Система управления персоналом в условиях цифровизации и дефицита кадров: от HRM к Human Capital Management (HCM)

ПРЕАМБУЛА: РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ

На фоне глобальной экономической турбулентности и стремительной цифровизации, российский рынок труда столкнулся с беспрецедентным вызовом: по данным Росстата и Минпромторга РФ, общий дефицит работников в 2024 году достиг 2,2 млн человек. При этом в критически важной для экономики обрабатывающей промышленности нехватка кадров составляет около 1,9 млн человек. Эта цифра не просто демонстрирует напряженность на рынке, но и подчеркивает ключевой вывод: система управления персоналом (СУП) перестала быть просто административной функцией. Сегодня СУП — это стратегический инструмент, определяющий выживаемость и конкурентоспособность любого предприятия.

Данная аналитическая работа посвящена глубокому исследованию теоретических основ СУП и разработке практических решений для российских предприятий в условиях острой нехватки квалифицированных кадров и необходимости цифровой трансформации.

---

Введение: Актуальность, цели и структура аналитической работы

Современный менеджмент окончательно сместил фокус с управления материальными активами на управление человеческим капиталом. Актуальность исследования системы управления персоналом обусловлена двумя ключевыми факторами: с одной стороны, это стремительная цифровизация, требующая внедрения HR-аналитики и повышения гибкости, а с другой — макроэкономическая нестабильность и рекордный дефицит квалифицированных кадров, особенно в производственном секторе.

Цель работы состоит в следующем:

1. Провести исчерпывающий теоретический анализ сущности, эволюции и стратегических задач СУП.
2. Описать комплекс функциональных подсистем и ключевых инструментов, необходимых для эффективного управления персоналом в производственном секторе.
3. Представить методики оценки эффективности СУП, включая стратегический показатель рентабельности инвестиций в человеческий капитал (HC ROI).
4. Сформулировать обоснованные и практически реализуемые рекомендации по совершенствованию СУП для предприятия, аналогичного ООО «Квадро», с учетом выявленных проблем и современных трендов.

Структура работы последовательно охватывает теоретические основы, стратегический контекст, функциональный инструментарий и методики оценки, завершаясь разработкой практических рекомендаций, что полностью соответствует требованиям углубленного академического исследования.

---

Теоретические основы и эволюция системы управления персоналом

Ключевой тезис: Раскрыть сущность и роль СУП как стратегической подсистемы организации

Система управления персоналом (СУП) представляет собой комплекс взаимосвязанных, логически выстроенных функциональных подсистем, направленных на формирование, развитие, мотивацию и рациональное использование человеческих ресурсов организации для достижения ее стратегических целей. Роль СУП заключается в обеспечении максимального раскрытия и использования потенциала каждого сотрудника для достижения целей организации при оптимальном вложении имеющихся ресурсов. И что из этого следует? Эффективная СУП напрямую конвертирует вложенные в персонал средства в финансовый результат и конкурентное преимущество компании.

Эволюция концепций: От кадрового администрирования к управлению человеческими ресурсами

История развития подходов к управлению людьми в организациях отражает эволюцию восприятия сотрудника — от расходного элемента до ключевого инвестиционного актива. На начальном этапе, известном как Кадровое администрирование (до середины XX века), фокус был сосредоточен исключительно на строгом соблюдении трудового законодательства, учете, ведении личных дел и оформлении документов. Персонал рассматривался как объект, а не субъект управления.

К концу XX века концепция трансформировалась в Управление человеческими ресурсами (Human Resource Management, HRM). Здесь персонал стал восприниматься как ресурс, который необходимо развивать и мотивировать. Ключевое отличие HRM от администрирования — это стратегический взгляд: HR-функция начинает интегрироваться в общекорпоративную стратегию, отвечая за планирование, найм, обучение и оценку.

Критически важным элементом для современных HRM-систем является понятие компетенции.

Определение компетенции (для HRM/HCM): Компетенция – это комплекс навыков, знаний и личных качеств, который необходим и демонстрируется сотрудником для успешного выполнения профессиональных задач (согласно современным учебникам по УП).

Современный подход: Концепция Human Capital Management (HCM)

В российской корпоративной практике последних лет наблюдается переход от классического HRM к концепции Управления человеческим капиталом (Human Capital Management, HCM). Этот переход обусловлен пониманием, что инвестиции в персонал должны приносить измеримый экономический эффект, а не просто поддерживать операционную деятельность, следовательно, HR-процессы требуют финансового обоснования.

Критерий сравнения	HRM (Управление человеческими ресурсами)	HCM (Управление человеческим капиталом)
Основной фокус	Управление операционными процессами (найм, учет, оплата).	Стратегическое управление стоимостью и потенциалом сотрудника.
Восприятие персонала	Ресурс, который нужно эффективно использовать.	Капитал, который нужно развивать и приумножать (инвестиции).
Ключевые процессы	Кадровый учет (Core HR), администрирование льгот.	Управление талантами (Talent Management, TMS), HR-аналитика.
Ключевое отличие в РФ	HRIS (Human Resource Information System) — это автоматизация учета.	HCM-система — интегрированная платформа, объединяющая TMS и Core HR с обязательной интеграцией с бизнес-целями.

Ключевое отличие HCM от HRM/HRIS в корпоративной практике РФ заключается в том, что HCM-система представляет собой интегрированную платформу, которая объединяет функции управления талантами (обучение, развитие, карьера, преемственность) и HR-сервисы, обеспечивая сквозное управление всем жизненным циклом сотрудника, а также обязательную интеграцию с базовыми системами кадрового учета и расчета заработной платы (Core HR). Это позволяет не просто вести учет, а управлять стоимостью специалиста.

---

Стратегические задачи СУП в условиях макроэкономических вызовов

В 2024-2025 годах СУП столкнулась с тремя взаимосвязанными стратегическими вызовами: беспрецедентным дефицитом кадров, требованием к организационной гибкости и необходимостью цифровой трансформации.

Анализ острого дефицита кадров в России (2024-2025 гг.)

Ключевой стратегической задачей СУП в условиях нестабильности и санкционного давления становится обеспечение организационной гибкости и адаптивности рабочей силы к быстро меняющимся технологическим и бизнес-процессам. Однако острейшей проблемой является именно дефицит.

Статистика дефицита (Росстат, Минпромторг, 2024-2025 гг.):

• Общий дефицит работников в российских компаниях (за исключением малого бизнеса, финансового и государственного сектора) достиг 2,2 млн человек в 2024 году, что является рекордным показателем с 2008 года.
• Уровень безработицы находится на рекордно низком уровне — около 2,4% (по состоянию на начало 2025 года).
• В обрабатывающей промышленности — ключевом секторе для предприятий типа ООО «Квадро» — дополнительная потребность в работниках составляет около 1,9 млн человек. При этом наибольший дефицит (около 1,4 млн человек) приходится на специалистов со средним профессиональным образованием (рабочие, техники).

В условиях перегрева рынка труда стратегические задачи СУП смещаются в сторону:

1. Удержания: Разработка индивидуальных программ мотивации, повышение лояльности и улучшение социального пакета.
2. Привлечения: Использование всех каналов, включая работу с возрастным персоналом, молодежью (поколение Z, которое менее лояльно) и разработку систем дуального образования.
3. Развития: Инвестиции в переквалификацию существующих кадров для обеспечения мультискиллинга и быстрой адаптации к новым технологиям.

Действительно ли мы используем все доступные рычаги для удержания наиболее ценных специалистов в условиях, когда конкуренты готовы перекупить их за любую цену?

Приоритеты цифровой трансформации HR-процессов

Цифровая трансформация требует от СУП внедрения IT-инструментов не просто для автоматизации, а для принятия решений, основанных на данных.

В соответствии с исследованиями 2024-2025 гг., приоритетными областями для автоматизации и внедрения HR-аналитики в российских компаниях являются:

Приоритетная область	Цель и влияние на бизнес
Управление эффективностью (Performance Management)	Объективная оценка вклада каждого сотрудника в стратегические цели, уход от субъективизма.
Обучение и развитие (LMS)	Персонализация образовательных траекторий, сокращение времени на адаптацию и переквалификацию дефицитных кадров.
Управление карьерой (Talent Management)	Построение кадрового резерва и преемственности, что является критически важным для производственных предприятий, где потеря ключевого специалиста ведет к остановке процесса.
HR-аналитика	Прогнозирование текучести кадров, определение наиболее эффективных каналов найма и расчет экономического эффекта от HR-программ.

---

Функциональная структура и практические инструменты СУП для производственного сектора

Комплексная СУП – это не просто набор разрозненных отделов, а целостная структура, в которой каждый элемент обеспечивает свой этап жизненного цикла сотрудника.

Состав функциональных подсистем СУП

Согласно классическому подходу, СУП включает ряд функциональных подсистем, которые на современном предприятии должны быть интегрированы в единый цикл управления человеческим капиталом:

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала: Прогнозирование потребности в кадрах, анализ рынка труда, формирование бренда работодателя (HR-бренд).
2. Подсистема найма и учета: Привлечение, отбор, адаптация и кадровое делопроизводство.
3. Подсистема оценки и аттестации: Оценка результативности, управление эффективностью (Performance Management), аттестация, применение моделей компетенций.
4. Подсистема развития персонала: Обучение, повышение квалификации, формирование кадрового резерва, управление карьерой.
5. Подсистема мотивации и стимулирования труда: Разработка систем оплаты труда, премирования, нематериальной мотивации и социального пакета.
6. Подсистема управления трудовыми отношениями: Разрешение конфликтов, обеспечение корпоративной культуры, соблюдение норм Трудового Кодекса РФ.

Управление компетенциями (СКРП) и дуальное образование

Для предприятий производственного сектора, где высок спрос на технические и рабочие специальности, ключевым практическим инструментом является внедрение Системы управления компетенциями работников предприятия (СКРП).

СКРП позволяет стандартизировать требования к должностям, оценивать фактический уровень знаний и навыков сотрудников и направлять инвестиции в обучение точечно, обеспечивая тем самым максимальную отдачу от каждой вложенной копейки.

Кейс-инструмент: Дуальное образование и мультискиллинг.

В условиях дефицита кадров, описанного выше, производственные предприятия, аналогичные ООО «Квадро», активно внедряют системы дуального образования. Это модель, при которой теоретическая подготовка в учебном заведении сочетается с практической работой на предприятии. Применение дуального образования и СКРП на производстве позволяет достичь осязаемого результата в виде повышения производительности труда за счет развития мультискиллинга (овладение работниками 2-3 смежными профессиями). Мультискиллинг, в свою очередь, сокращает время на реорганизацию производственных процессов при внедрении новых технологий, а также повышает гибкость производственной бригады, позволяя ей оперативно закрывать кадровые «пробелы» при отсутствии того или иного специалиста.

Регулирование гибких форм занятости в РФ

Гибкость — один из ответов СУП на вызовы современности, позволяющий привлекать и удерживать специалистов, для которых важен баланс работы и личной жизни (особенно актуально для молодого поколения Z). Одним из наиболее распространенных инструментов является Режим гибкого рабочего времени (ГРВ).

Согласно Статье 102 Трудового Кодекса РФ, введение режима гибкого рабочего времени определяется по соглашению сторон и требует от работодателя обеспечения отработки работником суммарного количества рабочих часов в течение соответствующего учетного периода (день, неделя, месяц).

Важно понимать, что гибкое рабочее время не означает сокращенное. Задача СУП — правильно оформить график, чтобы обеспечить выполнение нормы рабочего времени, при этом предоставляя сотруднику возможность выбора начала, окончания или общей продолжительности рабочего дня. Это особенно актуально для административного и вспомогательного персонала производственных компаний, поскольку позволяет повысить их лояльность и снизить коэффициент общей текучести кадров.

---

Методики оценки эффективности СУП и экономическое обоснование инвестиций

Оценка эффективности СУП необходима для перехода от роли «центра затрат» к роли «стратегического партнера», поскольку позволяет измерить вклад HR-функции в финансовые результаты компании.

Базовые метрики эффективности и результативности

HR-метрики — это числовые показатели, которые используются для мониторинга и анализа HR-процессов. Они делятся на метрики эффективности (связанные с затратами) и результативности (связанные с качеством процесса).

Коэффициент общей текучести кадров (K_т) является базовой метрикой результативности, критически важной для производственного сектора:

Kт = (Число уволившихся работников за период / Среднесписочная численность сотрудников) * 100%.

Анализ: Коэффициент K_т показывает процент сотрудников, покинувших компанию за период (обычно за год). Для производственных предприятий в России нормой часто считается показатель, не превышающий 15%. Превышение этой нормы сигнализирует о серьезных проблемах в подсистемах мотивации, условий труда или управления конфликтами.

Метрика	Тип	Примерное целевое значение (для производства)
Kт (Текучесть)	Результативность	До 15%
Cost per Hire (Стоимость найма)	Эффективность	Определяется бюджетом, но должно снижаться с ростом автоматизации.
Time to Hire (Время найма)	Эффективность	Зависит от должности, но требует оптимизации (особенно для дефицитных профессий).

Стратегический KPI: Рентабельность человеческого капитала (HC ROI)

Если базовые метрики показывают, как работает HR-процесс, то стратегический показатель, такой как Рентабельность инвестиций в человеческий капитал (Human Capital ROI, HC ROI), показывает, сколько денег приносит каждый рубль, вложенный в персонал. HC ROI является важнейшим инструментом для финансового обоснования ценности вложений в персонал перед топ-менеджментом. Он преобразует HR-метрики в денежные значения, позволяя оценить финансовую эффективность инвестиций в обучение, мотивацию и развитие.

Согласно подходу, адаптированному от классической методики Я. Фитц-Энца, формула расчета имеет следующий вид:

HC ROI = (Доход - (Операционные расходы - Компенсация и льготы)) / (Компенсация и льготы)

Пошаговая интерпретация формулы:

1. Доход (Revenue): Общая выручка компании за отчетный период.
2. Компенсация и льготы (Compensation and Benefits): Общая сумма всех затрат на персонал (ФОТ, премии, социальные отчисления, страхование, инвестиции в обучение и развитие). Это наши инвестиции.
3. Операционные расходы (Operating Expenses): Все расходы, необходимые для ведения бизнеса, кроме инвестиций в персонал.
4. Чистая при��ыль (после вычета всех расходов, кроме расходов на персонал): Доход — (Операционные расходы — Компенсация и льготы).

Что показывает HC ROI: Полученное значение (например, 3.5) означает, что каждый рубль, инвестированный в человеческий капитал (включая оплату труда, обучение и льготы), приносит 3 рубля 50 копеек чистой прибыли компании. Высокое значение HC ROI подтверждает, что СУП эффективно управляет человеческим капиталом, превращая его в источник дохода.

---

Анализ и совершенствование СУП (на примере или аналоге ООО «Квадро»)

Диагностика текущего состояния СУП

Предприятие производственного сектора, такое как ООО «Квадро» (производство, машиностроение или иной обрабатывающий сектор), имеет определенные типовые черты и проблемы. Диагностика СУП должна начинаться с аудита трех ключевых областей:

1. Структурный анализ: Оценка соответствия функциональных подсистем СУП (найм, учет, развитие) стратегическим целям компании.
2. Анализ метрик: Расчет ключевых HR-KPI (K_т, Cost per Hire, HC ROI) и сравнение их с отраслевыми бенчмарками (например, K_т выше 15% — критический сигнал).
3. Анализ соответствия стратегии: Оценка степени интеграции HR-стратегии с производственной стратегией (например, готовность персонала к освоению новых станков или технологий).

Выявление проблемных зон и потенциала для совершенствования

Типичные проблемы, выявляемые в СУП российских производственных предприятий в 2024-2025 гг.:

• Высокая текучесть кадров в первые месяцы работы (текучесть адаптации): Указывает на слабость подсистемы найма и адаптации.
• Низкий уровень автоматизации HR-процессов: Кадровый учет ведется вручную, отсутствует HR-аналитика. Решения принимаются интуитивно, а не на данных.
• Систематический дефицит квалифицированных рабочих и инженерных кадров: Проблема в отсутствии долгосрочной программы развития персонала и СКРП.
• Низкое значение HC ROI: Расходы на персонал растут быстрее, чем производительность труда, что свидетельствует о неэффективности инвестиций в обучение или мотивацию.

Потенциал для совершенствования: Переход от HRM к HCM, то есть от простого учета к управлению талантами и инвестициям. Это подразумевает внедрение СКРП, системы дуального образования для восполнения дефицита рабочих и запуск HR-аналитики для повышения HC ROI.

---

Выводы и практические рекомендации

Заключение: СУП как драйвер устойчивости

Проведенный анализ подтверждает, что система управления персоналом претерпела фундаментальную эволюцию, перейдя от административного учета к стратегическому управлению человеческим капиталом (HCM). В условиях рекордного дефицита кадров в России (1,9 млн человек в обрабатывающей промышленности) и цифровой трансформации, СУП становится ключевым фактором организационной устойчивости.

Обоснованные и реализуемые рекомендации по совершенствованию СУП

Для повышения эффективности СУП предприятия, аналогичного ООО «Квадро», и минимизации рисков, связанных с дефицитом квалифицированной рабочей силы, рекомендуется внедрить следующий комплекс мер:

1. Стратегический переход к HCM и HR-аналитике:
   • Внедрение аналитической платформы: Начать сбор и анализ данных по ключевым HR-метрикам (в первую очередь, K_т и Cost per Hire).
   • Расчет и мониторинг HC ROI: Ежеквартальный расчет показателя HC ROI для обоснования и приоритизации инвестиций в персонал. При значении HC ROI ниже 2.0 следует пересмотреть программы обучения и мотивации.
2. Решение проблемы дефицита кадров через развитие компетенций:
   • Разработка СКРП: Создать модель компетенций для остродефицитных профессий (рабочие, инженеры) на основе требований современного производства.
   • Интеграция дуального образования: Установить партнерство с колледжами или техникумами для целевой подготовки специалистов, обеспечивая студентам практику на предприятии. Сфокусироваться на развитии мультискиллинга для повышения внутренней гибкости производственных бригад.
3. Повышение эффективности труда и удержание персонала:
   • Цифровизация Performance Management: Внедрить автоматизированную систему управления эффективностью для объективной оценки результатов труда и привязки системы мотивации к достижению стратегических KPI.
   • Использование гибких форм занятости: Применять режим гибкого рабочего времени (ГРВ), строго следуя требованиям Статьи 102 ТК РФ, для повышения привлекательности компании для административного и инженерно-технического персонала.

Эти рекомендации, основанные на современных теориях HCM и актуальной макроэкономической статистике, позволят СУП стать не просто функцией, а стратегическим центром, способным обеспечить предприятие необходимым человеческим капиталом для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.

Список использованной литературы

1. Бережная, О. Кадровая служба с нуля // Кадровое дело. — 2008. — №2. — С. 9-10.
2. Брэддик, У. Менеджмент в организации. — М.: Инфра-М, 2004. — 344 с.
3. Егоршин, А. П. Управление персоналом. — Н.Новгород: НИМБ, 2008. — 624 с.
4. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Норма-Инфра, 2007. — 206 с.
5. Петров, А. И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2008. — 496 с.
6. Половинко, В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография. — М.: Информ-Знание, 2005. — 484 с.
7. Поршнев, А. Г., Румянцева З. П. Управление организацией: учебник. — М.: Инфра-М, 2008. — 669 с.
8. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: учебник. — М.: Аспект Пресс, 2006. — 279 с.
9. Расторгуев, В. Актуальные проблемы управления персоналом // Кадры организации. — 2009. — №9. — С. 9-10.
10. Тренев, В. Н., Магура М. И., Леонтьев С. В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. — М.: Изд-во ПРИОР, 2005. — 112 с.
11. Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2008. — 992 с.
12. Коэффициент текучести кадров. Процент уволенных сотрудников за определенный период // VC.RU. URL: https://vc.ru/office/1063390-metriki-hr-analitiki (дата обращения: 23.10.2025).
13. Управление компетенцией персонала // HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/65840-qqq-17-m5-17-05-2017-upravlenie-kompetentsiey-personala (дата обращения: 23.10.2025).
14. Система компетенций работников предприятия как инструмент работы с персоналом // Информио. URL: https://www.informio.ru/article/id2823/sistema-kompetencii-rabotnikov-predpriyatiya-kak-instrument-raboty-s-personalom (дата обращения: 23.10.2025).
15. Статья 102 ТК РФ. Работа в режиме гибкого рабочего времени // ТК РФ. URL: https://www.tkodeksrf.ru/ch-4/rzd-4/gl-16/st-102-tk-rf (дата обращения: 23.10.2025).
16. Рентабельность инвестиций в человеческий капитал как инструмент оценки эффективности управления человеческими ресурсами в банковском секторе // DIS.RU. URL: https://dis.ru/articles/otsenka-effektivnosti-upr-person/rentabelnost-investitsiy-v-chelovecheskiy-kapital-kak-instrument-otsenki-effektivnosti-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-bankovskom-sektore.html (дата обращения: 23.10.2025).
17. Компетенции персонала // CFIN.RU. URL: https://www.cfin.ru/management/personnel/competency.shtml (дата обращения: 23.10.2025).
18. Рынок труда: охлаждение или системная трансформация // RAEXPERT.RU. URL: https://raexpert.ru/researches/hr/rtr_2025/ (дата обращения: 23.10.2025).
19. Уровень безработицы в России, официальные данные // Person-Agency.ru. URL: https://person-agency.ru/articles/uroven-bezrabotitsy-v-rossii.html (дата обращения: 23.10.2025).
20. Состав подсистем системы СУП // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/6684617/page/11/ (дата обращения: 23.10.2025).
21. 30 основных HR-метрик с формулами и примерами расчетов // HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/66952-30-osnovnyh-hr-metrik-s-formulami (дата обращения: 23.10.2025).
22. Применение показателя ROI при оценке эффективности корпоративных HR-программ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-pokazatelya-roi-pri-otsenke-effektivnosti-korporativnyh-hr-programm (дата обращения: 23.10.2025).
23. Развитие компетенций персонала: что это, зачем нужно и как его организовать // ISpring.ru. URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/razvitie-kompetencij-personala (дата обращения: 23.10.2025).
24. 26 Ключевых Метрик HR Аналитики [Формулы + Примеры Анализа] // Testwork.io. URL: https://testwork.io/blog/hr-analitics (дата обращения: 23.10.2025).
25. HR-метрики: как управлять персоналом на основе данных // Bitrix24.ru. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/hr-metriki/ (дата обращения: 23.10.2025).
26. Эволюция системы управления персоналом: функциональные особенности // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-sistemy-upravleniya-personalom-funktsionalnye-osobennosti (дата обращения: 23.10.2025).
27. Инструменты реализации стратегий в условиях цифровой трансформации промышленных предприятий // ACJournal.ru. URL: https://acjournal.ru/jour/article/view/1063 (дата обращения: 23.10.2025).
28. Управление персоналом: кейс-задачи. Самара: Самарский университет, 2018. URL: https://reposit.ssau.ru/bitstream/Upravlenie_personalom_Keis-zadachi_2018.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
29. Стратегическое управление промышленными предприятиями региона в условиях цифровой трансформации: проблемы и направления их решений // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/373244109_strategiceskoe_upravlenie_promyslennyh_predpriatiami_regiona_v_usloviah_cifrovoj_transformacii_problemy_i_napravlenia_ih_resenij (дата обращения: 23.10.2025).
30. Сущность и роль системы управления персоналом в деятельности организации // ВВГУ. URL: https://www.vvsu.ru/files/33D41DE9-E654-4740-983C-BC2A180E2101 (дата обращения: 23.10.2025).
31. Особенности разработки системы KPI человеческих ресурсов в деятельности HR-департамента наукоемкого предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-razrabotki-sistemy-kpi-chelovecheskih-resursov-v-deyatelnosti-hr-departamenta-naukoemogo-predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).
32. HR-метрики : учебно-методическое пособие. Екатеринбург: УрФУ, 2024. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/139360/1/978-5-7996-3820-7_2024.pdf (дата обращения: 23.10.2025).