Организационная структура и мотивация персонала: Комплексный анализ на примере Beiersdorf AG (Nivea)

В современном мире, где динамичность рынка и стремительное развитие технологий становятся нормой, способность организации эффективно управлять своими внутренними процессами и раскрывать потенциал каждого сотрудника приобретает критическое значение. Ежегодно компании теряют миллиарды долларов из-за низкой вовлеченности персонала, а неоптимальные организационные структуры могут замедлять принятие решений и препятствовать инновациям. В этом контексте изучение передовых практик крупных международных корпораций становится не просто академическим интересом, но и необходимостью для будущих специалистов в области менеджмента.

Данный реферат посвящен комплексному анализу теоретических основ организационной структуры и мотивации персонала, а также их практического применения на примере компании Beiersdorf AG – мирового лидера в области ухода за кожей, владеющего легендарным брендом Nivea. Цель исследования – выявить взаимосвязь между стратегическими целями компании, избранной организационной моделью и применяемыми подходами к мотивации сотрудников. Для достижения этой цели будут решены следующие задачи: изучены основные теоретические подходы к формированию организационных структур; рассмотрены ключевые теории мотивации персонала и их эволюция; проанализирована организационная структура и система управления Beiersdorf AG; исследованы методы мотивации и управления персоналом в компании; определены современные вызовы и стратегические приоритеты Beiersdorf AG, влияющие на ее внутренние процессы.

Структура реферата последовательно проведет читателя от фундаментальных концепций к конкретному бизнес-кейсу, обеспечивая глубокое понимание сложной взаимосвязи между теорией и практикой современного менеджмента.

Теоретические основы организационной структуры

В основе любой успешной компании лежит четко спроектированная организационная структура, которая подобно скелету поддерживает все жизненно важные функции и позволяет организации двигаться к своим целям. Без неё хаос неизбежен, а ресурсы распыляются без видимого результата, поэтому понимание сущности, элементов и классификации этих структур является краеугольным камнем эффективного управления.

Понятие и значение организационной структуры

Организационная структура управления представляет собой не просто схему подчинения, а сложную совокупность управленческих органов и подразделений, объединенных системой связей – линейных, функциональных, горизонтальных, вертикальных, формальных и неформальных. Эта система определяет иерархические отношения, регулирует потоки коммуникации, четко распределяет полномочия и обязанности между сотрудниками. По сути, организационная структура описывает, как различные части компании связаны друг с другом, как они взаимодействуют и какие роли играют в достижении общих целей. Её значение трудно переоценить: она обеспечивает не только порядок и дисциплину, но и гибкость, адаптивность, оперативность реагирования на изменения внешней среды. Без правильно выстроенной структуры даже самые блестящие стратегии рискуют остаться лишь на бумаге, не получая необходимой реализации.

Классификация организационных структур: от механистических к органическим

Мир организационных структур не однороден; его можно условно разделить на две большие категории: механистические (или бюрократические) и органические. Каждая из них имеет свои особенности, преимущества и недостатки, определяющие её применимость в тех или иных условиях.

Механистические (бюрократические) структуры характеризуются жесткой иерархией, высокой степенью централизации власти и преобладанием вертикальных, формальных связей. Здесь царят строго регламентированные должностные инструкции, административно-командные методы управления и четкое следование правилам. Такие структуры наиболее эффективны в стабильной и предсказуемой внешней среде, где задачи рутинны, а потребность в высокой степени контроля и предсказуемости результатов является приоритетом. Классические примеры — крупные государственные учреждения, традиционные промышленные предприятия с массовым производством или организации, оказывающие стандартные услуги, где требуется строгое соблюдение регламентов и процедур. Их сила в эффективности и предсказуемости, но она же становится их слабостью в условиях быстро меняющегося рынка, где требуется гибкость и инновации, ведь бюрократия неизбежно замедляет реакцию на новые вызовы.

Органические структуры, напротив, ориентированы на импровизацию, гибкость и коллегиальность в принятии решений, основанные на доверии среди персонала. Они предполагают менее строгую иерархию, децентрализацию и активное использование горизонтальных связей. Эти структуры наиболее эффективны в условиях быстро меняющейся внешней среды, где важны креативность, командная работа и быстрая реакция на новые вызовы. Такие структуры часто встречаются в отраслях с высокой инновационной активностью: информационные технологии, консалтинг, научно-исследовательские разработки. Здесь акцент делается не на жесткое следование инструкциям, а на способность быстро адаптироваться, обмениваться знаниями и генерировать новые идеи, что критически важно для выживания в условиях неопределенности.

Основные типы организационных структур: детальный обзор

Помимо общего разделения на механистические и органические, существуют более конкретные типы организационных структур, каждый из которых имеет свои уникальные черты и области применения.

• Линейная структура – это наиболее простая иерархическая форма, где каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, а решения спускаются сверху вниз по четкой цепи инстанций. Её преимущества включают оперативность принятия решений и единство распорядительства, что делает её идеальной для небольших организаций (до 50-100 человек), где управляющий может лично контролировать все процессы. Однако, её недостатки очевидны: перегрузка руководителя, необходимость его осведомленности во многих областях, а также разобщенность горизонтальных связей, что затрудняет координацию между отделами и может привести к «узким местам».
• Функциональная структура подразумевает разделение организации на подразделения, каждое из которых отвечает за определенную функцию (например, производство, маркетинг, финансы, HR). Это способствует глубокой специализации и эффективному использованию ресурсов. Однако, ключевым недостатком является возможное нарушение принципа единоначалия, когда сотрудники могут получать указания от нескольких функциональных руководителей. Это часто приводит к конфликтам полномочий, снижению эффективности и стрессу у персонала, особенно в крупных компаниях с нечетко регламентированным взаимодействием.
• Линейно-функциональная структура представляет собой гибридный вариант, сочетающий линейные (производственные) подразделения с функциональными отделами, выполняющими вспомогательные задачи (планирование, финансы, маркетинг, кадры). Она является одной из наиболее распространенных, обеспечивая высокую устойчивость и персональную ответственность. Но и здесь есть подводные камни: риск искусственного расширения аппарата управления, его отрыв от производства и, как следствие, бюрократизм. Большое количество функциональных подразделений может замедлять принятие решений и увеличивать административные издержки, что снижает общую гибкость компании.
• Дивизиональная структура подразумевает разделение организации на отдельные подразделения (дивизионы), ответственные за конкретный продукт, услугу или географический регион. Это позволяет гибко реагировать на требования рынка и адаптироваться к запросам клиентов. Примером может быть разделение по типам клиентов, видам продукции или регионам продаж. Хотя дивизиональная структура обеспечивает отличную адаптацию к изменениям рынка и оперативную реакцию на запросы клиентов, она часто приводит к дублированию ресурсов (каждый дивизион может иметь свои отделы маркетинга, продаж, HR) и, как следствие, к неэффективному использованию общих корпоративных ресурсов и увеличению затрат.
• Матричная структура характеризуется двойным подчинением: сотрудники одновременно подчиняются своему непосредственному функциональному начальнику и руководителю проекта. Она эффективна для управления проектной деятельностью, способствуя обмену знаниями и гибкости. Однако, такой подход может вызывать серьезные конфликты интересов, когда требования функционального руководителя (например, по соблюдению стандартов) противоречат требованиям руководителя проекта (например, по срокам или бюджету). Эффективная работа в такой структуре требует четкого определения приоритетов, развитых навыков коммуникации и компромисса, иначе она рискует стать источником постоянных разногласий.
• Проектная организационная структура формируется под каждый новый клиентский заказ или проект, где сотрудники могут быть задействованы в нескольких проектах одновременно. Её ключевые преимущества – максимальная гибкость и быстрая реакция на изменения рынка. Недостатки – высокие управленческие затраты, связанные с необходимостью формирования проектных команд, найма временных сотрудников, координации множества проектов и поддержания эффективной коммуникации. Она оправдана для уникальных, сложных или высокодоходных проектов, где затраты на управление окупаются высокой прибылью или стратегической важностью.
• Сетевая структура является наименее иерархичной и наиболее децентрализованной, основанной на социальных связях и внешних взаимоотношениях. Она позволяет визуализировать внутренние и внешние взаимодействия, повышая адаптивность организации. Такие структуры наиболее применимы для компаний, оперирующих в динамичных отраслях (медиа, высокотехнологичные стартапы, консалтинг), где важны быстрое формирование проектных групп, использование внешних компетенций и гибкая адаптация к изменениям рынка, например, через аутсорсинг функций или активное использование фрилансеров, что позволяет оперативно масштабироваться.

Подходы к формированию организационных структур

Процесс проектирования организационной структуры, часто называемый департаментацией, включает в себя несколько ключевых этапов: формирование подразделений, построение уровней управления и проектирование организационных связей. Этот процесс не является универсальным, поскольку на выбор типа структуры влияют многочисленные факторы.

В первую очередь, это миссия и стратегия компании: организация, стремящаяся к инновациям, будет выбирать более органические структуры, тогда как компания, ориентированная на эффективность и стабильность, предпочтет механистические. Масштабы деятельности также играют ключевую роль: небольшие организации (до 50-100 человек) часто используют линейные или линейно-функциональные структуры, в то время как крупные транснациональные корпорации склоняются к дивизиональным или матричным, чтобы управлять сложной сетью подразделений и адаптироваться к региональным особенностям. Важны также профессионализм менеджеров, квалификация персонала и, безусловно, динамика внешней среды, которая может потребовать быстрой перестройки.

Методы построения организационных структур разнообразны: от использования успешного опыта других компаний (метод аналогии) и привлечения внешних экспертов, до формирования структуры на основе долгосрочных целей (структуризация целей) и организационного моделирования с применением математических моделей. При организационном моделировании могут использоваться такие инструменты, как методы сетевого планирования (например, PERT, CPM) для оптимизации проектных структур, модели теории массового обслуживания для распределения ресурсов и оптимизации потоков информации, а также методы имитационного моделирования для оценки эффективности различных конфигураций структуры в условиях неопределенности. Эти методы позволяют не просто создать схему, но и обеспечить её функциональность и эффективность в реальных условиях, минимизируя риски при внедрении.

Теории мотивационного стимулирования персонала: Эволюция и современные подходы

Мотивация – это невидимая, но мощная сила, которая движет людьми, заставляя их преодолевать трудности, стремиться к совершенству и достигать выдающихся результатов. Понимание этой силы стало одной из центральных задач менеджмента, а теории мотивации – ключом к созданию эффективных систем управления персоналом. Разве не в этом кроется секрет устойчивого развития любой организации?

Сущность мотивационного стимулирования персонала

Для начала важно четко разграничить ключевые понятия. Мотивация — это внутреннее побуждение человека к действию, направленное на достижение целей и успеха, которое возникает благодаря его внутренним потребностям и стремлениям. Это сложный психологический процесс, обеспечивающий поведенческую активность и включающий в себя такие компоненты, как потребности, мотивы, намерения, цели, интересы и стремления.

Когда речь заходит о рабочем процессе, мы говорим о мотивации труда — стремлении работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В её структуру входят четыре основных элемента: потребность, желаемое благо, трудовое действие и «цена» (издержки). Под «ценой» понимаются не только физические и умственные усилия, но и временные затраты, эмоциональное напряжение, а также потенциальные риски или упущенные возможности, которые работник несет для достижения желаемого блага, что делает этот процесс гораздо более многогранным, чем кажется на первый взгляд.

В отличие от внутренней мотивации, стимулирование персонала — это внешнее воздействие на человека, побуждающее его к действию, часто через систему вознаграждений. Здесь уместно вспомнить Ф. У. Тейлора, которому принадлежит заслуга в стимулировании производительности труда через научные методы исследования. Его подходы, такие как хронометраж и изучение движений, были направлены на определение наиболее эффективных способов выполнения задач, стандартизацию рабочих операций и внедрение системы сдельной оплаты труда. Это позволило значительно увеличить производительность рабочих на предприятиях начала XX века.

Важным элементом нематериального стимулирования и мощным мотиватором является корпоративная культура. Это совокупность ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику компании. Она проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников с руководством, клиентами и партнерами. Мотивирующая роль корпоративной культуры проявляется тогда, когда она отражает истинные миссию, ценности и цели компании, разделяемые сотрудниками и поддерживаемые руководством, что формирует чувство принадлежности и общности.

Эволюция теорий мотивационного стимулирования: исторический контекст

Идеи о том, что движет человеком, имеют глубокие корни, уходящие в античность. Методологические основы мотивации были заложены ещё древними философами. Например, Аристотель (IV век до н.э.) в своих трудах («Никомахова этика») рассматривал мотивацию через призму стремления человека к счастью (эвдемонии), которое достигается через добродетельную жизнь и разумную деятельность. Сократ (V век до н.э.) подчёркивал роль самопознания и внутренних убеждений в формировании поступков, а Платон (V—IV века до н.э.) в «Государстве» описывал мотивацию как результат борьбы трёх частей души: разумной, яростной и вожделеющей.

С XVIII века до 30-х годов XX века наблюдалось появление научной мысли о мотивации труда в условиях трансформации общества, промышленной революции и становления капиталистических отношений. В этот период, помимо упомянутого Ф. У. Тейлора, значительный вклад внесли такие мыслители, как Адам Смит (XVIII век), который в «Богатстве народов» рассматривал экономические стимулы и принцип разделения труда как основные движущие силы. Роберт Оуэн (XIX век) акцентировал внимание на социальных условиях труда и благосостоянии рабочих. Представители школы человеческих отношений, такие как Элтон Мэйо (начало XX века), в Хоторнских экспериментах показали влияние социальных факторов и внимания со стороны руководства на производительность труда, открыв эру понимания неэкономических мотивов.

Современный этап эволюции теорий мотивации, начавшийся с 60-х годов, связан с разработкой процессуальных теорий, углубляющих внимание к индивидуальному подходу. Этот переход был обусловлен изменением социально-экономических условий, ростом уровня образования и благосостояния населения, что привело к снижению эффективности исключительно материальных стимулов. Появление процессуальных теорий стало ответом на потребность в более глубоком понимании индивидуальных различий в мотивации, роли когнитивных процессов (��жиданий, справедливости, постановки целей) и влияния организационного контекста на выбор поведения, демонстрируя сложность и многомерность человеческой психологии на рабочем месте.

Содержательные теории мотивационного стимулирования: что побуждает к действию

Содержательные теории мотивации сосредоточены на том, что побуждает человека к действию, то есть на его потребностях, изучая их структуру, первичность и порядок удовлетворения.

• Теория иерархии потребностей А. Маслоу (1943), пожалуй, одна из самых известных. Она утверждает, что потребности человека расположены в иерархическом порядке: физиологические, безопасность, принадлежность, признание, самоактуализация. Согласно теории, удовлетворение потребностей низшего уровня ведёт к актуализации потребностей более высокого уровня. Однако, несмотря на свою популярность, теория имеет недостатки: она не учитывает индивидуальные особенности, ситуационные факторы и не всегда наблюдается строгий последовательный переход между уровнями. Критика теории Маслоу подтверждается исследованиями, которые показывают, что порядок удовлетворения потребностей не всегда является строгим. Например, люди могут стремиться к самоактуализации, игнорируя базовые потребности (художники, ученые), или потребность в признании может быть более сильной, чем потребность в принадлежности в определённой ситуации. Также культурные различия могут влиять на иерархию потребностей, что делает её применение универсальным весьма проблематичным.
• Двухфакторная теория Ф. Герцберга (1959) различает две группы факторов:
  • «Гигиенические» факторы (условия труда, зарплата, отношения с коллегами, политика компании) — их отсутствие вызывает неудовлетворенность, но их наличие лишь предотвращает её, не мотивируя к активным действиям.
  • «Мотивирующие» факторы (содержание работы, достижения, признание, ответственность, рост и развитие) — они напрямую стимулируют к повышению производительности и удовлетворенности. Эмпирические исследования показали, что устранение гигиенических факторов (например, повышение зарплаты до рыночного уровня) лишь снимает недовольство, но не ведёт к устойчивому повышению мотивации. Для достижения высокой производительности и удовлетворенности необходимо воздействовать на мотивирующие факторы, предоставляя сотрудникам возможности для развития и самореализации.
• Теория потребностей Д. МакКлелланда выделяет три основные группы потребностей: во власти, в принадлежности и в достижении. Потребность во власти, ориентированная на выполнение ответственной руководящей работы, считается наиболее важной для менеджеров, поскольку эффективное управление требует не только способности влиять на других, но и желания брать на себя ответственность за результаты, организовывать и контролировать деятельность, а также принимать решения.
• Теория ERG К. Альдерфера является модификацией теории Маслоу. Она утверждает, что несколько потребностей могут действовать одновременно, и делит их на три категории: существования (Existence — физиологические, безопасность), родства (Relatedness — социальные, признание) и роста (Growth — личностное развитие). Главное отличие теории ERG от Маслоу заключается в том, что Альдерфер допускает одновременное воздействие нескольких групп потребностей и не настаивает на строгой иерархии. Кроме того, он вводит принцип «фрустрации-регрессии», согласно которому, если потребности высшего уровня не могут быть удовлетворены, человек может вернуться к удовлетворению потребностей низшего уровня, что объясняет, почему иногда люди «застревают» на базовых потребностях.

Процессуальные теории мотивационного стимулирования: как выбирается поведение

Процессуальные теории мотивации фокусируются на процессе достижения цели, а не на её содержании, анализируя выбор поведения человека. Они объясняют, почему люди выбирают те или иные варианты поведения для удовлетворения своих потребностей.

• Теория ожиданий В. Врума предполагает, что мотивация зависит от того, насколько ценно для сотрудника ожидаемое вознаграждение за выполнение задачи и какова вероятность его получения. Врум вводит понятие валентности — ценности вознаграждения для работника. Формула мотивации Врума выражается как: Мотивация = Ожидание × Инструментальность × Валентность, где:
  • Валентность (V): значимость или ценность вознаграждения для индивида.
  • Инструментальность (I): вероятность того, что достижение определённого уровня производительности приведёт к желаемому вознаграждению.
  • Ожидание (E): вероятность того, что приложенные усилия приведут к успешному выполнению задачи.

  Для высокой мотивации все три компонента должны быть высокими, иначе даже самый ценный приз не будет достаточно сильным стимулом, если его достижение кажется маловероятным.

• Теория справедливости Дж. Адамса основана на том, что люди сравнивают свои усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других, стремясь к справедливому равновесию. Если сотрудники воспринимают несправедливость (например, свои «входы» — усилия, время, навыки — по отношению к «выходам» — зарплата, признание — не соответствуют аналогичным показателям у «референтных» коллег), это может привести к различным негативным последствиям: снижению мотивации, уменьшению усилий, изменению объекта сравнения, поиску нового места работы или даже к деструктивному поведению, что подчеркивает важность прозрачности и обоснованности систем вознаграждения.

• Комплексная модель мотивации Л. Портера — Э. Лоулера интегрирует идеи Маслоу, Герцберга, МакКлелланда и Врума, представляя собой одну из наиболее полных моделей. Она утверждает, что высокая производительность является причиной удовлетворения, а не его следствием. Модель включает пять основных элементов: затраченные усилия, восприятие собственного труда и соответствие вознаграждения, фактические результаты, ценность вознаграждения и степень удовлетворенности. Модель Портера-Лоулера подчёркивает, что удовлетворенность является результатом внутренней оценки сотрудником полученного вознаграждения (как внешнего, так и внутреннего) относительно затраченных усилий и достигнутых результатов. Взаимосвязь элементов модели следующая:
  1. Усилия (У) приводят к результатам (Р).
  2. Результаты (Р), при условии справедливого вознаграждения, приводят к удовлетворению (Уд).
  3. Восприятие роли и способностей (В) влияют на то, как усилия переводятся в результаты.
  4. Ценность вознаграждения (Ц) определяет степень мотивации к приложению усилий.
  5. Внутреннее и внешнее вознаграждение (Вн_в, Вн_вн), полученное за результаты, влияет на воспринимаемую справедливость и, как следствие, на удовлетворенность.

  Таким образом, модель Портера-Лоулера демонстрирует, что для достижения высокой удовлетворенности и, как следствие, повышения мотивации, необходимо обеспечить не только адекватное вознаграждение, но и создать условия, при которых сотрудники могут эффективно использовать свои способности и четко понимать свою роль.

Организационная структура Beiersdorf AG: От теории к практике

Переход от теоретических моделей к реальной бизнес-структуре позволяет увидеть, как абстрактные принципы воплощаются в жизнь. Концерн Beiersdorf AG, с его богатой историей и глобальным присутствием, является прекрасным примером многоуровневой и адаптивной организационной структуры, которая эволюционировала, чтобы соответствовать вызовам рынка.

Общая характеристика Beiersdorf AG и её корпоративное управление

Beiersdorf AG — это транснациональная немецкая компания, основанная 28 марта 1882 года фармацевтом Паулем К. Байерсдорфом, которая специализируется на производстве средств по уходу за кожей и сегодня является мировым лидером в этой отрасли. Штаб-квартира компании расположена в Гамбурге, Германия. В её портфеле — глобально признанные бренды, такие как NIVEA, Eucerin и La Prairie.

Корпоративное управление Beiersdorf AG реализуется через классическую для Германии дуальную структуру, состоящую из Исполнительного совета (Executive Board) и Наблюдательного совета (Supervisory Board).

• Исполнительный совет является высшим исполнительным органом, который управляет компанией, несёт полную ответственность за её операционную деятельность и стратегическое развитие. По состоянию на 2024 год, Исполнительный совет Beiersdorf AG состоит из 6 членов, а его председателем является Винсент Варнери.
• Наблюдательный совет осуществляет контроль над деятельностью Исполнительного совета, назначает его членов, утверждает стратегические решения и представляет интересы акционеров. Наблюдательный совет состоит из 16 членов, а его председателем является Райнхард Пютц. Эта дуальная структура обеспечивает баланс между оперативным управлением и стратегическим контролем, минимизируя риски и повышая прозрачность, что крайне важно для крупных публичных компаний.

Сегментация бизнеса и операционная структура

Чтобы эффективно управлять обширным портфелем брендов и продуктов, Beiersdorf AG разделена на два основных, независимо действующих бизнес-сегмента: «Consumer» (потребительский) и «tesa». Эта дивизиональная структура позволяет каждому сегменту сосредоточиться на своих уникальных рынках и потребностях клиентов, демонстрируя гибкость и адаптивность.

• Сегмент «Consumer» — это сердце Beiersdorf, сосредоточенное на средствах по уходу за кожей для конечных потребителей. Он включает такие глобальные бренды, как NIVEA (массовый рынок), Eucerin (дерматокосметика) и La Prairie (премиум-сегмент), а также более 150 других марок, представленных в различных категориях ухода за кожей. Этот сегмент является основным источником дохода компании: по итогам 2024 финансового года, на него пришлось 8,4 млрд евро выручки, что составляет около 82% от общей выручки компании. Для поддержки операционного управления этим ключевым сегментом был создан Исполнительный комитет (Executive Committee), в состав которого входят члены Исполнительного совета и три дополнительных руководителя с глобальными управленческими обязанностями. Исполнительный комитет возглавляется Винсентом Варнери, что обеспечивает прямую связь между стратегическим управлением на уровне Исполнительного совета и оперативным управлением ключевым сегментом «Consumer». Эта структура позволяет компании гибко реагировать на требования различных региональных рынков, используя дивизиональный подход, где каждый бренд или группа брендов может адаптировать свои стратегии к местным особенностям, сохраняя при этом глобальную синергию.
• Сегмент «tesa SE» с 2001 года функционирует как независимая подгруппа со своим собственным менеджментом и корпоративной стратегией. Он специализируется на разработке инновационных клейких лент и самоклеящихся решений для промышленности, ремесел и конечных потребителей. Ключевыми рынками для tesa SE являются автомобильная промышленность, электроника, строительство, а также потребительский сегмент (офисные и бытовые клейкие ленты). tesa производит более 7000 продуктов, а её клейкие ленты используются более чем в 130 странах мира. В 2024 году сегмент tesa принес 1,7 млрд евро выручки, или примерно 18% от общей выручки компании. Отделение tesa в самостоятельный сегмент демонстрирует классический дивизиональный подход, который позволяет компании эффективно управлять диверсифицированными видами бизнеса, которые требуют различных стратегий, маркетинговых подходов и цепочек поставок. Это минимизирует дублирование ресурсов и конфликты интересов, которые могли бы возникнуть при объединении столь разных направлений в одной функциональной структуре.

Таким образом, организационная структура Beiersdorf AG представляет собой комбинацию элементов дивизиональной структуры (разделение на сегменты «Consumer» и «tesa») и функциональной структуры внутри каждого сегмента, с дополнительным Исполнительным комитетом для потребительского бизнеса, который можно рассматривать как элемент матричной структуры, обеспечивающий кросс-функциональное взаимодействие и координацию глобальных брендов. Эта сложная, но гибкая структура позволяет компании эффективно оперировать на глобальном рынке, сочетая централизованное стратегическое управление с децентрализованной операционной гибкостью, что является залогом её устойчивости.

Система мотивационного стимулирования и управления персоналом в Beiersdorf AG (Nivea)

В Beiersdorf AG, как и в любой глобальной компании, успех напрямую зависит от вовлечённости, квалификации и мотивации её сотрудников. Понимая это, компания не просто внедряет стандартные HR-практики, но и выстраивает целостную «Народную стратегию» (People Strategy), которая отражает глубокую философию «Культуры заботы».

«Народная стратегия» (People Strategy) Beiersdorf: Ключевые принципы

В 2023 году Beiersdorf сформулировала амбициозную «Народную стратегию» (People Strategy), призванную модернизировать работу и организационную структуру HR, чтобы каждый сотрудник мог полностью реализовать свой потенциал. Эта стратегия базируется на трёх основных столпах, которые служат фундаментом для всех HR-инициатив:

1. «Empowering People» (Расширение возможностей людей): Этот столп направлен на создание условий, в которых сотрудники чувствуют себя уверенно, имеют необходимые ресурсы и полномочия для принятия решений, а также видят возможности для роста и развития. Миссия HR-отдела заключается именно в этом – расширить возможности сотрудников Beiersdorf для полной реализации их потенциала.
2. «Leadership & Culture» (Лидерство и культура): Здесь акцент делается на формировании сильных лидерских качеств и развитии корпоративной культуры, которая способствует высокой производительности и инновациям. Компания стремится создать инклюзивную и мотивирующую рабочую среду, основанную на доверии, расширении прав и возможностей, а также на чувстве сообщества. Это означает, что лидеры Beiersdorf не просто управляют, но и вдохновляют, поддерживают и развивают свои команды.
3. «HR Transformation» (Трансформация HR): Этот столп подразумевает модернизацию самой HR-функции, превращение её из административного подразделения в стратегического партнёра бизнеса. Это включает в себя внедрение новых технологий, оптимизацию процессов и повышение квалификации HR-специалистов, чтобы они могли эффективно поддерживать реализацию первых двух столпов.

Для создания инклюзивной и мотивирующей рабочей среды Beiersdorf реализует ряд конкретных инициатив. Среди них – программы менторства и коучинга для развития сотрудников, которые помогают раскрывать потенциал и передавать опыт. Внедряются гибкие графики работы и возможности удалённой работы для улучшения баланса между работой и личной жизнью, что особенно актуально в современном мире. Компания также активно способствует созданию внутренних сообществ и ресурсных групп для поддержки многообразия и инклюзивности, где каждый сотрудник чувствует себя принятым и ценным, что укрепляет чувство принадлежности.

Инструменты мотивационного стимулирования и развития персонала в Beiersdorf

Beiersdorf использует широкий спектр методов и инструментов для мотивации и развития персонала, которые можно рассматривать через призму как содержательных, так и процессуальных теорий мотивации.

• Привлечение талантов: Компания активно привлекает талантливых специалистов по всему миру. Это достигается через университетский маркетинг, участие в ярмарках вакансий и целенаправленные HR-маркетинговые кампании для своих брендов (Nivea, Eucerin, La Prairie). Университетский маркетинг Beiersdorf особенно активен в Германии, Бразилии, Китае и США, где компания сотрудничает с ведущими университетами, проводя стажировки, дни карьеры и совместные исследовательские проекты для привлечения молодых талантов в области исследований и разработок, маркетинга и финансов. Это соответствует теории потребностей МакКлелланда, привлекая людей с высокой потребностью в достижении и развитии.
• Непрерывная обратная связь и развитие: Внедряются эффективные системы для обеспечения непрерывной обратной связи, развития и планирования карьеры с целью повышения удовлетворённости сотрудников. Beiersdorf использует такие системы, как регулярные встречи «один на один» между сотрудниками и их менеджерами, ежегодные обзоры эффективности, а также 360-градусные оценки для руководителей. Кроме того, применяются инструменты для планирования карьеры, включающие индивидуальные планы развития и внутренние программы ротации. Эти практики отвечают на потребности в признании и росте (Маслоу, Герцберг) и поддерживают принцип справедливости (Адамс), поскольку сотрудникам предоставляется чёткая информация об их производительности и возможностях.
• Комплексный подход к благополучию и компенсациям: Beiersdorf внедряет концепции в таких ключевых областях, как компенсации, благополучие, брендинг работодателя, многообразие и инклюзивность (Diversity & Inclusion), а также глобальная мобильность. Это включает конкурентоспособные зарплаты и бонусы (гигиенические факторы Герцберга), программы по улучшению физического и ментального здоровья (потребности в безопасности Маслоу).
• Многообразие и инклюзивность (D&I): В рамках политики многообразия и инклюзивности Beiersdorf пос��авила амбициозную цель — увеличить долю женщин на руководящих позициях до 50% к 2025 году. Компания также фокусируется на культурном многообразии, представленности различных возрастных групп и людей с ограниченными возможностями. Эта инициатива не только способствует социальной справедливости, но и обогащает корпоративную культуру, привлекая более широкий круг талантов и стимулируя инновации, что соответствует потребностям в принадлежности и признании, укрепляя репутацию компании как ответственного работодателя.
• Культура высокой производительности: Компания поддерживает открытую и объединяющую корпоративную культуру, способствующую высокой производительности, где сотрудники берут на себя ответственность и мыслят как предприниматели. Высокая производительность в Beiersdorf измеряется через ключевые показатели эффективности (КПЭ), которые включают как финансовые результаты (например, рост продаж, доля рынка), так и нефинансовые показатели, такие как уровень вовлечённости сотрудников (измеряемый через ежегодные опросы), удовлетворённость клиентов и успешность запуска инновационных продуктов. Это отражает идеи Портера-Лоулера о том, что высокая производительность может быть причиной удовлетворенности.

Beiersdorf подчёркивает свою ответственность перед сотрудниками, в том числе в регионах своего присутствия. Компания реализует социальные инициативы, такие как программы корпоративного волонтёрства, поддержка местных образовательных учреждений, а также создание условий для развития и обучения персонала в соответствии с местными потребностями и особенностями, например, развитие лидерских качеств в российском подразделении. Все это формирует целостную систему, где мотивация не сводится только к материальным стимулам, но включает глубокое удовлетворение потребностей в росте, признании и принадлежности.

Корпоративная культура заботы (Care Culture) как элемент мотивационного стимулирования

В основе всей системы мотивации Beiersdorf лежит уникальная «Культура заботы» (Care Culture), которая выходит за рамки ухода за кожей и отражает принципы отношения друг к другу внутри компании. Эта культура базируется на ценностях открытости, доверия, уважения и многообразия.

На практике «Культура заботы» проявляется в:

• Создании условий для профессионального и личностного роста сотрудников: через обучение, менторство, доступ к новым проектам.
• Поддержке баланса между работой и личной жизнью: гибкие графики, удалённая работа, программы благополучия.
• Программах по улучшению благосостояния: как физического, так и ментального здоровья.
• Активном продвижении многообразия и инклюзивности: на всех уровнях организации, создавая безопасную и поддерживающую среду.

Эта культура напрямую воздействует на мотивирующие факторы Герцберга, предоставляя сотрудникам возможности для развития, признания и ответственности. Она также удовлетворяет высшие потребности Маслоу — в принадлежности, признании и самоактуализации. Чувство заботы и поддержки со стороны компании значительно повышает лояльность и вовлечённость персонала, превращая работу из простого выполнения обязанностей в значимую часть жизни, что в конечном итоге способствует высокой производительности и инновациям, формируя сильное конкурентное преимущество.

Современные вызовы и стратегические приоритеты Beiersdorf AG: Влияние на структуру и мотивационное стимулирование

В XXI веке, характеризующемся беспрецедентной скоростью изменений, ни одна компания, даже такая гигантская, как Beiersdorf AG, не может позволить себе стоять на месте. Глобализация, цифровая трансформация и растущие требования к устойчивому развитию ставят перед организационной структурой и системой мотивации новые, порой фундаментальные вызовы. Beiersdorf отвечает на них комплексной стратегией C.A.R.E.+, которая определяет её путь развития и формирует требования к каждому сотруднику.

Стратегия C.A.R.E.+ и её компоненты

Стратегия Beiersdorf под названием C.A.R.E.+ является всеобъемлющим ответом на современные вызовы и изменения внешней среды. Она основывается на твёрдой приверженности обязательствам, пяти стратегических приоритетах и стремлении создавать большую ценность для людей и общества. Буквы в аббревиатуре C.A.R.E.+ символизируют ключевые качества, которые направляют прогрессивный подход компании к работе:

• Courage (смелость)
• Aspiration (азарт/стремление)
• Responsibility (решительность/ответственность)
• Empathy (эмпатия)

Эти качества интегрируются в ежедневную работу Beiersdorf через систему ценностей и принципов, отражающихся в корпоративной культуре, процессах оценки производительности сотрудников (включая 360-градусную обратную связь), программах лидерства и развития. Например, «решительность» проявляется в приверженности устойчивому развитию и корпоративной социальной ответственности, а «эмпатия» — в создании инклюзивной рабочей среды, где ценится каждый сотрудник.

Пятью стратегическими приоритетами C.A.R.E.+ являются:

1. «Ускоренный рост» (Accelerate Growth): Требует от организационной структуры гибкости и способности быстро выводить на рынок новые продукты, а от персонала – предпринимательского мышления и готовности к инновациям. Beiersdorf ставит перед собой цель превышать рост соответствующего рынка в среднем на 2-3 процентных пункта в год для сегмента Consumer и достигать среднего роста продаж на 4-6% в год для сегмента tesa.
2. «Повышение конкурентоспособности» (Strengthen Competitiveness): В условиях жёсткой конкуренции необходима оптимизация процессов, снижение издержек и постоянное повышение эффективности. Это влияет на структуру через потребность в аналитических отделах, способных обрабатывать большие объёмы данных, и на мотивацию через системы вознаграждения, привязанные к достижению КПЭ.
3. «Устойчивое развитие» (Lead in Sustainability): Этот приоритет требует глубокой интеграции принципов устойчивости во все звенья цепочки создания стоимости, от производства до упаковки и логистики. Это влечёт за собой необходимость в новых специалистах (экологи, специалисты по устойчивым материалам) и мотивации всего персонала к экологически ответственному поведению. Компания стремится к устойчивому росту прибыли и операционной маржи (EBIT margin).
4. «Цифровая трансформация» (Drive Digitalization): Внедрение цифровых технологий (искусственный интеллект, анализ больших данных, автоматизация) меняет как организационную структуру (создание новых цифровых команд, изменение ролей), так и требования к квалификации персонала (необходимость освоения новых навыков, готовность к изменениям).
5. «Развитие людей» (Develop People): Этот приоритет напрямую связан с «Народной стратегией» и подразумевает инвестиции в обучение, развитие лидерства и создание мотивирующей среды, чтобы сотрудники могли справляться со всеми вышеперечисленными вызовами.

В основе этой стратегии лежат обязательства по конкурентному устойчивому росту, превышению рыночных показателей, созданию потребительской ценности и обеспечению устойчивой доходности. Связь между стратегическими приоритетами и необходимостью адаптивной организационной структуры и мотивированного персонала очевидна: для достижения целей, таких как ускоренный рост и цифровая трансформация, компании нужны не только соответствующие структуры (например, проектные или матричные элементы для кросс-функциональных команд), но и высокомотивированные сотрудники, готовые осваивать новые технологии, работать в условиях неопределённости и постоянно развиваться. Разве можно представить себе успех в современном мире без такого комплексного подхода?

Роль устойчивого развития и цифровизации

Два из пяти стратегических приоритетов — устойчивое развитие и цифровая трансформация — имеют особенно сильное влияние на организационную структуру и систему мотивации Beiersdorf.

Устойчивое развитие: В рамках «Плана устойчивого развития 2020» Nivea были определены ключевые аспекты, важные для партнёров и способствующие долгосрочному успеху бизнеса, а также помогающие решать глобальные проблемы. Обязательства включали снижение количества выхлопных газов в процессе транспортировки на 20% и снижение уровня вредных выбросов в атмосферу у каждого проданного средства на 50% в период с 2005 по 2020 год. Beiersdorf успешно достигла своих целей по устойчивому развитию на период до 2020 года: выбросы CO₂ в процессе транспортировки были сокращены на 22% по сравнению с 2009 годом, а выбросы на одно проданное средство уменьшились на 50% по сравнению с 2005 годом. После 2020 года компания обновила свои цели в рамках стратегии «Care Beyond Skin», стремясь стать климатически нейтральной к 2030 году (для производственных площадок) и сократить выбросы CO₂ в цепочке создания стоимости на 30% к 2025 году.

Для достижения этих целей требуются изменения в производственных процессах, логистике, разработке продуктов. Это, в свою очередь, влечёт за собой необходимость в создании новых отделов или расширении полномочий существующих, а также в обучении и мотивации персонала к внедрению «зелёных» технологий и практик. Сотрудники, чья работа напрямую связана с устойчивым развитием, мотивируются не только финансово, но и через чувство причастности к важной глобальной миссии (потребность в самоактуализации по Маслоу).

Цифровая трансформация: Этот вызов пронизывает все аспекты деятельности Beiersdorf, от маркетинга и продаж до производства и HR. В рамках «Народной стратегии» 2023 года Beiersdorf уже предприняла такие шаги, как запуск новой глобальной HR-платформы для унификации процессов и данных, усиление роли HR-бизнес-партнёров, а также инвестиции в программы обучения и развития для повышения цифровых навыков и гибкости сотрудников. Цифровизация требует от организационной структуры большей гибкости, появления кросс-функциональных команд, способных быстро внедрять новые технологии. От персонала требуется готовность к непрерывному обучению, адаптации к новым инструментам и методам работы. Мотивация в этом контексте строится на возможностях для профессионального роста, обучении новым навыкам и признании вклада в цифровую трансформацию компании, что формирует «культуру постоянного обучения».

Таким образом, стратегическая повестка Beiersdorf AG не просто формирует требования к структуре и мотивации, но и активно трансформирует их, создавая адаптивную, инновационную и социально ответственную организацию, готовую к вызовам будущего.

Заключение

Исследование теоретических основ организационной структуры и мотивации персонала, подкреплённое детальным анализом практик концерна Beiersdorf AG, ярко демонстрирует неразрывную связь между этими двумя столпами эффективного управления. Мы увидели, как тщательно спроектированная организационная структура, будь то линейная, функциональная, дивизиональная или матричная, формирует основу для достижения стратегических целей, в то время как глубокое понимание человеческих потребностей и мотивов, выраженное в содержательных и процессуальных теориях мотивации, позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника.

На примере Beiersdorf AG стало очевидно, что в условиях глобального рынка и постоянных изменений компании не могут опираться на статичные модели. Дуальная система управления, дивизиональная структура с сегментами «Consumer» и «tesa», а также гибкий Исполнительный комитет для потребительского бизнеса — всё это компоненты адаптивной структуры, позволяющей компании реагировать на динамику рынка. Однако, даже самая совершенная структура не будет эффективной без мотивированного персонала, способного воплощать стратегические замыслы в жизнь.

«Народная стратегия» (People Strategy) 2023 года Beiersdorf, построенная на столпах «Empowering People», «Leadership & Culture» и «HR Transformation», является свидетельством глубокого понимания компанией значимости человеческого капитала. Применение таких инструментов, как непрерывная обратная связь, планирование карьеры, программы обучения, а также акцент на многообразии и инклюзивности (с целевым показателем в 50% женщин на руководящих позициях к 2025 году), демонстрирует стремление Beiersdorf удовлетворять как базовые, так и высшие потребности сотрудников, основываясь на принципах справедливости и признания.

Особое внимание заслуживает «Культура заботы» (Care Culture), которая пронизывает все аспекты деятельности Beiersdorf, создавая атмосферу открытости, доверия и уважения. Эта культура выступает мощным нематериальным мотиватором, способствуя высокой вовлечённости и производительности, выходя за рамки традиционных гигиенических факторов и затрагивая глубинные человеческие стремления к самоактуализации.

Современные вызовы, такие как цифровая трансформация и устойчивое развитие, интегрированные в стратегию C.A.R.E.+, требуют от Beiersdorf постоянной адаптации как организационной структуры, так и системы мотивации. Достижение целей по сокращению выбросов CO₂ или успешное внедрение цифровых технологий немыслимо без вовлечённости и развития персонала. Это подчёркивает, что организационная структура и мотивация — это не просто отдельные функции, а взаимосвязанные и динамичные системы, которые должны постоянно эволюционировать в ответ на стратегические приоритеты и внешние изменения.

Для дальнейших исследований было бы интересно провести более глубокий анализ количественных показателей эффективности системы мотивации Beiersdorf, используя данные внутренних опросов вовлечённости или производительности, если они станут публично доступными. Также перспективным направлением является изучение влияния корпоративной культуры на процесс адаптации новых сотрудников и удержания талантов в условиях высокой конкуренции на рынке труда. Практические рекомендации для других компаний могли бы включать внедрение элементов «Народной стратегии» Beiersdorf, в частности, акцент на развитии лидерства и формировании инклюзивной культуры, как ключевых факторов успеха в XXI веке.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Москва: Мастер, 2002. 224 с.
2. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 598 с.
3. Журавлев П.В., Карташев С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. Москва: Экзамен, 2002. 576 с.
4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Санкт-Петербург, 2000.
5. Лихацкий В.И. Основы управления персоналом: учебное пособие. Санкт-Петербург: Институт управления и экономики, 2005. 239 с.
6. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. Ленинград, 1986.
7. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. Москва: Дело, 2000. 272 с.
8. Основные типы организационных структур: функционально-линейная структура, дивизиональная, проектная, матричная. Контур. URL: https://kontur.ru/articles/5187 (дата обращения: 15.10.2025).
9. Management Structure, Articles of Association & Bylaws. Beiersdorf. URL: https://www.beiersdorf.com/investor-relations/corporate-governance/management-structure-articles-of-association-bylaws (дата обращения: 15.10.2025).
10. Характеристика типов организационных структур предприятия. Finom. URL: https://finom.ru/blog/tipy-organizacionnyh-struktur/ (дата обращения: 15.10.2025).
11. Организационные структуры управления. Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_28292817_97529457.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
12. Теории мотивации сотрудников: виды и подходы к управлению. ИНСАЙДЕР. URL: https://insider.ru/motivatsiya-sotrudnikov-vidy-i-podhody-k-upravleniyu/ (дата обращения: 15.10.2025).
13. Организационная структура предприятия: принципы построения и виды организационных структур управления. Bitcop. URL: https://bitcop.ru/blog/organizacionnaya-struktura-predpriyatiya-principy-postroeniya-i-vidy-organizacionnyh-struktur-upravleniya/ (дата обращения: 15.10.2025).
14. Теории мотивации и их значение для управления персоналом. HURMA. URL: https://hurma.work/blog/teorii-motivaczii-i-ih-znachenie-dlya-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 15.10.2025).
15. Краткий обзор эволюции мотивационных теорий. СтудМир. URL: https://studme.org/168909/menedzhment/kratkiy_obzor_evolyutsii_motivatsionnyh_teoriy (дата обращения: 15.10.2025).
16. Глоссарий. Организационная структура управления. Business Studio. URL: https://www.businessstudio.ru/glossary/organizatsionnaya_struktura_upravleniya/ (дата обращения: 15.10.2025).
17. Организационная структура управления предприятием. URL: https://www.dist-cons.ru/modules/oug_pr/section1.html (дата обращения: 15.10.2025).
18. Теории мотивации персонала: научитесь управлять эффективно. UP business. URL: https://up.business/blog/teorii-motivatsii-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
19. Виды орг. структур. Процессный подход к управлению организациями. URL: https://www.elitarium.ru/organizacionnye_struktury_upravleniya/ (дата обращения: 15.10.2025).
20. Типы организационных структур для различных сценариев. Creately. URL: https://creately.com/ru/guides/types-of-organizational-structures/ (дата обращения: 15.10.2025).
21. Корпоративная культура — Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Studme.org. URL: https://studme.org/168909/menedzhment/korporativnaya_kultura (дата обращения: 15.10.2025).
22. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА. Издательство ГРАМОТА. URL: https://www.gramota.net/materials/3/2012/10-1/32.html (дата обращения: 15.10.2025).
23. Эволюция теорий мотивации. Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_25746765_89524970.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
24. Мотивация персонала — виды, методы, система стимулирования сотрудников в организации. Лаборатория Деловых Игр. URL: https://lab-igry.ru/motivaciya-personala-vidy-metody-sistema-stimulirovaniya-sotrudnikov-v-organizacii/ (дата обращения: 15.10.2025).
25. Модель мотивации Лоулера—Портера. Studme.org. URL: https://studme.org/30740/menedzhment/model_motivatsii_loulera_portera (дата обращения: 15.10.2025).
26. Мотивация и стимулирование: разница, примеры. Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66384-motivatsiya-i-stimulirovanie-personala (дата обращения: 15.10.2025).
27. Организационные структуры управления. URL: https://www.dist-cons.ru/modules/oug_pr/section1_4.html (дата обращения: 15.10.2025).
28. Какие есть теории мотивации и зачем их знать эйчарам. Журнал Хантфлоу. URL: https://huntflow.ru/blog/teorii-motivatsii-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
29. КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ: СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsii-motivatsii-soderzhatelnye-i-protsessualnye-teorii-motivatsii (дата обращения: 15.10.2025).
30. Классика мотивации: Пирамида Маслоу, Теория ERG, Американская теория Z и другие. vc.ru. URL: https://vc.ru/hr/1036324-klassika-motivatsii-piramida-maslou-teoriya-erg-amerikanskaya-teoriya-z-i-drugie (дата обращения: 15.10.2025).
31. Теории мотивации персонала в менеджменте: классические, современные и их применение. Поток. URL: https://potok.io/blog/teorii-motivaczii-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
32. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5549722/page:38/ (дата обращения: 15.10.2025).
33. Модель мотивации Лоулера-Портера. Studopedia.su. URL: https://studopedia.su/2_108927_model-motivatsii-loulera-portera.html (дата обращения: 15.10.2025).
34. Организационная структура компании: основные виды, схема управления, примеры на реальных компаниях. weeek. URL: https://weeek.com/ru/blog/organizacionnaya-struktura-kompanii/ (дата обращения: 15.10.2025).
35. Корпоративная культура, как инструмент мотивации персонала. Vmeda.org. URL: https://vmeda.org/korporativnaya-kultura-kak-instrument-motivatsii-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
36. Линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры организации. Бизнес-портал AUP.Ru. URL: https://www.aup.ru/books/m206/4_01.htm (дата обращения: 15.10.2025).
37. Подходы к построению организационной структуры. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5549722/page:37/ (дата обращения: 15.10.2025).
38. Классические теории мотивации. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии. Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1352554/menedzhment/klassicheskie_teorii_motivatsii (дата обращения: 15.10.2025).
39. Мотивация и стимулирование персонала. Центр оценки и кадрового развития. URL: https://cvhr.ru/articles/motivaciya-i-stimulirovanie-personala (дата обращения: 15.10.2025).
40. Классические теории мотивации: Герцберг, МакКлелланд, Скиннер, Врум. E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/it/1987588-klassicheskie-teorii-motivatsii-gertsberg-makklelland-skinner-vrum (дата обращения: 15.10.2025).
41. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ — САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_44498305_90616946.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
42. Анализ и формирование организационных структур. AUP.Ru. URL: https://www.aup.ru/books/m149/1_02.htm (дата обращения: 15.10.2025).
43. Организационная структура предприятия: типы. TEAMLY. URL: https://teamly.ru/blog/organizacionnaya-struktura-predpriyatiya/ (дата обращения: 15.10.2025).
44. Стратегия. Байерсдорф. URL: https://www.beiersdorf.ru/o-kompanii/nasha-deyatelnost/strategiya (дата обращения: 15.10.2025).
45. Strategy, Business Model, and Value Chain. Beiersdorf Annual Report 2024. URL: https://www.beiersdorf.com/investor-relations/financial-reports/annual-report-2024/strategy-business-model-and-value-chain (дата обращения: 15.10.2025).
46. People at Beiersdorf. Beiersdorf Annual Report 2023. URL: https://www.beiersdorf.com/investor-relations/financial-reports/annual-report-2023/people-at-beiersdorf (дата обращения: 15.10.2025).
47. Сбер поддержал идею включить банки маркетплейсов в число системно значимых организаций. Финансы Mail, 8 октября 2025. URL: https://finance.mail.ru/2025-10-08/sber-podderzhal-ideyu-vklyuchit-banki-marketpleysov-v-chislo-sistemno-znachimyh-organizatsii-61783030/ (дата обращения: 15.10.2025).
48. Миллер: спрос на газ за 10 лет рос высокими темпами. Финансы Mail, 9 октября 2025. URL: https://finance.mail.ru/2025-10-09/miller-spros-na-gaz-za-10-let-ros-vysokimi-tempami-61784968/ (дата обращения: 15.10.2025).
49. Эффективные способы мотивации сотрудников в организации. HR блог Happy Job. URL: https://happyjob.ru/blog/motivaciya-sotrudnikov/ (дата обращения: 15.10.2025).
50. Методы управления мотивацией персонала. StartExam. URL: https://startexam.com/blog/metody-upravleniya-motivatsiej-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
51. Human Resources Jobs. Beiersdorf. URL: https://www.beiersdorf.com/career/your-opportunities/human-resources (дата обращения: 15.10.2025).
52. Официальный сайт компании Beiersdorf в России. URL: https://www.beiersdorf.ru/ (дата обращения: 15.10.2025).
53. Работа в международной компании Beiersdorf в России. Байерсдорф. URL: https://www.beiersdorf.ru/karera/pochemu-bajersdorf (дата обращения: 15.10.2025).
54. Business Model. Beiersdorf Annual Report 2023. URL: https://www.beiersdorf.com/investor-relations/financial-reports/annual-report-2023/business-model (дата обращения: 15.10.2025).
55. Карьера в Beiersdorf – NIVEA. URL: https://www.beiersdorf.ru/karera/vashi-vozmozhnosti/karera-v-beiersdorf (дата обращения: 15.10.2025).
56. NIVEA. Партнёры — Портал «Бизнес и Общество». URL: https://www.soc-invest.ru/partners/nivea/ (дата обращения: 15.10.2025).
57. Our Care Culture — Overview. Beiersdorf. URL: https://www.beiersdorf.com/career/our-care-culture/overview (дата обращения: 15.10.2025).
58. Financial Reports & Presentations. Beiersdorf. URL: https://www.beiersdorf.com/investor-relations/financial-reports-presentations (дата обращения: 15.10.2025).
59. Shareholding Structure. Beiersdorf. URL: https://www.beiersdorf.com/investor-relations/shares-strategy/shareholding-structure (дата обращения: 15.10.2025).
60. Our Leadership Team. About Us — Beiersdorf. URL: https://www.beiersdorf.com/about-us/our-leadership-team (дата обращения: 15.10.2025).
61. Beiersdorf-Annual-Report-2024.pdf. Beiersdorf. URL: https://www.beiersdorf.com/investor-relations/financial-reports/annual-report-2024/Beiersdorf-Annual-Report-2024.pdf (дата обращения: 15.10.2025).