Технологии, опирающиеся на процессный подход TQM: комплексный анализ и перспективы развития

В условиях турбулентности мировых рынков и ужесточения конкуренции, способность организации к адаптации и постоянному совершенствованию становится не просто преимуществом, а жизненной необходимостью. В этом контексте менеджмент качества и, в частности, Всеобщее управление качеством (TQM), а также его неотъемлемая часть — процессный подход, приобретают стратегическое значение. Согласно исследованиям, компании, регулярно анализирующие ключевые метрики своих процессов, демонстрируют рост на 15–20% быстрее конкурентов, что прямо указывает на прямую связь между систематическим управлением качеством и устойчивым развитием бизнеса. Этот факт подчеркивает, что инвестиции в качество не являются расходами, а представляют собой стратегические вложения в будущее предприятия.

Настоящий реферат ставит своей целью проведение всестороннего исследования технологий, опирающихся на процессный подход TQM, их теоретических основ, практического применения и современных тенденций развития. Для достижения этой цели были сформулированы следующие задачи:

• Раскрыть эволюцию TQM, его фундаментальные принципы и интеграцию процессного подхода.
• Проанализировать роль международных стандартов ISO 9000 в институционализации и развитии процессного подхода TQM.
• Представить ключевые технологии и инструменты, обеспечивающие эффективную реализацию процессного подхода в рамках TQM.
• Оценить преимущества и вызовы, связанные с внедрением технологий процессного подхода TQM, с акцентом на российскую специфику.
• Обозначить методы оценки результативности и эффективности процессов, а также современные тенденции развития TQM в условиях цифровой трансформации.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные темы, начиная с исторических предпосылок и заканчивая актуальными вызовами и перспективами. Методологическая основа исследования базируется на принципах системного анализа, исторического подхода и компаративного анализа. В качестве источников использовались официальные международные и национальные стандарты (серия ISO 9000), научные статьи из рецензируемых журналов, монографии ведущих российских и зарубежных издательств, а также официальные отчеты профессиональных ассоциаций и кейс-стади успешного внедрения. Отбор источников производился с учетом их авторитетности, актуальности (не старше 10–15 лет для прикладных технологий) и наличия ссылок на первоисточники.

Теоретические основы и генезис Всеобщего менеджмента качества (TQM) и процессного подхода

Всеобщий менеджмент качества (TQM) — это не просто набор инструментов или методик, а целая философия управления, которая пронизывает все уровни организации, от стратегического планирования до операционной деятельности. Это общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех процессов, который позволяет компаниям оставаться конкурентоспособными и отвечать постоянно меняющимся запросам потребителей. Его суть заключается в создании культуры, где каждый сотрудник, независимо от своей роли, становится активным участником процесса улучшения, а качество становится неотъемлемой частью стратегического ДНК компании.

История возникновения и ключевые этапы развития TQM

Истоки TQM уходят корнями в послевоенную Японию 1950-х годов, когда страна столкнулась с необходимостью восстановления промышленности и повышения качества своей продукции для выхода на мировые рынки. В этот период японские предприятия, стремясь преодолеть репутацию производителей некачественных товаров, обратили свои взоры к западным экспертам.

Ключевую роль в становлении TQM сыграли американские специалисты У. Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран. Деминг, начиная с 1950 года, активно преподавал японским менеджерам и инженерам основы статистического контроля качества, демонстрируя, как научные методы могут помочь в минимизации дефектов и оптимизации производства. Его идеи легли в основу концепции непрерывного улучшения и превентивного подхода к качеству. Джозеф Джуран, начиная с 1954 года, дополнил этот фундамент принципами управления качеством, акцентируя внимание на «человеческом аспекте» и важности вовлечения всего персонала в процесс улучшения. Символично, что среди слушателей лекций Деминга был и Акио Морита, соучредитель Sony, чья компания впоследствии стала эталоном качества и инноваций, подтверждая эффективность применяемых подходов.

Изначально TQM фокусировалась на чисто производственных задачах — снижении брака и повышении качества продукции. Однако со временем философия расширилась, включив в себя более широкий спектр элементов, таких как активное участие сотрудников, внедрение процессного подхода и стремление к постоянному улучшению на всех уровнях организации. TQM трансформировалась из узкотехнической дисциплины в комплексную стратегию управления, нацеленную на достижение долговременного успеха через удовлетворение потребителя и создание выгоды для всех заинтересованных сторон.

Фундаментальные принципы TQM: от теории к практике

TQM, как целостная философия, базируется на ряде универсальных принципов, которые служат дорожной картой для организаций, стремящихся к совершенству. Эти принципы не просто декларации, а глубоко взаимосвязанные элементы, формирующие единую систему:

• Ориентация на потребителя: Краеугольный камень TQM. Качество определяется исключительно степенью удовлетворенности потребителя. Все процессы и решения должны быть направлены на понимание и превышение ожиданий клиентов.
• Лидерство: Руководство должно не только устанавливать стратегические цели, но и активно создавать среду, где каждый сотрудник чувствует свою вовлеченность и может максимально реализовать свой потенциал. Лидерство в TQM — это переход от авторитарного стиля к стимулирующему, наделяющему сотрудников полномочиями.
• Вовлечение персонала: Каждый сотрудник на каждом уровне организации является ценным ресурсом. Полное вовлечение персонала, его мотивация и ответственность за результаты — залог успеха. Это позволяет использовать коллективный интеллект и опыт для решения проблем и поиска инноваций.
• Процессный подход: Деятельность организации рассматривается как система взаимосвязанных процессов, каждый из которых имеет входы, выходы, ресурсы и владельца. Такой подход позволяет систематически управлять деятельностью, оптимизировать ее и устранять «узкие места».
• Постоянное улучшение: TQM — это бесконечный путь к совершенству. Организация должна постоянно искать возможности для улучшения своих продуктов, услуг и процессов, не довольствуясь достигнутым.
• Принятие решений на основе фактов: Эффективные управленческие решения не могут быть основаны на догадках или интуиции. TQM требует постоянного сбора, анализа и интерпретации данных и информации о процессах для объективной оценки ситуации и демонстрации результативности прошлых действий.
• Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами: Успех организации зависит от взаимодействия не только с внутренними, но и с внешними заинтересованными сторонами, включая поставщиков, партнеров и общество в целом. Построение взаимовыгодных отношений способствует созданию стабильной и устойчивой экосистемы.

Вклад ведущих теоретиков в развитие TQM

Развитие TQM неразрывно связано с именами выдающихся ученых и практиков, чьи идеи сформировали современную философию управления качеством:

• В. Эдвардс Деминг: Его вклад невозможно переоценить. Деминг, автор «14 принципов менеджмента», учил, что большинство проблем с качеством (до 85%) вызваны системными, а не индивидуальными ошибками. Среди его ключевых принципов:
  • Постоянство цели: Организация должна иметь четкое долгосрочное видение и неуклонно следовать ему.
  • Принятие новой философии: Отказ от устаревших методов управления и принятие культуры непрерывного улучшения.
  • Прекращение зависимости от массового контроля: Качество должно «встраиваться» в процесс, а не проверяться на выходе.
  • Улучшение каждого процесса: Непрерывный поиск способов совершенствования на всех уровнях.
  • Учреждение лидерства: Руководство должно быть активным сторонником изменений, а не просто контролером.
  • Разрушение барьеров: Создание единой команды, где нет конфликтов между отделами.
• Джозеф Джуран: Внес значительный вклад в «человеческий аспект» качества. Его «Трилогия Джурана» — планирование качества, контроль качества и улучшение качества — стала классикой менеджмента. Джуран также популяризировал принцип Парето, показав, что 80% проблем с качеством часто вызваны 20% причин. Он подчеркивал, что качество — это «пригодность к использованию».
• Филип Кросби: Известен своей концепцией «Ноль дефектов» (Zero Defects) и лозунгом «Качество ничего не стоит» (Quality is Free). Его подход был революционным, так как он утверждал, что предотвращение дефектов обходится дешевле, чем их обнаружение и исправление. Кросби сформулировал 4 абсолютных принципа качества:
  • Качество — это соответствие требованиям.
  • Система качества — предотвращение.
  • Стандарт выполнения — ноль дефектов.
  • Измерение качества — стоимость несоответствия.

Сущность и значение процессного подхода в контексте TQM

Процессный подход — это не просто один из принципов TQM, это его методологический стержень, который позволяет интегрировать все остальные принципы в единую, функционирующую систему. В рамках процессного подхода деятельность организации рассматривается не как набор разрозненных функций или отделов, а как система взаимосвязанных процессов, каждый из которых трансформирует входы в выходы, добавляя ценность для следующего этапа или конечного потребителя.

Такой взгляд на организацию позволяет:

• Визуализировать и понимать сложную структуру деятельности.
• Планировать и управлять процессами, а не отдельными задачами.
• Фокусироваться на потоке создания ценности для клиента, устраняя барьеры между функциональными отделами.
• Определять ответственность за каждый процесс и его результаты.
• Оптимизировать использование ресурсов и повышать общую эффективность.

В отличие от традиционного функционального управления, где каждый отдел работает изолированно, процессный подход объединяет их в единую цепь, нацеленную на достижение общей цели — удовлетворения потребителя. Это позволяет избежать «колодезного мышления» и создать синергетический эффект, демонстрируя, что успех компании напрямую зависит от бесперебойного взаимодействия всех звеньев производственной и управленческой цепи.

Цикл Деминга (PDCA) как основа непрерывного улучшения процессов

В основе процессного подхода и стремления к постоянному улучшению лежит фундаментальный управленческий цикл, известный как Цикл Деминга-Шухарта, или PDCA (Plan – Do – Check – Act). Этот четырехступенчатый цикл представляет собой универсальный инструмент для систематического совершенствования любых процессов:

1. Plan (Планируй): На этом этапе происходит глубокий анализ текущего состояния, выявление проблем или возможностей для улучшения. Определяются конкретные цели, разрабатываются гипотезы о возможных решениях и создается детальный план действий. Важно четко сформулировать, что нужно изменить, почему это нужно сделать и как будут измеряться результаты.
2. Do (Делай): Запланированные действия реализуются. На этом этапе часто применяются пилотные проекты или эксперименты в ограниченном масштабе, чтобы протестировать гипотезы и собрать данные, минимизируя риски для всей системы. Важен тщательный сбор данных о ходе выполнения.
3. Check/Study (Проверяй/Учись): Полученные результаты тщательно анализируются. Сравниваются фактические показатели с запланированными целями. Оценивается результативность внесенных изменений, выявляются отклонения и их причины. Этот этап включает в себя глубокое осмысление полученного опыта.
4. Act (Действуй): На основе анализа принимается решение. Если изменения оказались успешными и привели к желаемому улучшению, они стандартизируются и внедряются во все соответствующие процессы. Если результаты неудовлетворительны, цикл перезапускается с корректировкой плана, и процесс улучшения продолжается.

Цикл PDCA является не просто последовательностью шагов, а философией итеративного улучшения, которая позволяет организации постоянно адаптироваться, учиться на своем опыте и стремиться к новым уровням качества и эффективности.

Роль стандартов серии ISO 9000 в институционализации процессного подхода TQM

Международные стандарты серии ISO 9000 являются одним из наиболее влиятельных инструментов в мире менеджмента качества, служащих универсальным языком и методологической основой для тысяч организаций по всему миру. Они не только систематизируют подходы к управлению качеством, но и институционализируют ключевые принципы TQM, включая процессный подход.

Эволюция и структура стандартов ISO 9000

Серия стандартов ISO 9000 была разработана Техническим комитетом 176 (ТК 176) Международной организации по стандартизации (ISO) с целью создания единой системы менеджмента качества, применимой к любой организации, независимо от ее размера, типа или сферы деятельности. В своей основе стандарты ISO 9000 содержат:

• ISO 9000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»: Является вводным документом, определяющим термины и понятия, а также семь основных принципов менеджмента качества, на которых базируется вся серия. Он служит своего рода путеводителем по миру качества.
• ISO 9001 «Системы менеджмента качества. Требования»: Самый известный и широко применяемый стандарт в серии. Он устанавливает конкретные требования к системе менеджмента качества (СМК), которые организация должна выполнить, чтобы продемонстрировать свою способность постоянно предоставлять продукцию и услуги, соответствующие требованиям потребителей и применимым законодательным и нормативным требованиям. ГОСТ Р ISO 9001-2015 является российской адаптацией этого стандарта.
• ISO 9004 «Системы менеджмента качества. Руководство по достижению устойчивого успеха организации»: Предоставляет рекомендации по повышению эффективности и результативности СМК, выходя за рамки минимальных требований ISO 9001 и ориентируясь на достижение устойчивого развития и совершенства.

Важно отметить, что в основе всех стандартов ISO 9000 лежат идеи и положения теории Всеобщего менеджмента качества (TQM). Они представляют собой практическое воплощение этой философии, переводя абстрактные принципы в конкретные, измеримые требования и рекомендации.

Процессный подход в ISO 9001:2000 и ISO 9001:2015

Интеграция процессного подхода в стандарты ISO 9000 стала ключевым эволюционным шагом, значительно усилив их практическую ценность. Необходимость применения процессного подхода в управлении организацией была впервые четко прописана в стандарте ISO 9001 версии 2000 года. Это стало поворотным моментом, поскольку акцент был смещен с функционального управления на управление процессами, что существенно приблизило стандарты к философии TQM.

С 2015 года, с выходом новой версии ISO 9001:2015, процессный подход стал еще более глубоко интегрированным и органичным элементом системы менеджмента. ISO 9001:2015 не просто упоминает процессный подход, но и настойчиво отстаивает его применение при разработке, внедрении и постоянном улучшении результативности системы менеджмента качества. Цель такого подхода — повышение удовлетворенности потребителей через систематическое управление взаимосвязанными процессами, которые создают ценность. Стандарт требует от организаций не просто описать процессы, но и определить их последовательность, взаимосвязи, необходимые ресурсы, методы управления и критерии оценки результативности.

Детальный анализ требований ISO 9001:2015 к системе менеджмента качества

Стандарт ISO 9001:2015 представляет собой комплексный набор требований, призванных обеспечить создание, внедрение, поддержание и постоянное улучшение эффективной системы менеджмента качества. В его основе лежат семь принципов менеджмента качества, многие из которых напрямую отражают принципы TQM: ориентация на потребителя, лидерство, вовлечение людей, процессный подход, улучшение, принятие решений, основанных на свидетельствах (фактах), и менеджмент взаимоотношений.

Ключевые требования стандарта охватывают следующие области:

• Контекст организации (п. 4): Организация должна определить внешние и внутренние факторы, которые могут влиять на ее цели и стратегическое направление, а также потребности и ожидания заинтересованных сторон. Это позволяет лучше понять среду, в которой функционирует СМК.
• Лидерство (п. 5): Высшее руководство должно демонстрировать приверженность СМК, брать на себя ответственность за ее результативность, устанавливать политику в области качества и обеспечивать распределение ролей, ответственности и полномочий.
• Планирование (п. 6): Организация должна планировать действия по реагированию на риски и возможности, которые могут влиять на соответствие продукции и услуг. Также необходимо устанавливать цели в области качества и планировать их достижение.
• Поддержка (п. 7): Требования к необходимым ресурсам, включая человеческие ресурсы (компетентность, осведомленность), инфраструктуру (здания, оборудование), производственную среду, а также организационные знания и документированную информацию. Особое внимание уделяется коммуникациям.
• Деятельность (п. 8): Это операционный блок, охватывающий планирование и управление операционной деятельностью, требования к продукции и услугам, проектирование и разработку, управление внешним обеспечением (закупки), производство и предоставление услуг, выпуск продукции, а также управление несоответствующими выходами. Здесь особенно явно проявляется процессный подход.
• Оценка результатов деятельности (п. 9): Мониторинг, измерения, анализ и оценка результатов деятельности СМК, включая внутренние аудиты и анализ со стороны руководства. Это позволяет отслеживать эффективность и выявлять области для улучшения.
• Улучшение (п. 10): Организация должна постоянно улучшать пригодность, адекватность и результативность СМК, реагируя на несоответствия и проводя корректирующие действия.

Таким образом, ISO 9001:2015 не просто задает минимальные требования для удовлетворения запросов потребителей, но и формирует полноценную структуру для реализации всеобъемлющего подхода к качеству, базирующегося на принципах TQM и процессном управлении.

Ключевые технологии и инструментарий процессного подхода в TQM

Для того чтобы принципы TQM и процессного подхода не остались на уровне благих намерений, организации активно используют разнообразные технологии и инструменты. Эти методики позволяют перевести стратегические цели в конкретные действия, визуализировать процессы, измерять их эффективность и систематически устранять проблемы.

Методология «Шесть сигм» (Six Sigma)

«Шесть сигм» (Six Sigma) — это мощная, статистически обоснованная концепция управления производством, разработанная Motorola в 1986 году, а затем популяризированная General Electric. Её ключевая цель — радикальное улучшение качества выходов каждого процесса и минимизация дефектов до уровня, который статистически соответствует не более 3,4 дефектов на миллион операций.

Суть «Шесть сигм» заключается в уменьшении вариабельности процессов. Чем меньше отклонений от целевых параметров, тем выше качество и предсказуемость результата. Методология опирается на строгие статистические методы и использует пятиэтапный цикл DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) для решения проблем и совершенствования процессов:

1. Define (Определи): Четкое определение проблемы, целей проекта и требований клиента.
2. Measure (Измерь): Сбор данных о текущем состоянии процесса и измерение производительности.
3. Analyze (Анализируй): Анализ данных для выявления корневых причин дефектов и вариабельности.
4. Improve (Улучши): Разработка и внедрение решений для устранения корневых причин.
5. Control (Контролируй): Установление механизмов для поддержания улучшений и предотвращения повторных проблем.

Для реализации «Шесть сигм» в организациях создаются специализированные рабочие группы, члены которых проходят сертификацию по аналогии с боевыми искусствами: «чёрные пояса» (Black Belts) — это полноценные лидеры проектов, «зелёные пояса» (Green Belts) — специалисты, работающие под их руководством, и «жёлтые пояса» (Yellow Belts) — сотрудники, обладающие базовыми знаниями методологии. Таким образом, «Шесть сигм» не просто устраняет дефекты, но и формирует культуру постоянного совершенствования, где каждый участник процесса вносит свой вклад в общее качество.

Картирование процессов (Process Mapping)

Картирование процессов, или Process Mapping, является одним из фундаментальных инструментов процессного подхода. Это инструмент визуализации и детального документирования всего производственного цикла или отдельных бизнес-процессов, позволяющий представить сложную последовательность действий в наглядном графическом виде.

Основные цели картирования процессов:

• Лучшее понимание процессов: Разложить процесс на элементарные шаги, определить входы, выходы, исполнителей и временные рамки.
• Выявление потерь и «узких мест»: Обнаружение неэффективных операций, дублирования, излишних перемещений, ожиданий и других видов потерь (муда, мури, мура в терминологии Lean).
• Сокращение ошибок и повышение качества: Четкая регламентация шагов помогает снизить вероятность человеческих ошибок и обеспечить стабильное качество.
• Создание стандартов производства: Разработка унифицированных процедур и инструкций для обеспечения повторяемости и предсказуемости результатов.
• Планирование оптимизации: Визуальная модель процесса служит отправной точкой для разработки и тестирования улучшений.
• Повышение прозрачности: Все участники процесса получают единое понимание того, как он работает, кто за что отвечает и как его действия влияют на конечный результат.

Основные элементы, которые отражаются на картах процессов, включают:

• Процессные шаги: Последовательные действия, необходимые для достижения цели.
• Контрольные точки: Моменты проверки качества или соответствия.
• Транспортировка: Перемещение материалов или информации.
• Хранение/Ожидание: Периоды, когда процесс останавливается или замедляется.
• Принятие решений: Точки ветвления процесса, требующие выбора.

Существует множество типов карт процессов, каждый из которых подходит для решения своих задач:

• Блок-схемы (Flowcharts): Простые графические представления последовательности шагов.
• Диаграммы цепочки добавленной стоимости (Value Stream Maps, VSM): Детальное отображение всего потока создания ценности, включая информационные потоки и время выполнения.
• Плавательные дорожки (Swimlane Diagrams): Показывают взаимодействие между различными отделами или ролями в процессе, распределяя действия по «дорожкам» ответственных лиц.
• Диаграммы SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers): Высокоуровневое представление процесса, определяющее его границы и ключевых участников.

Другие важные инструменты и концепции

Помимо «Шесть сигм» и картирования процессов, в арсенале TQM и процессного подхода существует целый ряд других инструментов и методологий:

• Статистический контроль процессов (SPC): Использует статистические методы для мониторинга и контроля процесса. SPC помогает определить, находится ли процесс в статистически управляемом состоянии, то есть работает ли он предсказуемо. Ключевым инструментом SPC являются контрольные карты, позволяющие оперативно выявлять отклонения и предотвращать дефекты.
• Бенчмаркинг (Benchmarking): Метод сравнительного анализа, при котором организация сопоставляет свои процессы, продукты или услуги с лучшими практиками конкурентов или лидеров отрасли. Цель бенчмаркинга — выявить области для улучшения и перенять успешный опыт.
• «Бережливое производство» (Lean-методология): Философия управления, направленная на минимизацию всех видов потерь (перепроизводство, ожидание, лишние перемещения, избыточная обработка, запасы, дефекты, неиспользованный потенциал сотрудников), при максимальном сохранении ценности для потребителя. Lean тесно связана с TQM и часто используется для оптимизации процессов.
• «Пять сигм» (5S): Система организации рабочего пространства, направленная на создание эффективной и безопасной среды. Включает сортировку (Seiri), соблюдение порядка (Seiton), содержание в чистоте (Seiso), стандартизацию (Seiketsu) и совершенствование (Shitsuke).
• Канбан (Kanban): Система визуального управления потоком работ, основанная на принципах Just-in-Time, которая помогает оптимизировать производительность, сократить время выполнения и улучшить прозрачность процессов.

Все эти инструменты не существуют изолированно, а часто интегрируются и дополняют друг друга, формируя комплексную систему управления качеством.

Элементы реализации процессного подхода

Эффективная реализация процессного подхода требует четкого определения и управления его ключевыми элементами:

• Вход процесса: Ресурсы, информация, материалы, необходимые для начала процесса.
• Выход процесса: Результат деятельности процесса — продукт, услуга, информация.
• Ресурсы: Человеческие ресурсы, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, необходимые для выполнения процесса.
• Владелец процесса: Сотрудник или подразделение, ответственное за результативность и эффективность процесса, его улучшение и управление.
• Потребители процесса: Внутренние или внешние стороны, получающие выход процесса.
• Поставщики процесса: Внутренние или внешние стороны, предоставляющие входы для процесса.

Определение этих элементов позволяет создать прозрачную и управляемую систему.

Документация процессного подхода

Документация играет критически важную роль в поддержании и развитии процессного подхода, обеспечивая стандартизацию, прозрачность и возможность для анализа. Её можно классифицировать по назначению:

• Документация «Что делать» (карты процессов): Визуальные представления процессов, которые отвечают на вопрос, что должно быть сделано. Это могут быть блок-схемы, диаграммы потоков работ, VSM.
• Документация «Как делать» (процедуры, рабочие инструкции, руководства): Детальное описание шагов выполнения конкретных задач внутри процесса. Они объясняют, как именно нужно выполнять работу, обеспечивая единообразие и предотвращая ошибки.
• Управленческая документация (политика): Документы верхнего уровня, определяющие общие принципы, цели и стратегию организации в области качества. Например, «Политика в области качества» или «Руководство по качеству».

Качественная и актуальная документация является основой для обучения персонала, проведения аудитов и непрерывного улучшения процессов.

Преимущества и вызовы внедрения технологий процессного подхода TQM

Внедрение Всеобщего менеджмента качества и его неотъемлемого элемента — процессного подхода — представляет собой не просто техническую задачу, а комплексную трансформацию организационной культуры и операционной деятельности. Этот путь сопряжен как с существенными выгодами, так и с серьезными вызовами, особенно в условиях российской специфики.

Экономические и организационные преимущества

Организации, которые успешно интегрируют процессный подход TQM, получают ряд значительных преимуществ, которые прямо влияют на их конкурентоспособность и финансовые показатели:

1. Улучшение качества продукции и услуг: Систематическое управление процессами позволяет выявлять и устранять корневые причины дефектов, обеспечивая более стабильное и высокое качество конечного продукта или услуги. Это напрямую влияет на лояльность клиентов.
2. Повышение удовлетворенности клиентов: Когда процессы ориентированы на клиента, а качество постоянно улучшается, это приводит к росту удовлетворенности потребителей. Это, в свою очередь, может привести к увеличению объемов продаж и укреплению рыночных позиций. Исследования показывают, что компании, успешно применяющие процессный подход, могут сократить среднее время прохождения заявки на 20%, что приводит к увеличению объема продаж на 10%.
3. Снижение затрат: Внедрение TQM позволяет оптимизировать процессы, устранять потери (например, перепроизводство, избыточные запасы, ненужные перемещения) и сокращать уровень брака. Это ведет к значительному снижению операционных издержек. Устранение сбоев и дублирования обязанностей также способствует экономии.
4. Повышение эффективности использования ресурсов: Путем анализа и оптимизации бизнес-процессов организации могут более рационально использовать свои ресурсы — человеческие, материальные, временные. Устранение избыточных или неэффективных шагов позволяет высвободить ресурсы для более ценных активностей.
5. Оперативное реагирование на проблемы: Прозрачность процессов, достигаемая благодаря процессному подходу, позволяет быстрее выявлять возникающие проблемы, определять их источник и оперативно принимать корректирующие меры. Это повышает адаптивность организации.
6. Рост производительности и постоянства: Стандартизация процессов и их непрерывное улучшение приводят к повышению производительности труда и постоянства выпускаемой продукции, что является важным фактором для предсказуемости бизнеса.
7. Повышение мотивации и вовлеченности персонала: Когда сотрудники понимают свою роль в процессе, видят, как их работа влияет на конечный результат, и участвуют в улучшении, это значительно повышает их мотивацию и чувство ответственности.

Вызовы и барьеры на пути внедрения

Несмотря на очевидные преимущества, путь внедрения TQM и процессного подхода не всегда бывает гладким. Организации часто сталкиваются с рядом серьезных вызовов:

1. Непонимание менеджментом необходимости: Одной из главных проблем является отсутствие глубокого понимания высшим руководством идеологии TQM и процессного подхода. Если менеджмент воспринимает это как очередную «модную» инициативу или формальность, без реальной приверженности и инвестиций, то успеха достичь сложно.
2. Неготовность к серьезным изменениям в структуре управления: Процессный подход часто требует пересмотра устоявшихся функциональных структур, изменения ролей и ответственности. Это может вызывать сопротивление и организационную инерцию.
3. Построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу: Формальное описание процессов, которое не отражает реальное положение дел или не соответствует стратегическим целям, приводит к бюрократизации и потере эффективности.
4. Сопротивление изменениям со стороны персонала: Люди естественным образом сопротивляются изменениям, особенно если они не понимают их целей, видят угрозу своим привычным рабочим местам или боятся дополнительной нагрузки. Важно активно вовлекать сотрудников, объяснять им преимущества, выслушивать опасения и проводить качественное обучение.
5. Необходимость переобучения персонала: Внедрение новых методологий и инструментов требует значительных инвестиций в обучение сотрудников на всех уровнях — от операторов до топ-менеджеров.
6. Потребность в высоких лидерских качествах у руководства: Успешное внедрение требует лидеров, способных вдохновлять, мотивировать, принимать сложные решения и преодолевать сопротивление.
7. Разработка нового комплекта документации: Хотя документация необходима, её создание и поддержание в актуальном состоянии может быть трудоемким и ресурсозатратным процессом.

Российская специфика внедрения TQM и процессного подхода

В России внедрение систем менеджмента качества и процессного подхода часто сталкивается с уникальными вызовами, обусловленными историческими, культурными и экономическими факторами:

• Непонимание целей и недоверие: В у��ловиях постсоветского пространства часто существует недоверие к «инициативам сверху» и непонимание реальных целей внедрения СМК, которые иногда воспринимаются как формальность для получения сертификата.
• Стремление сохранить установленный порядок: Сильна инерция и нежелание менять устоявшиеся, хоть и неэффективные, методы работы.
• Страх из-за отсутствия опыта работы с инновациями: Сотрудники и руководители могут бояться новых подходов из-за отсутствия знаний и опыта, что порождает сопротивление.
• Недостаточная ответственность руководства и низкая мотивация персонала: В некоторых российских компаниях отсутствует реальная приверженность высшего руководства принципам TQM, а сотрудники не имеют достаточной мотивации для активного участия в улучшениях.
• Разобщенность процессов и функциональное мышление: Исторически многие российские предприятия формировались по функциональному принципу, что привело к сильной разобщенности отделов и трудностям в выстраивании сквозных процессов.
• Формализм внедрения: Зачастую внедрение стандартов ISO в России ограничивается лишь сменой терминологии и созданием «бумажных» процессов, без реальной реструктуризации деятельности. Это контрастирует с японским подходом, где акцент делается на мотивации и доверии, а не на «карательных мерах».
• Культурные особенности: Существует мнение, что в России «регламенты… исполнять не принято», что может потребовать внедрения информационных систем для обеспечения фактического исполнения регламентов и контроля процессов.

Успешное внедрение TQM и процессного подхода в России требует не только методической грамотности, но и глубокого понимания национальной специфики, а также целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры и повышению вовлеченности всех участников. Как же убедить скептически настроенный коллектив в необходимости изменений, не прибегая к директивным методам, а стимулируя внутреннюю мотивацию к совершенствованию?

Оценка эффективности и современные тенденции развития технологий процессного подхода TQM

После внедрения технологий процессного подхода TQM возникает закономерный вопрос: насколько они результативны и эффективны? Ответ на него кроется в систематическом мониторинге, измерении и анализе показателей, а также в способности организации адаптироваться к изменяющимся условиям и интегрировать новые тенденции.

Методология оценки результативности и эффективности процессов

Для полноценной оценки успеха процессного подхода важно четко разграничивать два ключевых понятия: результативность и эффективность.

• Результативность процесса (Process Effectiveness) определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Проще говоря, результативность отвечает на вопрос: «Достигли ли мы того, что хотели?» Она измеряет качество выходов процесса по отношению к поставленным целям.
  

  Пример: Если цель процесса производства 100 единиц продукции без брака, а произведено 95 единиц без брака, то результативность составляет 95%.

• Эффективность процесса (Process Efficiency) определяется как соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Она отвечает на вопрос: «Насколько оптимально мы использовали ресурсы для достижения результата?» Эффективность часто выражается как отношение экономического результата (эффекта) к затратам, обусловившим его получение.

  Формула расчета эффективности:

  Эффективность = (Достигнутый результат) / (Использованные ресурсы)

  Пример для ROI (Return on Investment):

  ROI = ((Прибыль − Инвестиции) / Инвестиции) × 100%

  Если инвестиции в улучшение процесса составили 100 000 руб., а прибыль от этих улучшений (например, за счет снижения брака) увеличилась на 120 000 руб., то ROI = ((120 000 − 100 000) / 100 000) × 100% = 20%.

Для каждого процесса в организации формируются свои показатели результативности и эффективности. Примеры ключевых метрик:

• Коэффициент качества: Доля продукции/услуг, соответствующая установленным стандартам.
• Время выполнения заказа (Cycle Time): Общее время от получения заказа до его выполнения.
• Объем незавершенного производства (Work in Progress): Количество единиц, находящихся на разных стадиях процесса.
• Производительность: Объем выпуска продукции/услуг на единицу ресурса (например, на одного сотрудника или на час работы оборудования).
• Затраты на качество: Стоимость предотвращения, оценки и устранения дефектов.

Эти метрики позволяют не только отслеживать текущее состояние, но и принимать обоснованные решения о дальнейшем улучшении.

Постоянное улучшение как ключевой принцип

Принцип постоянного улучшения (Continual Improvement) является не просто желательным элементом, а фундаментальной движущей силой для построения и развития эффективной системы менеджмента качества. ISO 9000:2000 четко утверждает, что «постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель». Это означает, что организация должна не просто достигать соответствия требованиям, но и постоянно стремиться к совершенству, ища новые возможности для оптимизации, инноваций и повышения ценности для всех заинтересованных сторон. Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) является основным инструментом для реализации этого принципа на практике.

Влияние цифровой трансформации и автоматизации на TQM

Современный мир переживает беспрецедентную цифровую трансформацию, которая оказывает глубокое влияние на все аспекты бизнеса, включая менеджмент качества. Эти тенденции открывают новые горизонты для развития технологий, поддерживающих процессный подход TQM:

• Системный и процессный подходы: Цифровизация усиливает необходимость системного взгляда на процессы и их взаимосвязи, поскольку автоматизированные системы требуют четкой логики и стандартизации.
• Интеграция: Современные информационные системы позволяют интегрировать различные процессы и данные, создавая единую картину деятельности организации, что критически важно для TQM.
• Устойчивое развитие: Цифровые технологии способствуют более эффективному управлению ресурсами, снижению отходов и улучшению экологических показателей, что соответствует принципам устойчивого развития в рамках TQM.
• Глобализация: Цифровые платформы и инструменты облегчают управление качеством в глобально распределенных командах и цепочках поставок.
• Автоматизация процессов: Внедрение роботизированной автоматизации процессов (RPA), искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения (МО) позволяет автоматизировать рутинные задачи, снижать количество ошибок, повышать скорость выполнения операций и освобождать сотрудников для более сложных, творческих задач. Это напрямую способствует достижению целей Шесть сигм по минимизации дефектов.
• Аналитика больших данных (Big Data Analytics) и Process Mining: Современные аналитические инструменты позволяют собирать и обрабатывать огромные объемы данных о процессах, выявлять скрытые закономерности, «узкие места» и аномалии, что значительно улучшает возможности для принятия решений на основе фактов и постоянного улучшения.
• Рост спроса на управленцев процессного подхода: Популярность концепций «Бережливое производство», системы 5S, Канбан и других методологий, тесно связанных с TQM, неизбежно приведет к дальнейшему росту спроса на специалистов, обладающих глубокими знаниями и навыками в области процессного управления. Российская управленческая мысль, которая в последние 20-25 лет была ориентирована на проектный подход, теперь все больше признает приоритетность процессных методов для долгосрочного и устойчивого бизнеса.

Синергия TQM с другими методологиями (Lean, Six Sigma)

В современном управленческом ландшафте часто встречаются дискуссии о том, какая методология лучше — TQM, Lean или Six Sigma. Однако утверждение, что TQM «активно вытеснило» Lean-принципы и «Шесть сигм», является некорректным и упрощенным. На самом деле, эти методологии не конкурируют, а часто рассматриваются как дополняющие друг друга инструменты, используемые в рамках более широкой философии TQM или эволюционировавшие из её принципов.

• TQM является всеобъемлющей философией управления, которая ставит во главу угла качество и удовлетворенность потребителя, вовлекая всех сотрудников и стремясь к постоянному улучшению. Она задает стратегическое направление и культурную рамку.
• Lean (Бережливое производство) фокусируется на устранении всех видов потерь (муда) в процессах, тем самым повышая скорость, эффективность и ценность для клиента.
• Six Sigma («Шесть сигм») сосредоточена на снижении вариабельности и дефектов до практически нулевого уровня с использованием статистических методов.

Их интеграция, известная как Lean Six Sigma, создает мощный синергетический эффект. Она сочетает скорость и эффективность Lean с точностью и аналитическим подходом Six Sigma. Lean помогает быстро выявить и устранить очевидные потери и неэффективности, в то время как Six Sigma применяется для решения более сложных, хронических проблем, требующих глубокого статистического анализа. Таким образом, эти методологии не вытесняют TQM, а выступают как мощные тактические и операционные инструменты, помогающие реализовать стратегические цели и принципы Всеобщего менеджмента качества.

Заключение

Исследование технологий, опирающихся на процессный подход Всеобщего менеджмента качества (TQM), позволяет сделать вывод о его фундаментальной значимости для современного бизнеса. Мы проследили генезис TQM от послевоенной Японии до его становления как комплексной философии, сформированной идеями Деминга, Джурана и Кросби. Было показано, что процессный подход, основанный на цикле PDCA, является не просто одним из принципов TQM, а его методологическим стержнем, позволяющим рассматривать организацию как единую систему взаимосвязанных процессов, создающих ценность для клиента.

Особое внимание было уделено роли стандартов серии ISO 9000, которые институционализировали принципы TQM и процессного подхода, став универсальным инструментом их внедрения по всему миру. Детальный анализ требований ISO 9001:2015 подтвердил его ориентацию на системное управление качеством, охватывающее все аспекты деятельности организации.

Мы подробно рассмотрели ключевые технологии и инструментарий, такие как «Шесть сигм» и картирование процессов, показав их практическую ценность для повышения качества и эффективности. Были также обозначены другие важные инструменты, включая статистический контроль процессов, бенчмаркинг и «Бережливое производство», а также выделены элементы реализации и типы документации процессного подхода.

Анализ преимуществ выявил значительные экономические и организационные выгоды от внедрения TQM: улучшение качества, повышение удовлетворенности клиентов, снижение затрат и оптимизация ресурсов. Однако были также идентифицированы существенные вызовы и барьеры, такие как непонимание менеджментом, сопротивление персонала и необходимость серьезных структурных изменений. Отдельно отмечена российская специфика внедрения, которая часто характеризуется формализмом, недоверием и низкой мотивацией, что требует особого подхода и, возможно, использования информационных систем для обеспечения исполнения регламентов.

Наконец, мы рассмотрели методологию оценки результативности и эффективности процессов, четко разграничив эти понятия и представив ключевые метрики. Современные тенденции, включая цифровую трансформацию и автоматизацию, были проанализированы как факторы, активно влияющие на развитие технологий TQM, создавая новые возможности для аналитики и оптимизации. Было разъяснено, что методологии Lean и Six Sigma не вытесняют TQM, а являются её дополняющими инструментами, создающими синергетический эффект в рамках более широкой философии качества.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования были полностью достигнуты. TQM и процессный подход являются критически важными для повышения конкурентоспособности и устойчивого развития современных организаций. Их внедрение, хотя и сопряжено с вызовами, приносит долгосрочные выгоды, обеспечивая постоянное улучшение и адаптацию к меняющимся рыночным условиям.

Для дальнейших исследований можно предложить более глубокое изучение влияния технологий искусственного интеллекта и машинного обучения на процессный подход TQM, а также разработку адаптивных моделей внедрения TQM для малого и среднего бизнеса, учитывающих их специфические ограничения и возможности. Изучение успешных кейсов внедрения в российских условиях, а также разработка практических рекомендаций по преодолению культурных барьеров, также представляет большой научный и прикладной интерес.

Список использованной литературы

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
2. Ильенкова С.Д. Управление качеством. Москва: Юнити-Дана, 2007. 352 с.
3. Козлов А.С. Проектирование и исследование бизнес-процессов. Москва: МПСИ, 2006. 376 с.
4. Мишин В.М. Управление качеством: учебник для вузов. Москва: Юнити-Дана, 2005. 463 с.
5. Репин В.В. Бизнес-процессы компании. Москва: Стандарты и качество, 2007. 240 с.
6. Процессный подход в системе менеджмента качества. URL: https://www.marketing.spb.ru/lib-comm/management/iso_proc.htm (дата обращения: 24.10.2025).
7. Процессный подход в менеджменте качества. URL: https://invo.group/blog/protsessnyy-podhod-v-menedzhmente-kachestva/ (дата обращения: 24.10.2025).
8. Процессный подход в системе менеджмента качества на предприятии // Научный Лидер. URL: https://scilead.ru/article/7140-protsessnij-podkhod-v-sisteme-menedzhmenta-ka (дата обращения: 24.10.2025).
9. СМК. ISO 9001. Принцип четвёртый: Процессный подход. URL: https://smk.spb.ru/articles/122-smk-iso-9001-printsip-chetvertyj-protsessnyj-podkhod.html (дата обращения: 24.10.2025).
10. Процессный подход – элемент стратегии TQM // TRIUMPH STRATEGY. URL: https://triumphstrategy.ru/processnyy-podhod-element-strategii-tqm/ (дата обращения: 24.10.2025).
11. Комплексное управление качеством (Total Quality Management, TQM). URL: https://quality.eup.ru/materials1/tqm.htm (дата обращения: 24.10.2025).
12. Системный подход к управлению качеством на основе TQM // Научно-исследовательский журнал. URL: https://journal.osu.ru/article/914 (дата обращения: 24.10.2025).
13. Реализация принципов TQM-подхода как условие повышения конкурентоспособности организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/realizatsiya-printsipov-tqm-podhoda-kak-uslovie-povysheniya-konkurentosposobnosti-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
14. Система TQM: концепция метода, принципы, элементы стратегии // TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/articles/sistema-tqm-kontseptsiya-printsipy-strategii/ (дата обращения: 24.10.2025).
15. Система Total Quality Management (TQM): перспективы использования в спорте. URL: https://journal.asu.ru/files/docs/2014/1/181.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
16. Всеобщее управление качеством (TQM) — ISO 9000, ISO 9001. URL: https://quality.eup.ru/materials0/tqm-iso.htm (дата обращения: 24.10.2025).
17. Всеобщее управление качеством // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D1%81%D0%B5%D0%BE%D0%B1%D1%89%D0%B5%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BA%D0%B0%D1%87%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE%D0%BC (дата обращения: 24.10.2025).
18. Технологии, опирающиеся на процессорный подход TQM // Studgen. URL: https://studgen.ru/kursach/tehnologii-opirayushhiesya-na-protsessornyj-podhod-tqm/ (дата обращения: 24.10.2025).
19. Система TQM: цели, идеология и основные положения концепции. URL: https://studopedia.su/10_134800_sistema-tqm-tseli-ideologiya-i-osnovnie-polozheniya-kontseptsii.html (дата обращения: 24.10.2025).
20. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) и стандарты ISO 9000 // Экономическая библиотека онлайн. URL: https://economy-lib.com/koncepciya-vseobschego-upravleniya-kachestvom-tqm-i-standarty-iso-9000#ixzz8O7t828t1 (дата обращения: 24.10.2025).
21. Эволюция принципов всеобщего качества (TQM) // Блог консультанта. URL: https://businesseffect.ru/blog/evolyutsiya-printsipov-vseobshchego-kachestva-tqm/ (дата обращения: 24.10.2025).
22. Принципы Всеобщего управления качеством (TQM) // Инновации и Бизнес. URL: https://www.cert-all.ru/articles/printsipy-vseobshchego-upravleniya-kachestvom-tqm/ (дата обращения: 24.10.2025).
23. Методы и инструментарий реализации процессного подхода // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-instrumentariy-realizatsii-protsessnogo-podhoda (дата обращения: 24.10.2025).
24. Принципы TQM // Республиканская ветеринарная лаборатория РТ. URL: https://rvlrt.ru/o-nas/printsipy-tqm (дата обращения: 24.10.2025).
25. Процессный подход в менеджменте: ретроспектива и тенденции // Cert Group. URL: https://cert-group.ru/processnyy-podhod-v-menedzhmente-retrospektiva-i-tendentsii/ (дата обращения: 24.10.2025).
26. Процессный подход к оценке эффективности СМК. URL: https://edinstvo.ru/sites/default/files/articles/2012/11/49.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
27. Процессный подход в системе менеджмента качества: практические вопросы внедрения // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46104860 (дата обращения: 24.10.2025).
28. 8 Принципов TQM // Смарт Консалтинг — Системы менеджмента качества. URL: https://www.cert-all.ru/upload/files/8_printsipov_TQM.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
29. TQM. Тотальный менеджмент качества. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/tqm-total-quality-management (дата обращения: 24.10.2025).
30. Управление качеством и 14 принципов Деминга // Школа бизнеса «Управляй будущим». URL: https://businesseffect.ru/blog/upravlenie-kachestvom-i-14-printsipov-deminga/ (дата обращения: 24.10.2025).
31. ISO 9000 // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/ISO_9000 (дата обращения: 24.10.2025).
32. Инструменты процессного управления. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/228795/1/%D0%98%D0%BD%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%8B%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
33. Как определять результативность и эффективность процессов? URL: https://www.edinstvo.ru/sites/default/files/articles/2012/10/38.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
34. Процессный подход и его роль в построении эффективной компании. URL: https://b-seminar.ru/article/processnyy-podxod-i-ego-rol-v-postroenii-effektivnoy-kompanii (дата обращения: 24.10.2025).
35. Принципы TQM, алгоритмы формирования и самооценка организации как инструмент реализации процессного подхода // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-tqm-algoritmy-formirovaniya-i-samootsenka-organizatsii-kak-instrument-realizatsii-protsessnogo-podhoda (дата обращения: 24.10.2025).
36. Современные тенденции менеджмента качества // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-menedzhmenta-kachestva (дата обращения: 24.10.2025).
37. TQM — Всеобщий менеджмент качества. URL: https://kpms.ru/TQM/TQM.htm (дата обращения: 24.10.2025).
38. Всеобщее управление качеством (TQM): повышение и обеспечение качества // Projecto. URL: https://projecto.ru/blog/total-quality-management/ (дата обращения: 24.10.2025).
39. Системы менеджмента качества. URL: https://ppt-online.org/30282 (дата обращения: 24.10.2025).
40. Сравнительный анализ современных подходов к управлению качеством. URL: https://elib.grsu.by/katalog/287431-419018.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
41. Процессный подход к системе качества // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsessnyy-podhod-k-sisteme-kachestva (дата обращения: 24.10.2025).
42. Основные принципы TQM // Студопедия. URL: https://studopedia.ru/9_3012_osnovnie-printsipi-tqm.html (дата обращения: 24.10.2025).