Стратегическое управление в таможенных органах Российской Федерации: Комплексный анализ и перспективы развития

В условиях постоянно меняющегося глобального ландшафта, характеризующегося ростом международной торговли, беспрецедентной цифровизацией и усилением геополитических вызовов, перед государственными институтами стоит задача не просто адаптироваться, но и проактивно формировать будущее. Федеральная таможенная служба (ФТС) России, будучи одним из ключевых звеньев в системе государственного управления, сталкивается с необходимостью постоянного пересмотра и совершенствования своих подходов к управлению. В этом контексте стратегическое управление превращается из желательного элемента в абсолютно необходимый фундамент для эффективного функционирования и обеспечения национальной безопасности, а значит, и для устойчивого экономического развития страны.

Актуальность стратегического подхода в таможенном деле обусловлена множеством факторов. Глобализация стирает границы, ускоряя товарооборот и требуя от таможенных органов не только фискального контроля, но и содействия международной торговле. Цифровизация меняет ландшафт бизнес-процессов, открывая новые возможности для автоматизации и интеллектуализации, но одновременно создавая вызовы в области кибербезопасности и кадровой политики. Геополитические изменения, включая санкции и протекционистские тенденции, заставляют таможенные службы быть гибкими и устойчивыми к внешним шокам. И что из этого следует? Все эти факторы диктуют не просто потребность в адаптации, а необходимость в проактивном стратегическом планировании, способном предвидеть будущие изменения и своевременно на них реагировать.

Настоящая работа представляет собой углубленное исследование концепции стратегического управления, сфокусированное на её применении в таможенных органах Российской Федерации. Мы последовательно рассмотрим теоретические основы стратегического менеджмента, его эволюцию, специфику применения в государственном секторе, а также детально проанализируем систему, элементы, вызовы и перспективы реализации стратегических инициатив в ФТС России, включая текущую «Стратегию развития таможенной службы Российской Федерации до 2030 года». Цель исследования — предоставить комплексный и системный анализ сущности, принципов и особенностей стратегического управления в таможенных органах, а также оценить его роль в повышении эффективности деятельности и обеспечении национальной безопасности. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические основы и этапы эволюции концепции стратегического управления.
• Определить специфику применения принципов стратегического управления в государственных и, в частности, в таможенных органах.
• Проанализировать систему и ключевые элементы стратегического управления в ФТС России.
• Выявить основные вызовы, особенности и возможности, с которыми сталкиваются таможенные органы при реализации стратегий.
• Оценить роль стратегического управления в повышении эффективности деятельности и обеспечении национальной безопасности.
• Рассмотреть современные тенденции, перспективные направления и инновации в стратегическом управлении ФТС.
• Проанализировать подходы к оценке эффективности стратегического управления в таможенной службе и предложить пути их совершенствования.

Теоретические основы и эволюция концепции стратегического управления

История мысли о том, как организации достигают своих целей, прошла долгий путь от интуитивных решений до строгих научных концепций, становясь динамичной философией, призванной направлять организации в бурном потоке изменений.

Сущность и содержание стратегического управления

В самом общем смысле, стратегическое управление представляет собой функцию менеджмента, которая ориентирована на достижение долгосрочных целей организации и включает комплекс мер по повышению её жизнеспособности и конкурентоспособности. В отличие от оперативного управления, которое фокусируется на повседневных задачах и краткосрочных результатах, стратегическое управление смотрит в будущее, определяя, куда организация движется и как она достигнет своих целей в долгосрочной перспективе.

Ключевые ресурсы для достижения поставленных целей, с учетом рыночной ситуации, а также построение системы для успешной реализации этих целей — вот основная задача стратегического управления. Это требует не только формулировки стратегии, но и наличия четкого инструментария, который становится признаком эффективного менеджмента.

Стратегическое управление позволяет предприятиям адаптироваться к изменениям, повышать эффективность, создавать уникальные предложения и обеспечивать долгосрочное развитие, что особенно важно в условиях высокой неопределённости. Оно охватывает весь процесс постановки и достижения долгосрочных целей и планов компании, тщательно учитывая внешнюю среду, действия конкурентов и интересы всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров).

Исторические этапы и школы стратегического менеджмента

Концепция стратегического управления, какой мы её знаем сегодня, не возникла одномоментно. Она является результатом десятилетий интеллектуального развития, в котором участвовали такие выдающиеся мыслители, как Альфред Чандлер, Филип Селзник, Игорь Ансофф и Питер Друкер, заложившие фундамент, позволивший разграничить управление на высшем уровне от текущего менеджмента, введя термин «стратегическое управление» в конце 1960-х — начале 1970-х годов.

Эволюция теории стратегического управления может быть условно разделена на несколько этапов:

1. Начальный этап (середина 1950-х – середина 1960-х годов): Эра стратегического планирования. На этом этапе основное внимание уделялось долгосрочному планированию, преимущественно в военно-промышленном комплексе и крупных американских корпорациях. «Стратегия» тогда определялась как выбор товарных рынков и ключевых политик конкуренции, выходя за рамки простой межфункциональной координации. Знаковым событием стало издание в 1965 году Игорем Ансоффом фундаментальной работы «Корпоративная стратегия», которая заложила теоретические основы стратегического планирования. Ансофф подверг сомнению традиционное долгосрочное планирование, основанное на экстраполяции прошлых тенденций, и показал, что стратегическое планирование включает анализ перспектив для выявления тенденций, угроз, шансов и «чрезвычайных» ситуаций. Важным отличием его модели является учет обратной связи, обеспечивающий интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность его реализации.
   
   Именно Ансофф в 1957 году в статье «Стратегии диверсификации» в Harvard Business Review представил свою знаменитую матрицу «продукт-рынок», ставшую аналитическим инструментом для определения стратегии позиционирования товара. Эта матрица состоит из двух осей: «товары компании» (существующие и новые) и «рынки компании» (существующие и новые), образуя четыре квадранта, каждый из которых соответствует определенной стратегии:
   • Проникновение на рынок: существующий продукт – существующий рынок (наименее рискованная).
   • Развитие рынка: существующий продукт – новый рынок.
   • Развитие продукта: новый продукт – существующий рынок.
   • Диверсификация: новый продукт – новый рынок (самая рискованная).

   Эта матрица до сих пор служит основой для многих стратегических решений.

2. Второй этап (с середины 1970-х до конца 1980-х): Формирование академической инфраструктуры и школа позиционирования. В этот период стратегический менеджмент стал полноценной академической дисциплиной. Ключевым событием стал выход работы Майкла Портера «Конкурентная стратегия» в 1980 году, которая акцентировала внимание на структуре отрасли и конкурентных силах. Школа позиционирования утверждает, что для каждой отрасли существует ограниченное число стратегий, которые могут принести желаемые результаты, сосредоточившись на внешних факторах. В этот период активно развивались концепции «стратегических групп» и «лидерства по издержкам».
3. Современный этап (с 1990 года по настоящее время): Развитие ресурсной школы. С 1990-х годов доминирующее положение заняла ресурсная концепция фирмы (Resource-Based View, RBV), акцентирующая внимание на уникальных внутренних ресурсах и способностях организации как источниках устойчивого конкурентного преимущества. Среди prominent авторов ресурсной школы выделяют Джея Барни, Биргера Вернерфельта (чья работа «Ресурсная трактовка фирмы» 1984 года положила начало концепции), Роберта Гранта, а также Коимбатора Прахалада и Гэри Хамела, популяризировавших концепцию ключевых компетенций. Этот подход подчеркивает важность организационной культуры, знаний и ключевых компетенций.

В рамках стратегического менеджмента выделяют десять основных школ, каждая из которых предлагает свой взгляд на процесс формирования стратегии:

• Школа дизайна (Кеннет Эндрюс, Филип Селзник, Альфред Чандлер): фокусируется на простоте и ясности стратегии, её уникальности и разделении формулирования и внедрения, активно используя SWOT-анализ.
• Школа планирования (Игорь Ансофф): рассматривает формирование стратегии как формальный процесс, ориентированный на предвидение и подготовку.
• Школа позиционирования (Майкл Портер): сосредоточена на выборе стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.
• Предпринимательская школа (Йозеф Шумпетер, Питер Друкер): рассматривает стратегию как видение будущего в сознании лидера, основанное на интуиции и гибкости.
• Когнитивная школа: исследует формирование стратегии через призму познавательных процессов, подчеркивая субъективность восприятия реальности и ограничения когнитивных возможностей.
• Школа обучения: стратегия формируется в процессе обучения и адаптации.
• Школа власти: стратегия как результат переговоров и компромиссов между различными группами влияния.
• Школа культуры: стратегия как отражение организационной культуры и ценностей.
• Школа внешней среды: стратегия как реакция на изменения во внешней среде.
• Школа конфигурации: рассматривает организацию как совокупность элементов, которые должны быть согласованы для достижения стратегии.

Основные модели и инструменты стратегического анализа

Для того чтобы стратегия была не просто декларацией, а действенным руководством, необходимы надёжные аналитические инструменты. К основным моделям и инструментам стратегического управления относятся:

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Мощный инструмент для оценки внутренних возможностей (сильных сторон) и слабостей организации, а также внешних возможностей и угроз. Он позволяет выявить ключевые факторы, влияющие на стратегический выбор.
• PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological): Помогает оценить макроокружение компании, включая государственное регулирование, налоговую политику, инфляцию, валютные курсы, поведение потребителей, демографические изменения и новые технологии. Интеграция SWOT- и PEST-анализов позволяет получить комплексную картину, где SWOT предоставляет внутренний и стратегический взгляд, а PEST анализирует внешнюю макроэкономическую ситуацию.
• Матрица Ансоффа: Уже упомянутая ранее, она помогает компаниям выбрать стратегию роста, основываясь на существующих или новых продуктах и рынках.
• Анализ пяти сил Портера: Инструмент для анализа конкурентной структуры отрасли, позволяющий оценить влияние угрозы появления новых игроков, угрозы появления товаров-заменителей, рыночной власти покупателей, рыночной власти поставщиков и интенсивности конкуренции.
• Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC): Инструмент для измерения и управления эффективностью, который переводит стратегические цели в набор конкретных показателей, охватывающих финансовую, клиентскую, внутренние бизнес-процессы и обучение/развитие перспективы.
• Цели и ключевые результаты (Objectives and Key Results, OKR): Фреймворк для определения и отслеживания целей и их результатов, который помогает организациям сосредоточиться на самом важном и обеспечивать прозрачность.
• VRIO-анализ: Используется для оценки внутренних ресурсов и способностей организации на предмет их ценности (Value), редкости (Rarity), невозможности имитации (Inimitability) и организованности (Organization) для использования этих ресурсов.

Процесс стратегического управления: этапы и взаимосвязи

Стратегическое управление — это не одноразовое мероприятие, а непрерывный, циклический процесс, включающий несколько взаимосвязанных этапов:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения (миссии) фирмы: На этом этапе организация определяет своё предназначение, кто она, для кого работает и какие ценности несёт.
2. Трансформация миссии в долгосрочные и краткосрочные цели: Миссия преобразуется в конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени цели (SMART-цели).
3. Определение стратегии достижения целей: Разработка общего плана действий, который позволит достичь поставленных целей, учитывая внешние и внутренние факторы.
4. Разработка и реализация стратегии: Превращение стратегического плана в конкретные программы, проекты и действия, распределение ресурсов и назначение ответственных.
5. Оценка деятельности, мониторинг ситуации и внесение корректирующих воздействий: Постоянный контроль за выполнением стратегии, измерение результатов, сравнение их с запланированными показателями и корректировка планов в случае отклонений или изменения внешней среды.

Этот процесс носит итеративный характер, где обратная связь на каждом этапе позволяет улучшать и адаптировать стратегию, обеспечивая её гибкость и релевантность в постоянно меняющемся мире.

Специфика стратегического управления в государственных и таможенных органах РФ

Переход от чисто теоретических концепций к их практическому применению всегда сопряжен с адаптацией к уникальным условиям конкретной среды, а когда речь заходит о государственных органах, эта адаптация приобретает особую специфику.

Особенности государственного и таможенного управления

Управление в государственном секторе существенно отличается от менеджмента в коммерческих организациях. Если частная компания стремится к максимизации прибыли и конкурентному преимуществу, то государственные органы преследуют более широкие и многогранные цели, связанные с общественным благосостоянием, безопасностью и социально-экономическим развитием страны.

Таможенные органы Российской Федерации являются ярким примером государственного института, деятельность которого глубоко интегрирована в государственную политику и стратегические цели развития. Они не просто собирают платежи, но и выполняют ряд критически важных функций, таких как обеспечение национальной безопасности, содействие международной торговле, борьба с контрабандой и экономическими преступлениями.

Эти особенности обуславливают специфические условия, в которых протекает управленческий процесс, включая как внешние, так и внутренние факторы. Сущность и содержание всех выполняемых таможенной службой функций должны соответствовать основным, значимым для общества и государства, стратегическим целям.

Глобальной задачей для развития системы таможенных органов России является переход к модели динамичного и устойчивого экономического роста через повышение эффективности государственных институтов и конкурентоспособности экономики. Это отражает стремление к результатоориентированному управлению, где фокус смещается от простых административных процедур к достижению измеримых социально-экономических эффектов, что критически важно для развития страны.

Эволюция стратегического подхода в Федеральной таможенной службе: от Концепций до Стратегии-2030

Федеральная таможенная служба России имеет богатый опыт применения стратегического подхода, активно используя концептуальные документы стратегического характера с 2005 года. Этот путь отражает постоянное стремление к адаптации и совершенствованию в условиях изменяющегося мирового порядка. Как ФТС адаптируется к вызовам, сохраняя при этом преемственность в развитии?

Одним из первых значимых документов стала «Концепция развития таможенных органов Российской Федерации», утвержденная распоряжением Правительства РФ от 14 декабря 2005 года № 2225-р. Этот документ определил основные цели, задачи и направления развития таможенных органов на среднесрочную перспективу. Он заложил основу для модернизации таможенной службы, перехода к более современным методам администрирования и повышения её роли в обеспечении экономической безопасности страны.

Далее, в 2012 году, была утверждена «Стратегия развития таможенной службы Российской Федерации до 2020 года» (распоряжение Правительства РФ от 28 декабря 2012 года № 2575-р). Её основным стратегическим ориентиром было обеспечени�� экономической безопасности в сфере внешнеэкономической деятельности и содействие внешней торговле. Эта стратегия продолжила курс на модернизацию, автоматизацию и совершенствование таможенных процедур, стремясь создать более прозрачную и эффективную систему, способную отвечать вызовам растущего товарооборота и интеграционных процессов.

Анализ преемственности этих документов показывает, что ФТС России последовательно двигалась по пути, заданному ещё в начале 2000-х годов. Основные уроки, извлеченные из их реализации, заключались в понимании необходимости:

• Гибкости: Несмотря на долгосрочный характер стратегий, требовалась постоянная корректировка планов с учетом быстро меняющейся внешней среды.
• Интеграции: Более тесная интеграция с другими государственными органами и международными партнерами оказывалась критически важной для комплексного решения задач.
• Технологического развития: Непрерывное внедрение информационных технологий и автоматизация процессов становились ключевым фактором эффективности.
• Кадрового потенциала: Даже при активной цифровизации, роль высококвалифицированных специалистов оставалась центральной.

Эти уроки стали фундаментом для формирования новой, амбициозной стратегии, которая демонстрирует переход от традиционной бюрократической модели к новой модели управления, ориентированной на результаты, а не только на ресурсы.

«Стратегия развития таможенной службы Российской Федерации до 2030 года»: миссия и ключевые ориентиры

Кульминацией стратегического планирования в ФТС России на текущий момент является «Стратегия развития таможенной службы Российской Федерации до 2030 года», утвержденная распоряжением Правительства РФ от 23 мая 2020 года № 1388-р. Этот документ не просто продолжает предыдущие инициативы, но и определяет фундаментальные изменения в подходе к функционированию таможенной службы на десятилетие вперёд.

Миссия Федеральной таможенной службы, согласно этой Стратегии, формулируется как «содействие развитию международной торговли, росту товарооборота и несырьевого экспорта, обеспечение национальной безопасности Российской Федерации, полноты и правомерности взимания таможенных платежей, достижение высокого качества таможенного администрирования, создание конкурентных преимуществ для законопослушных участников внешнеэкономической деятельности». Это многогранная миссия подчеркивает комплексный характер задач, стоящих перед ФТС.

Ключевые ориентиры Стратегии включают:

• Модернизация таможенной сферы: Полномасштабная модернизация с акцентом на цифровизацию и автоматизацию.
• Клиентоориентированность: Создание благоприятных условий для законопослушных участников внешнеэкономической деятельности, упрощение процедур.
• Повышение качества администрирования: Эффективное и прозрачное администрирование таможенных процессов.
• Содействие экспорту: Активная поддержка несырьевого экспорта как одного из приоритетов экономического развития страны.
• Национальная безопасность: Неизменное обеспечение безопасности государственных границ и экономических интересов.

Эта Стратегия обеспечивает преемственность между стратегическими приоритетами государственного управления и задачами развития внешнеэкономической деятельности, одновременно задавая новые, амбициозные цели для трансформации всей таможенной системы.

Система стратегического управления ФТС России: Структура и механизмы реализации

Для эффективного достижения амбициозных целей, заложенных в «Стратегии-2030», требуется четко структурированная и функциональная система стратегического управления. Эта система включает в себя не только документы, но и алгоритмы действий, распределение ответственности и механизмы контроля.

Элементы и алгоритм стратегического управления ФТС

Система стратегического управления в таможенных органах представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов, направленных на эффективное функционирование и развитие службы. Основными элементами являются:

• Миссия и цели: Определение главной цели существования ФТС (миссия) и конкретных, измеримых, долгосрочных и краткосрочных целей, вытекающих из этой миссии.
• Приоритеты распределения ресурсов: Четкое понимание, куда должны быть направлены финансовые, кадровые и технологические ресурсы для достижения стратегических целей.
• Правила осуществления управленческих действий: Стандартизация и регламентация процессов, обеспечивающих последовательность и предсказуемость в реализации стратегии.

Алгоритм процесса стратегического управления в ФТС России, по своей сути, повторяет классические этапы, но с учетом специфики государственного органа:

1. Формирование видения и миссии организации: Определение долгосрочного образа желаемого будущего и фундаментального предназначения ФТС.
2. Постановка целей и задач: Трансформация миссии в конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени цели и задачи.
3. Оценка и анализ внешней среды: Проведение глубокого анализа макро- и микроокружения, выявление тенденций, возможностей и угроз (использование PEST-анализа).
4. Управленческое обследование внутренней среды: Идентификация сильных и слабых сторон ФТС, оценка ресурсов и компетенций (использование SWOT- и VRIO-анализа).
5. Анализ стратегических альтернатив: Разработка различных вариантов действий для достижения целей.
6. Выбор и реализация стратегии: Определение наиболее подходящей стратегии и разработка детальных планов её выполнения.
7. Оценка стратегии: Постоянный мониторинг и контроль за выполнением стратегии, измерение результатов и внесение корректирующих воздействий.

Уровни стратегического управления в таможенных органах

В системе таможенных органов Российской Федерации выделяется трехуровневая структура управления, обеспечивающая иерархичность и функциональное взаимодействие:

• Стратегический уровень: На этом уровне находится Федеральная таможенная служба (ФТС России). Она отвечает за формирование глобальных целей, разработку миссии, определение основных стратегических направлений, разработку и утверждение нормативно-правовой базы, а также за координацию деятельности всей таможенной системы. Именно здесь принимаются решения, формирующие долгосрочное развитие таможенного дела в стране.
• Оперативный уровень: Представлен региональными таможенными управлениями (РТУ). Их задача — трансформировать стратегические директивы ФТС в конкретные планы и задачи для подчиненных таможен и таможенных постов, адаптируя их к специфике своих регионов. РТУ обеспечивают контроль за реализацией стратегий на региональном уровне, координируют деятельность подведомственных подразделений и управляют оперативными ресурсами.
• Тактический уровень: Включает таможни и таможенные посты (ТП). Это «передовая» таможенной службы, где происходит непосредственное взаимодействие с участниками внешнеэкономической деятельности. На тактическом уровне реализуются конкретные процедуры таможенного контроля и оформления, выполняются текущие оперативные задачи, обеспечивается сбор платежей и противодействие правонарушениям.

Эффективность стратегического управления напрямую зависит от четкого взаимодействия этих уровней, где стратегические решения верхнего уровня планомерно декомпозируются и реализуются на оперативных и тактических уровнях.

Механизмы реализации Стратегии ФТС до 2030 года

«Стратегия развития таможенной службы Российской Федерации до 2030 года» определяет механизмы реализации государственной политики в сфере обеспечения экономической и других видов безопасности при осуществлении внешней торговли. Реализация этой Стратегии основывается на следующих принципах:

• Долгосрочное стратегическое планирование: Учет мировых тенденций и прогнозирование будущих изменений.
• Планомерность, последовательность и предсказуемость: Поэтапное и логичное развитие, обеспечивающее стабильность и предсказуемость для участников ВЭД.
• Нацеленность на результат: Приоритет достижения измеримых показателей эффективности.
• Оптимизация и совершенствование таможенного администрирования: Постоянный поиск путей улучшения процессов и процедур.
• Автоматизация и информатизация сквозных бизнес-процессов: Активное внедрение цифровых технологий для повышения скорости, прозрачности и точности операций.
• Клиентоориентированность и бесконтактность: Упрощение взаимодействия для законопослушных участников ВЭД, минимизация ручного вмешательства.

Эта стратегия предусматривает полномасштабную модернизацию таможенной сферы, включая амбициозные цели по цифровизации:

• 50% таможенных операций в автоматическом режиме с использованием информационных технологий к 2024 году.
• До 100% автоматизации к 2030 году.
• Доведение доли отправлений международной интернет-торговли, в отношении которых подаются электронные декларации, до 20% в течение пяти лет и до 80% впоследствии.

Эти цели демонстрируют стремление ФТС России стать одной из наиболее технологически продвинутых таможенных служб мира, способной эффективно выполнять свои функции в условиях стремительно развивающейся цифровой экономики. Достижение стратегической цели и выполнение социально-экономических задач обеспечивается путем решения тактических задач, соответствующих функциям таможенных органов, а разработка и реализация документов стратегического развития ФТС происходит поэтапно, через федеральные целевые и ведомственные программы, учитывающие результаты предыдущих этапов и изменения внешней среды.

Вызовы, особенности и возможности реализации стратегий таможенными органами

Стратегическое управление — это искусство навигации в постоянно меняющемся море. Для таможенных органов это море особенно неспокойно, поскольку они находятся на стыке экономических, политических и социальных интересов. Понимание вызовов, особенностей и возможностей является ключом к успешной реализации любой стратегии.

Анализ внешней среды: макро- и непосредственное окружение

Постоянно изменяющиеся условия внешней среды таможенных органов России обуславливают необходимость системы быстро реагировать и максимально точно определять векторы развития на долгосрочную перспективу. Внешняя среда в стратегическом управлении таможней традиционно делится на две основные составляющие:

1. Макроокружение (PEST-факторы): Это общие условия функционирования организации, которые находятся вне прямого контроля таможенных органов, но оказывают на них значительное влияние:
   • Правовое регулирование: Законы, указы, постановления Правительства РФ и ведомственные акты, постоянно меняющиеся в ответ на экономические и политические реалии.
   • Политическая составляющая: Намерения органов государственной власти, приоритеты внутренней и внешней политики, международные соглашения.
   • Социальная компонента: Отношение к работе, обычаи, верования, демографические изменения, уровень образования населения, культурные особенности.
   • Технологическая составляющая: Развитие науки и техники, появление новых технологий (например, ИИ, блокчейн, IoT), требующих адаптации таможенных процедур и инфраструктуры.
2. Непосредственное окружение: Это те стейкхолдеры, с которыми таможенные органы взаимодействуют напрямую:
   • Участники внешнеэкономической деятельности (ВЭД): Импортеры, экспортеры, производители, от скорости и прозрачности взаимодействия с которыми зависит эффективность внешней торговли.
   • Таможенные представители: Компании, оказывающие услуги по таможенному оформлению.
   • Перевозчики: Транспортные компании, обеспечивающие логистику товаров.
   • Владельцы складов: Операторы складов временного хранения и таможенных складов.

Помимо этого, внешние факторы, влияющие на таможенную систему, включают воздействие от систем управления более высокого уровня (Президент, Правительство РФ), удаленность от центральных органов управления для региональных подразделений, физико-географические условия регионов, состояние экономики конкретного региона и взаимодействие с органами власти субъектов федерации.

Глобализация как фактор стратегического развития таможенных органов

Глобализация — это мощный двусторонний фактор, создающий как возможности, так и угрозы для формирования таможенной политики. И что из этого следует? Понимание двойственной природы глобализации позволяет ФТС выстраивать более гибкие и устойчивые стратегии.

Возможности глобализации:

• Расширение сферы деятельности: Переход от исключительно фискальных функций к решению комплексных задач по защите национальных экономических интересов и благополучия населения.
• Либерализация таможенной политики: Углубление интеграции в мировую экономическую систему может привести к либерализации таможенной политики и росту импорта, способствуя развитию международной торговли.
• Международное сотрудничество: Расширение взаимодействия с таможенными службами других стран для обмена опытом, информацией и унификации процедур.

Угрозы глобализации:

• Политическое давление и экономические санкции: Использование западными странами политического давления и экономических санкций, что требует от таможенных органов гибкости и способности оперативно адаптироваться к изменяющимся условиям.
• Национальный протекционизм: Тенденции к национальному протекционизму и отступление от норм ВТО, усложняющие международную торговлю.
• Трансграничная преступность: Рост интеграции российских преступных групп в трансграничные криминальные структуры, угрозы международного терроризма и экстремизма, требующие усиления таможенного контроля и повышения эффективности системы управления рисками.
• Различия в законодательстве: Несоответствия в законодательстве и подходах к таможенному контролю в рамках ЕАЭС, что может создавать сложности для унификации процедур.
• Усложнение внешней торговли: Увеличение количества товаров и интенсивности обмена, требующее гибкости таможенных тарифов и постоянного совершенствования методов контроля.

Влияние цифровизации на человеческий капитал и кадровую политику ФТС

«Стратегия-2030» делает акцент на беспрецедентную автоматизацию и цифровизацию таможенных операций, стремясь к 100% автоматизации к 2030 году. Однако, это может создать серьезные вызовы для человеческого капитала и кадровой политики ФТС. Не упускается ли здесь важный нюанс, связанный с ролью человека в условиях повсеместной автоматизации?

Проблемы и вызовы:

• Потеря роли и значения персонала: Слишком сильное смещение акцента на процессы автоматизации и цифровизации может привести к ощущению ненужности или снижению мотивации персонала.
• Сложности привлечения высококвалифицированных кадров: Недостаточный уровень экономической мотивации может быть преградой для привлечения и удержания талантливых IT-специалистов, аналитиков данных и экспертов в области кибербезопасности, которые востребованы в условиях цифровой трансформации.
• Необходимость переквалификации: Существующему персоналу потребуется значительная переквалификация и адаптация к новым технологиям и процессам. Это требует масштабных инвестиций в обучение и развитие.
• Изменения в организационной культуре: Переход к «интеллектуальной таможне» требует изменения мышления, готовности к инновациям и постоянному обучению.

Несмотря на эти вызовы, «Стратегия-2030» также указывает на необходимость создания необходимых условий для профессиональной деятельности должностных лиц и работников таможенных органов. Это означает, что даже при активной цифровизации, роль человека остается ключевой, но она трансформируется, требуя новых компетенций и навыков, а не полного устранения.

Практические аспекты реализации стратегических инициатив ФТС

Рассмотрение практических аспектов реализации стратегий в ФТС России позволяет выявить, как теоретические концепции воплощаются в жизнь. Примеры успешных и неуспешных кейсов дают ценные уроки.

Успешные кейсы:

• Внедрение электронного декларирования: Один из наиболее значимых успехов ФТС. Постепенный переход от бумажных к электронным декларациям значительно ускорил процесс таможенного оформления, снизил коррупционные риски и повысил прозрачность. Изначально это было вызовом, требующим изменения законодательства, адаптации IT-систем и обучения участников ВЭД, но в итоге стало стандартом.
• Развитие системы управления рисками (СУР): ФТС активно совершенствует свою СУР, используя автоматизацию для выявления и минимизации рисков. Это позволяет сосредоточить усилия на высокорисковых поставках, сокращая время оформления для законопослушных участников. Цель в 50% автоматизации таможенных операций к 2024 году, обозначенная в «Стратегии-2030», и 100% к 2030 году — прямое продолжение этих инициатив.
• Внедрение технологии автоматической регистрации и автоматического выпуска деклараций: Эти проекты, успешно реализованные в последние годы, позволили значительно сократить время прохождения таможенных процедур для определенных категорий товаров, что является прямым результатом стратегического планирования.

Выводы из опыта:

• Постепенность внедрения: Крупные стратегические изменения требуют поэтапного внедрения, чтобы дать время на адаптацию как системе, так и её участникам.
• Инвестиции в IT-инфраструктуру: Успех цифровизации напрямую зависит от качества и надежности информационных систем.
• Обучение и коммуникация: Необходимость постоянного обучения персонала и открытой коммуникации с участниками ВЭД для обеспечения понимания и принятия нововведений.
• Гибкость: Важность способности корректировать планы в процессе реализации, учитывая непредвиденные обстоятельства и обратную связь.

Эти примеры демонстрируют, что реализация стратегических инициатив в ФТС — это сложный, многофакторный процесс, требующий не только четкого видения, но и гибкого управления, а также готовности к постоянным изменениям.

Роль стратегического управления в повышении эффективности деятельности и обеспечении национальной безопасности

Стратегическое управление для таможенных органов — это не просто инструмент планирования, но и мощный рычаг для повышения эффективности всей системы, а также неотъемлемый элемент в обеспечении национальной безопасности страны.

Влияние стратегического управления на экономические показатели

Применение стратегического управления в таможенной службе напрямую способствует развитию внешней торговли России, созданию эффективной системы таможенного контроля и упрощению процедур таможенного оформления. Эти меры, в свою очередь, ведут к ощутимым экономическим результатам:

• Увеличение внешнеторгового оборота: Оптимизация процедур, сокращение времени и издержек для участников ВЭД стимулируют международную торговлю. Например, в 2024 году объем внешней торговли Российской Федерации составил 716,9 млрд долларов США, что на 0,9% больше, чем за предыдущий год. Положительное сальдо внешней торговли за январь-март 2024 года увеличилось на 13,3% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составило 38,3 млрд долларов США. За 2024 год экспорт составил 433,9 млрд долларов США, импорт – 283 млрд долларов США.
• Рост таможенных платежей, перечисляемых в федеральный бюджет страны: Эффективный контроль, своевременное и полное взимание платежей являются одной из ключевых задач ФТС. Динамика этих поступлений свидетельствует о прямой связи со стратегическим управлением.

Таблица 1: Поступления таможенных платежей в федеральный бюджет РФ

Год/Период	Сумма перечислений (трлн рублей)	Выполнение прогнозного задания (%)	Доля в доходной части бюджета (%)	Изменение к предыдущему году (%)
2023	6,223	102,45	26	—
2024	7,349	—	—	+11
Первое полугодие 2024	3,361	—	—	+0,5 (почти 500 млрд рублей)

_{Источник: Данные ФТС России}

Как видно из таблицы, в 2023 году Федеральная таможенная служба перечислила в федеральный бюджет 6,223 трлн рублей, что составило 26% его доходной части и на 102,45% выполнило прогнозное задание. В 2024 году сумма перечислений увеличилась до 7,349 трлн рублей, превысив показатель предыдущего года на 11% и став максимальной за последние периоды. За первое полугодие 2024 года ФТС перечислила в бюджет 3,361 трлн рублей, что почти на 500 млрд рублей больше, чем за аналогичный период предыдущего года. Эти впечатляющие цифры напрямую свидетельствуют о повышении эффективности деятельности, достигнутом в том числе благодаря стратегическому управлению, что подтверждает его критическую роль для экономики страны.

Стратегическое управление как инструмент обеспечения национальной безопасности

Помимо экономических функций, таможенные органы играют ключевую роль в обеспечении национальной безопасности. Стратегическое управление здесь выступает как система, координирующая и направляющая усилия для защиты государственных интересов:

• Безопасность государственных границ: Таможенный контроль является первым рубежом защиты от угроз, связанных с незаконным перемещением товаров, оружия, наркотиков, валюты и других запрещенных предметов.
• Контроль за перемещением товаров: Стратегическое управление позволяет оптимизировать методы контроля, используя системы управления рисками, чтобы эффективно выявлять и пресекать контрабанду, одновременно минимизируя задержки для легальных грузов.
• Выполнение международных обязательств: ФТС России, благодаря стратегическому планированию, способна эффективно выполнять международные обязательства Российской Федерации в области таможенного дела, участвуя в глобальной борьбе с трансграничной преступностью и терроризмом.
• Ведение таможенной статистики и разработка таможенной политики: Стратегическое управление обеспечивает сбор и анализ данных, необходимых для формирования обоснованной таможенной политики, которая отвечает текущим экономическим и геополитическим реалиям.

Глобальная задача развития таможенных органов

Глобальная задача развития таможенных органов, сформулированная в «Стратегии-2030», заключается в качественном повышении результативности регулирования внешнеэкономической деятельности и формировании благоприятной среды для внешней торговли. Это означает не только эффективный контроль и сбор платежей, но и превращение ФТС в партнера для добросовестного бизнеса, способствующего его развитию и, как следствие, росту национальной экономики.

Стратегическое управление позволяет сместить акцент с простого исполнения инструкций на достижение конкретных, измеримых результатов, что является краеугольным камнем для повышения эффективности государственного управления в целом. В условиях современного мира, когда границы становятся все более проницаемыми для товаров и информации, но не менее важными для безопасности, стратегическое управление в таможенной службе является не просто желаемой опцией, а жизненно важной необходимостью.

Современные тенденции, перспективные направления и инновации в стратегическом управлении ФТС

Будущее таможенного дела неразрывно связано с инновациями и адаптацией к новым технологическим и экономическим реалиям. «Стратегия развития таможенной службы Российской Федерации до 2030 года» является ярким примером такого проактивного подхода, нацеленного на создание передовой, интеллектуальной системы.

Развитие «умной» системы управления рисками (СУР)

Одним из центральных элементов «Стратегии-2030» является создание «умной», гибкой, информационно-насыщенной и самонастраивающейся системы управления рисками (СУР). Это не просто автоматизация существующих процессов, а фундаментальное изменение подхода к выявлению и минимизации угроз. Достижение этой цели будет осуществляться за счет:

• Совершенствование всего цикла управления рисками: От идентификации и анализа до оценки и реагирования.
• Повышение уровня автоматизации: Процессы выявления рисков на всех стадиях таможенных операций будут максимально автоматизированы, что позволит сократить человеческий фактор и увеличить скорость обработки данных.
• Внедрение технологии автоматической оценки уровня риска: Каждая товарная партия будет оцениваться в режиме реального времени с использованием сложных алгоритмов и моделей.
• Расширение информационных ресурсов для анализа рисков: Межведомственное и международное сотрудничество, обмен данными с другими государственными органами и таможенными службами мира, что позволит формировать более полную картину рисков.
• Применение искусственного интеллекта (ИИ) и анализа больших данных: Эти технологии позволят обрабатывать масштабные массивы информации, выявлять скрытые закономерности и принимать более точные решения. Планируется создание модели «интеллектуального» пункта пропуска и внедрение ИИ в различные таможенные бизнес-процессы.

Электронная таможня и автоматизация процессов

Электронная таможня — это уже не будущее, а настоящее, но её развитие продолжается. Приоритетным направлением является дальнейшее развитие информационных систем и технологий, которые критически важны для обеспечения быстрого и надежного доступа к данным для принятия решений и координации деятельности таможенных органов. Это включает:

• Автоматизация всех сквозных бизнес-процессов: От подачи декларации до выпуска товаров.
• Создание модели «интеллектуального» пункта пропуска: Где большая часть контроля осуществляется с помощью автоматизированных систем, видеоаналитики, датчиков и ИИ, минимизируя необходимость физического присутствия инспектора.
• Внедрение ИИ в таможенные бизнес-процессы: Для оптимизации маршрутов контроля, выявления аномалий, прогнозирования рисков и даже для автоматизированного принятия решений по безрисковым товарам.

Международное сотрудничество и гармонизация стандартов

В условиях глобализации и растущей взаимозависимости мировых экономик, международное сотрудничество становится одним из ключевых направлений стратегического развития таможенных органов. Это включает:

• Углубление сотрудничества с таможенными службами других стран: Обмен опытом, информацией о рисках, лучшими практиками в области таможенного администрирования.
• Взаимодействие с международными организациями: Активное участие в работе Всемирной торговой организации (ВТО) и Всемирной таможенной организации (ВТамО) для гармонизации таможенных процедур, стандартов и правил. Это способствует унификации требований, снижает барьеры для международной торговли и упрощает взаимодействие.
• Совместная борьба с трансграничной преступностью: Координация усилий в противодействии контрабанде, отмыванию денег, финансированию терроризма и другим видам криминальной деятельности, которые не знают государственных границ.

Такое сотрудничество не только укрепляет позиции России на международной арене, но и позволяет ФТС внедрять передовые международные практики, повышая собственную эффективность.

Переход к «планированию результатов» и административная реформа

Современные условия требуют кардинального изменения подходов к управлению в государственном секторе. Это выражается в:

• Совершенствовании методов бюджетирования: Отказ от бюджетирования, ориентированного исключительно на ресурсы, в пользу бюджетирования, ориентированного на результат. Это означает, что финансирование программ и проектов будет напрямую зависеть от достижения конкретных, измеримых целей.
• Проведение административной реформы: Оптимизация управленческих структур, сокращение бюрократических барьеров, повышение прозрачности и подотчетности.
• Переход от «планирования ресурсов» к «планированию результатов»: Этот принцип является фундаментальным для нового государственного управления. Фокус смещается с того, сколько ресурсов было потрачено, на то, какие конкретные результаты были достигнуты для граждан и бизнеса.

Эти тенденции и инновации формируют облик таможенной службы будущего — высокотехнологичной, эффективной, клиентоориентированной и надежной системы, способной отвечать на вызовы глобального мира и обеспечивать экономическую безопасность России.

Оценка эффективности стратегического управления в таможенной службе

Как понять, насколько успешно реализуется стратегия? Без четкой системы оценки стратегическое управление превращается в упражнение в догадках. Для таможенной службы, где на кону стоят миллиарды рублей и национальная безопасность, это особенно важно.

Критерии и показатели оценки деятельности таможенных органов

Степень достижения стратегической цели в таможенных органах оценивается по двум основным направлениям:

1. Обеспечение соблюдения таможенного законодательства РФ: Этот критерий включает в себя предотвращение правонарушений, борьбу с контрабандой, правильность классификации товаров и применение мер нетарифного регулирования.
2. Пополнение доходной части федерального бюджета: Это фискальная функция таможни, и её эффективность измеряется полнотой и своевременностью поступления таможенных платежей.

Помимо этих глобальных критериев, существуют и более детализированные показатели, разработанные Правительством РФ и ФТС России:

• Скорость совершения таможенных операций и сокращение издержек для заинтересованных лиц: Это важный показатель клиентоориентированности и эффективности таможенного администрирования. Чем быстрее и дешевле процесс, тем лучше для участников ВЭД.
• Своевременность и полнота поступления таможенных платежей: Отражает финансовую дисциплину и эффективность работы с должниками.
• Эффективность противодействия преступлениям и административным правонарушениям: Показатель работы правоохранительного блока ФТС.
• Уровень выполнения прогнозного задания по доходам федерального бюджета: Должен быть не менее 100%.
• Индекс собираемости НДС, акцизов и ввозной таможенной пошлины: Например, целевой показатель в 101,7% к 2027 году.
• Результативность применения системы управления рисками при таможенном декларировании товаров: Не менее 50%, что означает, что половина выявленных рисков успешно предотвращается или минимизируется.
• Степень автоматизации решений в отношении безрисковых товаров: Целевой показатель в 50% к 2024-2027 годам, что свидетельствует о прогрессе в цифровизации.

Правительство РФ определяет систему показателей, порядок и методику их мониторинга на основе этих критериев. Ежегодно ФТС России издает приказы, утверждающие показатели результативности и эффективности деятельности региональных таможенных управлений и таможен (например, Приказ ФТС России от 28.12.2022 № 1080). Это обеспечивает иерархичность и прозрачность в оценке на всех уровнях.

Контроль за выполнением стратегии и при необходимости внесение корректирующих воздействий из-за изменившихся внешних или внутренних условий является неотъемлемой частью оценки. Стратегический контроль предполагает постоянное слежение за ситуацией и оперативное реагирование.

Проблемы и направления совершенствования оценки эффективности

Существующая система оценки, несмотря на свою детальность, нуждается в совершенствовании. Это обусловлено динамичностью внешней среды, появлением новых вызовов и необходимостью более глубокого анализа. Какой важный нюанс здесь упускается в текущей системе оценки эффективности?

Проблемы:

• Недостаточность научно-методического аппарата: Существуют пробелы в теоретической и методологической базе для комплексной оценки эффективности, особенно в условиях цифровой трансформации.
• Преобладание количественных показателей: Хотя они важны, акцент только на количественных показателях может упускать из виду качественные аспекты эффективности, такие как уровень удовлетворенности участников ВЭД, качество взаимодействия, адаптивность персонала.
• Сложность учета динамики внешней среды: Быстро меняющаяся экономическая и геополитическая ситуация может делать некоторые показатели неактуальными или требующими пересмотра.
• Проблемы с достоверностью данных: В любой крупной системе всегда есть риск искажения данных на нижних уровнях для достижения целевых показателей.

Направления совершенствования:

• Разработка новых подходов к научно-методическому аппарату: Необходимо создавать новые методики, учитывающие специфику государственного управления, цифровизацию и гибридные угрозы. Это может включать разработку интегральных показателей, объединяющих различные аспекты деятельности.
• Интеграция качественных и количественных показателей: Включение в систему оценки опросов участников ВЭД, экспертных оценок, анализа обратной связи для получения более полной картины. Например, мониторинг уровня удовлетворенности бизнесом качеством таможенного администрирования.
• Разработка более гибких моделей оценки: Создание адаптивных систем, способных оперативно корректировать показатели и критерии в ответ на изменения внешней и внутренней среды. Это может быть реализовано через использование аналитических платформ с возможностью моделирования различных сценариев.
• Усиление фокуса на способности к адаптации: Оценка эффективности должна включать не только достижение целей, но и способность системы быстро реагировать на изменения внешней среды и точно определять долгосрочные векторы развития.
• Внедрение бенчмаркинга: Сравнение показателей эффективности ФТС с лучшими мировыми практиками таможенного администрирования для выявления зон роста и передовых решений.
• Оценка влияния на национальную безопасность: Разработка более четких индикаторов, которые позволяют оценить вклад таможенных органов в обеспечение национальной безопасности не только через фискальные функции, но и через противодействие угрозам.

Совершенствование методологии оценки эффективности стратегического управления в таможенной службе — это непрерывный процесс, который позволит ФТС России не только отчитываться о достигнутых результатах, но и постоянно улучшать свою деятельность, становясь более адаптивной, эффективной и ориентированной на будущее.

Заключение

Стратегическое управление в таможенных органах Российской Федерации — это не просто теоретическая концепция, а живой, постоянно развивающийся механизм, обеспечивающий их эффективное функционирование и адаптацию к меняющемуся миру. Проведенный комплексный анализ подтверждает актуальность и жизненную необходимость стратегического подхода для такого сложного и многофункционального государственного института, как Федеральная таможенная служба.

Мы проследили эволюцию концепции стратегического управления от её классических истоков до современных ресурсных концепций, выделив вклад ключевых школ и мыслителей, а также рассмотрели основные аналитические инструменты, такие как SWOT- и PEST-анализы. Этот фундамент позволил глубже понять специфику применения стратегического управления в государственном секторе, где цели выходят далеко за рамки коммерческой прибыли, фокусируясь на общественном благе и национальной безопасности.

Углубленный исторический обзор стратегического подхода в ФТС России, от «Концепции развития таможенных органов Российской Федерации» 2005 года до нынешней «Стратегии развития таможенной службы Российской Федерации до 2030 года», показал последовательное стремление к модернизации, автоматизации и повышению результативности. «Стратегия-2030» является амбициозным планом, направленным на создание «умной», гибкой и информационно-насыщенной системы, способной эффективно выполнять свои функции в условиях цифровой трансформации.

Однако реализация таких масштабных стратегических инициатив сопряжена с серьезными вызовами. Глобализация, с её возможностями и угрозами (от экономических санкций до трансграничной преступности), требует постоянной адаптации. Цифровизация, несмотря на все свои преимущества, ставит вопросы о роли человеческого капитала, необходимости переквалификации персонала и рисках «потери» человека в системе, чрезмерно ориентированной на автоматизацию. Примеры успешных практик, таких как внедрение электронного декларирования и развитие СУР, демонстрируют потенциал стратегического управления, но также подчеркивают важность постепенности, инвестиций в технологии и обучения.

Роль стратегического управления в повышении эффективности деятельности ФТС неоспорима. Актуальные статистические данные о росте внешнеторгового оборота и значительных поступлениях в федеральный бюджет подтверждают, что стратегическое планирование напрямую влияет на экономические показатели. Более того, стратегическое управление является ключевым инструментом в обеспечении национальной безопасности, защите границ и противодействии угрозам.

Современные тенденции указывают на дальнейшее развитие «умной» СУР с использованием ИИ и больших данных, полную автоматизацию процессов, укрепление международного сотрудничества и переход к «планированию результатов» в государственном управлении. Эти инновации формируют облик таможенной службы будущего.

Вместе с тем, исследование выявило и нерешенные проблемы, в частности, в области оценки эффективности. Необходимость совершенствования научно-методического аппарата, интеграции качественных и количественных показателей, а также разработки более гибких моделей оценки, учитывающих динамику внешней среды и внутренние трансформации, остается актуальной. Только через постоянный анализ, корректировку и инновации ФТС России сможет эффективно выполнять свою миссию, способствуя развитию международной торговли, обеспечению экономической безопасности и формированию благоприятной среды для внешнеэкономической деятельности.

Перспективы дальнейших исследований в этой области включают детальный анализ влияния ИИ на принятие решений в таможенных органах, изучение моделей адаптации персонала к новым цифровым реалиям, а также разработку комплексных методик оценки социально-экономического эффекта от реализации стратегических инициатив ФТС, что позволит еще глубже понять и оптимизировать стратегическое управление в таможенном деле.

Список использованной литературы

1. Азарова, Ю. Ф. Основы таможенного дела: учебное пособие: в 2 т. Т. 2. Москва: РИО РТА, 2005.
2. Андреев, А. Ф., Макрусев, В. В. Основы теории управления: курс лекций. Москва: Издательство Российской таможенной академии, 2009.
3. Атаманчук, Г. В. Теория государственного управления: учебник. Москва: Омега-Л, 2010.
4. Гапоненко, А. Л., Панкрухин, А. П. Стратегическое управление. Москва: Омега-Л, 2004.
5. Демченко, А. А. Организация и управление в системе таможенных органов: курс лекций. Москва, 2008.
6. Дианова, В. Ю., Макрусев, В. В., Маркина, О. В. Развитие таможенных институтов: монография. Москва: Издательство Российской таможенной академии, 2009.
7. Кобец, Е. А. Планирование на предприятии. Таганрог: Издательство ТРТУ, 2006.
8. Макрусев, В. В. [и др.] Основы управления таможенными органами России: учебник / под общ. ред. В. А. Черных. Москва: Издательство Российской таможенной академии, 2010.
9. Макрусев, В. В., Черных, В. А. [и др.] Управление таможенным делом: учебное пособие / под общ. ред. В. В. Макрусева и В. А. Черных. Санкт-Петербург: Троицкий мост, 2010.
10. Основы организации тылового обеспечения таможенных органов и учреждений ФТС России: учебное пособие. Москва: Издательство Российской таможенной академии, 2009.
11. Тутова, О. Н. Инновационный менеджмент: учебное пособие. Ростов-на-Дону: РИО Ростовского филиала РТА, 2007.
12. Масленникова, И. А. Сущность и значение стратегического управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-znachenie-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 02.11.2025).
13. Катькало, В. С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-strategicheskogo-upravleniya-etapy-razvitiya-i-osnovnye-paradigmy (дата обращения: 02.11.2025).
14. Стратегическое управление: основы, сущность и инструменты в менеджменте организации. URL: https://nipkef.ru/about/blog/strategicheskoe-upravlenie-osnovy-sushchnost-i-instrumenty-v-menedzhmente-organizacii/ (дата обращения: 02.11.2025).
15. УПРАВЛЕНИЕ ТАМОЖЕННЫМИ ОРГАНАМИ. URL: https://www.techun.ru/upload/ibloc/627/627192823a31c519d1e4e1a067ec21a4.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
16. Баранов, В. В., Галкина, Ю. Е. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-strategicheskogo-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 02.11.2025).
17. Терехова-Пушная, Д. В. Модели стратегического управления и планирования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-strategicheskogo-upravleniya-i-planirovaniya (дата обращения: 02.11.2025).
18. Левшина, М. С. ЭВОЛЮЦИЯ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-stanovleniya-i-razvitiya-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 02.11.2025).
19. Лиман, А. Н. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХ НА ОСНОВЕ «СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТАМОЖЕННОЙ СЛУЖБЫ ДО 2030 ГОДА» И ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sistemy-strategicheskogo-upravleniya-v-tamozhennyh-organah-na-osnove-strategii-razvitiya-tamozhennoy-sluzhby-do-2030-goda-i (дата обращения: 02.11.2025).
20. Бойкова, М. В. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СИСТЕМЕ ТАМОЖЕННОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-v-sisteme-tamozhennogo-administrirovaniya (дата обращения: 02.11.2025).
21. SWOT-АНАЛИЗ И PEST-АНАЛИЗ КАК НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. URL: https://alley-science.ru/domains_data/files/January/SWOT-ANALIZ%20I%20PEST-ANALIZ%20KAK%20NAIBOLEE%20EFFEKTIVNYE%20INSTRUMENTY.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
22. Лампашина, Т. А. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТАМОЖЕННЫМИ ОРГАНАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46554593 (дата обращения: 02.11.2025).
23. Блиничкина, Н. Ю., Маьруфов, Ф. К. Факторы, влияющие на таможенную политику в условиях глобализации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vliyayuschie-na-tamozhennuyu-politiku-v-usloviyah-globalizatsii (дата обращения: 02.11.2025).
24. Стратегия развития таможенной службы Российской Федерации до 2030 года. URL: http://government.ru/docs/39414/ (дата обращения: 02.11.2025).
25. Об утверждении Стратегии развития таможенной службы Российской Федерации до 2030 года: Распоряжение Правительства РФ от 23 мая 2020 г. № 1388-р. URL: https://docs.cntd.ru/document/564883177 (дата обращения: 02.11.2025).