Контроллинг в современной системе управления: сущность, эволюция, инструментарий и оценка эффективности в условиях российских реалий

В условиях постоянно меняющейся рыночной среды и возрастающей конкуренции, компании вынуждены искать новые способы для повышения своей эффективности и обеспечения устойчивого развития. Одним из таких ключевых инструментов становится контроллинг – сложная, многогранная система, призванная не просто фиксировать прошлые ошибки, но и активно формировать будущее предприятия. Данный материал призван систематизировать и углубить понимание сущности, функций, принципов и концепций контроллинга, а также рассмотреть особенности его внедрения и оценки эффективности, уделяя особое внимание актуальным вызовам и реалиям российской экономики. Материал ориентирован на студентов экономических и управленческих факультетов, аспирантов и исследователей, работающих над академическими работами в области менеджмента, экономики предприятия, финансового менеджмента и управленческого учета.

Сущность и историческое развитие концепций контроля и контроллинга

История управления свидетельствует о непрерывном поиске инструментов, позволяющих организациям не только выживать, но и процветать. В этом поиске возникли и эволюционировали понятия «контроль» и «контроллинг», каждое из которых заняло свое уникальное место в арсенале современного менеджера. Примечательно, что именно в этом ключе закладываются основы для повышения эффективности управления, что является одной из главных задач современного бизнеса.

Разграничение понятий «контроль» и «контроллинг»

На первый взгляд, термины «контроль» и «контроллинг» могут показаться синонимами, однако в управленческой науке они обладают принципиальными различиями. Контроль – это, по своей сути, управленческая деятельность, сфокусированная на количественной и качественной оценке уже достигнутых результатов. Его взгляд устремлен в прошлое: он сравнивает фактические показатели с плановыми, выявляет отклонения и констатирует свершившиеся факты. Основной инструментарий контроля включает наблюдение, проверку, учет и анализ, направленные на подтверждение соответствия или выявление несоответствий.

В то же время, контроллинг представляет собой гораздо более широкую и проактивную систему управления. Он не ограничивается констатацией произошедшего, а ориентирован на будущее, на предупреждение возможных отклонений и на целенаправленное планирование и управление компанией. Контроллинг – это не просто проверка, а комплексная система, интегрирующая учет, планирование, контроль и аналитическую работу, основной целью которой является обеспечение долгосрочного существования и развития предприятия. Его можно определить как своего рода «управление управлением», выполняющее функции координации, контроля и учета для поддержания управляющей системы в оптимальном состоянии. Таким образом, если контроль отвечает на вопрос «что произошло?», то контроллинг стремится ответить на вопросы «почему это произошло, что может произойти, и что нужно сделать, чтобы достичь желаемого?». Это фундаментальное различие определяет его стратегическую ценность для любого бизнеса, стремящегося к устойчивому развитию, ведь своевременное понимание причин и прогнозирование будущего позволяет избежать критических ошибок.

Эволюция концепции контроллинга: от истоков до современности

Путь становления контроллинга как самостоятельной управленческой концепции был долгим и извилистым, начинаясь задолго до его современного оформления.

Истоки контроллинга можно проследить до XV века, когда в Великобритании появилась должность «countrollour» (буквально «счетчик рулонов» или «контролер свитков»). Этот чиновник отвечал за проверку финансовых документов, обеспечивая контроль над государственными расходами и доходами. Хотя тогда это еще не была целостная система контроллинга в современном понимании, уже тогда закладывались основы независимого аудита и контроля за финансовыми потоками.

Существенный виток в развитии произошел в конце XIX – начале XX века в США, где активно развивалась промышленность и требовались новые методы управления крупными корпорациями. Именно здесь, в контексте быстрорастущих железнодорожных компаний и промышленных гигантов, стала формироваться современная концепция контроллинга, первоначально сосредоточенная на финансово-экономических и учетных задачах. Яркими примерами стали железнодорожная компания Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System, где в 1880 году была введена должность контроллера, а также General Electric Company, внедрившая аналогичную должность в 1892 году. Контроллеры на этих предприятиях отвечали за сбор, анализ и интерпретацию финансовой информации, помогая руководству принимать обоснованные решения.

Глубокий экономический кризис 1929 года, известный как Великая депрессия, стал катализатором для дальнейшего развития контроллинга. Кризис выявил острую потребность в более эффективном производственном учете и управлении затратами, что привело к внедрению элементов контроллинга на многих предприятиях для предотвращения банкротств и оптимизации деятельности в условиях жесткой экономии.

Ключевые этапы концептуального развития контроллинга можно систематизировать следующим образом:

1. Концепция учета и анализа (1880-е — 1970-е гг.): На этом этапе основное внимание уделялось бухгалтерскому учету, анализу затрат и контролю отклонений от заданных параметров. Контроллинг воспринимался преимущественно как функция учета и отчетности.
2. Концепция управленческой информационной системы (1960-е — 1970-е гг.): С развитием информационных технологий акцент сместился на обеспечение управленческого персонала необходимой и своевременной информацией. Контроллинг стал рассматриваться как инструмент для построения эффективных информационных потоков внутри компании.
3. Концепция, ориентированная на управление (конец 1970-х гг. — настоящее время): Это современное понимание контроллинга, при котором он становится интегральной частью всей системы управления, охватывая планирование, контроль, координацию и мотивацию. Он превратился в активный инструмент стратегического и оперативного управления, направленный на достижение долгосрочных целей.

В Европе, в частности в Федеративной Республике Германия, контроллинг начал активно развиваться с середины XX столетия. Первые подразделения контроллинга в Германии были созданы в конце 1950-х годов. Дальнейшее формирование центров прибыли на крупных предприятиях с 1965 года, проблемы неплатежеспособности 1970-х – 1980-х годов, а также стремление к децентрализации управления способствовали его быстрому распространению. В результате сложились две конкурирующие национальные модели: немецкая и англо-американская. Немецкая модель традиционно акцентирует внимание на качестве, инновациях и долгосрочном развитии, требуя значительных инвестиций в НИОКР и высококвалифицированный персонал. Англо-американская модель, напротив, более прагматична и ориентирована на быструю реакцию на изменения рынка и максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе.

В России подготовка специалистов по контроллингу в отечественных вузах началась относительно недавно, лишь с 90-х годов XX века, что отражает более позднее осознание его значимости для отечественной экономики.

Современные концепции и подходы к контроллингу

Сегодня контроллинг воспринимается не просто как функция или набор инструментов, а как многогранное явление, которое можно трактовать как концепцию, систему, механизм, инструмент, философию и образ мышления. Это управление будущим, технология управления, а также интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей.

Сущность контроллинга в его современном понимании заключается в его ориентации на цель, дальнейшее развитие и выявление «узких мест». Он не просто фиксирует отклонения, но и позволяет заблаговременно определить их причины, чтобы не дать проблемам перерасти в кризис. Это имеет решающее значение для устойчивого развития, так как своевременное устранение проблем значительно снижает риски и издержки.

Одной из ведущих современных концепций является его понимание как системы, обеспечивающей методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа. В этой парадигме контроллинг выступает как связующее звено, координирующее эти функции и обеспечивающее их синергетическое взаимодействие.

Среди других современных концепций выделяются:

• Концепция стратегической навигации: рассматривает контроллинг как инструмент, помогающий предприятию ориентироваться в условиях турбулентного рынка, подобно навигационной системе корабля. Он предоставляет информацию для корректировки курса и достижения стратегических маяков.
• Концепция оптимизации интересов: предполагает, что контроллинг должен не только стремиться к достижению целей предприятия, но и учитывать интересы различных стейкхолдеров, включая принципы самоответственности и ориентации на клиента.

Контроллинг также рассматривается как метафункция управления, которая координирует все классические функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль. Он предоставляет информационную базу для принятия управленческих решений, выявления отклонений и разработки корректирующих действий, таким образом, становясь своего рода «мозговым центром» организации.

Целевая задача контроллинга заключается в системно-интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия. Это означает, что контроллинг не просто собирает данные, но и превращает их в ценные знания, которые позволяют менеджменту эффективно управлять ресурсами, предвидеть риски и использовать новые возможности. Неудивительно, что игнорирование этой функции может привести к стагнации и потере конкурентных позиций.

Функции, принципы и роль контроллинга в повышении эффективности управления

В стремительно меняющемся деловом ландшафте, где каждое решение может оказаться судьбоносным, контроллинг выступает как надежный компас для руководства. Его функционал и принципы формируют мощный механизм для повышения эффективности управленческих процессов и защиты компании от нежелательных потрясений. Но действительно ли каждое предприятие в полной мере осознаёт и использует этот потенциал?

Основные функции контроллинга

Контроллинг не является статичной дисциплиной; его динамичная природа проявляется в многообразии выполняемых функций, направленных на упреждающее управление.

1. Выявление проблем и корректировка деятельности (антикризисное управление):
Одна из фундаментальных задач контроллинга – это раннее выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как они перерастут в кризис. Это достигается путем определения фактического состояния дел, прогнозирования возможных сценариев развития и заблаговременного анализа причин потенциальных отклонений. В контексте антикризисного управления контроллинг становится незаменимым инструментом, обеспечивая системный мониторинг, анализ и планирование финансово-хозяйственной деятельности. Он позволяет выявлять негативные тенденции, «узкие места» и резервы оптимизации на самых ранних стадиях, предоставляя руководству время для разработки и реализации адекватных превентивных мер.

Например, задачи стратегического контроллинга в этом ключе включают:

• Содействие в установлении как количественных, так и качественных стратегических целей предприятия.
• Методологическая и информационная поддержка всего процесса стратегического планирования.
• Помощь в определении критических внешних и внутренних условий, которые могут повлиять на достижение целей.
• Выявление «узких мест» в системе управления и производственных процессах.
• Анализ экономической эффективности предлагаемых инноваций и инвестиционных проектов, что позволяет избежать нецелесообразных вложений.

Конкретные проблемы, решаемые контроллингом, охватывают широкий спектр вопросов: от финансового и управленческого учета (анализ эффективности производства, платежеспособности, рентабельности, рентабельности инвестиций (ROI), производственного результата) до проблем, связанных со сбытом, производством и снабжением (например, реинжиниринг бизнес-процессов, функционально-стоимостный анализ, управление ассортиментной политикой, анализ безубыточности).

2. Построение системы планирования и бюджетирования:
Контроллинг играет ключевую роль в организации и координации процесса планирования. Он выполняет функции по:

• Содействию в определении целей: помогает формулировать четкие, измеримые и достижимые цели на всех уровнях управления.
• Координации работ по планированию и бюджетированию: обеспечивает согласованность планов различных подразделений и консолидацию их в единый бюджет предприятия.
• Разработке методов планирования: предлагает и внедряет эффективные методики для формирования планов и бюджетов.
• Определению необходимой информации: выявляет, какая информация нужна для качественного планирования, и обеспечивает ее сбор и обработку.

В процессе планирования контроллер может выступать в различных ипостасях: быть ответственным за методы и организацию работ, координатором сроков исполнения планов и бюджета, модератором и консультантом при поиске целей и решений проблем, ответственным за связь стратегического и оперативного планирования, а также интерпретатором бюджета для руководства и исполнителей.

Основные методы планирования бюджетов, используемые в системе контроллинга, включают:

• «Сверху вниз» (Top-Down): Топ-менеджеры устанавливают общие финансовые показатели и распределяют их между подразделениями.
• «Снизу вверх» (Bottom-Up): Подразделения самостоятельно формируют свои бюджеты на основе своих возможностей и потребностей, которые затем агрегируются.
• «Снизу вверх/сверху вниз» (Итеративный): Комбинированный метод, при котором происходит согласование финансовых целей руководства и реальных возможностей подразделений, что позволяет достичь более реалистичных и мотивирующих планов. Этот метод считается наиболее оправданным.

Бюджетирование в системе контроллинга не просто фиксирует доходы и расходы, а направлено на оптимальное распределение ресурсов хозяйствующего субъекта во времени, служа основой для достижения стратегических целей предприятия. Это критически важно, поскольку именно грамотное распределение ресурсов позволяет эффективно выполнять поставленные задачи и поддерживать финансовую устойчивость.

3. Информационное обеспечение управления:
Контроллинг является центральным узлом для сбора, обработки и предоставления релевантной информации, необходимой для принятия управленческих решений. Эта функция включает:

• Составление отчетов для руководства: Отчеты контроллинга отличаются от традиционной бухгалтерской отчетности своей ориентацией на будущее. Они должны быть регулярными, содержать не только ключевую информацию, но и выводы, а также конкретные рекомендации для принятия обоснованных решений, избегая перегруженности излишними деталями.
• Оценка расчетов эффективности новых проектов: Для оценки инвестиционных проектов контроллинг применяет как статические (например, срок окупаемости капиталовложений, рентабельность капиталовложений), так и динамические показатели, учитывающие дисконтирование денежных потоков. Динамические методы, такие как чистая приведенная стоимость (ЧПС), внутренняя норма доходности (ВНД) и индекс прибыльности (ИП), позволяют более точно оценить экономическую целесообразность долгосрочных вложений.

Принципы эффективного контроллинга

Успешное функционирование системы контроллинга невозможно без соблюдения ряда ключевых принципов, которые определяют ее философию и методологию.

1. Принцип ориентации на цели: Все действия и решения в системе контроллинга должны быть направлены на достижение поставленных стратегических и оперативных целей предприятия.
2. Принцип ориентации на будущее: Контроллинг не занимается «вскрытием трупов», а стремится предвидеть и предотвращать проблемы, фокусируясь на прогнозных данных и возможных сценариях развития.
3. Принцип ориентации на «узкие места»: Основное внимание уделяется тем областям, процессам или показателям, которые являются критическими для достижения целей и могут стать источником проблем.
4. Принцип ориентации на потребности системы управления: Контроллинг должен предоставлять ту информацию и те инструменты, которые наиболее востребованы руководством для принятия эффективных решений.
5. Принцип экономической эффективности: Затраты на функционирование системы контроллинга не должны превышать выгоды, которые она приносит предприятию.
6. Принцип стратегического сознания: Любое тактическое решение или действие до��жно оцениваться с позиций его соответствия стратегическим программам, чтобы избежать ситуаций, когда краткосрочные выгоды противоречат долгосрочным целям компании.
7. Принцип документирования: Информация, используемая и генерируемая контроллингом, должна быть представлена в продуманной, полной и точной письменной форме, что обеспечивает возможность проверки и прозрачность.
8. Принцип гибкости контроля: Методы и формы контроля должны быть динамичными и дифференцированными, варьироваться в зависимости от обстоятельств и стадии развития организации.
9. Принцип обратной связи: Работник должен постоянно получать информацию о результатах своих действий и выявленных отклонениях, что способствует самокоррекции и обучению.
10. Принцип ответственности: Каждому подразделению и менеджеру передается ответственность за исполнение бюджета только в части тех величин, на которые оно или он может оказывать непосредственное влияние.

Роль контроллинга в системе управления предприятием

Роль контроллинга в современном управлении трудно переоценить. Он является не просто дополнением к существующим функциям, а их интегратором и катализатором.

1. Обеспечение релевантной и своевременной информацией: Главная задача контроллинга – это обеспечение управленческого персонала необходимой, достоверной и своевременной информацией. В условиях информационного «шума» и перегрузки данными, контроллинг отфильтровывает самое важное, анализирует его и представляет в удобном для принятия решений формате. Это позволяет руководителям не только видеть текущее положение дел, но и прогнозировать будущие тенденции, принимая проактивные, а не реактивные решения.

2. Интеграция ключевых функций управления: Контроллинг выступает как мощный интегратор, способный объединить учет, планирование и маркетинг на предприятии в целостную и гармоничную систему управления. Он обеспечивает согласованность целей, координацию действий различных подразделений и прозрачность информационных потоков между ними. Это позволяет избежать «разрозненности» функций и обеспечить синергетический эффект от их взаимодействия.

3. «Навигационное оборудование» для предприятия: Часто контроллинг сравнивают с современным навигационным оборудованием на корабле. В условиях нестабильности рынка, экономического шторма и высокой конкуренции, предприятию как никогда необходим точный «компас», который позволит лучше ориентироваться, корректировать курс и избегать «рифтов». Контроллинг предоставляет именно такой инструмент, позволяя руководству принимать обоснованные решения, минимизировать риски и уверенно двигаться к стратегическим целям.

Таким образом, контроллинг трансформирует управление из реактивного процесса в проактивный, от простого контроля к целенаправленному формированию будущего, становясь неотъемлемой частью эффективного и устойчивого развития любого современного предприятия.

Виды, модели и инструментарий контроллинга для различных управленческих задач

Для эффективной реализации своих многогранных функций контроллинг разделяется на различные виды и использует широкий спектр инструментов, адаптированных под конкретные управленческие задачи.

Классификация видов контроллинга: стратегический, оперативный и диспозитивный

На практике система контроллинга традиционно делится на два основных вида, к которым иногда добавляют третий:

1. Стратегический контроллинг.
   Этот вид контроллинга направлен на обеспечение выживаемости и долгосрочного устойчивого преимущества предприятия перед конкурентами. Его горизонт планирования значительно шире оперативного, охватывая период от 3-5 лет и более. Стратегический контроллинг не столько о цифрах текущей прибыли, сколько о формировании и отслеживании глобальных целей развития, адаптации к изменениям внешней среды и обеспечении конкурентоспособности. Он помогает определить, в каком направлении компания должна двигаться, чтобы обеспечить свое существование и процветание в будущем.

   Инструментарий стратегического контроллинга включает:

   • Анализ внешней и внутренней среды: PESTEL-анализ, SWOT-анализ, анализ движущих сил отрасли.
   • Анализ конкуренции: Модель пяти сил Портера, анализ цепочки ценностей.
   • Анализ ключевых факторов успеха (КФУ): Идентификация стратегически важных возможностей и целей, которые определяют успех предприятия и формируют его миссию. КФУ – это те области, где совершенствование деятельности принесет наибольший эффект.
   • Портфельный анализ: Матрицы BCG, ADL, GE для оценки стратегического позиционирования продуктов, бизнес-единиц.
   • Анализ жизненного цикла продукции: Помогает принимать решения о выводе на рынок новых продуктов, модификации существующих или снятии неэффективных.
   • Стратегии контроля финансовых рисков: Разработка механизмов по управлению долгосрочными финансовыми угрозами.
   • Анализ затратообразующих факторов: Выявление ключевых элементов, влияющих на структуру и уровень затрат в долгосрочной перспективе.
2. Оперативный контроллинг.
   Этот вид контроллинга ориентирован на краткосрочный результат, как правило, в пределах одного финансового года. Его основная задача – координация процессов оперативного планирования, контроля, учета и отчетности для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности. Оперативный контроллинг фокусируется на текущих финансовых и производственных показателях, обеспечивая методическую, информационную и инструментальную поддержку менеджеров для эффективного управления ежедневной деятельностью. Он отвечает за то, чтобы компания эффективно использовала свои ресурсы «здесь и сейчас».
3. Диспозитивный (ситуационный) контроллинг.
   Занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативным контроллингом. Его основная цель – регулирование исполнения оперативных и стратегических планов, выявление причин отклонений и совместная с менеджментом разработка корректирующих мероприятий. Диспозитивный контроллинг становится особенно важным при существенных отклонениях, которые ставят под сомнение достижение ключевых целей предприятия. Он занимается детальным анализом «почему что-то пошло не так» (как из-за внутренних, так и из-за внешних факторов) и предлагает конкретные решения для возвращения к плановым показателям или корректировки планов.

Основные инструменты контроллинга: от бюджетирования до центров ответственности

Инструментарий контроллинга представляет собой комплекс методов и техник, позволяющих эффективно выполнять его функции.

1. Управленческий учет затрат.
   Это основа для принятия большинства оперативных решений. Он включает различные методы распределения затрат (позаказный, попроцессный), анализ «затраты-объем-прибыль» (CVP-анализ), маржинальный анализ, а также такие концепции, как «target costing» (целевое ценообразование) и «standard-costing» (нормативное калькулирование). Классификация затрат по степени регулируемости (контролируемые и неконтролируемые) является фундаментом для построения системы центров ответственности.
2. Бюджетирование.
   Является одним из ключевых инструментов контроллинга, представляя собой систему годового планирования и контроля. В контроллинге используются различные виды бюджетирования:
   • Бюджетирование «с нуля» (Zero-Based Budgeting, ZBB): Требует обоснования каждой статьи расходов с нуля, а не просто корректировки предыдущего бюджета, что способствует более рациональному распределению ресурсов.
   • Приростное бюджетирование (Incremental Budgeting): Базируется на бюджете предыдущего периода с внесением корректировок, что является более простым, но менее гибким подходом.
   • Гибкое бюджетирование (Flexible Budgeting): Отражает выручку и затраты для различных уровней деятельности, что позволяет адаптироваться к изменяющимся условиям и более точно оценивать результаты при изменении объема производства/продаж.
   • Скользящее бюджетирование (Rolling Budgeting): Предполагает постоянное перепланирование на фиксированный будущий период (например, ежеквартальное обновление бюджета на следующие 12 месяцев), обеспечивая актуальность планов.
   • Функциональное бюджетирование (Activity-Based Budgeting, ABB): Фокусируется на стоимости выполнения действий или функций, что позволяет более точно распределять косвенные затраты.
3. Анализ отклонений.
   Позволяет выявлять расхождения между плановыми и фактическими показателями. Он состоит из трех этапов: определение отклонений, оценка их значимости и выявление причин возникновения. Для глубокого анализа причин отклонений и их влияния на результативные показатели широко применяется факторный анализ. Используются такие методы, как метод цепных подстановок, метод абсолютных разниц, метод логарифмирования и интегральный метод.

   Метод цепных подстановок позволяет последовательно определить влияние каждого фактора на изменение результативного показателя, изолируя влияние других факторов. Например, для определения влияния факторов на выручку (В):

   В = Количество реализованной продукции (Q) × Цена реализации (P)

   • Влияние фактора количества реализованной продукции:

   ΔВ_Q = (Q_факт — Q_план) × P_план

   • Влияние фактора цены реализации:

   ΔВ_P = (P_факт — P_план) × Q_факт

   • Общее отклонение по выручке:

   ΔВ = ΔВ_Q + ΔВ_P

4. ABC-анализ и XYZ-анализ.
   • ABC-анализ – метод классификации ресурсов (например, товаров, клиентов, поставщиков) по степени их важности, основанный на принципе Парето (20% ассортимента дают 80% продаж). Объекты группируются на категории A (наиболее ценные, высокий вклад в результат), B (промежуточные) и C (наименее ценные).
   • XYZ-анализ оценивает стабильность спроса: X – стабильный, легко прогнозируемый спрос; Y – спрос с сезонными колебаниями, прогнозируемый с учетом сезона; Z – нерегулярный, сложно прогнозируемый спрос. Часто эти два анализа комбинируются для получения более полной картины.
5. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC).
   Предоставляет комплексную систему оценки эффективности, объединяя финансовые и нефинансовые показатели из четырех перспектив: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития.
6. Управление стоимостью (Value Management).
   Включает такие метрики, как добавленная акционерная стоимость (SVA) и экономическая добавленная стоимость (EVA), которые ориентированы на создание стоимости для акционеров.
7. Концепция центров ответственности (ЦО).
   Является важной составляющей контроллинга и служит основой для построения систем планирования и бюджетирования. Она предполагает децентрализацию управления и четкое разграничение ответственности за затраты, доходы и прибыль. Выделяют четыре основных типа ЦО:
   • Центр затрат: Руководитель отвечает за мониторинг и управление расходами с целью их снижения при сохранении качества (например, производственный цех, ИТ-отдел).
   • Центр доходов (выручки): Подразделение сфокусировано на увеличении выручки и продаж, отвечая за поступления от реализации и расходы, связанные со сбытом (например, отдел продаж).
   • Центр прибыли: Подразделение, объединяющее функции центров затрат и доходов, ответственное как за расходы, так и за выручку, с целью максимизации прибыли (например, отдельное предприятие в составе холдинга).
   • Центр инвестиций: Подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за отдачу от инвестиций (рентабельность инвестиций, ROI), а также за выручку и затраты.

   Эффективное функционирование системы бюджетного планирования и контроля сопряжено с учетом по центрам ответственности, что позволяет оценить эффективность работы конкретных менеджеров и подразделений.

Сравнительный анализ национальных моделей контроллинга и их применимость в России

Как было упомянуто ранее, в мире сформировались две доминирующие национальные модели контроллинга: немецкая и англо-американская.

• Немецкая модель традиционно акцентирует внимание на качестве, инновациях и долгосрочном планировании. Она требует высококвалифицированного персонала, значительных инвестиций в НИОКР и ориентирована на создание устойчивых конкурентных преимуществ за счет продуктового и технологического лидерства. Немецкие компании часто видят в контроллинге систему раннего предупреждения, которая помогает предвидеть проблемы и избегать их, а не просто реагировать на уже возникшие.
• Англо-американская модель более ориентирована на быструю реакцию на изменения рынка, краткосрочную максимизацию прибыли и финансовую эффективность. Здесь контроллинг часто фокусируется на бюджетировании, анализе отклонений и предоставлении финансовой информации для принятия оперативных решений. Гибкость и адаптивность к рыночной конъюнктуре являются ее ключевыми характеристиками.

Применимость в России:
В российских условиях наблюдается тенденция к адаптации обеих моделей, часто с гибридным подходом. Изначально, благодаря переводам западной литературы, российские специалисты больше ориентировались на немецкую модель, в силу ее комплексности и акцента на долгосрочное развитие, что соответствовало плановой экономике и идеям стабильности. Однако с развитием рыночных отношений и усилением конкуренции, элементы англо-американской модели (ориентация на прибыль, быстрая реакция на рынок) стали все более востребованными.

Особенности российского бизнеса, такие как:

• Высокая непредсказуемость и изменчивость экономической среды.
• Влияние геополитических факторов и санкций.
• Потребность в импортозамещении и развитии собственных технологий.
• Нехватка квалифицированных кадров и низкая осведомленность руководства о пользе контроллинга.
• Исторически сложившаяся централизация управления.

Диктуют необходимость создания адаптированной модели контроллинга. Она должна сочетать стратегическую дальновидность и ориентацию на качество (как в немецкой модели) с оперативностью, гибкостью и четким фокусом на финансовый результат (как в англо-американской). Российским предприятиям важно не просто копировать, а творчески переосмысливать зарубежный опыт, интегрируя его с собственными уникальными условиями и потребностями. Например, в условиях импортозамещения контроллинг выступает как неотъемлемая часть эффективного функционирования, помогая формировать бизнес-планы для оценки вариантов развития и находить внутренние резервы.

Разработка и эффективное внедрение системы контроллинга на предприятии

Внедрение системы контроллинга – это не просто технический процесс, а сложный проект, требующий стратегического подхода, учета человеческого фактора и готовности к изменениям.

Этапы разработки и внедрения системы контроллинга

Успешное внедрение контроллинга на предприятии, как правило, проходит через несколько последовательных этапов:

1. Подготовительный этап.
   Этот этап является фундаментом для всей будущей системы. Он включает:
   • Формирование философии контроллинга: определение основных принципов, целей, задач, функций, методов и инструментов, которые будут использоваться. Это своего рода «дорожная карта» для всей системы.
   • Информационное и технологическое обеспечение: оценка существующей ИТ-инфраструктуры, определение потребностей в новом программном обеспечении (например, ERP-системы, BI-инструменты) и обеспечение его интеграции.
   • Анализ состояния производственной и финансово-хозяйственной ситуации: проведение детального анализа текущих экономических показателей, выявление «узких мест» и неэффективных процессов.
   • Анализ внешней среды: изучение рынка, конкурентов, законодательных изменений и других макроэкономических факторов, которые могут повлиять на деятельность предприятия.
   • Экспресс-анализ: на этом этапе используется для быстрого изучения текущего состояния предприятия и выявления первых слабых сигналов о возможных рисках. Он помогает оценить результаты коммерческой деятельности, выявить неиспользованные резервы и проконтролировать выполнение планов.
2. Этап внедрения контроллинга.
   На этом этапе происходит непосредственная реализация разработанной концепции:
   • Детальная проработка основных моментов контроллинга с каждым отделом: важно вовлечь все подразделения в процесс, объяснить им цели и выгоды контроллинга, обучить новым методам работы.
   • Параллельная разработка программного продукта (при необходимости): если стандартные решения не подходят, создаются индивидуальные ИТ-решения для автоматизации контроллинговых процессов.
   • Создание отдела контроллинга или назначение ответственных сотрудников: формирование организационной структуры и распределение ролей.
   • Внесение изменений в систему управления, организационную структуру, информационные потоки и работу с персоналом: контроллинг часто требует пересмотра внутренних регламентов, бизнес-процессов и методов взаимодействия между подразделениями.
3. Этап автоматизации.
   Это завершающий и постоянно развивающийся этап, который предполагает использование современных ИТ-решений для оптимизации и ускорения процессов контроллинга. Он включает внедрение аналитических систем, дашбордов, систем бюджетирования и отчетности.

Алгоритм внедрения системы контроллинга может быть представлен в виде следующих шагов:

1. Принятие решения о необходимости создания службы контроллинга.
2. Оценка готовности предприятия к внедрению (финансовые, кадровые, технологические ресурсы, психологический климат).
3. Определение требований к системе: ее структура, цели, задачи, права и обязанности службы контроллинга.
4. Утверждение регламентной документации (положения о бюджетировании, должностные инструкции контроллеров и т.д.).

Факторы успешности внедрения и типовые ошибки

Успех внедрения контроллинга зависит от множества факторов, и игнорирование хотя бы одного из них может привести к провалу.

Факторы успешности:

• Квалификация персонала: Наличие высококвалифицированных специалистов, способных работать с большими объемами данных, анализировать их и предлагать обоснованные решения.
• Поддержка руководства: Без активной поддержки высшего руководства любые изменения обречены на провал. Руководство должно быть убеждено в пользе контроллинга и транслировать эту уверенность всем сотрудникам.
• Открытость культуры и готовность к изменениям: Организационная культура, которая поощряет прозрачность, обмен информацией и готовность к новым подходам, значительно упрощает внедрение контроллинга.
• Органичная интеграция информационной системы: Информационная система контроллинга должна быть гармонично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, чтобы избежать «отторжения» сотрудниками. Управление часто рассматривается как процесс преобразования информации, и для эффективного управления требуется минимальный объем релевантной, достоверной, полной, своевременной и регулярной информации.
• Четкое целеполагание: Ясное понимание, какие цели преследует внедрение контроллинга, помогает избежать распыления ресурсов и фокусироваться на главном.

Типовые ошибки (особенно в российских реалиях):

• Избыточность контролируемых показателей: Распространенная ошибка, когда руководство требует контроля слишком большого числа показателей с частой отчетностью. Это приводит к перегрузке отчетов ненужной информацией, потере фокуса и неэффективному расходованию ресурсов. Оптимальное количество контролируемых величин должно определяться экономической целесообразностью (соотношение выгоды от устранения причин отклонения и затрат на их выявление). Возможен частичный контроль наиболее значимых величин, выявленных на основании ABC-анализа.
• «Отторжение» системы персоналом: Сопротивление сотрудников новым правилам, процедурам и контролю. Это может быть вызвано страхом перед оценкой, изменением привычных рабочих процессов, а также двойственностью экономических и социальных целей в кадровой политике. Важно проводить разъяснительную работу, обучать персонал и демонстрировать выгоды контроллинга для каждого сотрудника.
• Недостаточное понимание пользы контроллинга руководителями: Исследования показывают, что в России это одна из главных трудностей. Многие организации рассматривают контроллинг как дополнительную нагрузку, а не как эффективный инструмент стратегического управления. Это приводит к формальному внедрению без реального использования его потенциала.
• Нехватка квалифицированных специалистов: Дефицит контроллеров на рынке труда затрудняет качественное построение и функционирование системы.
• Отсутствие четкой регламентации: Непроработанные должностные инструкции, отсутствие положений о взаимодействии между отделами могут привести к дублированию функций или, наоборот, к пробелам в ответственности.

Важно, чтобы отчет контроллинга отвечал на три ключевых вопроса:

1. Достигнуты ли поставленные цели?
2. Каковы причины выявленных отклонений?
3. Какие существуют возможности для устранения этих отклонений?

Отчеты должны содержать оценку реализации стратегии, факторы снижения результатов и состав управленческих решений для достижения необходимых результатов.

Организационная структура службы контроллинга

Организационная структура службы контроллинга может варьироваться в зависимости от размера предприятия, отрасли и специфики бизнеса. Однако существует типовая модель, которая включает следующие должности:

1. Начальник службы контроллинга (главный контроллер):
   Это ключевая фигура, отвечающая за всю систему контроллинга. Он несет ответственность за входящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед непосредственным руководством. Должен обладать глубокими знаниями бухгалтерского и управленческого учета, разбираться в технологических вопросах предприятия. Его обязанности включают:
   • Координацию работы плановых, экономических, финансовых служб и производственно-сбытовых подразделений.
   • Руководство работами по планированию и бюджетированию.
   • Выявление потенциала и резервов в подразделениях.
   • Разработку и внедрение методологий контроллинга.
2. Контроллер-куратор цехов (или других подразделений):
   Этот специалист работает непосредственно с производственными или функциональными подразделениями. Его задачи:
   • Разработка форм сбора аналитической информации по курируемым подразделениям.
   • Прогнозирование выручки, затрат и прибыли.
   • Анализ отклонений от плановых показателей.
   • Составление аналитических отчетов и экспертиза управленческих решений, предлагаемых руководителями подразделений.
3. Контроллер-специалист по управленческому учету:
   Отвечает за информационную поддержку контроллинга с точки зрения учета. Его функции:
   • Разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга.
   • Контроль за сбором и анализом фактической учетной информации.
   • Оптимизация учетного процесса и экономическая экспертиза управленческих решений.
4. Контроллер-специалист по информационным системам:
   Современный контроллинг немыслим без ИТ-поддержки. Этот специалист отвечает за:
   • Оценку целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах.
   • Оценку предложений по автоматизации и выбору подходящих программных продуктов.
   • Поддержку и развитие информационных систем контроллинга.

Особенности организации контроллинга в малом и среднем бизнесе:
В условиях малого и среднего бизнеса не всегда целесообразно создавать полноценный отдел контроллинга. В таких компаниях функции главного контроллера могут возлагаться на топ-менеджеров (например, финансового директора) или ответственных за учетно-финансовую сферу. В этом случае функции контроллинга могут быть ограничены задачами координации управленческой деятельности, сосредоточившись на наиболее критичных показателях и упрощенных процедурах. Главное – обеспечить выполнение ключевых функций контроллинга, пусть и в более компактном формате.

Современные тенденции, вызовы и оценка экономической эффективности контроллинга

Мир бизнеса постоянно трансформируется, и контроллинг, как неотъемлемая часть управленческой системы, также подвержен эволюции, адаптируясь к новым реалиям и технологиям.

Современные тенденции развития контроллинга

Развитие контроллинга в последние десятилетия характеризуется появлением новых концепций и инструментов, направленных на повышение его эффективности и расширение сферы влияния. Среди наиболее значимых тенденций можно выделить:

1. Сбалансированная система показателей (BSC): Эта концепция, вышедшая за рамки чисто финансовых метрик, стала одним из ключевых инструментов стратегического контроллинга. BSC позволяет оценивать деятельность предприятия с четырех перспектив (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие), обеспечивая целостное видение и связывая оперативные действия со стратегическими целями.
2. Управление стоимостью (Value Management): Контроллинг все больше фокусируется на создании акционерной стоимости, используя такие показатели, как добавленная акционерная стоимость (SVA) и экономическая добавленная стоимость (EVA), которые отражают реальную экономическую ценность, создаваемую компанией.
3. Самоконтроллинг (самоуправление): Предполагает делегирование прав и ответственности за ведение производственного учета и контроля исполнителям на рабочем месте. В этой модели менеджер сам выполняет большинство задач контроллера, а сам контроллер выступает в роли консультанта, методолога и координатора. Это способствует повышению мотивации и ответственности сотрудников.
4. Сетевые решения и корпоративное управление: В условиях глобализации и формирования сложных корпоративных структур, контроллинг адаптируется для управления распределенными сетями и обеспечения эффективного корпоративного управления, включая вопросы комплаенса и рисков.
5. Повышение уровня результативности и работа с нематериальными активами: Фокус смещается с затрат на результаты, а также на оценку и управление нематериальными активами (бренд, интеллектуальная собственность, человеческий капитал), которые все больше определяют стоимость компании.
6. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), «бережливое» производство (Lean Production) и «бережливый» менеджмент (Lean Management), реинжиниринг и редизайн процессов: Эти концепции, направленные на оптимизацию процессов, повышение качества и устранение потерь, тесно интегрируются с инструментарием контроллинга, позволяя ему обеспечивать мониторинг и оценку их эффективности.

Вызовы для контроллинга в условиях цифровой трансформации и российской экономики

Современный контроллинг сталкивается с беспрецедентными вызовами, обусловленными как технологическими изменениями, так и спецификой российской экономической среды.

1. Цифровая трансформация и Индустрия 4.0:
Переход к концепции Индустрии 4.0 и повсеместная цифровизация создают как новые возможности, так и вызовы для контроллинга. Он способен обеспечить эффективное использование больших массивов данных (Big Data) для принятия управленческих решений. Цифровизация контроллинга раскрывает нереализованный потенциал роста ресурсоэффективности производственных и сбытовых систем, генерируя новые знания через цифровые каналы данных. Это дает широкие возможности для создания совершенно новых цифровых моделей управленческих решений, базирующихся на методах упреждающего прогнозирования.

Специфические технологии, способствующие этому, включают:

• Формирование больших объемов первичных данных для управленческого учета.
• Разработка инструментов предиктивной аналитики на основе этих массивов данных.

Цифровизация контроллинга является приоритетным направлением развития системы управления промышленным предприятием, предлагая преимущества: повышение эффективности, увеличение скорости принятия решений, минимизацию воздействия человеческого фактора, повышение гибкости производственных операций, прогнозирование результатов и улучшение качества продукции, что в конечном итоге повышает конкурентоспособность. В условиях ухода иностранных вендоров с российского рынка, отечественные предприятия активно переходят на российское программное обеспечение для автоматизации контроллинговых процессов.

2. Специфические вызовы российской экономики:
Внедрение системы контроллинга в российских организациях является стратегически важным шагом для обеспечения устойчивого развития в условиях разнообразных внутренних и внешних вызовов:

• Высокая непредсказуемость и изменчивость экономической среды: Необходимость быстро реагировать на меняющуюся конъюнктуру, что требует гибких систем планирования и мониторинга.
• Влияние резкого падения цен на сырьевые товары и санкций: Контроллинг помогает оптимизировать использование ресурсов, перестраивать цепочки поставок и находить внутренние резервы для компенсации внешних шоков.
• Потребность в импортозамещении: Инструментарий контроллинга позволяет принимать оперативные и стратегические решения для оптимизации использования трудовых и финансовых ресурсов в условиях переориентации на отечественных поставщиков и производителей.
• Снижение промышленного производства: Контроллинг становится ключевым инструментом для выявления потерь и неэффективности, позволяя находить внутренние резервы на этапах зрелости предприятий.
• Проблема недостатка осведомленности руководителей: Исследования показывают, что одной из главных трудностей внедрения контроллинга в России является недостаточное понимание его значимости для повышения эффективности работы. Многие руководители воспринимают его как дополнительную нагрузку, а не как стратегический инструмент.
• Нехватка квалифицированных специалистов: Дефицит контроллеров на рынке труда также является существенным препятствием для полноценного внедрения и использования системы.

Методики оценки экономической эффективности внедрения и функционирования контроллинга

Оценка эффективности контроллинга – это критически важный этап, позволяющий понять, насколько оправданы инвестиции в эту систему и какой реальный вклад она вносит в развитие предприятия. Оценку можно разделить на две категории:

1. Оценка будущей эффективности (при планировании или модернизации):
На этапе планирования внедрения или модернизации системы контроллинга используются прогностические методы. Например, можно рассчитать ожидаемый интегральный эффект, используя критерий оптимизма-пессимизма Л. Гурвица:

Эожид = λ × Эмах + (1 - λ) × Эmin

Где:

• Э_ожид – ожидаемый интегральный эффект.
• Э_мах – наибольший возможный интегральный эффект.
• Э_min – наименьший возможный интегральный эффект.
• λ – норматив для учета неопределенности (коэффициент оптимизма, принимающий значения от 0 до 1).

2. Оценка эффективности за прошедший период (после внедрения):
Для оценки уже функционирующей системы используются ретроспективные методы, которые позволяют измерить фактический эффект.

• Метод совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO): Используется для расчета явных затрат на внедрение и эксплуатацию системы контроллинга. Это позволяет сравнить общие издержки с полученными выгодами.
• Стандартные методы оценки инвестиционных проектов: Применимы для оценки контроллинга, поскольку его внедрение является инвестиционным проектом. К ним относятся:
  • Чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV): Разница между приведенной стоимостью будущих денежных потоков и первоначальными инвестициями.
  • Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR): Ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равна нулю.
  • Срок окупаемости капиталовложений (Payback Period): Период времени, за который инвестиции окупаются за счет генерируемых денежных потоков.
  • Индекс прибыльности (Profitability Index, PI): Отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков к первоначальным инвестициям.
• Адаптированные показатели эффективности:
  • Ключевые показатели эффективности (KPI) для отдела контроллинга: Могут включать как прямые показатели работы самого отдела (количество обработанных запросов, выданных рекомендаций, своевременность отчетов), так и его вклад в общую эффективность предприятия (например, снижение себестоимости продукции или повышение рентабельности благодаря внедренным контроллинговым решениям).
  • Балльная система: Для количественной оценки можно использовать балльную систему, где сумма полученных балльных оценок целевых показателей отражает степень достижения предприятием общей стратегической цели.
  • Традиционные финансовые показатели:
    • Прибыльность: чистая прибыль, валовая прибыль.
    • Рентабельность: рентабельность активов (ROA), рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность продаж (ROS).
    • Оборачиваемость: оборачиваемость активов, оборачиваемость дебиторской задолженности, оборачиваемость запасов.
    • Ликвидность: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности.
  • Показатели эффективности внедрения ERP-систем: Могут быть адаптированы, так как внедрение контроллинга часто сопряжено с автоматизацией. К ним относятся: оборачиваемость запасов, рост маржинальности проектов, сокращение сроков закрытия года, повышение точности данных, уменьшение числа запросов, окупаемость инвестиций (ROI) и повышение общей эффективности работы.

Эффективность деятельности любого подразделения, включая контроллинг, должна оцениваться исходя из степени выполнения поставленных целей, ориентированных на достижение стратегических целей предприятия. Практический опыт и научно-исследовательская литература подтверждают, что внедрение системы контроллинга для всех анализируемых предприятий дает прирост эффективности деятельности, а каждый рубль дополнительных затрат на внедрение может принести существенный прирост прибыли.

Инструментарий оценки системы контро��линга может быть математически формализован, что значительно повышает эффективность внедрения и прозрачность оценки.

Пример формулы для оценки эффективности исполнения расходов бюджета центра ответственности:

Эj = (Эjc × Эjq) × Rj

Где:

• Э_j — эффективность исполнения расходов бюджета j-го центра ответственности.
• Э_jc — эффективность по затратам (фактические затраты/плановые затраты).
• Э_jq — эффективность по качеству (например, коэффициент соответствия стандартам).
• R_j — коэффициент реализации функционального состава (степень выполнения всех функций).

Целевой ориентир для этого показателя может составлять не менее 0,95, что означает высокую степень эффективности.

Заключение

Контроллинг в современной системе управления – это не роскошь, а насущная необходимость для любого предприятия, стремящегося к устойчивому развитию и конкурентоспособности. От простого «контроля», ориентированного на прошлое, он эволюционировал в комплексную, проактивную систему, которая, подобно современному навигационному оборудованию, помогает организации уверенно держать курс в бурных водах рыночной экономики.

Представленный анализ показал, что контроллинг интегрирует в себе функции планирования, учета, анализа и контроля, обеспечивая руководство релевантной и своевременной информацией для принятия обоснованных стратегических и оперативных решений. Его принципы – ориентация на цели, будущее, «узкие места», экономическую эффективность – формируют основу для эффективного менеджмента. Недооценка этих принципов может привести к фатальным ошибкам, поэтому их строгое соблюдение является залогом успеха.

Многообразие видов (стратегический, оперативный, диспозитивный) и богатый инструментарий (от бюджетирования и факторного анализа до BSC и концепции центров ответственности) позволяют адаптировать контроллинг под самые разные управленческие задачи. При этом, как показывает опыт, российским предприятиям необходимо творчески подходить к адаптации мировых моделей, учитывая специфику национальной экономики, такие вызовы как цифровизация, импортозамещение и нестабильность внешней среды.

Успешное внедрение контроллинга – это сложный проект, требующий не только технических решений, но и учета человеческого фактора: поддержки руководства, квалификации персонала и открытой организационной культуры. Преодоление таких типичных ошибок, как избыточность показателей или «отторжение» системы сотрудниками, критически важно для реализации всего потенциала контроллинга.

Наконец, методики оценки экономической эффективности контроллинга, от стандартных инвестиционных показателей до специфических ключевых показателей эффективности (KPI) и математических моделей, позволяют не только измерить отдачу от инвестиций в эту систему, но и непрерывно ее совершенствовать. В условиях динамичных изменений, контроллинг становится ключевым фактором, обеспечивающим выживаемость, адаптивность и долгосрочный успех предприятия, подтверждая свою незаменимую роль в современном управлении.

Список использованной литературы

1. Балаев С.Ю. Система контроллинга и её принципы // Менеджмент. 2010. № 9.
2. Власова Л.И. Внимание к информации и процессам // Экономика и жизнь. 2009.
3. Евдокимова М.В. Современное состояние и проблемы развития оперативного контроллинга на предприятиях промышленности // Управленческий учет. 2010. № 1.
4. Елфимова И.Ф., Исаева О.В. Контроллинг : учеб. пособие. Воронеж : ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2013. URL: http://www.vsuet.ru/ru/science/publishing/e-books/files/Kontrolling.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
5. Каверина О.Д. Управленческий учет. Москва : Юрайт. URL: https://urait.ru/book/upravlencheskiy-uchet-468200 (дата обращения: 27.10.2025).
6. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг. Учебник. Для вузов. URL: https://www.ozon.ru/product/kontrolling-uchebnik-dlya-vuzov-karminskiy-aleksandr-markovich-falko-sergey-grigorevich-1363195087/ (дата обращения: 27.10.2025).
7. Контроллинг на предприятии: содержание и функции. URL: http://menedzhmenti.ru/page266/page364/index.html (дата обращения: 27.10.2025).
8. Нагуманова Р.В., Сабирова А.И. Управленческий учет и контроллинг результативности бизнеса : учеб. пособие. Казань : Казанский федеральный университет. URL: https://kpfu.ru/portal/docs/F_1049969066/Uchebnoe.posobie.UPRAVLENChESKIJ.UChET.I.KONTROLLING.REZULTATIVNOSTI.BIZNESA_Nagumanova_R.V.,_Sabirova_A.I..pdf (дата обращения: 27.10.2025).
9. Нагуманова Р.В., Сабирова А.И. Контроллинг как современный метод управления субъектами различных сфер деятельности : монография. Казань : Казанский федеральный университет. URL: https://kpfu.ru/portal/docs/F_1049969066/Kontrolling.kak.sovremennyj.metod.upravleniya.subektami.razlichnyh.sfer.deyatelnosti.monografiya_Nagumanova_R.V.,_Sabirova_A.I..pdf (дата обращения: 27.10.2025).
10. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Классический управленческий учет. Изд. стереотип. Москва : URSS, 2025. URL: https://urss.ru/2025/354518/ (дата обращения: 27.10.2025).
11. Осипов С.В. Контроллинг: теория и практика. Москва : Юрайт. URL: https://urait.ru/book/kontrolling-teoriya-i-praktika-414800 (дата обращения: 27.10.2025).
12. Петрова Ю.А. Экономика предприятия. Санкт-Петербург : Питер, 2010.
13. Что такое контроллинг? URL: http://noveco.com.ua/management/57-organizatsiya/103-controlling.html (дата обращения: 27.10.2025).
14. Юсупова С.Я., Бойкова М.В. Контроллинг : учебник. Москва : Дашков и К, 2021. URL: https://www.iprbookshop.ru/109489.html (дата обращения: 27.10.2025).
15. Контроллинг: понятие, сущность, концепция. URL: https://studme.org/168393/menedzhment/kontrolling_ponyatie_suschnost_kontseptsiya (дата обращения: 27.10.2025).
16. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюд. URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/concept.shtml (дата обращения: 27.10.2025).
17. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/concept-fsa.shtml (дата обращения: 27.10.2025).
18. Концепция контроллинга и ее роль в повышении эффективности систем управления предприятием. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-kontrollinga-i-ee-rol-v-povyshenii-effektivnosti-sistem-upravleniya-predpriyatiem/viewer (дата обращения: 27.10.2025).
19. Современное представление о концепции контроллинга. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/4379/1/vestnik_urfu_2011_2_006.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
20. Контроллинг в России. URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/russia.shtml (дата обращения: 27.10.2025).
21. Контроллинг — лучший друг руководителя. URL: https://www.up-pro.ru/library/management_of_production/controlling/controlling-best-friend.html (дата обращения: 27.10.2025).
22. Контроллинг на предприятии: особенности внедрения. URL: https://www.up-pro.ru/library/management_of_production/controlling/controlling-vnedrenie.html (дата обращения: 27.10.2025).
23. Виды контроллинга. URL: https://www.fd.ru/articles/159495-vidy-kontrollinga (дата обращения: 27.10.2025).
24. Виды контроллинга. Сущность стратегического и оперативного контроллинга. URL: https://studfile.net/preview/5549729/page:3/ (дата обращения: 27.10.2025).
25. Сущность и функции контроллинга. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-funktsii-kontrollinga/viewer (дата обращения: 27.10.2025).
26. Различие понятий контроль и контроллинг. URL: https://studfile.net/preview/1723507/page:24/ (дата обращения: 27.10.2025).
27. Система контроллинга в управлении организацией. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-kontrollinga-v-upravlenii-organizatsiey/viewer (дата обращения: 27.10.2025).
28. Определение контроллинга. Сущность контроллинга. Основные составляющие контроллинга. URL: https://studfile.net/preview/5135158/page:3/ (дата обращения: 27.10.2025).
29. Основные характеристики контроллинга, позволяющие управлять современным предприятием. URL: https://www.monographies.ru/ru/book/section?id=8353 (дата обращения: 27.10.2025).
30. КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ООО «Перспектива». URL: https://editorum.ru/pdf/docs/45672_1.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
31. Оценка эффективности контроллинга. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2007/1/1217.html (дата обращения: 27.10.2025).
32. Как оценить эффективность функционирования системы контроллинга предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kak-otsenit-effektivnost-funktsionirovaniya-sistemy-kontrollinga-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 27.10.2025).
33. Основные принципы оценки эффективности системы контроллинга устойчивости предприятия в условиях вариабельной экономики. URL: https://www.researchgate.net/publication/316041162_OSNOVNYE_PRINCIPY_OCENKI_EFFEKTIVNOSTI_SISTEMY_KONTROLLINGA_USTOJCHIVOSTI_PREDPRIATIA_V_USLOVIAH_VARIABELNOJ_EKONOMIKI (дата обращения: 27.10.2025).
34. Показатели оценки эффективности управления предприятием в системе контроллинга. URL: https://creativeconomy.ru/articles/7161 (дата обращения: 27.10.2025).
35. Инструментарий оценки системы контроллинга. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumentariy-otsenki-sistemy-kontrollinga/viewer (дата обращения: 27.10.2025).
36. Внедрение контроллинга в организации: этапы и типичные ошибки. URL: https://www.cfo-russia.ru/stati/2010/09/21804/ (дата обращения: 27.10.2025).
37. Внедрение контроллинговых технологий как способ повышения эффективности деятельности предприятия. URL: https://www.researchgate.net/publication/305601170_VNEDRENIE_KONTROLLINGOVIH_TEHNOLOGIJ_KAK_SPOSOB_POVYSENIA_EFFEKTIVNOSTI_DEATELNOSTI_PREDPRIATIA (дата обращения: 27.10.2025).
38. Этапы внедрения контроллинга в управление предприятием в условиях социальной ответственности бизнеса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-vnedreniya-kontrollinga-v-upravlenie-predpriyatiem-v-usloviyah-sotsialnoy-otvetstvennosti-biznesa/viewer (дата обращения: 27.10.2025).
39. Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ». URL: https://studwood.ru/1691361/buhgalterskiy_uchet_i_audit/vnedrenie_kontrollinga_predpriyatii_primere_avtovaz (дата обращения: 27.10.2025).
40. Особенности внедрения системы контроллинга в организациях в условиях современных вызовов. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-vnedreniya-sistemy-kontrollinga-v-organizatsiyah-v-usloviyah-sovremennyh-vyzovov/viewer (дата обращения: 27.10.2025).
41. Алгоритм формирования и внедрения системы контроллинга на предприятиях строительного комплекса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/algoritm-formirovaniya-i-vnedreniya-sistemy-kontrollinga-na-predpriyatiyah-stroitelnogo-kompleksa/viewer (дата обращения: 27.10.2025).
42. Концепция контроллинга. 3-е издание. URL: https://www.gaap.ru/books/5297/ (дата обращения: 27.10.2025).
43. Управленческий учет и контроллинг в коммерческих организациях : учебное пособие. URL: https://elar.urfu.ru/handle/10995/136076 (дата обращения: 27.10.2025).
44. Контроллинг как инструмент повышения эффективности управления предприятием лесной промышленности в условиях цифровой трансформации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-predpriyatiem-lesnoy-promyshlennosti-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii/viewer (дата обращения: 27.10.2025).
45. Контроллинг как новое философское мышление в управлении промышленной организацией. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38833 (дата обращения: 27.10.2025).
46. Практика применения контроллинга в отечественной и зарубежных коммерческих структур. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=25577 (дата обращения: 27.10.2025).
47. Развитие учетно-аналитической концепции контроллинга. Теория и методология. Монография. URL: https://www.labirint.ru/books/808818/ (дата обращения: 27.10.2025).
48. Современные подходы к формированию системы контроллинга на промышленном предприятии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-formirovaniyu-sistemy-kontrollinga-na-promyshlennom-predpriyatii/viewer (дата обращения: 27.10.2025).
49. Роль контроллинга в повышении эффективности управления предприятием. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-kontrollinga-v-povyshenii-effektivnosti-upravleniya-predpriyatiem/viewer (дата обращения: 27.10.2025).