Стратегический контроль и стратегический контроллинг: сущность, функции, задачи и тенденции развития в системе управления организацией

В условиях стремительно меняющегося мирового ландшафта, где экономическая неопределенность, технологические прорывы и геополитические сдвиги стали нормой, способность организаций адаптироваться и предвидеть будущее определяет их выживание и процветание. В этом контексте стратегическое управление превращается из желаемого атрибута в жизненно важную необходимость. В основе эффективного стратегического управления лежат два неразрывно связанных, но в то же время различных понятия: стратегический контроль и стратегический контроллинг. Эти управленческие функции не просто отслеживают выполнение планов; они являются навигационными системами, позволяющими предприятиям корректировать курс в бурном море рыночных вызовов, обеспечивая достижение долгосрочных целей и устойчивое конкурентное преимущество.

Цель данного реферата — провести всеобъемлющий анализ сущности, особенностей, целей, задач и функций стратегического контроля и стратегического контроллинга, а также исследовать современные тенденции их развития в динамичных рыночных условиях. В работе будут последовательно рассмотрены теоретические основы стратегического управления, детализированы механизмы стратегического контроля и контроллинга, выявлены их отличия и взаимосвязь, классифицированы виды и формы контроля, представлены методы оценки эффективности и, что особенно важно, проанализированы вызовы и тенденции, специфичные для российской экономики, включая влияние цифровизации и санкционного давления.

Теоретические основы стратегического управления: базовые дефиниции

Прежде чем углубляться в специфику стратегического контроля и контроллинга, необходимо заложить фундамент понимания, определив ключевые термины, формирующие контекст их функционирования. Эти понятия являются краеугольными камнями всей системы стратегического управления, а их правильное толкование – залог успешного применения на практике.

Стратегический менеджмент и стратегическое управление

В современном деловом мире термины «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление» часто используются как синонимы, однако имеют свои нюансы. Стратегический менеджмент представляет собой комплексную деятельность, направленную на разработку целей организации и формирование оптимальных способов их достижения, что в конечном итоге обеспечивает ей устойчивое конкурентное преимущество в условиях постоянно меняющейся и зачастую непредсказуемой внешней среды. Эта деятельность включает не только адаптацию к внешним условиям, но и активное их формирование, а также внутренние преобразования самой организации.

В свою очередь, стратегическое управление можно определить как непрерывный процесс разработки и реализации выбранных стратегий компании в жестких конкурентных условиях. Это динамическая система, которая объединяет все уровни управления — от корпоративного до операционного — вокруг единой стратегической цели. Таким образом, стратегический менеджмент охватывает более широкий круг вопросов, включая философию управления и общие принципы, в то время как стратегическое управление фокусируется на практическом воплощении стратегических решений.

Понятие стратегии и стратегического планирования

В сердце стратегического управления лежит понятие стратегии. Стратегия — это своего рода дорожная карта, направление, траектория и способ развития компании, целенаправленно ориентированный на достижение ее глобальных целей. Она представляет собой не просто абстрактное видение, но и конкретный план высшего руководства, описывающий долгосрочные результаты, которые соответствуют миссии, целям и задачам организации. Стратегия формирует рамки для принятия решений, распределения ресурсов и координации усилий всех подразделений.

Неотъемлемой частью разработки стратегии является стратегическое планирование. Это комплекс систематических действий и решений, предпринимаемых руководством, результатом которых становится создание специфических стратегий. Эти стратегии служат основой для организации деятельности, распределения ресурсов и, самое главное, для эффективного достижения поставленных целей. Стратегическое планирование предполагает анализ внешней и внутренней среды, формулирование миссии и видения, постановку долгосрочных целей, разработку альтернативных стратегий и выбор наиболее оптимальной из них. Оно задает вектор развития и позволяет компании не просто реагировать на изменения, но и активно формировать свое будущее.

Стратегический контроль: сущность, цели, задачи и принципы

Когда организация определила свой курс и разработала стратегию, возникает острая необходимость в механизме, который позволит убедиться в правильности этого курса и эффективности его реализации. Таким механизмом является стратегический контроль. Он выступает в роли координирующего звена, связывающего стратегическое планирование с фактическими результатами.

Сущность и основная цель стратегического контроля

Стратегический контроль — это не просто проверка, это особый, интегрированный вид управленческой деятельности на предприятии. Его сущность заключается в систематическом наблюдении, анализе и оценке всего процесса стратегического управления. Цель стратегического контроля — обеспечить достижение поставленных стратегических целей и успешное исполнение выбранных стратегий путем установления устойчивой обратной связи. Это означает, что контроль позволяет не только выявить отклонения, но и понять их причины, а затем предпринять корректирующие действия.

Ключевая потребность в стратегическом контроле продиктована несколькими факторами:

1. Проверка правильности реализации стратегии: Убедиться, что действия компании соответствуют намеченному стратегическому плану.
2. Оценка соответствия поставленным целям: Понять, насколько выбранная стратегия эффективна для достижения долгосрочных результатов.
3. Обеспечение своевременной реакции на динамичную внешнюю среду: В условиях постоянных изменений рыночной конъюнктуры, технологий и конкурентного ландшафта, стратегический контроль позволяет оперативно адаптировать стратегию.

Фокус стратегического контроля направлен на выяснение двух фундаментальных вопросов:

• Возможно ли в дальнейшем продолжать реализацию принятой стратегии в текущих условиях?
• Приведет ли текущая реализация стратегии к достижению поставленных долгосрочных целей?

Таким образом, основная цель стратегического контроля — способствовать максимально возможному сближению фактических результатов работ, выполняемых для достижения стратегических целей предприятия, с запланированными (необходимыми) результатами. Он выступает в роли «стратегического барометра», непрерывно измеряющего соответствие движения компании выбранному курсу. И что из этого следует? Это означает, что стратегический контроль не просто фиксирует проблемы, а активно помогает предотвратить «стратегический дрейф» и обеспечить адаптацию организации к меняющимся условиям, повышая ее выживаемость и конкурентоспособность.

Задачи и принципы реализации стратегического контроля

Задачи стратегического контроля многогранны и направлены на обеспечение устойчивости и успешности стратегического курса. Главная задача состоит в том, чтобы не допустить срыва стратегических целей и обеспечить их своевременное достижение. Это включает:

• Мониторинг ключевых показателей, отражающих прогресс в реализации стратегии.
• Выявление отклонений от запланированных показателей и анализ их причин.
• Оценку эффективности используемых стратегических инициатив.
• Разработку и внедрение корректирующих мероприятий при необходимости.
• Обеспечение актуальности и релевантности стратегии в меняющихся условиях.

Эффективная система стратегического контроля должна опираться на ряд основополагающих принципов, обеспечивающих ее работоспособность и ценность для организации:

1. Своевременность: Контроль должен осуществляться не постфактум, а в процессе реализации стратегии, позволяя выявлять проблемы на ранних стадиях и оперативно на них реагировать.
2. Ориентация на результат: Фокус должен быть направлен на измерение и оценку стратегических результатов, а не только на процесс выполнения отдельных операций.
3. Простота: Система контроля должна быть понятной, не перегруженной излишними бюрократическими процедурами и сложными метриками, чтобы ею могли пользоваться все заинтересованные стороны.
4. Экономичность: Затраты на осуществление контроля не должны превышать потенциальную выгоду от его проведения. Оптимальное соотношение «затраты-результат» является ключевым.
5. Соответствие миссии организации и ее стратегии: Механизмы контроля должны быть тесно увязаны с общей философией компании, ее долгосрочными целями и выбранной стратегией, поддерживая, а не подрывая их.

Соблюдение этих принципов позволяет создать гибкую и адаптивную систему контроля, которая не будет тормозить стратегический процесс, а, наоборот, станет его мощным катализатором.

Объекты и ступени стратегического контроля

Стратегический контроль охватывает различные аспекты деятельности организации, которые можно классифицировать как объекты контроля. Ключевыми объектами являются:

• Содержание стратегий: Насколько формулировка стратегии ясна, логична и реализуема? Соответствует ли она текущим условиям и ресурсам?
• Состояние потенциала предприятия: Оценка адекватности внутренних ресурсов (финансовых, человеческих, технологических, информационных) для реализации стратегии.
• Цели и миссия организации: Соответствие текущих действий и стратегических инициатив глобальной миссии и поставленным долгосрочным целям.

Реализация стратегического контроля — это систематический процесс, который, как правило, включает четыре последовательные ступени действий:

1. Установление стандартов оценки функционирования: На этой ступени определяются конкретные количественные и качественные показатели (бенчмарки, ключевые показатели эффективности — KPI), по которым будет оцениваться прогресс в реализации стратегии. Эти стандарты должны быть измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными во времени (SMART-критерии).
2. Создание измерительной системы: Разработка и внедрение механизмов сбора, обработки и анализа информации, необходимой для измерения фактических результатов по установленным стандартам. Это могут быть системы отчетности, базы данных, аналитические платформы.
3. Сравнение реального функционирования с установленными целями: Фактические данные о реализации стратегии сопоставляются с заранее определенными стандартами и целевыми показателями. На этом этапе выявляются отклонения.
4. Оценка результатов сравнения и выработка корректирующих действий: Анализ выявленных отклонений, определение их причин (например, неверное планирование, изменение внешних условий, неэффективная реализация). На основе этого анализа принимаются решения о корректировке стратегии, изменении планов, перераспределении ресурсов или модификации внутренних процессов.

Эти ступени формируют замкнутый цикл обратной связи, позволяющий организации постоянно учиться на своем опыте и адаптироваться к изменяющимся условиям.

Стратегический контроллинг: понятие, функции и задачи

В то время как стратегический контроль фокусируется на проверке соответствия фактических результатов плановым, стратегический контроллинг имеет более широкое и проактивное значение, выступая в роли комплексной системы поддержки стратегических решений.

Определение и ключевая цель стратегического контроллинга

Стратегический контроллинг — это высокоорганизованная подсистема стратегического менеджмента, которая не просто контролирует, но и активно координирует все ключевые функции стратегического управления: стратегический анализ, целеполагание, планирование и корректировку стратегии. Его роль выходит за рамки простого выявления отклонений; он контролирует работу всей системы управления в целом и всех функциональных областей деятельности предприятия, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. По сути, это систематическая деятельность по выявлению отклонений от намеченных долгосрочных целей путем сравнения запланированных и фактически достигнутых параметров, направленная на упреждающую ликвидацию нежелательных отклонений и использование новых возможностей.

Стратегический контроллинг является ключевым инструментом для успешного выполнения долгосрочных программ и стратегий компании. Его основная цель — создание четкой, прозрачной и эффективной системы планирования и управления, которая не только обеспечивает надежное функционирование бизнеса, но и способствует устойчивому увеличению прибыли в долгосрочной перспективе.

Главная цель стратегического контроллинга на предприятии — обеспечение процесса достижения системой ее долгосрочных целей. Это включает:

• Реализацию стратегии организации с максимальной эффективностью.
• Эффективное использование имеющихся сильных сторон компании и создание новых потенциалов успеха.
• Достижение успеха во внешней среде путем постоянной адаптации к ее изменениям.
• Гарантирование выживаемости предприятия и контроль за его действиями, осуществляемыми для достижения установленной цели развития.

Для достижения этих амбициозных целей стратегический контроллинг должен постоянно определять и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (потенциальной доходности). Он действует как своего рода «внутренний консультант» для менеджеров и собственников, поставляя им критически важную информацию для выработки стратегии, определения целей и задач.

Общие и частные функции стратегического контроллинга

Функционал стратегического контроллинга значительно шире, чем у простого контроля, и охватывает весь цикл стратегического управления.

Общие функции стратегического контроллинга:

1. Стратегическое планирование: Непосредственное участие в процессе разработки стратегических планов, предоставление аналитической поддержки и методологии.
2. Организация реализации стратегических планов: Координация усилий различных подразделений, распределение ресурсов, формирование проектных команд.
3. Мотивация на достижение стратегических целей: Разработка систем стимулирования, которые ориентируют персонал на выполнение стратегических задач.
4. Контроль реализации стратегии: Мониторинг хода выполнения стратегических инициатив и проектов, выявление отклонений.
5. Координация: Обеспечение согласованности между различными стратегическими и оперативными планами, а также между функциональными подразделениями.
6. Мониторинг стратегических показателей: Постоянное отслеживание ключевых показателей эффективности (KPI), связанных со стратегическими целями.

Помимо общих, можно выделить и частные функции стратегического контроллинга, которые обеспечивают более глубокую и специализированную поддержку управленческих решений:

• Разработка инструментария для стратегического планирования: Создание и адаптация методик, моделей и инструментов (например, сценарного планирования, бенчмаркинга).
• Определение необходимой информации для принятия решений: Выявление критически важных данных, организация их сбора, обработки и анализа.
• Оценка стратегических альтернатив: Проведение всестороннего анализа различных вариантов стратегий, оценка их рисков и потенциальной отдачи.
• Координация мероприятий: Согласование действий различных подразделений и проектов для достижения синергетического эффекта.
• Определение допустимых отклонений от планов: Установление пороговых значений, при превышении которых требуется немедленная реакция или корректировка.
• Обеспечение сбалансированности стратегических планов: Гарантия того, что стратегические цели и ресурсы распределены оптимально по всем функциональным областям.
• Поддержка принятия решений: Предоставление руководству своевременной и релевантной информации, аналитических отчетов и рекомендаций.
• Разработка новых инструментов контроллинга: Постоянное совершенствование методологической базы и внедрение инновационных подходов к управлению.

Задачи стратегического контроллинга

Система задач стратегического контроллинга формируется таким образом, чтобы обеспечить не только отслеживание, но и активное формирование будущего компании. К ним относятся:

1. Разработка методологии: Внедрени�� внутренних нормативных актов, регламентирующих процесс контроллинга; определение ответственных подразделений, используемых инструментов, порядка получения и анализа информации, а также принятия управленческих решений.
2. Стратегическое планирование: Активное участие в формировании долгосрочных планов, определение ключевых показателей и целевых ориентиров.
3. Учет показателей: Организация системы сбора и учета всех релевантных стратегических и операционных показателей.
4. Контроль соответствия полученных значений целевым: Систематическое сравнение фактических результатов с запланированными.
5. Выработка мер корректировки: Разработка и обоснование предложений по изменению стратегии, планов или операционных действий в ответ на выявленные отклонения или изменения внешней среды.
6. Контроль качественных и количественных параметров развития: Мониторинг не только финансовых показателей, но и таких аспектов, как уровень инноваций, удовлетворенность клиентов, развитие компетенций персонала.
7. Установление целей и принципов антикризисного управления: Включение в стратегический контур механизмов раннего предупреждения и реагирования на потенциальные кризисные ситуации.
8. Распределение ответственности за выполнение стратегических задач: Четкое определение ролей и зон ответственности для всех участников стратегического процесса.
9. Анализ альтернативных стратегий: Постоянный поиск и оценка новых стратегических возможностей.
10. Определение критических факторов успеха (КФУ) и этапов реализации стратегических программ: Выявление ключевых аспектов, которые необходимо контролировать для достижения успеха.

В конечном итоге, все эти задачи служат одной цели: помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в долгосрочной перспективе, гарантируя его выживаемость и устойчивое развитие.

Отличия и взаимосвязь стратегического контроля и стратегического контроллинга

Несмотря на схожесть названий и общую принадлежность к управленческому циклу, стратегический контроль и стратегический контроллинг представляют собой разные по своей глубине и функционалу концепции. Их разграничение и понимание взаимосвязи критически важны для построения эффективной системы управления.

Различия в фокусе и горизонте планирования

Ключевое различие между стратегическим контролем и стратегическим контроллингом лежит в их фокусе и временном горизонте.

Стратегический контроль имеет более узкую направленность. Его основная задача — выяснить, в какой мере реализация принятой стратегии действительно приводит к достижению поставленных целей фирмы. Он сосредоточен на проверке соответствия фактических результатов стратегическим планам. При этом его не всегда интересует правильность осуществления стратегии на уровне отдельных работ, функций или операций, скорее, общий вектор и результативность. Фокус стратегического контроля — «сверка с планом», оценка прошлого и настоящего.

Стратегический контроллинг, напротив, носит гораздо более проактивный и всеобъемлющий характер. Если контроль нацелен преимущественно на выявление ошибок, которые уже произошли в прошлом, то контроллинг означает управление будущим, обеспечивая длительное стабильное функционирование предприятия. Он не просто констатирует факт отклонения, а ищет его причины, прогнозирует последствия и предлагает корректирующие действия, ориентированные на перспективу. Какой важный нюанс здесь упускается? Стратегический контроллинг не только реагирует на проблемы, но и активно формирует будущее, используя предиктивную аналитику и сценарное планирование для опережающего реагирования на изменения, в то время как контроль скорее подтверждает уже произошедшие отклонения.

Таким образом, можно выделить следующие контрасты:

• Ориентация во времени: Оперативный контроль «смотрит» в прошлое, оценивая уже свершившиеся факты. Стратегический контроллинг, напротив, ориентирован на тенденции будущего, на предвидение и предотвращение проблем.
• Объект внимания: Стратегический контроллинг ориентирован на потенциал компании — ее долгосрочные возможности, конкурентные преимущества, адаптационный потенциал. Оперативный контроллинг сосредоточен на конкретном результате — достижении определенных количественных и качественных показателей в краткосрочном периоде.
• Масштаб: В оперативном контроллинге объекты планирования и контроля часто совпадают (например, план продаж и фактические продажи). В стратегическом контроллинге они не всегда идентичны; здесь важно не только выполнение плана, но и его адекватность меняющейся внешней среде.
• Внешняя/внутренняя среда: Стратегический контроллинг фокусируется на внешней среде, адаптации компании к ней и максимальной реализации ее делового потенциала. Оперативный контроллинг больше ориентирован на внутреннюю среду, эффективность операционной деятельности и внутренних процессов.

И, наконец, кредо стратегического контроллинга можно выразить фразой «делать правильное дело» (то есть выбирать верное направление развития), тогда как кредо оперативного контроллинга — «делать дело правильно» (то есть эффективно выполнять поставленные задачи).
Кроме того, стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде (от 1 года до 5-10 лет и более), в то время как оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени (как правило, до года).

Координирующая роль стратегического контроллинга

Одним из ключевых аспектов, отличающих стратегический контроллинг от простого контроля, является его координирующая роль. Стратегический контроллинг выступает в качестве центрального звена, которое связывает и согласовывает между собой функции стратегического планирования, непосредственно контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Он обеспечивает, чтобы все эти элементы работали как единый, хорошо отлаженный механизм:

• С планированием: Стратегический контроллинг не только проверяет выполнение планов, но и активно участвует в их разработке, обеспечивая их реалистичность, измеримость и соответствие стратегическим целям.
• С контролем: Он интегрирует результаты стратегического контроля, анализируя отклонения и предлагая комплексные корректирующие меры, влияющие на всю систему управления.
• С информационным обеспечением: Стратегический контроллинг определяет, какая информация критически важна для принятия стратегических решений, организует ее сбор, обработку, анализ и своевременное предоставление руководству.

Служба стратегического контроллинга часто выступает в качестве моста или координатора между высшим руководством (правлением) и различными подразделениями предприятия. Она обеспечивает согласованность при разработке как стратегических, так и оперативных планов, а затем осуществляет мониторинг и контроль их выполнения, выступая в роли «интеллектуального центра» стратегического процесса.

Взаимодействие стратегического и оперативного контроллинга

Несмотря на различия, стратегический и оперативный контроллинг не являются изолированными системами, а тесно взаимосвязаны и образуют иерархическую структуру.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, ставя для него нормативные рамки. То есть, глобальные, долгосрочные цели, сформулированные на стратегическом уровне, декомпозируются в конкретные, измеримые задачи для операционного уровня. Например, стратегическая цель «стать лидером рынка в X-сегменте через 5 лет» может быть трансформирована в оперативную цель «увеличить долю рынка на 2% в текущем году» для отдела продаж.

Таким образом, стратегический контроллинг формирует «потолок» и «стены» для оперативного контроллинга, задавая общее направление и границы допустимых отклонений. Оперативный контроллинг, в свою очередь, предоставляет стратегическому контроллингу детализированные данные о текущем выполнении планов, о возникающих проблемах и возможностях на уровне повседневной деятельности. Эта обратная связь позволяет стратегическому контроллингу корректировать общую стратегию или ее отдельные элементы, если операционные реалии показывают ее неэффективность или неактуальность.

Таблица 1: Сравнительная характеристика стратегического контроля и стратегического контроллинга

Критерий сравнения	Стратегический контроль	Стратегический контроллинг
Основная цель	Сближение фактических и необходимых результатов работ, выполняемых для достижения целей.	Обеспечение процесса достижения системой ее долгосрочных целей, выживаемости и успеха.
Фокус внимания	Выяснение, насколько реализация стратегии ведет к целям.	Координация функций стратегического анализа, планирования, контроля; управление будущим.
Горизонт	Оценка прошлого и настоящего относительно плана.	Ориентация на будущее, предвидение, упреждение отклонений.
Основной вопрос	«Соответствует ли реализация плана?»	«Правильное ли дело мы делаем?», «Как обеспечить долгосрочный успех?»
Роль	Проверка, надзор.	Координация, навигация, консультация, система раннего предупреждения.
Объект	Результаты стратегии, отклонения от плана.	Потенциал компании, внешняя среда, эффективность всей системы управления.

Виды и формы стратегического контроля в организации

Для эффективного управления стратегией организации необходимо понимание различных видов и форм контроля, которые могут быть применены на разных уровнях и к разным аспектам деятельности. Контроль является фундаментальной функцией управления, поскольку даже при наличии четкой структуры, определяющей роли и задачи, он обеспечивает необходимую мотивацию исполнителей и корректность выполнения.

Уровни и объекты контроля

Эффективная система контроля пронизывает всю организацию, действуя на нескольких уровнях и охватывая широкий спектр явлений.

Уровни управления, на которых осуществляется контроль:

• Корпоративный уровень: Контроль за реализацией общей стратегии всей компании, ее миссии, крупных стратегических инициатив, влияющих на весь бизнес (например, выход на новые рынки, слияния и поглощения).
• Дивизиональный уровень: Контроль за выполнением стратегий отдельных бизнес-единиц или дивизионов, их вкладом в общие корпоративные цели.
• Функциональный уровень: Контроль за эффективностью деятельности функциональных подразделений (маркетинг, производство, финансы, HR) в контексте общей стратегии. Например, оценка эффективности маркетинговых кампаний или оптимизации производственных процессов.
• Индивидуальный уровень: Контроль за достижением индивидуальных целевых показателей сотрудниками, их компетенциями и вкладом в выполнение стратегических задач.

Объекты контроля могут анализировать широкий класс явлений:

• Выходы организации: Это измеримые, осязаемые результаты деятельности компании. К ним могут относиться:
  • Объем продаж: Общая выручка от реализации продукции или услуг.
  • Доля рынка: Процентное соотношение продаж компании к общим продажам на целевом рынке.
  • Рентабельность: Показатели прибыльности (например, рентабельность активов, рентабельность продаж, рентабельность собственного капитала).
  • Качество продукции/услуг: Соответствие продукции установленным стандартам, количество дефектов, отзывы клиентов.
  • Скорость вывода на рынок новых продуктов (Time-to-Market).
• Организационное поведение: Это менее осязаемые, но критически важные аспекты внутренней жизни компании, влияющие на ее стратегическую успешность:
  • Уровень инновационной активности: Количество новых идей, патентов, внедренных технологий.
  • Скорость принятия решений: Время, необходимое для прохождения управленческих решений по иерархии.
  • Корпоративная культура: Совокупность ценностей, норм и правил, влияющих на поведение сотрудников.
  • Удовлетворенность персонала: Измеряется через опросы, текучесть кадров, производительность.
  • Уровень сплоченности команды и взаимодействие между подразделениями.

Типы контроля: рыночный, по выходу, бюрократический, со стороны коллектива

В зависимости от механизмов и инструментов, используемых для оценки, выделяют четыре основных типа контроля:

1. Рыночный контроль: Этот тип контроля основан на использовании рыночных механизмов и показателей, таких как цены, конкуренция, доля рынка. Он считается наиболее объективным, поскольку опирается на внешние, независимые оценки.
   • Показатели:
     • Цена акций: Отражает ожидания инвесторов относительно будущей доходности компании.
     • Соотношение «цена/прибыль» (P/E): Показывает, сколько инвесторы готовы платить за каждую единицу прибыли компании.
     • Доля рынка: Прямой индикатор конкурентоспособности и признания потребителями.
     • Конкурентоспособность продукции: Сравнительный анализ цен, качества и характеристик продуктов компании с конкурентами.
     • Рентабельность инвестиций (ROI): Показывает эффективность использования инвестированного капитала.
   • Применение: Часто используется для оценки эффективности дивизионов или стратегических бизнес-единиц, которые функционируют как квази-рыночные структуры.
2. Контроль по выходу: Фокусируется на измерении конкретных, измеримых результатов деятельности подразделений, проектов или отдельных сотрудников.
   • Показатели:
     • Объем производства в подразделении: Например, количество произведенных единиц продукции за период.
     • Выполнение планов по продажам для функциональных отделов: Достижение целевых показателей выручки.
     • Индивидуальные целевые показатели производительности сотрудников: Например, количество обработанных заявок, закрытых сделок.
     • Качество выполненных проектов: Соответствие результатов проекта заявленным требованиям, соблюдение сроков и бюджета.
   • Применение: Эффективен, когда результаты деятельности легко измеримы и могут быть напрямую соотнесены с усилиями.
3. Бюрократический контроль: Основан на системе правил, процедур, бюджетов и стандартов. Он нацелен на обеспечение предсказуемости и единообразия действий внутри организации.
   • Показатели/Механизмы:
     • Соблюдение внутренних регламентов и инструкций: Регулярные аудиты на соответствие корпоративным политикам.
     • Выполнение бюджетных показателей: Контроль за расходами (например, на НИОКР, маркетинг, административные нужды) в рамках утвержденных бюджетов.
     • Стандарты качества (например, ISO 9001): Сертификация и аудит процессов на соответствие международным стандартам.
     • Унифицированные процедуры отчетности: Стандартизация форм и сроков предоставления отчетов.
     • Должностные инструкции: Четкое определение обязанностей и полномочий.
   • Применение: Наиболее актуален в крупных, сложных организациях, где требуется высокий уровень стандартизации и предсказуемости.
4. Контроль со стороны коллектива: Опирается на социальные нормы, ценности, корпоративную культуру и чувство социальной ответственности. Это неформальный, но мощный механизм контроля, основанный на саморегуляции и взаимном влиянии.
   • Показатели/Аспекты:
     • Соблюдение корпоративных этических норм: Культура честности, прозрачности, взаимного уважения.
     • Участие сотрудников в разработке и реализации стратегических инициатив: Вовлеченность, инициативность.
     • Уровень сплоченности команды: Эффективность командной работы, взаимопомощь.
     • Показатели социальной ответственности: Участие в благотворительных проектах, экологических инициативах, волонтерство.
   • Применение: Особенно важен в инновационных компаниях и организациях с сильной корпоративной культурой, где требуется высокая степень инициативности и самоорганизации.

Формы стратегического контроля

Помимо типов, стратегический контроль может принимать различные формы в процессе своей реализации:

1. Контроль отдельных стратегических инициатив или проектов: В ходе реализации глобальной стратегии она часто разбивается на ряд более мелких, но стратегически важных проектов (например, разработка нового продукта, выход на новый географический рынок, внедрение новой IT-системы). Контроль за такими проектами включает мониторинг бюджета, сроков, качества и соответствия целевым показателям.
2. Промежуточные обзоры (mid-term reviews): Это регулярные, но не частые, полномасштабные переоценки стратегии, проводимые на определенных этапах ее реализации (например, раз в год, раз в полгода). В рамках таких обзоров анализируется не только ход выполнения, но и целесообразность продолжения текущей ��тратегии, ее актуальность в изменившихся условиях, а также необходимость переориентации или полной корректировки. Это позволяет избежать «стратегического дрейфа» и своевременно адаптироваться к новым вызовам и возможностям.

Эти виды и формы контроля, работая в синергии, позволяют организации не только отслеживать прогресс, но и гибко реагировать на изменения, обеспечивая устойчивое движение к стратегическим целям.

Методы и инструменты оценки эффективности стратегического контроля и контроллинга

Для того чтобы стратегический контроль и контроллинг были эффективными, они должны опираться на четкие методы и инструментарий, позволяющие не только выявлять отклонения, но и оценивать собственную результативность. Системы стратегического контроля по своей сути являются системами формального целеполагания, контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые призваны обеспечивать менеджеров информацией, необходимой для принятия корректирующих воздействий.

Обзор ключевых инструментов стратегического контроллинга

В арсенале стратегического контроллинга существует множество инструментов, каждый из которых служит для решения специфических аналитических задач и помогает глубже понять текущее состояние и будущие перспективы организации. Среди наиболее распространенных:

1. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Классический инструмент для комплексной оценки внутренней среды организации (сильные и слабые стороны) и внешней среды (возможности и угрозы). Он позволяет выявить ключевые стратегические вызовы и точки роста, сопоставить внутренний потенциал с внешними условиями.
2. Анализ разрыва (Gap Analysis): Методика, направленная на выявление расхождений между текущим состоянием компании и желаемым стратегическим положением. Этот анализ помогает определить, какие действия необходимы для преодоления выявленных «разрывов» и достижения поставленных целей.
3. Метод портфельного анализа: Включает различные модели, такие как матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) или матрица GE/McKinsey. Эти инструменты используются для анализа портфеля стратегических бизнес-единиц или продуктов компании, оценки их относительной конкурентоспособности и привлекательности рынка. Позволяет принимать решения о распределении ресурсов между различными стратегическими направлениями.
4. Сбалансированная система показателей (ССП) / Balanced Scorecard (BSC): Один из наиболее мощных и всеобъемлющих инструментов, который требует особого внимания.

Помимо этих инструментов, инструментарий стратегического контроллинга также включает методики оценки текущего состояния предприятия, прогнозирования его будущего, а также разработку системы учета влияния различных факторов и отклонений от них. Для отслеживания направления развития организация должна постоянно держать под контролем ряд факторов:

• Факторы внешней среды: Экономические (инфляция, ВВП, курсы валют), политические (законодательство, стабильность), технологические (инновации, новые технологии), социальные (демография, культура), экологические.
• Внутренние факторы: Производственные мощности, кадровый потенциал, финансовые ресурсы, качество управленческих процессов, уровень корпоративной культуры.
• Показатели эффективности реализации стратегии: Достижение целевых показателей по доле рынка, рентабельности, удовлетворенности клиентов, выполнению стратегических проектов.

Сбалансированная система показателей (ССП) как инструмент стратегического контроллинга

Сбалансированная система показателей (ССП), или Balanced Scorecard (BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, является одним из наиболее влиятельных инструментов стратегического менеджмента и контроллинга. Её уникальность заключается в том, что она переводит стратегические цели организации в набор взаимосвязанных, измеримых показателей, охватывающих не только финансовые, но и нефинансовые аспекты деятельности.

ССП связана с формированием стратегических карт, которые представляют собой наглядную модель интеграции целей организации в четырех взаимосвязанных составляющих (перспективах). Эти перспективы обеспечивают комплексный взгляд на стратегическую эффективность:

1. Финансовая перспектива (Financial Perspective): Отвечает на вопрос «Как мы выглядим для акционеров?». Включает традиционные финансовые показатели, отражающие экономический успех и прибыльность.
   • Примеры показателей: Рентабельность инвестиций (ROI), рост прибыли, чистая приведенная стоимость (NPV), рентабельность продаж, выручка на акцию, стоимость акционерного капитала.
   • Цели: Увеличение акционерной стоимости, повышение доходности, рост выручки.
2. Клиентская перспектива (Customer Perspective): Отвечает на вопрос «Как мы выглядим для клиентов?». Фокусируется на показателях, отражающих удовлетворенность, удержание и привлечение клиентов, а также рыночную долю.
   • Примеры показателей: Удовлетворенность клиентов (CSAT), доля рынка, количество новых клиентов, уровень удержания клиентов, прибыльность клиентов, индекс лояльности (NPS).
   • Цели: Привлечение и удержание целевых клиентов, повышение их лояльности, расширение рыночной доли.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов (Internal Business Process Perspective): Отвечает на вопрос «В чем мы должны преуспеть?». Включает показатели, характеризующие эффективность и качество ключевых операционных процессов, инноваций и сервиса.
   • Примеры показателей: Эффективность операций (например, время производственного цикла, процент брака), скорость разработки новых продуктов, качество послепродажного обслуживания, инновационные циклы, процент выполнения проектов в срок и в рамках бюджета.
   • Цели: Оптимизация производственных процессов, улучшение качества, развитие инноваций, повышение эффективности логистики.
4. Перспектива обучения и развития (Learning and Growth Perspective): Отвечает на вопрос «Как мы можем поддерживать нашу способность изменяться и совершенствоваться?». Сосредоточена на факторах, обеспечивающих долгосрочный рост и развитие, таких как компетенции персонала, мотивация и информационные системы.
   • Примеры показателей: Компетенции персонала (например, количество пройденных тренингов, уровень квалификации), текучесть кадров, мотивация сотрудников (опросы), доступность и эффективность информационных систем, уровень корпоративной культуры.
   • Цели: Развитие ключевых компетенций, создание инновационной среды, повышение удовлетворенности и вовлеченности персонала.

Стратегическая карта визуально отображает причинно-следственные связи между целями и показателями в этих четырех перспективах. Например, инвестиции в обучение персонала (обучение и развитие) ведут к повышению эффективности внутренних процессов, что улучшает качество продукции и удовлетворенность клиентов, а это, в свою очередь, приводит к росту прибыли (финансовая перспектива). ССП позволяет компании не только измерять прошлое, но и управлять будущим, фокусируясь на движущих силах, которые формируют долгосрочную ценность.

Методы оценки эффективности деятельности подразделения контроллинга

Оценка эффективности деятельности самой службы или подразделения контроллинга — это критически важный аспект, поскольку именно от их работы зависит качество стратегического управления. Эта оценка должна исходить из степени выполнения поставленных перед ними целей, ориентируя деятельность предприятия на достижение выбранной стратегии.

Ключевые показатели и методы оценки эффективности деятельности подразделения контроллинга включают:

1. Точность стратегического планирования: Оценка отклонения фактических стратегических результатов от плановых показателей. Чем меньше отклонение, тем выше точность планирования, в котором активно участвует контроллинг.
2. Своевременность выявления отклонений: Способность службы контроллинга оперативно идентифицировать возникающие проблемы или отклонения от стратегического курса. Это может измеряться временем между возникновением проблемы и ее фиксацией в отчетах контроллинга.
3. Качество информационного обеспечения руководства: Оценка полноты, достоверности, релевантности и своевременности информации, предоставляемой для принятия стратегических решений. Может включать опросы топ-менеджеров.
4. Экономия затрат и увеличение прибыли: Прямая или косвенная оценка финансового эффекта от рекомендаций контроллинга. Например, экономия, достигнутая благодаря своевременной корректировке стратегии, или увеличение доходов за счет использования новых возможностей, выявленных контроллингом.
5. Вклад в развитие системы управления: Оценка предложений контроллинга по совершенствованию процессов стратегического планирования, анализа и контроля.
6. Уровень удовлетворенности внутренних клиентов: Опросы менеджеров и руководителей подразделений относительно полезности и качества услуг, предоставляемых службой контроллинга.
7. Разработка и внедрение новых инструментов: Количество и качество новых методик, моделей и программных продуктов, разработанных и внедренных контроллингом.

Интегральная оценка по этим показателям позволяет не только определить эффективность работы подразделения контроллинга, но и выявить направления для его дальнейшего совершенствования, что в итоге способствует повышению общей стратегической эффективности организации.

Современные тенденции и вызовы в развитии стратегического контроля и контроллинга

Динамичность современной внешней среды, технологические прорывы и геополитические изменения оказывают колоссальное влияние на системы стратегического контроля и контроллинга. Эти функции управления вынуждены постоянно адаптироваться, чтобы оставаться релевантными и эффективными.

Влияние динамичной внешней среды и цифровизации

Современная организационная среда характеризуется беспрецедентной скоростью изменений, что требует от компаний непрерывного совершенствования методов и инструментов стратегического управления. Это создает ряд ключевых тенденций и вызовов:

1. Непрерывное совершенствование и адаптивность: В условиях высокой неопределенности, особенно заметной в российских компаниях, требуется внедрение адаптивных и гибких систем стратегического контроля. Они должны быть способны быстро реагировать на изменения во внешней среде, а не просто констатировать факты по итогам периода.
2. Интеграция стратегического и оперативного контроллинга: Исторически эти два вида контроллинга часто существовали обособленно. Однако современные вызовы требуют их тесной интеграции, чтобы оперативные данные мгновенно влияли на стратегические решения, и наоборот. Это обеспечивает согласованность действий на всех уровнях управления.
3. Повышение квалификации персонала: С возрастанием сложности аналитических инструментов и цифровых технологий возникает острая потребность в специалистах, обладающих глубокими знаниями в области аналитики данных, машинного обучения и стратегического менеджмента.
4. Развитие систем раннего предупреждения: Среда, полная рисков и возможностей, диктует необходимость перехода от «пост-фактум» анализа к проактивным системам. Системы раннего предупреждения позволяют выявлять потенциальные угрозы и возможности на самых ранних этапах, давая руководству время для разработки адекватных ответных мер.
5. Цифровизация как катализатор: Построение эффективных систем управления, включая стратегический контроль, невозможно без применения комплексных цифровых решений. Стремительно ускоряющийся уровень изменений на мировых рынках привел к тому, что стратегический контроль стал фактически ключевой функцией в управлении компанией, а цифровые технологии (Big Data, искусственный интеллект, предиктивная аналитика) предоставляют беспрецедентные возможности для его реализации.

Без учета факторов внешней среды организация не сможет спланировать эффективную стратегию развития, а ее успех, стабильность и способность к выживанию напрямую зависят от скорости адаптации к внешним условиям, что является основной задачей стратегического контроля и контроллинга в цифровую эпоху.

Особенности развития стратегического контроля и контроллинга в условиях санкций для российских предприятий

В современных условиях, особенно в контексте введения и действия санкций против России, в стране происходят постоянные изменения, которые не могут не оказывать глубокого влияния на деятельность предприятий. Это создает уникальные вызовы и формирует специфические тенденции в развитии стратегического контроля и контроллинга:

1. Корректировка стратегических планов: Российские предприятия сталкиваются с острой необходимостью пересмотра и корректировки своих долгосрочных стратегических планов. Это может быть связано с изменением рынков сбыта, логистических цепочек, доступности технологий и комплектующих.
2. Переориентация на внутренних поставщиков и рынки сбыта: Процессы импортозамещения становятся не просто желательными, а жизненно важными. Стратегический контроль усиливается в областях, связанных с поиском и развитием внутренних поставщиков, а также с освоением новых внутренних рынков.
3. Усиление контроля за логистическими цепочками и импортозамещением: В условиях нарушения традиционных каналов поставок критически важно отслеживать надежность новых цепочек, качество замещающих компонентов и соблюдение сроков.
4. Управление рисками: Возрастает роль стратегического контроллинга в идентификации, оценке и управлении широким спектром рисков – от операционных и финансовых до геополитических и репутационных.
5. Оценка устойчивости бизнес-моделей: Стратегический контроллинг фокусируется на переоценке существующих бизнес-моделей на предмет их устойчивости в условиях изменившейся внешней среды и на разработке альтернативных сценариев развития.
6. Мониторинг выполнения программ импортозамещения: Отслеживание прогресса и эффективности национальных программ и корпоративных инициатив по импортозамещению.

Таким образом, стратегический контроль и контроллинг в российском контексте становятся инструментами выживания и адаптации, требующими повышенной гибкости, способности к быстрому реагированию и глубокого понимания специфики локального и глобального рынка.

Цифровизация в сфере ЖКХ как пример развития стратегического контроля

Сфера жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ) в России является показательным примером того, как цифровизация способствует совершенствованию стратегического контроля и контроллинга. Построение эффективных систем управления в этой области невозможно без применения комплексных цифровых решений:

1. Интеллектуальные системы учета ресурсов (АСКУЭ): Внедрение автоматизированных систем коммерческого учета электроэнергии, воды, тепла позволяет в режиме реального времени собирать данные о потреблении ресурсов. Это значительно повышает прозрачность расчетов, позволяет выявлять потери и оптимизировать потребление.
2. Платформы для управления инфраструктурой: Системы ГИС ЖКХ, а также специализированные платформы для мониторинга состояния объектов (трубопроводов, электросетей, котельных) позволяют оперативно отслеживать их техническое состояние, планировать ремонты и модернизацию.
3. Системы диспетчеризации и аналитики больших данных: Централизованные диспетчерские пункты, интегрированные с датчиками и счетчиками, позволяют получать и анализировать огромные объемы данных. Это обеспечивает возможность предиктивного обслуживания, оптимизации нагрузок и выявления аномалий.
4. Повышение прозрачности и оптимизация расходов: Цифровые решения позволяют более точно контролировать расходы, сокращать издержки, связанные с потерями ресурсов и неэффективным управлением.
5. Улучшение качества услуг: Постоянный мониторинг и анализ данных позволяют оперативно реагировать на жалобы потребителей, повышать качество предоставляемых услуг и сокращать время устранения аварий.
6. Точный стратегический контроль за выполнением инвестиционных программ: Цифровые системы дают возможность отслеживать прогресс реализации крупных инфраструктурных проектов, контролировать бюджеты и сроки, а также оценивать их фактическую эффективность.

Совершенствование теории стратегического контроллинга в ЖКХ имеет тесную взаимосвязь с развитием и внедрением элементов цифровизации. Это демонстрирует, как технологический прогресс не просто облегчает контроль, но и трансформирует его, делая более глубоким, предиктивным и интегрированным в общую стратегию развития отрасли.

Акцент на компетенциях фирмы и «конкуренция за будущее»

Традиционно стратегическое управление уделяло большое внимание позиционированию компании в отрасли, анализу конкурентов и внешних рыночных условий. Однако современные тенденции показывают сдвиг в сторону внутренних факторов успеха. Акцент на компетенциях фирмы, а не только на позиционировании в отрасли, становится ключевым для «конкуренции за будущее» и создания долгосрочного успеха.

Это означает, что стратегический контроль все больше фокусируется на развитии и использовании уникальных внутренних ресурсов и способностей организации. К таким компетенциям могут относиться:

• Уникальные технологии: Разработка собственных инновационных решений, которые трудно скопировать конкурентам.
• Высококвалифицированный персонал: Наличие команды с уникальными знаниями, навыками и опытом, способной к постоянному обучению и развитию.
• Инновационные процессы: Гибкие и адаптивные процессы разработки продуктов, маркетинга, производства, позволяющие быстро выводить на рынок новые решения.
• Сильная корпоративная культура: Ценности, способствующие сотрудничеству, инновациям, ответственности и ориентации на клиента.

Стратегический контроль в этом контексте направлен на:

• Мониторинг развития ключевых компетенций: Отслеживание инвестиций в НИОКР, обучение персонала, развитие инновационных проектов.
• Оценку эффективности использования компетенций: Анализ того, как уникальные способности компании трансформируются в конкурентные преимущества и рыночный успех.
• Создание новых компетенций: Формирование стратегий по приобретению или развитию недостающих навыков и технологий.

Такой подход позволяет создавать устойчивые конкурентные преимущества, которые сложнее имитировать, чем простое копирование рыночных позиций. Он ориентирует компанию на создание ценности через уникальные внутренние возможности, формируя прочный фундамент для долгосрочного роста и процветания в условиях постоянно меняющегося глобального ландшафта.

Заключение

В завершение нашего глубокого погружения в мир стратегического контроля и контроллинга, можно с уверенностью констатировать, что эти управленческие функции не просто являются вспомогательными элементами стратегического менеджмента, а выступают его критически важным нервным центром. В условиях беспрецедентной динамичности внешней среды, глобализации, технологических прорывов и геополитических изменений, способность организации не только формулировать амбициозные стратегии, но и эффективно их реализовывать, адаптируясь к новым реалиям, определяет ее жизнеспособность и конкурентоспособность.

Стратегический контроль выступает в роли «стратегического штурмана», который непрерывно сверяет курс, оценивает отклонения и инициирует корректирующие действия, чтобы избежать «стратегического дрейфа». Его цель — обеспечить сближение фактических и запланированных результатов, сосредоточившись на достижении конкретных целей и эффективности реализации выбранной стратегии.

Стратегический контроллинг, в свою очередь, является более всеобъемлющей системой, выполняющей функции «стратегического архитектора» и «внутреннего консультанта». Он не просто контролирует, а координирует весь стратегический цикл – от анализа и целеполагания до планирования и корректировки, активно управляя будущим организации. Его проактивная природа, ориентация на потенциал и способность интегрировать информацию из всех функциональных областей делают его незаменимым инструментом для обеспечения долгосрочного успеха и выживаемости предприятия.

Их взаимосвязь и отличия подчеркивают комплексность современного управления: контроль нацелен на прошлое и настоящее, констатируя факты, тогда как контроллинг устремлен в будущее, предвидя и предотвращая проблемы. При этом стратегический контроллинг задает рамки и цели для оперативного, обеспечивая единство вектора на всех уровнях. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто недооценивается, что без глубокого понимания взаимосвязи этих функций и их синергии, стратегическое управление рискует стать разрозненным и неэффективным, теряя способность к целостному видению и адаптации.

Современные тенденции, такие как всеобщая цифровизация, внедрение систем раннего предупреждения и рост значимости внутренних компетенций, фундаментально меняют ландшафт стратегического контроля и контроллинга. Особое внимание уделяется специфике российского контекста, где влияние санкций, необходимость импортозамещения и переориентации рынков требуют от этих систем особой гибкости, скорости реакции и глубокого анализа рисков. Примеры из сферы ЖКХ наглядно демонстрируют, как цифровые решения трансформируют стратегический контроль, делая его более прозрачным, эффективным и прогностическим.

В итоге, стратегический контроль и стратегический контроллинг – это не просто набор инструментов, а философия управления, которая позволяет организации не только выживать в турбулентной среде, но и активно формировать свое будущее, создавая устойчивые конкурентные преимущества и обеспечивая долгосрочный успех. Их непрерывное развитие и адаптация к новым вызовам являются залогом процветания любой современной организации.

Список использованной литературы

1. Алексеева И.В., Евстафьева Е.М. Развитие методологии и методики стратегического учета и аудита в коммерческих организациях : монография. Ростов н/Д : Рост. гос. эконом. ун-т (РИНХ), 2009. 255 с. (С. 164-168).
2. Баханькова Е.Р. Бухгалтерский управленческий учет : Учебное пособие. Москва : ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. 255 с.
3. Безукладова Е.Ю. Контроллинг : учебное пособие. Санкт-Петербург : СПбГТИ(ТУ) ИК «Синтез», 2007. 104 с.
4. Блэк Д. Введение в бухгалтерский управленческий учет : Пер. с англ. Москва : Весь Мир, ИНФРА-М, 2009. 424 с.
5. Вахрушева О.Б. Бухгалтерский управленческий учет : Учебное пособие. Москва : Дашков и К, 2012. 252 с.
6. Веснин В.Р. Стратегическое управление : Учебник. Москва : ТК Велби, Издательство Проспек, 2004. 328 с.
7. Воронова Е.Ю. Управленческий учет : Учебник для бакалавров. Москва : Юрайт, 2013. 551 с.
8. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление : учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.». 3-е изд., стер. Москва : Омега-Л, 2008. 464 с.
9. Иванов В.В., Хан О.К. Управленческий учет для эффективного менеджмента. Москва : ИНФРА-М, 2013. 208 с.
10. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет : Учебник. Москва : Магистр, ИНФРА-М, 2011. 576 с.
11. Ивашкевич О.В. Управленческий учет и анализ в розничной торговле одеждой : Учебное пособие. Москва : Магистр, ИНФРА-М, 2010. 127 с.
12. Калиновский С.А. Управленческий учет и анализ использования технологической оснастки : Монография. Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2013. 156 с.
13. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг : учебник для вузов по направлению 220700 «Организация и управление наукоемкими производствами», спец. 220701 «Менеджмент высоких технологий». 2-е изд., дораб. Москва : Финансы и статистика ; ИНФРА-М, 2009. 335 с.
14. Керимов В.Э. Бухгалтерский управленческий учет : Практикум. Москва : Дашков и К, 2012. 100 с.
15. Ковалева А.М. Финансовый менеджмент : учебник. 2-е изд., перераб. и доп. Москва : ИНФРА-М, 2011. 336 с.
16. Коротков Э.М., Резник С.Д. Менеджмент организации : учебные и производственные практики : учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. Москва : ИНФРА-М, 2009. 174 с.
17. Орехов С.А., Селезнев В.А., Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент : учеб. пособие. 3-е изд. Москва : Дашков и К, 2012. 440 с.
18. Родионова Н.В. Методы исследования в менеджменте. Организация исследовательской деятельности. Модуль 1 : учебник. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 415 с.
19. Стерлигова А.Н., Фель А.В. Операционный (производственный) менеджмент : учеб. пособие. Москва : ИНФРА-М, 2011. 187 с.
20. Хахонова Н.Н., Емельянова И.Н. Развитие методики и организации стратегического аудита в коммерческих организациях : Монография. Ростов-н/Д : ООО «АзовПечать», 2012. 320 с.
21. Абдикеев Н.М. Информационный менеджмент : учебник. Москва : ИНФРА-М, 2012. 400 с.
22. Стратегический контроллинг // Бизнес. Образование. Право. 2023. №4. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=54737248 (дата обращения: 01.11.2025).
23. Стратегический контроллинг. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-kontrolling (дата обращения: 01.11.2025).
24. Стратегический контроллинг — Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/159858-strategicheskiy-kontrolling (дата обращения: 01.11.2025).
25. Стратегический контроллинг — Международный журнал. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-kontrolling-1 (дата обращения: 01.11.2025).
26. Стратегический менеджмент. URL: https://www.muiv.ru/upload/iblock/d76/d76f0813fbf50616110f0e08f8880d60.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
27. «Стратегический контроллинг» — читать в электронно-библиотечной системе Znanium. URL: https://znanium.ru/catalog/product/959939 (дата обращения: 01.11.2025).
28. Стратегическое управление. URL: https://elib.gstu.by/xmlui/bitstream/handle/123456789/2361/Strat_man.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
29. Диссертация на тему «Стратегический контроль в системе публичного управления территориями в условиях развития инструментов электронного администрирования. URL: https://www.dissercat.com/content/strategicheskii-kontrol-v-sisteme-publichnogo-upravleniya-territoriyami-v-usloviyakh-razvitiya-instrumentov-elektronnogo-administrirovaniya (дата обращения: 01.11.2025).
30. Взаимосвязь и отличие стратегического контроля и контроллинга. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vzaimosvyaz-i-otlichie-strategicheskogo-kontrolya-i-kontrollinga (дата обращения: 01.11.2025).
31. Стратегический контроль в антикризисном управлении тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Жаворонкова, Елена Николаевна. URL: https://www.dissercat.com/content/strategicheskii-kontrol-v-antikrizisnom-upravlenii (дата обращения: 01.11.2025).
32. Стратегический контроллинг — инструменты и цель системы | Функции и методы. URL: https://fin-razvitie.ru/strategicheskiy-kontrolling-instrumentyi-i-tsel-sistemyi/ (дата обращения: 01.11.2025).
33. Виды контроллинга — Управляем предприятием. URL: https://upr.ru/articles/vidy-kontrollinga/ (дата обращения: 01.11.2025).
34. Роль и место контроллинга. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=38198758 (дата обращения: 01.11.2025).
35. Функции и задачи стратегического контроллинга экономических субъектов. URL: https://www.sseu.ru/files/vestnik/2023/10/52-61.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
36. Организация стратегического контроля. URL: http://www.aup.ru/books/m206/11.htm (дата обращения: 01.11.2025).
37. Стратегический контроллинг — инструменты, методы и цели — Управление Производством. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategicheskoe-upravlenie/strateg_controll.html (дата обращения: 01.11.2025).
38. Стратегический менеджмент – Учебные курсы — Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/edu/courses/106334659 (дата обращения: 01.11.2025).
39. Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга. URL: https://elib.vrnt.ru/bitstream/handle/VOIPKRO/1188/Пособие.doc?sequence=1&isAllowed=y (дата обращения: 01.11.2025).
40. Контроллинг: учебник. URL: https://www.mgutm.ru/upload/iblock/d76/d76f0813fbf50616110f0e08f8880d60.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
41. Тема 13: стратегический контроль. URL: http://www.aup.ru/books/m206/13.htm (дата обращения: 01.11.2025).
42. Стратегическое управление компанией: виды, уровни и этапы — Эволюшн Менеджмент. URL: https://evolution-mg.ru/blog/strategicheskoe-upravlenie-kompaniey (дата обращения: 01.11.2025).
43. Основные принципы и этапы реализации стратегического контроллинга в организациях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-printsipy-i-etapy-realizatsii-strategicheskogo-kontrollinga-v-organizatsiyah (дата обращения: 01.11.2025).
44. Стратегическое управление развитием мирового мегаполиса (на примере города Москвы). URL: https://www.dissercat.com/content/strategicheskoe-upravlenie-razvitiem-mirovogo-megapolisa-na-primere-goroda-moskvy (дата обращения: 01.11.2025).
45. Виды контроллинга — Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/159859-vidy-kontrollinga (дата обращения: 01.11.2025).
46. Стратегический контроль на этапах управления. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/strategy/1986427-strategicheskii-kontrol-na-etapah-upravleniya (дата обращения: 01.11.2025).
47. Методы и инструменты оперативного и стратегического контроллинга. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-instrumenty-operativnogo-i-strategicheskogo-kontrollinga (дата обращения: 01.11.2025).
48. Стратегический менеджмент. URL: https://www.rea.ru/ru/org/managements/izdcenter/Documents/Strategicheskiy%20menedzhment%20-%20%D0%A3%D1%87%D0%B5%D0%B1%D0%BD%D0%BE%D0%B5%20%D0%BF%D0%BE%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%B8%D0%B5.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
49. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. URL: https://www.kantiana.ru/upload/iblock/34e/Шеховцева.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
50. Оценка эффективности контроллинга — dis.ru. URL: https://dis.ru/library/ek/archive/2006/8/3120.html (дата обращения: 01.11.2025).
51. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вуза. URL: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/78625/1/978-5-7996-2769-1_2019.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
52. Реализация стратегий и стратегический контроль. Анализ, оценка, мониторинг, контроль стратегии организации | Ключевые решения — КР-консалт. URL: https://kr-consult.ru/articles/realizatsiya-strategii-i-strategicheskiy-kontrol/ (дата обращения: 01.11.2025).
53. Стратегический менеджмент. Лекция 8: Реализация стратегии и контроль — Интуит. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/111/111/lecture/3081?page=1 (дата обращения: 01.11.2025).