Теории лидерства: Глубокий анализ «Великого человека» и трансактного подхода

В динамичном мире современного менеджмента и организационной психологии, где адаптивность и эффективность являются ключевыми факторами успеха, глубокое понимание феномена лидерства приобретает особую актуальность. Мы ежедневно сталкиваемся с примерами выдающегося руководства и вдохновляющего влияния, но не всегда задумываемся о глубинных механизмах, стоящих за этими процессами. В самом деле, до сих пор не утихают дискуссии о том, являются ли лидерские процессы управляемыми или стихийными, что подчеркивает их сложность и многогранность.

Настоящая работа направлена на глубокое исследование и систематизацию знаний о двух фундаментальных концепциях в изучении лидерства: Теории Великого человека и Трансактных теориях лидерства. Мы погрузимся в исторический контекст их возникновения, проанализируем основные положения, выявим преимущества и недостатки, а также проведем сравнительный анализ, чтобы понять их место в эволюции представлений о лидерстве и актуальность в современном мире. Наша задача — не просто описать, но и раскрыть глубинные механизмы, стоящие за каждой из этих теорий, предложив всесторонний и детализированный взгляд, который будет полезен студентам гуманитарных и экономических вузов, специализирующимся на менеджменте, организационной психологии или социологии.

Фундамент понимания: Определение лидерства и ключевых терминов

Прежде чем углубляться в специфику различных теорий, необходимо заложить прочный фундамент понимания, определив базовые понятия. Что такое лидерство? Чем оно отличается от руководства? И кто такой лидер в контексте организационной психологии и менеджмента? Отвечая на эти вопросы, мы создадим единый понятийный аппарат для дальнейшего анализа.

Лидерство и руководитель: В чем разница?

Понятия «лидерство» и «руководство» часто используются взаимозаменяемо в обыденной речи, однако в строгом академическом контексте между ними существуют принципиальные различия, имеющие глубокое значение для понимания организационного поведения.

Лидерство — это, прежде всего, искусство оказывать влияние на людей таким образом, чтобы они добровольно и с энтузиазмом стремились к достижению общих групповых целей. Это процесс, который, по своей сути, является спонтанным и психологическим. Лидерство возникает внутри группы независимо от формальной иерархии и упорядочивает систему неформальных отношений. Влияние лидера базируется на его авторитете, харизме, личных качествах, способности вдохновлять и мотивировать. Оно не требует официальных полномочий и может проявляться в любой социальной общности, от студенческой группы до крупной корпорации, где неформальный авторитет личности превосходит или дополняет формальный.

В противоположность этому, руководство (или менеджмент) — это влияние, имеющее социально зафиксированную природу. Оно является фактором организации официальной структуры группы. Руководитель — это лицо, занимающее определенную должность в организационной иерархии, наделенное официальными полномочиями, правами и ответственностью за управление подчиненными для достижения установленных организационных целей. Влияние руководителя проистекает из его статуса, должностных инструкций, правил и процедур. Он имеет право отдавать распоряжения, контролировать выполнение задач и применять санкции (как поощрительные, так и дисциплинарные) в рамках своих должностных обязанностей.

Таким образом, если лидерство является чисто психологической характеристикой поведения определенных членов группы, основанной на личностном влиянии, то руководство в большей степени является социальной характеристикой отношений в группе, определенной распределением ролей управления и подчинения. Лидер может не иметь формальной власти, но обладать огромным влиянием, в то время как руководитель обладает властью, но не всегда является лидером в неформальном смысле. Идеальная ситуация в организации — это когда руководитель является также и лидером, объединяя формальный авторитет с неформальным влиянием, что позволяет ему эффективно достигать как краткосрочных, так и стратегических целей.

Ключевые термины: Лидер, последователь, влияние

Для дальнейшего погружения в мир теорий лидерства необходимо определить три базовых понятия, без которых невозможно представить процесс влияния:

• Лидер — это центральная фигура в процессе лидерства. Это человек, который обладает способностью вести за собой других людей, и они добровольно следуют за ним, не под воздействием принуждения или методов силы, а благодаря его авторитету, убедительности или привлекательности его идей, для достижения общих или даже личных целей. В контексте менеджмента, лидерство часто определяется как положение или статус личности в организации, характеризующийся способностью влиять на других для достижения определенных, заранее установленных целей организации. Лидер — это не просто тот, кто указывает путь, но и тот, кто вдохновляет на этот путь.
• Последователь — это индивид или группа, которая принимает влияние лидера. Это люди, которые добровольно подчиняются указаниям лидера, разделяют его видение, ценности или верят в его компетенции. Последователи являются неотъемлемой частью процесса лидерства, поскольку без них не может существовать и сам лидер. Их мотивация может быть различной: от личной преданности и веры в лидера до стремления к достижению общих целей или получению конкретных выгод. Отношения между лидером и последователями всегда динамичны и взаимозависимы.
• Влияние — это ключевой механизм лидерства. Это процесс, посредством которого один человек (лидер) способен изменить поведение, отношение, убеждения или ценности другого человека или группы (последователей). Важно, что в контексте лидерства это изменение происходит без прямого принуждения. Влияние может быть реализовано через различные каналы: убеждение, харизма, личный пример, авторитет, а также через систему поощрений и санкций (как в трансактных теориях). Именно способность к влиянию отличает лидера от обычного человека и позволяет ему направлять коллективную энергию на достижение поставленных задач.

Помимо этих универсальных терминов, в рамках нашего исследования мы будем оперировать следующими специфическими определениями:

• Теория Великого человека — это исторически сложившийся подход к изучению лидерства, центральная идея которого заключается в том, что лидеры не создаются, а рождаются. Они наделены особыми, врожденными качествами (такими как харизма, уверенность, интеллект, решительность), которые предопределяют их способность оказывать выдающееся влияние на окружающих и достигать значимых исторических результатов.
• Трансактное лидерство — это модель руководства, которая рассматривает отношения между лидером и последователями как своего рода «сделку» или обмен. Работа и усилия подчинённых выполняются в обмен на вознаграждение (материальное, признание, повышение) или для избегания наказания. Этот подход фокусируется на установлении четких целей, ожиданий, мониторинге производительности и использовании системы поощрений и санкций.

Эти определения создают надежную понятийную базу для глубокого и структурированного анализа, который последует далее.

Теория Великого человека: Истоки и основные положения

Идея о том, что некоторые люди рождаются с особым предназначением вести за собой, является одной из древнейших в человеческой цивилизации. Она уходит своими корнями в глубокую античность, где лидерство часто связывалось с божественным вмешательством или исключительными природными дарованиями. Этот подход, получивший название «Теория Великого человека», доминировал в понимании лидерства на протяжении многих веков, формируя образ харизматичного, выдающегося индивида, чья судьба — вершить историю.

Исторический ландшафт и становление теории

Зачатки Теории Великого человека можно обнаружить еще в мифах и легендах древних цивилизаций. Древние греки и римляне, например, часто связывали лидерство с уникальными умственными, физическими или личностными характеристиками, приписывая выдающимся полководцам, философам и государственным деятелям, таким как Александр Македонский, Юлий Цезарь или Платон, божественное происхождение или исключительные врожденные таланты. В мифах и легендах герои всегда выделялись из толпы своими необычайными способностями, харизмой и судьбоносной ролью. Таким образом, представление о лидерах как об одаренных личностях, рожденных для величия, существовало задолго до его формального оформления.

Однако наиболее яркое и систематизированное воплощение эта концепция получила в середине XIX века благодаря шотландскому философу, писателю и историку Томасу Карлайлу. Именно он в своих работах 1840-х годов, в частности, в знаменитой книге «Герои, почитание героев и героическое в истории» (1841 год), популяризировал идею о том, что мировая история, по сути, является совокупностью биографий великих людей.

Вклад Томаса Карлайла и его работа «Герои, почитание героев и героическое в истории» (1841): Карлайл утверждал, что исторические события и прогресс человечества формируются под влиянием поступков «великих людей». По его мнению, эти личности не являются продуктом своей среды, а, наоборот, сами формируют её, выступая как мощные катализаторы изменений. Он верил, что великие лидеры появляются в ключевые моменты истории, когда общество особенно нуждается в решительных действиях, новом видении или прорыве. Они наделены врожденными качествами, которые позволяют им видеть дальше других, принимать смелые решения и вдохновлять массы на следование за собой. Для Карлайла лидерство было не приобретенным навыком, а божественным даром или естественным призванием, проявляющимся в исключительной силе духа, интеллекте и характере. Он видел в этих героях пророков, поэтов, королей, священников — тех, кто своим примером и волей вел человечество вперед. Эта теория идеально соответствовала романтическому духу эпохи, прославлявшей индивидуальность и гений, и стала доминирующей парадигмой в изучении лидерства на десятилетия.

Врожденные качества и их проявление

Центральным положением Теории Великого человека является убеждение, что лидеры обладают особыми, врожденными чертами, которые отличают их от обычных людей и делают их способными к выдающемуся руководству. Эти качества считались неотъемлемой частью личности, дарованной с рождения, и не подлежащими развитию или приобретению. Среди наиболее акцентируемых черт выделялись:

• Харизма: Одно из наиболее часто упоминаемых качеств. Харизма воспринималась как некая мистическая, магнетическая сила, способность привлекать людей, внушать им безграничное доверие, преданность и мотивировать к действиям, порой иррациональным. Это не просто умение красиво говорить, а глубокая, почти гипнотическая связь с последователями.
• Уверенность и решительность: Непоколебимая вера в собственные силы и правоту своих решений, а также способность принимать быстрые и твердые решения в условиях неопределенности и кризиса. Эти качества позволяли лидеру демонстрировать твердость и направлять толпу.
• Высокая эмоциональная устойчивость: Способность сохранять хладнокровие, рациональность и самообладание даже в самых стрессовых ситуациях, не поддаваясь панике, страху или отчаянию. Это позволяло лидерам быть опорой для своих последователей.
• Интеллект и стремление к знаниям: Хотя это качество не всегда было на первом плане в романтическом описании «героев», его важность признавалась. Лидеры должны были обладать выдающимися умственными способностями, чтобы анализировать сложные ситуации, разрабатывать стратегии и предвидеть последствия. Р. Стогдилл в 1948 году в своих исследованиях, хотя и критикуя теорию черт, все же упоминал интеллект как одно из качеств, присущих лидерам, наряду с надежностью, ответственностью, активностью и социальным участием.
• Дальновидность и умение выделять приоритеты: Способность видеть долгосрочную перспективу, формулировать стратегическое видение и расставлять акценты, отделяя главное от второстепенного.
• Инициативность и честность: Лидер должен был быть тем, кто начинает движение, и при этом быть примером моральных принципов и неподкупности.

Детализация: Идея Е. Боргатта об интеллекте как ключевом показателе лидера: В рамках исследований, поддерживающих отдельные аспекты Теории Великого человека, Е. Боргатт выдвинул идею, что при выполнении одинаковых групповых задач с одинаковой целью и при одних и тех же внешних условиях наивысшие оценки со стороны членов группы получает индивид с наивысшим показателем интеллекта. То есть, интеллект рассматривался как ключевой фактор, позволяющий человеку быть признанным лидером в ситуациях, требующих решения когнитивных задач. Действительно, исследования, проведенные в рамках теории великих людей, показали, что, например, при решении интеллектуальных задач лидеры в среднем демонстрируют более высокий уровень интеллекта, чем их последователи. Это указывало на то, что определенный уровень когнитивных способностей является важным, хотя и не единственным, атрибутом лидера.

Таким образом, Теория Великого человека представляла лидера как уникальную, предопределенную свыше личность, наделенную целым рядом исключительных, врожденных качеств, которые позволяли ему вдохновлять, вести за собой и менять ход истории. Это был взгляд на лидерство как на судьбу, а не как на набор приобретаемых навыков или взаимодействий.

Критика и ограничения Теории Великого человека: Развенчивая мифы

Несмотря на свою интуитивную привлекательность и историческое доминирование, Теория Великого человека не выдержала испытания временем и эмпирическими исследованиями. По мере развития социологии и психологии, ученые начали выявлять серьезные изъяны и ограничения этого подхода, которые в конечном итоге привели к его переосмыслению.

Игнорирование внешних факторов и ситуационной специфики

Одним из наиболее фундаментальных критических замечаний в адрес Теории Великого человека является её абсолютная сосредоточенность на внутренних качествах лидера при полном игнорировании внешних факторов и ситуационной специфики. Эта теория фактически помещала лидера в некий социальный вакуум, где его величие проявлялось независимо от окружающих обстоятельств.

Однако в реальной жизни лидерство всегда контекстуально. Эффективность лидера неразрывно связана с конкретной ситуацией, в которой он действует, с потребностями общества или организации, с уровнем развития команды, с культурными особенностями и множеством других внешних переменных. Герой одной эпохи или одной битвы может оказаться совершенно бесполезным или даже вредным в другом контексте.

Ярким примером такого критического осмысления стали работы английского социолога Герберта Спенсера. Он опроверг Теорию Великого человека, назвав её «детской, примитивной и попросту ненаучной». Спенсер утверждал, что великих лидеров формирует среда. Он полагал, что если бы не существовало определенных социальных, экономических и культурных условий, порождающих потребность в изменениях или определенном типе лидера, то даже самая одаренная личность не смогла бы проявить себя как «великий человек». Лидеры — это не просто носители врожденных качеств, а продукт сложных взаимодействий между их личностью и историческими, социальными, политическими обстоятельствами.

Более того, Теория Великого человека не давала никаких научных или верифицируемых объяснений:

• Как или когда именно появляются эти «великие лидеры».
• Каковы их критические, универсальные характеристики, если таковые вообще существуют.
• Почему один из двух, казалось бы, одинаково «великих» лидеров добивается успеха, а другой терпит неудачу в схожих обстоятельствах.

Эта неспособность предоставить эмпирически проверяемые объяснения значительно подорвала её научную репутацию.

Эмпирические опровержения: Исследования Р. Стогдилла и Р. Манна

XX век ознаменовался развитием систематических эмпирических исследований в области психологии и социологии, которые окончательно развенчали мифы о Теории Великого человека. Ученые приступили к поиску универсального набора лидерских черт, но результаты оказались весьма противоречивыми.

Ральф Стогдилл в 1948 году провел один из наиболее масштабных и влиятельных метаанализов, обобщив данные 124 исследований лидерских качеств, выполненных к тому времени. Его вывод был революционным: ни одна из черт личности не является универсальным и стабильным предиктором лидерства. Стогдилл обнаружил, что эффективность лидера в значительной степени зависит от ситуации. Лидерские качества, которые были важны в одном контексте (например, для командования армией), могли оказаться совершенно нерелевантными или даже контрпродуктивными в другом (например, для управления научной лабораторией). Этот метаанализ стал мощным ударом по идее врожденно�� и универсальной «величины».

Через десятилетие, в 1959 году, Ричард Манн подтвердил выводы Стогдилла. Его исследования также показали, что корреляции между чертами личности и лидерством были низкими и, что особенно важно, изменчивыми в разных ситуациях. Это означало, что нельзя просто составить список «лидерских качеств» и ожидать, что человек, обладающий ими, станет успешным лидером в любой обстановке. «Великие лидеры были очень разными» — этот вывод Манна окончательно закрепил понимание ситуационной природы лидерства.

Эти эмпирические опровержения показали, что подход к лидерству с точки зрения теории черт оставляет неучтенными многие аспекты процесса, такие как динамика взаимоотношений «лидер – последователи», а также критически важные условия внешней среды.

Проблема универсальности качеств и «оптимальный интеллект»

В свете вышеупомянутой критики стало очевидно, что единого, универсального мнения о том, какими качествами должен обладать лидер, не существует. Хотя не отрицается, что лидеру должны быть свойственны определенные черты, такие как инициативность, уверенность в собственных силах, честность, интеллект, их набор и степень проявления варьируются в зависимости от контекста.

Особенно интересным является вопрос об интеллекте лидера. Исследования показали, что лидеры обычно обладают чуть более высоким интеллектом, чем их последователи, но не намного. Парадоксально, но «чересчур умные» лидеры могут отторгаться толпой. Этот феномен объясняется следующим образом:

Детализация: Концепция оптимального IQ лидера (115-120 баллов): Современные исследования в области лидерства и когнитивной психологии показывают, что существует определенный «оптимальный диапазон» интеллекта для эффективного лидера. Установлено, что средний коэффициент интеллекта (IQ) лидера должен быть примерно на 1-1.5 стандартных отклонения выше среднего по группе, которой он руководит. Если принять средний IQ населения за 100, а стандартное отклонение за 15, то оптимальный IQ лидера будет находиться в диапазоне 115-120 баллов.

Почему именно такой диапазон?

• Слишком низкий IQ (ниже среднего по группе) очевидно препятствует лидерству, так как такой человек будет испытывать трудности с пониманием сложных проблем, разработкой стратегий и принятием решений.
• Слишком высокий IQ (значительно выше 120 баллов) также может быть контрпродуктивным. Лидер с чрезвычайно высоким интеллектом может сталкиваться с трудностями в общении со своими последователями. Ему может быть сложно объяснить свои идеи простым и понятным языком, поскольку он мыслит на совершенно ином уровне абстракции. Это может привести к непониманию, фрустрации у последователей, а в конечном итоге — к отторжению лидера, которого воспринимают как «недоступного» или «слишком оторванного от реальности».

Таким образом, Теория Великого человека, несмотря на свою историческую значимость, оказалась слишком упрощенной и недостаточно научно обоснованной. Она не смогла учесть динамику ситуационных факторов, сложность взаимоотношений в группе и нюансы человеческой психологии, что привело к появлению новых, более комплексных подходов к изучению лидерства.

Трансактные теории лидерства: Обмен и управление

В противовес интуитивной и романтизированной Теории Великого человека, Трансактные теории лидерства предложили более прагматичный, рациональный и, в некотором смысле, «деловой» подход к пониманию влияния. Эти теории, зародившиеся в середине XX века, рассматривают лидерство через призму обмена и взаимодействия, где стимулы и вознаграждения играют ключевую роль.

Сущность и основные принципы трансакционного лидерства

Трансакционная теория, или теория обмена, является фундаментальным подходом, который постулирует, что лидерство — это по сути своей процесс обмена. Лидер способен удовлетворить потребности своей группы посредством этой «сделки»: он предоставляет своим последователям определенные ресурсы, такие как признание, безопасность, уважение, материальное вознаграждение, возможности для развития, а они в ответ отдают свое время, навыки, усилия, лояльность и доверие. Это, по своей сути, социально-экономическая модель, где каждая сторона стремится максимизировать свою выгоду от взаимодействия.

Детализация: Транзакционное лидерство представляет собой модель руководства, основанную на чётком обмене между лидером и подчинённым, где работа выполняется в обмен на вознаграждение или избегание наказания. Ключевой особенностью транзакционного подхода является его фокус на краткосрочных результатах. Транзакционные лидеры нацелены на конкретные, измеримые достижения в установленные сроки. Они не столько вдохновляют на свершения через видение, сколько мотивируют через систему «кнута и пряника», где четко определены последствия выполнения или невыполнения задач.

Основные принципы транзакционного лидерства включают:

• Установление чётких ожиданий и целей: Лидеры формулируют ясные, конкретные и измеримые задачи, а также критерии их выполнения. Подчиненные точно знают, что от них требуется.
• Системный мониторинг производительности: Лидеры активно отслеживают прогресс выполнения задач и соблюдение стандартов, обеспечивая постоянный контроль.
• Прямая корреляция между результатами и вознаграждениями: Успешное выполнение задач ведет к получению заранее оговоренного вознаграждения (премия, повышение, похвала), а невыполнение — к санкциям.
• Поддержание организационной структуры и процессов: Трансакционные лидеры сосредоточены на сохранении стабильности, порядка и эффективности существующих систем, правил и процедур.
• Контроль и надзор: Лидеры осуществляют постоянный контроль за деятельностью подчиненных, проверяя их работу на соответствие установленным нормам.
• Использование системы вознаграждений и наказаний: Это основной инструмент мотивации. Вознаграждения (материальные и нематериальные) применяются за достижение целей, а наказания (выговоры, штрафы, лишение премий) — за их нарушение.
• Прояснение ролей: Лидеры четко определяют обязанности, полномочия и ответственность каждого сотрудника.
• Ориентация на корыстные интересы: Мотивом для деятельности в трансактном подходе часто служит собственный интерес, а не интересы группы. Лидер выстраивает систему обмена, где каждый участник получает свою выгоду, что, по его мнению, приводит к достижению общих целей.

Таким образом, трансакционное лидерство — это рациональный и структурированный подход, который делает упор на управление производительностью через систему обмена и контроля.

Механизмы трансакционного лидерства: Обусловленное вознаграждение и управление по отклонениям

Для более глубокого понимания функционирования трансакционного лидерства необходимо детально рассмотреть его три основные составляющие, разработанные Бернардом Бассом и его коллегами. Эти элементы образуют ядро трансакционного стиля, определяя его поведенческие проявления.

1. Обусловленное вознаграждение (Contingent Rewards):

   Это наиболее позитивная и проактивная составляющая трансакционного лидерства. Она подразумевает, что лидер устанавливает четкую и прозрачную связь между достижением определенных целей и получением конкретного вознаграждения.

   • Как это работает: Лидер проясняет ожидания от последователей, устанавливает конкретные, измеримые цели и условия их достижения. Он дает обещания (например, премия, повышение, похвала, дополнительные ресурсы) в обмен на поддержку, усилия и качественное выполнение задач. Последователи, зная, что их труд будет справедливо вознагражден, мотивированы к достижению этих целей.
   • Пример: Руководитель объявляет, что сотрудники, выполнившие план продаж на 120% за квартал, получат 15% бонус к зарплате. Или же, успешное завершение сложного проекта в срок гарантирует участникам команды возможность пройти специализированное обучение за счет компании.
   • Ключевой аспект: Четкость, предсказуемость и справедливость в распределении вознаграждений. Лидер должен быть последователен в своих обещаниях.
2. Активное управление по отклонениям (Active Management by Exception):

   Этот механизм отражает проактивный контроль со стороны лидера и его стремление предотвратить проблемы.

   • Как это работает: Лидер активно отслеживает работу последователей, внимательно контролируя процессы, показатели производительности и соблюдение стандартов. Он ищет потенциальные ошибки, нарушения или отклонения от установленных процедур еще до того, как они станут серьезными проблемами. В случае выявления таких отклонений, лидер немедленно вмешивается и предпринимает корректирующие меры.
   • Пример: Менеджер регулярно просматривает отчеты о ходе выполнения проекта. Заметив, что один из этапов отстает от графика, он немедленно встречается с ответственным сотрудником, чтобы выяснить причины, перераспределить ресурсы или предложить помощь, не дожидаясь срыва сроков.
   • Ключевой аспект: Постоянный мониторинг, раннее выявление проблем и своевременное вмешательство для их устранения.
3. Пассивное управление по отклонениям (Passive Management by Exception):

   Этот механизм является наименее проактивным и характеризуется реактивным подходом лидера.

   • Как это работает: Лидер вмешивается только тогда, когда проблема становится серьезной, очевидной и требует немедленного внимания. Он воздерживается от каких-либо шагов и корректирующих действий до тех пор, пока проблема не будет вынесена на его рассмотрение подчиненными, или пока не проявятся явные, значительные отклонения от стандартов. Этот стиль может быть результатом перегруженности лидера, его нежелания вмешиваться в мелкие детали или веры в то, что сотрудники должны самостоятельно решать проблемы.
   • Пример: Руководитель замечает, что в отделе нарастает напряженность и участились конфликты, но не вмешивается до тех пор, пока не получит официальную жалобу или не произойдет серьезная ссора, которая парализует работу. Или же, он не обращает внимания на небольшие просрочки в отчетах, пока это не приведет к серьезным финансовым потерям или срыву дедлайна с внешним партнером.
   • Ключевой аспект: Реактивность, ожидание, когда проблема «вызреет» до критического уровня, прежде чем предпринять действия.

Эти три составляющие образуют комплексный набор инструментов трансакционного лидера, позволяя ему эффективно управлять производительностью и достижением целей через систему четких правил, контроля и вознаграждений/наказаний.

Ключевые авторы и их вклад в трансактные теории

Трансакционные теории лидерства, хотя и были формализованы относительно недавно, имеют глубокие корни в социологических и социально-психологических концепциях. Их развитие является результатом вклада многих выдающихся мыслителей, которые по-разному осмысливали процессы социального взаимодействия и обмена.

От Макса Вебера до Бернарда Басса

Истоки трансакционного подхода можно проследить еще в работах классиков социологии.

Концепция транзакционного лидерства была впервые формализована социологом Максом Вебером в 1947 году, а затем развита Бернардом М. Бассом в 1981 году.

Макс Вебер (1864–1920), один из основоположников современной социологии, в своей знаменитой типологии легитимного господства (власти) выделил три идеальных типа: традиционное, харизматическое и рационально-легальное. Именно рационально-легальное лидерство послужило теоретической основой для концепции трансакционного подхода. Вебер описывал его как власть, основанную на вере в законность существующего порядка и его «разумность». В такой системе чиновник (или менеджер) выступает агентом государственной или корпоративной функции, действующим в рамках строгих правил, процедур и законов. Его авторитет проистекает не из личных качеств, а из занимаемой должности и соблюдения установленных норм. Это, по сути, бюрократическая модель, где отношения строятся на обмене «выполнением обязанностей» на «зарплату и стабильность». Влияние здесь опосредовано системой правил, а не личностью, что является ключевой характеристикой трансакционного лидерства, ориентированного на правила и процедуры, а также на четкое распределение ролей и ответственности.

Спустя десятилетия, американский психолог Бернард М. Басс (1925–2007) стал ключевой фигурой в развитии и формализации концепции трансакционного лидерства. В 1981 году, развивая идеи Вебера и других теоретиков обмена, Басс определил транзакционное лидерство как стиль, при котором лидер понимает, что его последователи ожидают от своей работы, и обеспечивает им желаемое (вознаграждения, признание, избежание наказаний) при условии качественного выполнения задач. Басс подробно описал механизмы этого обмена, выделив такие компоненты, как обусловленное вознаграждение и управление по отклонениям (активное и пассивное). Его работы превратили общую идею обмена в строгую, измеряемую теоретическую модель, которая могла быть применена в организационном контексте и подвергнута эмпирической проверке. Вклад Басса был неоценим, поскольку он заложил основу для последующих исследований и практического применения трансакционного и трансформационного стилей лидерства.

Теории обмена как основа трансактного подхода

Важно отметить, что трансакционное лидерство не возникло на пустом месте, а является логичным развитием более широких теорий социального обмена, которые активно разрабатывались в социологии и социальной психологии середины XX века. Эти теории утверждают, что социальное взаимодействие между людьми можно рассматривать как постоянный процесс обмена ресурсами, выгодами и затратами.

В разработке теорий обмена и трансактного анализа большую роль сыграли Дж. Хоманс, Дж. Марч, Г. Саймон, Дж. Тибо, Г. Келли, К. Джерджен, которые рассматривали социальное взаимодействие как обмен ресурсами и выгодами.

• Джордж Хоманс (1910–1989) в своей «Теории элементарного социального поведения» (1961 год) был одним из пионеров теории обмена. Он утверждал, что социальное поведение представляет собой обмен деятельностью, ценностями и вознаграждениями между людьми. Согласно Хомансу, индивиды вступают во взаимодействия, ожидая получить некие вознаграждения и минимизировать затраты. Если вознаграждение оправдывает затраты, взаимодействие продолжается. Эта фундаментальная идея о том, что люди мотивированы собственным интересом и стремлением к выгоде, лежит в основе трансакционного лидерства, где последователи «обменивают» свои усилия и подчинение на вознаграждения от лидера.
• Джеймс Марч и Герберт Саймон в своих работах по организационной теории и теории принятия решений также внесли вклад в понимание того, как индивиды в организациях участвуют в обмене. Они показали, как сотрудники «обменивают» свои рабочие усилия и лояльность на зарплату, бонусы, стабильность и возможности карьерного роста.
• Джон Тибо и Гарольд Келли развили «Теорию социальной взаимозависимости и обмена», подчеркивая, что отношения между людьми формируются и поддерживаются на основе взаимных ожиданий и обмена ресурсами, которые могут быть как материальными, так и нематериальными (например, одобрение, поддержка).
• Кеннет Джерджен своими исследованиями в области социальной психологии также способствовал пониманию динамики обмена в социальных взаимодействиях, хотя и с более постмодернистской перспективой на конструирование реальности.

Таким образом, трансакционные теории лидерства представляют собой кульминацию развития идей о социальном обмене, примененных к контексту организационного влияния. Эти теории позволили отойти от мистического ореола «великих людей» и сосредоточиться на конкретных, измеряемых механизмах управления и мотивации.

Сравнительный анализ: Теория Великого человека vs. Трансактное лидерство

Сравнительный анализ Теории Великого человека и Трансактных теорий лидерства позволяет выделить их фундаментальные различия и понять, как развивались научные представления о лидерстве. Эти две концепции представляют собой полярные точки зрения, каждая из которых внесла свой вклад в общую картину, но при этом обладает уникальными характеристиками.

Сходства и ключевые различия в фокусе

Главное и наиболее очевидное различие между двумя теориями лежит в их исходной точке:

• Теория Великого человека утверждает, что лидеры рождаются с особыми, врожденными качествами. Лидерство рассматривается как дар или судьба, а не как что-то, что можно приобрести или развить. Фокус делается на личностных чертах и харизме.
• Трансактные теории акцентируют внимание на обмене между лидером и последователями. Лидерство здесь — это процесс, основанный на рациональных взаимодействиях, где стимулы и вознаграждения играют ключевую роль. Фокус смещается на поведение лидера и его способность управлять через систему по��щрений и наказаний.

Отсюда вытекают и другие различия:

• Природа лидерства: «Великий человек» видит лидерство как феномен, обусловленный судьбой или генетикой; трансакционный подход — как социальный процесс, который можно анализировать и управлять им.
• Мотивация: В первом случае последователи мотивированы харизмой и видением лидера; во втором — конкретными выгодами и избеганием наказаний.
• Перспектива: Теория Великого человека часто ассоциируется с долгосрочными историческими изменениями, вызванными масштабными личностями; трансакционное лидерство нацелено на краткосрочные, измеримые результаты.
• Роль контекста: «Великий человек» практически игнорирует внешние факторы, предполагая, что величие проявится в любой ситуации. Трансактный подход, хотя и не является ситуационным в полной мере, более чувствителен к организационному контексту, где существуют четкие правила, структуры и измеримые показатели, но при этом игнорирует личностные качества самого лидера, акцентируя внимание на его поведенческих проявлениях.

Сходства, хотя и менее очевидны, также существуют. Обе теории, так или иначе, признают центральную роль лидера в процессе влияния и достижения целей. Они обе предполагают, что лидер обладает определенным набором качеств или навыков, которые позволяют ему влиять на других. Более того, обе теории представляют собой ранние этапы в развитии понимания лидерства, прокладывая путь для более сложных и интегрированных моделей.

Взаимосвязь с трансформационным лидерством

Интересный ракурс в сравнительный анализ этих двух теорий вносит концепция трансформационного лидерства — более современной концепции, которая, как показали исследования, не замещает, а скорее дополняет трансакционный подход. Концепция, разработанная Бернардом Бассом в дополнение к трансакционной, утверждает, что трансформационное и трансакционное лидерство не являются взаимоисключающими, а скорее взаимодополняющими стилями.

Концептуальная идея Бэсса заключается в том, что трансформационный и трансакционный стили лидерства не являются взаимоисключающими, при этом трансформационное лидерство трактуется как дополняющее трансакционную концепцию.

Трансформационное лидерство выходит за рамки простого обмена, стремясь вдохновить последователей, повысить их моральные и мотивационные уровни, а также стимулировать их к достижению целей, выходящих за рамки их личных интересов, ради общего блага организации. Оно дополняет трансакционную концепцию по четырем измерениям поведенческой стороны лидера:

1. Харизма / Идеализированное влияние: Лидер становится ролевой моделью, вызывая уважение и доверие, вдохновляя последователей на подражание.
2. Интеллектуальное стимулирование подчиненных: Лидер поощряет креативность, инновации, самостоятельное мышление и переосмысление старых подходов к решению проблем.
3. Мотивация как вдохновение на достижение высоких результатов: Лидер формулирует убедительное и вдохновляющее видение будущего, мотивируя последователей выходить за рамки обыденного.
4. Индивидуализация отношений с подчиненными: Лидер выступает как ментор и коуч, уделяя внимание индивидуальным потребностям каждого сотрудника и способствуя его личностному развитию.

Исследования показывают, что трансформационное лидерство увеличивает эффективность транзакционного, но не является его заменой, а скорее надстраивается над ним, обеспечивая более высокую мотивацию и производительность. Это означает, что для максимальной эффективности организации часто требуется сочетание обоих стилей. Трансакционный лидер обеспечивает порядок, структуру, контроль и выполнение базовых задач, создавая фундамент. Трансформационный лидер, в свою очередь, надстраивается над этим фундаментом, привнося вдохновение, инновации, развитие и более глубокую вовлеченность сотрудников.

Оптимальным решением для организации является интеграция трансформационного и транзакционного стилей лидерства, поскольку они являются взаимодополняемыми и баланс между ними способствует достижению как краткосрочных целей (через трансакционный подход), так и долгосрочного развития (через трансформационный подход). Например, в условиях кризиса трансакционный подход с его четкими инструкциями и контролем может быть жизненно необходим, но для выхода из кризиса и дальнейшего роста потребуется трансформационное видение и вдохновение.

Таким образом, обе теории, несмотря на свои различия, являются важными вехами в развитии науки о лидерстве, а их совместное рассмотрение, особенно в контексте трансформационного подхода, позволяет сформировать более полную и нюансированную картину эффективного влияния.

Лидерские качества в контексте двух теорий: Сравнительная таблица

Чтобы наглядно продемонстрировать различия в акцентах двух теорий, представим и систематизируем конкретные лидерские качества, которые каждая из них ставит во главу угла. Это позволит глубже понять, какой тип личности и поведенческих характеристик считается идеальным в рамках каждого подхода.

Таблица 2: Лидерские качества по Теории Великого человека и Трансактным теориям

Аспект	Теория Великого человека (врожденные качества)	Трансактные теории лидерства (приобретаемые навыки / поведение)
Характер качеств	Врожденные, неотъемлемые черты личности	Приобретаемые навыки, поведенческие стратегии, управленческие компетенции
Харизма	Способность привлекать людей, внушать доверие, мотивировать действиями; воспринимается как естественный дар.	Не является ключевым, может присутствовать, но не является необходимой для трансакционного обмена.
Уверенность и решительность	Непоколебимая вера в свои силы, способность принимать твердые решения в критических ситуациях.	Не является ключевым, но может способствовать принятию решений в рамках четких правил.
Эмоциональная устойчивость	Высокая, позволяет сохранять хладнокровие и рациональность под давлением.	Важна для поддержания контроля и объективности, но не акцентируется как врожденная черта.
Интеллект	Высокий уровень, стремление к знаниям, способность к стратегическому мышлению, но в «оптимальном» диапазоне (115-120 IQ).	Важен для анализа данных, установки целей, мониторинга, но не выделяется как центральное качество лидера.
Дальновидность	Умение видеть долгосрочную перспективу, формулировать стратегическое видение.	Ориентация на краткосрочные результаты и операционные цели, стратегическое видение не является приоритетом.
Инициативность	Способность начинать движения, быть первопроходцем.	Важна в рамках проактивного управления по отклонениям, но не является определяющей для всего стиля.
Честность, целостность характера	Фундаментальные моральные качества, пример для подражания.	Важна для поддержания доверия в системе обмена, но часто воспринимается как должное, а не как выдающаяся черта.
Умение выделять приоритеты	Естественная способность фокусироваться на главном.	Способность устанавливать четкие цели, ранжировать задачи по важности.
Мотивация последователей	Через вдохновение, личный пример, видение.	Через систему вознаграждений за достижение целей и наказаний за их нарушение.
Межличностные отношения	Владение искусством межличностных отношений, общительность, умение выстраивать связи.	Фокус на формальных отношениях, прояснении ролей, четких коммуникациях по задачам, а не на эмоциональной связи.
Контроль и надзор	Не является основным фокусом, скорее естественный авторитет.	Способность к системному мониторингу производительности, активное и пассивное управление по отклонениям.
Поддержание структуры	Не является центральным, скорее следствие общего порядка.	Навыки поддержания организационной структуры и процессов, обеспечение стабильности и предсказуемости.
Ориентация на результат	Достижение великих, исторических результатов.	Достижение конкретных, измеримых целей в установленные сроки.
Прояснение ролей	Не акцентируется, роли могут быть интуитивными.	Навык четкого определения обязанностей и полномочий подчиненных.
Опора на интересы	На коллективные, высокие идеалы, видение лидера.	На корыстные интересы последователей, выстраивание системы взаимных выгод.

Эта таблица ясно показывает, что Теория Великого человека и Трансактные теории оперируют совершенно разными категориями при описании идеального лидера. Первая возвышает личность, а вторая — функционал.

Современное восприятие и применимость теорий в XXI веке

Несмотря на десятилетия критического анализа и появление более сложных моделей лидерства, Теория Великого человека и Трансактные теории продолжают занимать свое место в современном дискурсе. Их применимость и восприятие, однако, сильно изменились, адаптировавшись к новым реалиям и вызовам.

Резонанс Теории Великого человека в сознании общества

Несмотря на многочисленные научные опровержения и признание ее ограниченности, Теория Великого человека остается естественной для восприятия, поскольку люди склонны видеть лидеров как талантливых, исключительных личностей. В нашем коллективном сознании укоренилось желание верить в героев, способных решать сложнейшие проблемы и вести общество к светлому будущему. Мы до сих пор восхищаемся историческими фигурами, такими как Уинстон Черчилль, Стив Джобс или Нельсон Мандела, приписывая их успехам не столько влияние внешних обстоятельств, сколько их уникальные, врожденные качества: харизму, решительность, гениальность. Эта интуитивная привлекательность теории объясняется нашей склонностью к упрощению сложных явлений и поиску простых ответов в непредсказуемом мире.

Однако современное понимание не ограничивается лишь признанием врожденных способностей. Научный подход к развитию лидерства подчеркивает, что хотя некоторые склонности могут быть врожденными, **развитие лидерских качеств происходит наиболее эффективно в юности, в частности, в студенческие годы.** Именно в этот период закладываются основы для формирования лидерских компетенций, которые могут быть целенаправленно развиты через участие в проектах, общественной деятельности и специализированных образовательных программах. Умения и навыки могут быть развиты через специальные тренинговые занятия, спецкурсы и другие технологии в обучении. Современные образовательные учреждения все чаще включают в свои программы курсы по развитию лидерства, нацеленные на формирование инициативности, коммуникативных навыков, умения принимать решения и работать в команде.

В настоящее время для коллектива наиболее желаемым качеством личности, занимающего руководящую позицию, является качество лидера, понимаемое уже не как исключительно врожденное, а как совокупность развитых компетенций и способности вдохновлять.

Трансакционное лидерство: Место в современных организациях

В то время как Теория Великого человека уступила место более гибким и ситуационным подходам, трансакционное лидерство, несмотря на растущую популярность более «мягких» методологий (например, трансформационного лидерства), продолжает оставаться востребованным инструментом в арсенале управленцев. Оно особенно применимо и эффективно в условиях, требующих структурированного подхода, четкого распределения задач и предсказуемости результатов.

Применимость трансакционного стиля:

• Кризисные ситуации: В условиях чрезвычайных обстоятельств, когда требуется быстрое и безоговорочное выполнение инструкций, трансакционное лидерство с его четкими командами, контролем и системой наказаний/поощрений становится крайне эффективным. Например, при ликвидации аварии или в военной операции.
• Рутинные задачи: В организациях с высоким уровнем стандартизации и повторяющимися операциями (производство, колл-центры, административная работа) трансакционный подход обеспечивает высокую производительность и соблюдение качества.
• Краткосрочные проекты: Для достижения конкретных, измеримых целей в сжатые сроки, где важно четкое распределение ответственности и строгий контроль за выполнением.
• Иерархические структуры: В традиционных, бюрократических организациях, где ценится порядок и соблюдение процедур.

Детализация: Трансакционное лидерство, несмотря на растущую популярность более «мягких» методологий, продолжает оставаться востребованным инструментом в арсенале управленцев, особенно в условиях, требующих структурированного подхода, четкого распределения задач и предсказуемости результатов. Это обусловлено тем, что оно обеспечивает стабильность, предсказуемость и контроль, что является фундаментом для любой организации.

Современные модели лидерства идут по пути интегрирования последователей в процесс принятия решений на всех его этапах и осуществление властных функций, что подчеркивает сдвиг от авторитарного к более партисипативному управлению. Однако даже в таких моделях элементы трансакционного лидерства сохраняются в виде четко прописанных KPI (ключевых показателей эффективности), систем премирования, регулярного контроля и обратной связи.

Перспективными представляются атрибутивные подходы, рассматривающие взаимоотношения «лидер — последователи» в динамике, учитывая поведение последователей и стимулы поведения лидера, а также влияние внешних факторов и контекста. Эти подходы стремятся учесть сложность и многомерность лидерства, интегрируя элементы как черт, так и ситуационных факторов, а также поведенческих моделей.

Долгосрочные последствия трансакционного стиля

Несмотря на свои очевидные преимущества в определенных ситуациях, длительное и исключительное применение трансакционного лидерства может иметь негативные последствия для организации и её сотрудников.

Длительное нахождение под началом трансакционного лидера может атрофировать лидерские качества подчиненных, способствуя формированию безынициативности и конформизма. Когда сотрудники постоянно работают в условиях жесткого контроля, четких инструкций и системы «кнута и пряника», они теряют мотивацию к проявлению инициативы, творческому подходу и самостоятельному принятию решений. Их задача сводится к максимально точному выполнению указаний, а не к поиску оптимальных решений или генерированию новых идей.

Детализация: Исследования показали, что у сотрудников, находящихся под транзакционным руководством в течение длительного времени, наблюдается снижение инициативности и творческого потенциала, а также большая склонность к пассивному следованию инструкциям. Это приводит к формированию «исполнителей», но не «создателей», что критически опасно в условиях быстро меняющегося мира, где инновации и адаптивность являются клюдом к выживанию. Такой подход может привести к «выгоранию» сотрудников, снижению их вовлеченности и лояльности, поскольку они не чувствуют своей ценности и значимости за пределами выполнения рутинных задач.

Поэтому, хотя трансакционное лидерство является мощным инструментом для поддержания порядка и достижения краткосрочных целей, его необходимо балансировать с другими стилями, в первую очередь, с трансформационным лидерством, чтобы способствовать развитию сотрудников, стимулировать инновации и поддерживать здоровую организационную культуру. Только гармоничное сочетание различных подходов позволит лидерам эффективно отвечать на все вызовы современности.

Заключение

Путешествие по лабиринтам теорий лидерства, от мифологического «Великого человека» до прагматичного «трансакционного обмена«, позволило нам глубоко исследовать эволюцию взглядов на этот важнейший социальный феномен. Мы увидели, как изначально романтизированное представление о врожденных, исключительных качествах лидера, воплощенное в трудах Томаса Карлайла, уступило место более научно обоснованным, хотя и не менее значимым концепциям.

Теория Великого человека, хотя и резонирующая с нашим стремлением к героическим образам, столкнулась с суровой критикой за игнорирование ситуационных факторов и невозможность эмпирически подтвердить универсальный набор лидерских черт, что было убедительно показано в метаанализах Ральфа Стогдилла и Ричарда Манна, а также в концепции «оптимального IQ лидера».

На смену ей пришел трансакционный подход, который, благодаря Максу Веберу и особенно Бернарду Бассу, предложил рациональную модель лидерства, основанную на обмене между лидером и последователями. Мы детально рассмотрели его механизмы: обусловленное вознаграждение, активное и пассивное управление по отклонениям, подчеркнув его эффективность в условиях, требующих четкой структуры и измеримых результатов.

Сравнительный анализ выявил полярность этих теорий: от врожденных качеств к приобретенным навыкам, от вдохновения к расчету, от долгосрочного видения к краткосрочной эффективности. Однако мы также обнаружили, что эти подходы не являются взаимоисключающими. Современное понимание лидерства, особенно в контексте трансформационного стиля, демонстрирует, что наиболее эффективным является интеграция этих концепций. Трансакционное лидерство создает необходимый фундамент для порядка и контроля, в то время как трансформационное лидерство надстраивается над ним, привнося вдохновение, развитие и инновации.

В XXI веке Теория Великого человека продолжает жить в общественном сознании как архетип, а трансакционное лидерство остается незаменимым инструментом в определенных организационных контекстах. Однако важно осознавать потенциальные долгосрочные последствия чрезмерного упора на трансакционный стиль, такие как формирование безынициативности и конформизма у последователей.

Будущие исследования лидерства, вероятно, будут продолжать развивать интегрированные, атрибутивные подходы, учитывающие динамику взаимоотношений между лидером, последователями и сложным, постоянно меняющимся контекстом. Понимание этих фундаментальных теорий является краеугольным камнем для любого, кто стремится не только руководить, но и вдохновлять, вести за собой и эффективно взаимодействовать в современном мире.

Список использованной литературы

1. Васильев П. Московский конкурс «Менеджер года — 2000» // Проблемы теории и практики управления. 2001. №3. с. 36-39.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., 2003. 407 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2006. 339 с.
4. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелл Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2007. 190 с.
5. Карташова Л.В., Наумов А.И., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М., 2005. 297 с.
6. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. М., 2002. 107 с.
7. Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. М., 2001. 206 с.
8. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. М., 2005. 295 с.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2006. 362 с.
10. Организационная психология / Сост. И общ. Редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. СПб., 2003. 207 с.
11. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Научный редактор А.А. Радугин. М., 2007. 197 с.
12. Подшибякин А. Будущее — в движении // Бизнес журнал. 2002. №8. с. 16-19.
13. Решетников А.В., Шамшурин В.И., Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации // Социс. 2006. №10. с. 23-27.
14. Штайрер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы // Проблемы теории и практики управления. 2005. №4. с. 49-52.
15. Теория транзакционного лидерства – значение, ее предпосылки и последствия. URL: https://praktiks.com/article/teoriya-tranzakcionnogo-liderstva-znachenie-ee-predposylki-i-posledstviya (дата обращения: 07.11.2025).
16. 8 лучших примеров транзакционного лидерства в 2025 году. URL: https://ahslides.com/ru/blog/transactional-leadership-examples/ (дата обращения: 07.11.2025).
17. Бернард Басс. URL: https://gantbpm.com/ru/bernard-bass (дата обращения: 07.11.2025).
18. Стили лидерства и успешность слияний: трансформационно-трансакционная концепция лидерства // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stili-liderstva-i-uspeshnost-sliyanov-transformatsionno-transaktsionnaya-kontseptsiya-liderstva (дата обращения: 07.11.2025).
19. Комплексный подход к понятиям трансформационного и транзакционного проектного лидерства: обзор литературы, 2016–2019 гг. Группа компаний ИНФРА-М // naukaru.ru. URL: https://www.naukaru.ru/ru/nauka/article/19519/view (дата обращения: 07.11.2025).
20. Обзор четырех моделей лидерства. URL: https://gantbpm.com/ru/blog/obzor-chetyreh-modeley-liderstva (дата обращения: 07.11.2025).
21. Кушников А.С. Теория лидерства М. Вебера // MGIMO.ru. URL: https://www.mgimo.ru/upload/iblock/c38/kushnikov_dis.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
22. Типы лидерства М. Вебера // EDU.TLTSU.RU. URL: https://edu.tltsu.ru/sites/default/files/images/uchebnye_raboty_studentov/2015-06-11_16.03.2016-16-43_1_pdf.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
23. Трансформационное и транзакционное лидерство в ТНК. URL: https://gantbpm.com/ru/transformacionnoe-i-tranzakcionnoe-liderstvo-v-tnk (дата обращения: 07.11.2025).
24. Трансформационное лидерство и вовлеченность как основа эффективного управления // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsionnoe-liderstvo-i-vovlechennost-kak-osnova-effektivnogo-upravleniya (дата обращения: 07.11.2025).
25. Сила трансформационного лидерства // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sila-transformatsionnogo-liderstva (дата обращения: 07.11.2025).
26. Эмпирический анализ трансформационного лидерства международной компании // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/empiricheskiy-analiz-transformatsionnogo-liderstva-mezhdunarodnoy-kompanii (дата обращения: 07.11.2025).
27. Социально-психологические характеристики лидерства в студенческих группах первого курса // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsialno-psihologicheskie-harakteristiki-liderstva-v-studencheskih-gruppah-pervogo-kursa (дата обращения: 07.11.2025).
28. Теория великого человека. URL: https://gantbpm.com/ru/teoriya-velikogo-cheloveka (дата обращения: 07.11.2025).
29. Лидерство: определение, подходы, перспективы // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-opredelenie-podhody-perspektivy (дата обращения: 07.11.2025).
30. Лидерство. Психология лидерства. Лидерская эффективность в управлении // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-psihologiya-liderstva-liderskaya-effektivnost-v-upravlenii (дата обращения: 07.11.2025).
31. Теории лидерских черт или теории «великого человека». URL: http://www.psychology.snauka.ru/2016/03/5966 (дата обращения: 07.11.2025).
32. Основы лидерства // Core.ac.uk. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/147814249.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
33. Ануфриенко Л.В. Лидерство: сущность и формы // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-suschnost-i-formy (дата обращения: 07.11.2025).
34. Психология лидерства и руководства // sacm.by. URL: http://www.sacm.by/lekcii/psi-liderstvo.html (дата обращения: 07.11.2025).
35. Занковский А.Н. Психология лидерства // IPRAS.RU. URL: https://ipras.ru/engine/documents/actual/296_Zankovskiy_A.N._Psikhologiya_liderstva_ot_povedencheskoy_modeli_k_kulturno-tsennostnoy_paradigme.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
36. Организационное лидерство: обзор теории черт // human.snauka.ru. URL: https://human.snauka.ru/2012/11/1959 (дата обращения: 07.11.2025).