходит на нескольких взаимосвязанных уровнях управления в организации. Четкое разграничение этих уровней позволяет эффективно каскадировать общие цели до конкретных исполнителей.

• Корпоративный уровень: Высший уровень, на котором принимаются решения о том, в каких отраслях и на каких рынках будет работать компания. Здесь отвечают на вопрос: «Куда мы идем как корпорация в целом?».
• Бизнес-единичный уровень (конкурентный): Этот уровень фокусируется на том, как успешно конкурировать в рамках конкретного рынка или отрасли. Вопрос этого уровня: «Как нам победить конкурентов на этом конкретном рынке?».
• Функциональный уровень: Низший уровень иерархии, где разрабатываются стратегии для отдельных функциональных подразделений (маркетинг, финансы, производство, HR). Его задача — обеспечить максимальную поддержку общей конкурентной стратегии. Вопрос здесь: «Как наш отдел может способствовать достижению общей цели?».

Глава 3. Как устроен процесс стратегического планирования от миссии до конкретных действий

Если стратегические решения — это «что делать», то стратегическое планирование — это системный процесс, отвечающий на вопрос «как именно это делать?». Стратегическое планирование является основой и ядром всего стратегического управления, представляя собой упорядоченную последовательность шагов, которые превращают абстрактное видение в конкретный план действий.

Процесс начинается с фундаментальных, мировоззренческих вопросов. Руководство должно ответить себе:

«Каково наше видение будущего… чего мы намерены добиться и что нам следует для этого сделать?»

Ответ на эти вопросы формирует два ключевых элемента:

• Миссия: Определяет главную цель существования организации, ее предназначение и ценности. Миссия формирует у всех участников «чувство цели».
• Видение: Описывает желаемое будущее состояние компании, ту амбициозную картину, к которой она стремится.

На основе миссии и видения выстраивается дальнейшая иерархия целей. Сначала определяются долгосрочные цели (на 3-5 лет и более), которые конкретизируют видение в измеримых показателях (например, «занять 25% рынка к 2030 году»). Затем они декомпозируются на краткосрочные цели (на год), достижение которых обеспечивает движение в правильном направлении.

Следующий критически важный этап — стратегический анализ. Он включает в себя оценку двух сред:

1. Анализ внешней среды: Изучение рынка, конкурентов, экономических тенденций, технологических инноваций и социально-политических факторов.
2. Анализ внутренней среды: Оценка собственных ресурсов, сильных и слабых сторон, корпоративной культуры и компетенций.

Классическим инструментом для такого анализа является SWOT-анализ, который систематизирует Сильные стороны (Strengths), Слабые стороны (Weaknesses), Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats).

По результатам анализа происходит выбор конкретной стратегии из нескольких возможных альтернатив. Это может быть стратегия лидерства по издержкам, дифференциации, фокусирования или стратегия роста. Завершается процесс разработкой функциональных политик и процедур, которые детально прописывают, что именно должны делать отделы маркетинга, финансов, производства и другие подразделения для успешной реализации выбранной общей стратегии. Таким образом, абстрактная миссия превращается в набор конкретных, скоординированных и понятных всем сотрудникам действий.

Глава 4. Какие существуют научные школы и подходы к пониманию стратегии

Стратегический менеджмент — это не монолитная доктрина с единым сводом правил, а живая и развивающаяся область знаний. За десятилетия ее существования сформировалось множество концептуальных подходов, или «школ», каждая из которых предлагает свой взгляд на то, что такое стратегия и как она должна формироваться. Изучение этих школ позволяет понять многогранность стратегического мышления и выбрать подход, наиболее адекватный для конкретной организации и ситуации.

Можно выделить несколько ключевых школ стратегий:

• Школа дизайна. Один из самых ранних подходов. Стратегия здесь понимается как процесс достижения соответствия (fit) между внутренними возможностями компании и внешними угрозами и возможностями. Это сознательный и формальный процесс, управляемый высшим руководством.
• Школа планирования. Развивает идеи школы дизайна, но делает акцент на предельной формализации. Стратегическое планирование здесь — это строго регламентированный, почти механистический процесс с четкими этапами, контрольными точками и обширной документацией.
• Школа позиционирования. Эта школа, во многом обязанная своим появлением Майклу Портеру, утверждает, что стратегия — это выбор выгодной рыночной позиции. Успех зависит не столько от внутренних ресурсов, сколько от анализа структуры отрасли и занятия такой позиции, которая защищена от конкурентных сил.
• Школа предпринимательства. В этом подходе стратегия не является результатом формального анализа, а представляет собой видение одного лидера-предпринимателя. Стратегия — это его интуиция, воля и способность повести за собой организацию в неизведанное будущее.
• Школа обучения. Эта школа утверждает, что стратегии редко разрабатываются целиком и полностью «за столом». Чаще всего они формируются постепенно, шаг за шагом, через пробы, ошибки и накопление опыта. Организация «обучается» тому, что работает, и отбрасывает неработающее.
• Школа культуры. Здесь стратегия рассматривается как продукт коллективных ценностей, убеждений и традиций, существующих в организации. Стратегия не столько создается, сколько вырастает из уникальной корпоративной культуры.

Эти и другие школы (например, школа власти или познавательная школа) не столько противоречат, сколько дополняют друг друга, показывая, что реальный процесс формирования стратегии — это сложное явление, в котором могут одновременно присутствовать элементы формального планирования, интуитивного видения лидера и постепенного обучения.

Глава 5. Анализ применения стратегического менеджмента в банковской сфере

Банковская сфера является одной из тех отраслей, где применение инструментов стратегического менеджмента не просто желательно, а жизненно необходимо. Особая актуальность стратегического управления в банках обусловлена высокой степенью нестабильности финансовых рынков, жестким государственным регулированием и необходимостью постоянно обеспечивать соответствие амбициозных целей имеющимся ресурсам.

Как и в любой другой организации, процесс начинается с формирования стратегического видения. Руководство банка должно дать четкий ответ на вопрос:

«Каково наше видение будущего вверенного нам банка, чего мы намерены добиться и что нам следует для этого сделать?»

Ответ на него формирует миссию, которая задает «чувство цели» для всего коллектива — от топ-менеджеров до рядовых операционистов.

На уровне конкретных стратегических решений это проявляется в выборе долгосрочных приоритетов. Например, банк может принять стратегическое решение о:

• Выходе на новые географические рынки или, наоборот, о концентрации на определенных регионах.
• Внедрении инновационных финтех-продуктов для конкуренции с новыми технологическими игроками.
• Фокусировке на определенном сегменте клиентов (например, только корпоративные клиенты или премиальный розничный сегмент).
• Стратегическом управлении портфелем активов с целью оптимизации соотношения риска и доходности.

Особенностью банковской сферы является критическая важность нематериальных ресурсов. Если для промышленного предприятия ключевыми активами могут быть станки и заводы, то для банка на первый план выходят:

1. Имидж и репутация: Доверие клиентов является фундаментом банковского бизнеса.
2. Торговая марка: Узнаваемость и лояльность к бренду напрямую влияют на привлечение вкладов и выдачу кредитов.
3. Квалификация персонала: Компетенция и опыт сотрудников в управлении рисками, анализе и работе с клиентами становятся решающим конкурентным преимуществом.

Таким образом, успешная стратегия современного банка — это не только финансовые расчеты, но и целенаправленное инвестирование в репутацию, бренд и человеческий капитал.

Глава 6. Какие барьеры мешают реализации стратегии и как их преодолеть

Разработка элегантной и продуманной стратегии — это лишь первый шаг, который составляет не более 10% успеха. Практика показывает, что подавляющее большинство стратегических инициатив проваливаются не на этапе анализа и планирования, а на этапе их внедрения. Фокус смещается с качества самой идеи на способность организации претворить ее в жизнь. Существует ряд типичных барьеров, которые превращают блестящие планы в разочаровывающие результаты.

Среди основных недостатков и барьеров можно выделить:

• Ориентация на краткосрочную выгоду: Менеджеры и сотрудники, чья мотивация привязана к квартальным или годовым показателям, часто саботируют долгосрочные проекты, требующие инвестиций «здесь и сейчас».
• Недостаточный анализ и прогнозирование: Иногда стратегия строится на слишком оптимистичных или поверхностных предположениях, которые не выдерживают столкновения с реальностью.
• Сопротивление персонала изменениям: Любая новая стратегия — это изменение привычного уклада. Люди боятся неизвестности, потери статуса или увеличения нагрузки, что вызывает глухое или даже открытое сопротивление.
• Плохая координация: Отделы действуют как изолированные «колодцы», не обмениваясь информацией и не согласовывая свои действия, что ведет к рассогласованию и внутренним конфликтам.

Однако эти барьеры преодолимы. Успешная реализация стратегии зависит от создания в компании правильной организационной среды и внедрения поддерживающих механизмов. Ключами к успеху являются:

1. Вовлечение персонала: Люди с большей готовностью поддерживают те решения, в разработке которых они принимали участие.
2. Эффективный обмен информацией: Стратегия должна быть донесена до каждого сотрудника на понятном ему языке. Люди должны понимать не только что они делают, но и зачем.
3. Четкое разделение полномочий и ответственности: Каждый сотрудник и каждый отдел должны ясно понимать свою роль в реализации общей стратегии и нести ответственность за свой участок работы.
4. Создание адекватной системы мотивации: Система вознаграждений должна быть переориентирована с тактических показателей на достижение долгосрочных стратегических целей.
5. Жесткая координация действий на всех уровнях: Создание межфункциональных команд и регулярные совещания помогают обеспечить согласованность усилий.

Преодоление этих барьеров требует не меньших усилий и управленческого мастерства, чем разработка самой стратегии.

Заключение

В ходе данного реферата мы проделали путь от фундаментальных основ стратегического менеджмента до практических аспектов его применения и реализации. Мы установили, что возникновение этой дисциплины стало закономерным ответом на усложнение бизнес-среды. Мы определили, что такое стратегический менеджмент, рассмотрели уникальную природу стратегических решений и их иерархию в организации. Был детально описан системный процесс стратегического планирования — от формулирования миссии до разработки конкретных планов.

Кроме того, мы увидели, что не существует единого «рецепта» создания стратегии, познакомившись с многообразием концептуальных школ. На примере банковской сферы мы проиллюстрировали, как теоретические модели находят свое воплощение в реальном бизнесе, и, наконец, проанализировали ключевые барьеры на пути к исполнению стратегии и способы их преодоления.

Главный вывод, который можно сделать, заключается в том, что стратегический менеджмент — это не просто набор инструментов планирования, а целая философия управления. В ее основе лежит долгосрочное видение, системный анализ и, что самое важное, способность всей организации к постоянному обучению и адаптации. В XXI веке овладение этой философией перестало быть просто конкурентным преимуществом. Сегодня это — необходимое условие для выживания и лидерства в любой отрасли.

Список источников информации

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Класическое издание. – СПб.: Питер, 2009. – 344с.
2. Иванов П.В. Современный стратегический анализ. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 590с.
3. Ляско А.К. Стратегический менеджмент. Современный учебник. – М.: Дело, 2013. – 488с.
4. Оркина Е.А. Управление изменениями. – Ростов-на-Дону: Фе-никс, 2014. – 192с.
5. Платов В.Я., Золотарева С.Е., Платова О.В. Технология стратегического планирования и управления. – М.: Дело, 2013. – 376с.
6. Райзберг Б.А., Туляков А.В. Стратегическое планирование и управление социально-экономическими объектами. – М.: Экономика, 2016. – 223с.
7. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Дашков и К, 2013. – 468с.