Жизненные циклы и стадии развития организаций: комплексный теоретический анализ и актуальная практическая реализация на примере ПАО «Татнефть»

Современный бизнес-ландшафт — это не статичная картина, а динамичный, постоянно меняющийся поток событий, вызовов и возможностей. В этом потоке организации, подобно живым организмам, проходят через различные этапы своего существования, от зарождения идеи до расцвета и, возможно, заката или же нового возрождения. Понимание этих «жизненных циклов» становится не просто академическим интересом, но критически важным инструментом для стратегического менеджмента, ведь то, что эффективно на стадии стартапа, может оказаться губительным для зрелой корпорации, и наоборот.

Актуальность глубокого изучения жизненных циклов организаций продиктована постоянно нарастающей скоростью изменений во внешней среде: технологические прорывы, геополитические сдвиги, пандемии, экономические кризисы — все это требует от компаний беспрецедентной гибкости и способности к адаптации. В таких условиях традиционные подходы к управлению часто оказываются недостаточными. Необходимо не только реагировать на происходящее, но и предвидеть будущие стадии развития, идентифицировать потенциальные кризисы и заранее разрабатывать стратегии их преодоления, что и является залогом долгосрочной устойчивости.

Целью настоящего исследования является проведение комплексного анализа концепции жизненных циклов организаций, начиная с ее теоретических основ и заканчивая практическим применением. Мы углубимся в классические и современные модели, изучим их влияние на структуру, культуру и стратегию компаний, а также рассмотрим управленческие вызовы, сопутствующие каждому этапу. Особое внимание будет уделено всестороннему практическому анализу ПАО «Татнефть» — одного из флагманов российской нефтегазовой отрасли. Используя новейшие данные и стратегические документы компании, мы определим ее текущую стадию жизненного цикла, оценим применяемые управленческие решения и обозначим ключевые вызовы и перспективы развития, чтобы понять, как лидеры рынка преодолевают сложности.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы обеспечить логичную последовательность изложения: от теоретических основ к их практической реализации и анализу конкретного кейса, а затем к формулированию выводов и рекомендаций. В первой части мы представим основные определения и модели жизненных циклов. Далее проанализируем влияние этих стадий на различные аспекты организации и возникающие кризисы. В третьей, ключевой части, будет проведен детальный анализ ПАО «Татнефть», а заключение обобщит полученные результаты и предложит практические рекомендации.

Теоретические основы жизненных циклов и стадий развития организаций

Концепция жизненного цикла организации — это мощная метафора, позволяющая осмыслить динамику развития компаний во времени. Подобно биологическим организмам, организации рождаются, растут, достигают зрелости, а затем либо приходят в упадок, либо, благодаря усилиям менеджмента, переживают период возрождения и трансформации. Понимание этой закономерности является краеугольным камнем для стратегического планирования и эффективного управления изменениями, поскольку позволяет своевременно адаптировать стратегии и ресурсы.

Определения ключевых терминов

Для начала погружения в эту тему необходимо четко определить базовые понятия, которые формируют каркас нашего исследования:

• Жизненный цикл организации — это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования, от момента создания до возможного завершения деятельности. Эта концепция описывает различные этапы развития бизнеса, каждый из которых характеризуется уникальными особенностями, вызовами и управленческими задачами. Управление этими этапами является одной из ключевых задач руководства, поскольку успешное прохождение каждой стадии определяет долгосрочную устойчивость и конкурентоспособность компании. Жизненный цикл представляет собой последовательность этапов развития компании с момента ее основания до закрытия или кардинальной трансформации.
• Стадии развития организации — это дискретные периоды, проживаемые фирмой, в рамках которых доминируют однотипные ценностные установки и специфические управленческие задачи. Каждая стадия фиксирует определенный этап функционирования организации, требующий своего подхода к структурированию, планированию и контролю.
• Организационное развитие — это критический, систематический и научно обоснованный процесс, направленный на повышение потенциала организации к изменениям и достижению большей эффективности. Он реализуется через разработку, совершенствование и укрепление стратегий, структур, процессов и культуры. Это системный подход к управлению изменениями, который включает в себя целенаправленные воздействия на все элементы организации с целью достижения поставленных стратегических целей и адаптации к меняющейся внешней среде.

Эти взаимосвязанные понятия образуют основу для анализа того, как организации эволюционируют и адаптируются в условиях постоянных изменений, что особенно важно в контексте современной динамичной экономики.

Основные теоретические подходы и модели

Истоки концепции жизненного цикла организации уходят корнями в середину XX века, когда американский экономист и социолог Кеннет Боулдинг в 1950 году предложил рассматривать организации как системы, проходящие через определенные этапы развития. Эта идея стала краеугольным камнем для объяснения закономерностей поэтапного преобразования компаний и их адаптации к внешней среде. Теория жизненного цикла организации стала одним из наиболее распространенных объяснений развития организаций в менеджменте, постулируя, что изменение неизбежно и запрограммировано внутренней логикой развития.

Классическая, или стандартная, модель жизненного цикла, как правило, включает четыре этапа: рождение, рост, зрелость и старость (или спад). Продолжительность этих этапов может существенно различаться в зависимости от отрасли, размера компании, рыночной конъюнктуры и эффективности управления. Однако этап зрелости зачастую является наиболее продолжительным, представляя собой период стабильного функционирования и максимизации прибыли.

По мере развития менеджмента и теории организации, классическая модель была дополнена и модернизирована, чтобы более точно отражать сложность и многомерность организационного развития.

Модель Ицхака Адизеса: от «Увлечения» до «Смерти»

Одной из наиболее известных и детализированных является модель Ицхака Адизеса, который модернизировал стандартный жизненный цикл, выделив десять последовательных этапов. Подход Адизеса не просто описывает стадии, но и помогает прогнозировать развитие компании, предвидеть появление проблем и своевременно сокращать риски и ошибки.

1. «Увлечение» (Ухаживание): На этом этапе компания существует лишь как идея в сознании основателя. Это период мечтаний, энтузиазма и многочисленных разговоров о будущем проекте, но еще без реальных действий, структур и финансовых вложений. Основная движущая сила — страсть и вера в идею.
2. «Младенчество»: Компания делает свои первые шаги. Фокус смещен на производство и продажи, зачастую без четкого планирования и стандартизации. Организация крайне уязвима, выживание зависит от энергии и интуиции основателя.
3. «Давай-Давай» (Вперёд-Вперёд): Период бурного роста. Компания активно выходит на рынок, увеличивает объемы продаж. Основатель по-прежнему играет ключевую роль, но уже ощущается потребность в делегировании и формализации процессов. На этом этапе может возникнуть «Западня основателя», когда собственник не желает отпускать контроль, замыкая все процессы на себе и становясь тормозом для дальнейшего развития компании.
4. «Юность»: Организация начинает структурироваться. Вводятся правила, назначаются менеджеры, появляются формальные процедуры. Это период «подросткового бунта», когда молодые менеджеры стремятся к большей автономии, а основатель может сопротивляться изменениям. Если менеджмент сосредоточен исключительно на производстве и развитии, игнорируя другие важные функции (например, управление персоналом, финансы), компания может попасть в ловушку «Неудавшегося предпринимателя».
5. «Расцвет»: Золотой век компании. Достигается баланс между гибкостью и контролем, эффективностью и инновациями. Организация процветает, ее миссия ясна, а внутренняя культура сильна. Это пик эффективности и инновационной активности.
6. «Стабильность»: После расцвета наступает период стабилизации. Компания продолжает быть успешной, но инновации замедляются. Начинает доминировать консерватизм, а процессы становятся более формализованными.
7. «Аристократизм»: Компания становится излишне формализованной. Фокус смещается на «как» делаются вещи, а не на «что» и «почему». Проявляется избыточная ликвидность, которая тратится на приобретения вместо органического развития. Цены повышаются для сохранения доходов, игнорируются потребности клиентов.
8. «Ранняя бюрократия» (также называемая «Взаимные обвинения» или «Охота на ведьм»): Начинаются внутренние конфликты, поиск виновных в снижении эффективности. Растет текучесть талантливых сотрудников, усиливается контроль, что приводит к дальнейшему падению мотивации и производительности.
9. «Бюрократия»: Организация становится самодостаточной машиной, оторванной от внешней среды. Главное — соблюдение правил и процедур. Инновации отсутствуют, а ориентация на клиента теряется.
10. «Смерть»: Компания неспособна адаптироваться к изменениям и прекращает свое существование.

Модель Ларри Грейнера: эволюция и революция

Модель Ларри Грейнера, предложенная в 1972 году, представляет собой динамичный взгляд на жизненный цикл, акцентируя внимание на чередовании периодов эволюционного роста и революционных кризисов. Грейнер выделяет пять этапов, каждый из которых характеризуется доминирующим стилем управления и сопутствующей ему проблемой, требующей управленческого решения.

1. Стадия 1: Рост через креативность (эволюция)
   • Характеристики: Неформальные отношения, акцент на создании продукта/услуги, высокая инициативность.
   • Кризис: Кризис лидерства (революция). По мере роста компании неформальное управление становится неэффективным. Требуется профессиональное лидерство и структуризация.
2. Стадия 2: Рост через директивное руководство (эволюция)
   • Характеристики: Внедрение иерархии, стандартизация процессов, централизованный контроль.
   • Кризис: Кризис автономии (революция). Менеджеры среднего звена и талантливые сотрудники ощущают недостаток свободы и инициативы. Требуется делегирование полномочий.
3. Стадия 3: Рост через делегирование (эволюция)
   • Характеристики: Децентрализация, передача ответственности на более низкие уровни, акцент на мотивации через результат.
   • Кризис: Кризис контроля (революция). Высшее руководство теряет контроль над многочисленными децентрализованными подразделениями. Необходимы новые механизмы координации и отчетности.
4. Стадия 4: Рост через координацию (эволюция)
   • Характеристики: Внедрение формальных систем планирования, бюджетирования, межфункциональных команд, матричных структур.
   • Кризис: Кризис волокиты (бюрократии или запретов) (революция). Избыточная формализация, медленное принятие решений, потеря гибкости и инновационности. Требуется переход к более гибким, коллаборативным структурам.
5. Стадия 5: Рост через сотрудничество (эволюция)
   • Характеристики: Акцент на командной работе, культурных ценностях, взаимном доверии, экспериментах.
   • Кризис: Кризис психологической усталости или доверия (или пресыщенности) (революция). Постоянное сотрудничество и интенсивная командная работа могут привести к эмоциональному выгоранию, усталости от бесконечных совещаний и потере индивидуальной ответственности.

Сравнительный анализ моделей Адизеса и Грейнера

Характеристика	Модель Ицхака Адизеса	Модель Ларри Грейнера
Количество стадий	10 этапов (Увлечение, Младенчество, Давай-Давай, Юность, Расцвет, Стабильность, Аристократизм, Бюрократия, Ранняя бюрократия, Смерть)	5 этапов эволюции и 5 кризисов (революций)
Основная идея	Прогнозирование развития и проблем, сокращение рисков и ошибок, баланс между гибкостью и контролем. Акцент на «нормальных» и «патологических» состояниях.	Чередование периодов эволюционного роста и революционных кризисов, требующих изменения стиля управления.
Ключевые кризисы/проблемы	«Западня основателя», «Неудавшийся предприниматель», излишняя формализация, внутренние конфликты.	Кризисы лидерства, автономии, контроля, волокиты (бюрократии), психологической усталости/доверия.
Фокус анализа	Организационная культура, стили управления, баланс четырех функций (производство, администрирование, предпринимательство, интеграция).	Структура, управленческий стиль, механизмы координации.
Применимость	Инструмент для диагностики «здоровья» организации, выявления «болезней» и предписания «лечения». Особенно полезна для компаний, проходящих трансформацию или переживающих внутренние дисфункции.	Объясняет, почему определенные управленческие структуры и стили становятся неэффективными на разных этапах роста. Полезна для компаний, сталкивающихся с внутренними организационными барьерами.
Направление изменений	От неформальности к формализации, затем к стагнации и упадку (если не происходит возрождения).	От неформальной структуры к централизованной, затем к децентрализованной, матричной и, наконец, к командо-ориентированной.

Модели Адизеса и Грейнера, несмотря на различные акценты, дополняют друг друга, предлагая комплексное понимание динамики организационного развития. Модель Адизеса глубже погружается в детализацию внутренних состояний организации, фокусируясь на балансе между четырьмя ключевыми функциями (производство, администрирование, предпринимательство, интеграция) и выявляя «болезни» роста. Она позволяет диагностировать не просто стадию, но и качество прохождения этой стадии, указывая на возможные патологии, такие как «Западня основателя» или «Аристократизм».

Модель Грейнера, в свою очередь, более явно прослеживает связь между этапами эволюционного роста и неизбежными революционными кризисами, которые требуют кардинальной смены управленческого стиля и организационной структуры. Она наглядно демонстрирует, что то, что работало на одном этапе, становится препятствием на следующем. Кризисы, такие как кризис лидерства или автономии, являются не просто проблемами, а движущими силами, вынуждающими организацию к трансформации.

Обе модели подчеркивают, что управление на разных стадиях требует адаптивных подходов. Модель Адизеса более применима для диагностики внутренних дисфункций и выработки корректирующих действий, направленных на достижение «Расцвета». Модель Грейнера лучше объясняет логику структурных изменений и неизбежность организационных революций по мере роста компании. В совокупности они предоставляют мощный аналитический инструментарий для понимания эволюции организаций и разработки адекватных стратегий развития.

Влияние стадий жизненного цикла на организационное развитие и управление

Подобно тому, как разные возрастные периоды в жизни человека требуют различных подходов к воспитанию, образованию и лечению, так и каждая стадия жизненного цикла организации диктует свои уникальные управленческие задачи, формирует особую культуру и требует специфических стратегических решений. Игнорирование этих особенностей может привести к кризисам, замедлению роста и даже гибели компании, поскольку устаревшие методы управления препятствуют адаптации к новым вызовам.

Изменение структуры, культуры и стратегии по стадиям

На каждом этапе жизненного цикла организации требуются особые управленческие подходы, поскольку возможности и риски на разных стадиях неодинаковы. Трансформация происходит по всем ключевым измерениям: от жесткости иерархии до степени формализации процессов и характера взаимоотношений внутри коллектива.

• Стадия зарождения (стартап, младенчество)
  • Характеристики: Это период формирования идеи, создания бизнес-плана, поиска начального финансирования, исследования рынка, целевых клиентов и конкурентной среды. Организация находится в поиске своей ниши и доказательства жизнеспособности продукта или услуги.
  • Структура: Практически отсутствует. Отношения между коллегами крайне неформальные, решения принимаются оперативно, часто на ходу, без бюрократических процедур. Владелец или основатель является центром принятия всех решений. Найм сотрудников происходит бессистемно, исходя из текущих потребностей.
  • Культура: На этой стадии организационная культура может либо отсутствовать как формализованное понятие, либо быть ориентированной на выживание. Часто это «бежевый» уровень по спиральной динамике, где основные ценности — это простое существование и удовлетворение базовых потребностей. Царит дух энтузиазма, инициативности, полной отдачи делу.
  • Стратегия: Гибкость и эксперимент. Фокус на выживании, быстром тестировании гипотез, поиске продукта/рыночного соответствия (product-market fit).
  • Фокус руководства: На выживании, создании продукта, поиске клиентов.
• Стадия роста (давай-давай, юность)
  • Характеристики: Начинается активный запуск продуктов/услуг, привлечение клиентов и налаживание бизнес-процессов. Увеличивается объем продаж и клиентская база. Компания демонстрирует экспоненциальный рост.
  • Структура: Постепенно формируются основы управленческой структуры. Появляются менеджеры среднего звена, которым делегируются тактические задачи. Продажи растут, и прибыль позволяет обходиться без внешних источников финансирования.
  • Культура: Формируются основы организационной культуры. Проявляется более формализованный подход к процессам, но сохраняется предпринимательский дух. Могут возникать конфликты между «старожилами» и «новичками», а также между креативностью и потребностью в порядке.
  • Стратегия: Экспансия, масштабирование, захват доли рынка. Инвестиции в развитие, расширение ассортимента.
  • Фокус руководства: Владелец фокусируется на стратегическом планировании, а тактические задачи возлагаются на менеджеров среднего звена.
• Стадия зрелости (расцвет, стабилизация)
  • Характеристики: Достигается стабильный уровень продаж и прибыли. Основное внимание уделяется удержанию клиентов, оптимизации процессов, повышению эффективности и снижению издержек. Рост замедляется, но компания остается лидером или сильным игроком на рынке.
  • Структура: Характерна формализация правил, процедур и регламентов. Возрастает роль высшего руководства, структура становится более стабильной и иерархичной. Происходит рост выпуска продукции и активный поиск резервов развития, но уже в рамках существующих рынков.
  • Культура: Культура становится более бюрократической, с четкими целями, правилами и иерархией. Возможна потеря гибкости и замедление инноваций. Становится важным поддержание стабильности и предсказуемости.
  • Стратегия: Дифференциация, лидерство по издержкам, удержание рынка, небольшие инновации, оптимизация.
  • Фокус руководства: На поддержании стабильности, оптимизации, контроле издержек, удержании позиций на рынке.
• Стадия спада (упадок, старость) / Стадия возрождения
  • Характеристики спада: Продажи начинают снижаться из-за изменения рыночных условий, появления новых конкурентов или устаревания продуктов/технологий. Доля рынка сокращается, прибыль падает.
  • Структура спада: Руководство начинает осознавать кризис, искать виновных. Происходят увольнения, «чистки» топ-менеджеров. Организация может быть неэффективной и неповоротливой.
  • Культура спада: Атмосфера уныния, взаимных обвинений. Мотивация падает, текучесть кадров растет.
  • Стратегия спада: Сокращение издержек, продажа непрофильных активов, попытки реорганизации. Если компания не способна выправить ситуацию, она может быть ликвидирована.
  • Стадия возрождения: Этот этап не является обязательным и ожидает лишь тех, кто предпринял необходимые шаги для модернизации и восстановления жизнеспособности. Возрождение возможно благодаря новым идеям, постановке новых целей, внедрению инноваций и созданию новой культуры, которая стимулирует изменения. Это может быть результатом радикальной диверсификации, реинжиниринга процессов или смены руководства.

Управленческие вызовы на каждом этапе

Каждая стадия жизненного цикла представляет собой уникальный набор управленческих вызовов, требующих специфических компетенций и стратегий.

• На стадии зарождения (младенчество) основные вызовы связаны с неопределенностью. Отсутствие четкой управленческой структуры и отлаженных бизнес-процессов, неформальные отношения между коллегами, бессистемный найм сотрудников — всё это требует от основателя невероятной энергии, интуиции и способности к многозадачности. Возможны кризисы самих инициаторов или руководства из-за нехватки знаний и опыта в масштабировании бизнеса. Основная задача — выжить и найти свою нишу.
• На стадии роста (давай-давай, юность) вызовы меняются. Теперь это не просто выживание, а управление быстрым масштабированием. Продажи растут, прибыль позволяет обходиться без внешних источников финансирования, но прежние неформальные методы управления перестают работать. Владелец фокусируется на стратегическом планировании, а тактические задачи возлагаются на менеджеров среднего звена. Здесь могут возникать кризисы автономии и контроля, когда децентрализация без адекватных механизмов координации приводит к хаосу. Компании могут забывать о потребностях клиентов, сосредоточиваясь на продажах любой ценой. Управленческая задача — построить эффективную структуру, не задушив при этом предпринимательский дух.
• Стадия зрелости (расцвет, стабилизация) приносит свои сложности. Достигнув стабильного уровня продаж и прибыли, организация сталкивается с необходимостью удержания позиций. Основное внимание уделяется удержанию клиентов, оптимизации процессов и снижению издержек. Возрастает роль высшего руководства, структура становится стабильной, но может проявиться кризис волокиты или бюрократии. В этой стадии возникает иллюзия абсолютного успеха, что приводит к игнорированию негативных явлений. Могут проявиться конкуренционные вызовы, требующие постоянной инновации, а не просто оптимизации.
• На стадии спада (упадок, старость) управленческие вызовы становятся критическими. Снижение продаж и прибыли, изменение рыночных условий, появление новых конкурентов или устаревание продуктов требуют решительных действий. Руководство начинает осознавать кризис, искать виновных, происходят увольнения и чистки топ-менеджеров. Управленческая задача — провести глубокую реорганизацию, диверсификацию или выход на новые рынки. Если компания не способна выправить ситуацию, она может быть ликвидирована. Успешное прохождение этого этапа требует смелости, стратегического видения и готовности к радикальным изменениям.

Факторы перехода между стадиями и кризисы

Переход от одного этапа жизненного цикла организации к другому не является линейным или автоматическим процессом. Это всегда точка бифуркации, требующая осознанных управленческих решений и гибкой реакции на изменения. Основными факторами перехода выступают как внутренние, так и внешние обстоятельства.

К внешним факторам относятся:

• Изменения на рынке: появление новых технологий, изменение потребительских предпочтений, ужесточение конкуренции, законодательные нововведения, экономические кризисы и геополитические сдвиги. Например, внезапный технологический прорыв может сделать продукты зрелой компании устаревшими, подтолкнув ее к стадии спада или вынудив к радикальному обновлению.
• Доступ к ресурсам: изменения в доступности капитала, сырья, квалифицированной рабочей силы.

Внутренние факторы включают:

• Необходимость анализа эффективности деятельности: снижение показателей, стагнация, внутренние конфликты могут сигнализировать о том, что текущие методы управления исчерпали себя.
• Рост и усложнение организации: увеличение численности персонала, расширение географии, диверсификация продуктов требуют более сложных систем управления и координации.
• Несоответствие между внутренними процессами на предприятии и внешней обстановкой: если организация не способна гибко реагировать на смену внешних условий, ее эффективность снижается, что является явным сигналом о необходимости перемен.

Эти факторы часто приводят к возникновению кризисов, которые, согласно моделям жизненных циклов, являются неизбежными спутниками развития. Эти кризисы — не всегда негативное явление; они могут служить катализатором для необходимых изменений и перехода на новую стадию.

Типичные кризисы организационного развития:

• Кризис лидерства: Возникает на ранних стадиях, когда неформальное управление основателя перестает справляться с растущими объемами и сложностью. Требуется профессиональный менеджмент. Это первый революционный период в модели Ларри Грейнера, следующий за ростом через креативность.
• Кризис автономии: Проявляется, когда директивный стиль управления, эффективный на стадии роста, начинает подавлять инициативу менеджеров среднего звена и талантливых сотрудников. Необходима децентрализация и делегирование полномочий (революция после роста через директивное руководство по Грейнеру).
• Кризис контроля: Возникает после делегирования, когда высшее руководство теряет рычаги управления над многочисленными подразделениями. Требуются новые системы координации и отчетности (революция после роста через делегирование по Грейнеру).
• Кризис волокиты (бюрократического аппарата): Характерен для зрелых организаций, где избыточная формализация, жесткие регламенты и иерархия замедляют принятие решений и подавляют инновации. Требуется переход к более гибким структурам (революция после роста через координацию по Грейнеру).
• Кризис психологической усталости или доверия (кризис синергии): На стадии сотрудничества, при постоянной командной работе, может возникнуть выгорание и потеря индивидуальной ответственности, требующие новых форм мотивации и управления. Это финальный революционный кризис в модели Грейнера.

Модель Адизеса также описывает специфические «западни», которые могут затормозить развитие:

• «Западня основателя»: Возникает на стадии «Давай-Давай» (или «Вперёд-Вперёд»), когда собственник не желает делегировать полномочия и замыкает все процессы на себе, становясь тормозом для дальнейшего развития компании. Это замедляет рост и препятствует переходу к «Юности».
• «Неудавшийся предприниматель»: Подстерегает на пути к «Расцвету», когда менеджмент сосредоточен исключительно на производстве и развитии, игнорируя другие важные функции (например, маркетинг, финансы, HR), что приводит к дисбалансу и неэффективности.

Для успешного перехода на новый этап и преодоления кризисов организации могут использовать различные стратегии, такие как диверсификация продуктов, реинжиниринг бизнес-процессов, инвестиции в инновации, изменение организационной структуры и культуры, а также активное управление изменениями. Ключевым является способность руководства своевременно распознавать сигналы кризиса и принимать адекватные решения, а не цепляться за устаревшие методы.

Практический анализ жизненного цикла ПАО «Татнефть»

Переходя от теории к практике, мы обратимся к кейсу ПАО «Татнефть» – одной из крупнейших российских нефтяных компаний, чей путь развития наглядно демонстрирует динамику жизненных циклов в реальных экономических условиях. Анализ «Татнефти» позволит нам применить теоретические модели к живой, постоянно развивающейся организации, выявить ее текущую стадию и оценить эффективность управленческих стратегий в условиях современных вызовов.

История и обзор деятельности ПАО «Татнефть»

ПАО «Татнефть» — это мощный вертикально-интегрированный холдинг с богатой историей, заложенной в 1950 году, когда было создано производственное объединение «Татнефть». С момента своего основания компания играла и продолжает играть ключевую роль в развитии нефтегазовой промышленности России, особенно в освоении уникальных ресурсных баз Республики Татарстан.

Ключевые этапы становления и развития:

• Середина XX века: Открытие и интенсивная разработка крупнейшего Ромашкинского месторождения, которое стало фундаментом для стремительного роста компании и всей нефтяной отрасли региона. Этот период можно отнести к стадиям зарождения и бурного роста, когда компания активно формировала свою производственную базу, расширяла добычу и налаживала базовые процессы.
• Советский период: «Татнефть» превратилась в одного из лидеров отрасли, внедряя передовые на тот момент технологии добычи. Этот этап ознаменовал переход к зрелости, характеризующейся стабильностью производства и доминированием на рынке.
• Постсоветский период и 2000-е годы: Компания прошла через рыночные трансформации, акционирование и модернизацию, сохранив при этом свои лидирующие позиции. Она активно инвестировала в нефтепереработку и нефтехимию, стремясь к диверсификации и увеличению добавленной стоимости. В это время «Татнефть» демонстрировала черты зрелости с элементами обновления, активно адаптируясь к новым экономическим реалиям.
• Последние десятилетия: «Татнефть» продолжает развиваться как глобальный игрок, акцентируя внимание на повышении эффективности добычи, освоении трудноизвлекаемых запасов, развитии высоких технологий (в том числе цифровизации) и углублении нефтепереработки. Компания активно работает над устойчивым развитием и корпоративной социальной ответственностью.

Сегодня ПАО «Татнефть» является не просто добывающей компанией, а многопрофильным холдингом, включающим добычу и переработку нефти и газа, нефтехимию, шинный комплекс, сеть автозаправочных станций и широкий спектр нефтесервисных услуг. Ее деятельность оказывает существенное влияние на экономику Республики Татарстан и Российской Федерации в целом. Компания демонстрирует стратегическую гибкость и способность к адаптации, что является ключевым для успешного прохождения различных стадий жизненного цикла.

Определение текущей стадии жизненного цикла ПАО «Татнефть»

Для определения текущей стадии жизненного цикла ПАО «Татнефть» мы применим синтезированный подход, опираясь на модели Адизеса и Грейнера, а также на актуальные стратегические документы и финансовые показатели компании.

Исторический путь «Татнефти» однозначно свидетельствует о ее переходе от стадий зарождения и бурного роста к глубокой зрелости. Однако анализ последних стратегических документов, таких как Стратегия развития Группы «Татнефть» до 2030 года, обновленная в 2022 году, позволяет нам сделать вывод, что компания находится на стадии зрелости с выраженными элементами активного обновления/возрождения.

Критерии, указывающие на зрелость:

1. Стабильность доходов и позиций на рынке: «Татнефть» на протяжении многих лет демонстрирует устойчивые финансовые результаты, являясь одним из столпов российской экономики. Несмотря на колебания цен на нефть и внешние вызовы, компания сохраняет свои позиции. Так, рыночная капитализация ПАО «Татнефть» по МСФО на конец 2022 года составляла 809,3 млрд руб., что свидетельствует о ее значимости и устойчивости, хотя и демонстрирует снижение относительно 2018 года (1 191 млрд руб.) из-за изменившейся макроэкономической конъюнктуры.
2. Понятная иерархическая структура: Компания имеет четко выстроенную, формализованную организационную структуру, характерную для крупной корпорации, с налаженными бизнес-процессами и системами управления.
3. Многолетний опыт и экспертность: Наличие обширного опыта в нефтедобыче, переработке и сбыте, а также высококвалифицированных кадров, что соответствует характеристикам зрелой организации.
4. Развитая инфраструктура: Собственные добывающие, перерабатывающие, транспортные и сбытовые мощности.

Элементы активного обновления/возрождения:

Несмотря на признаки зрелости, «Татнефть» активно противостоит риску стагнации и бюрократии, свойственному этому этапу, путем реализации амбициозных программ по обновлению:

1. Амбициозные стратегические цели: Ключевые стратегические цели включают удвоение долларовой стоимости компании к 2025 году (цель Стратегии 2025) и удвоение стоимости к 2030 году (обновленная Стратегия 2030), а также увеличение добычи нефти до 40,5 млн тонн в год к 2030 году. Такие цели выходят за рамки простого поддержания стабильности и требуют существенных трансформаций. (Стоит отметить, что достижение цели по удвоению стоимости к 2025 году относительно 2018 года ($19,5 млрд по курсу на конец 2018 года) требует дальнейшего роста капитализации, которая на конец 2022 года составляла $11,3 млрд).
2. Расширение географии деятельности и ресурсной базы: Компания стремится к активной экспансии за пределы Республики Татарстан и Российской Федерации, включая доступ к новым нефтегазовым запасам и освоение новых рынков сбыта. Это явный признак предпринимательской активности, характерной для стадии возрождения.
3. Внедрение инноваций и цифровых решений: Активные инвестиции в цифровизацию, о чем свидетельствует проект «Цифровой актив«, направленный на оптимизацию планов разработки месторождений. Это демонстрирует стремление к повышению эффективности и поиску новых путей развития.
4. Диверсификация бизнеса и увеличение добавленной стоимости: Фокус на развитии нефтеперерабатывающих, нефтехимических и газонефтехимических производств, а также увеличение объемов производства готовых видов продукции с высокой добавленной стоимостью (бензины, дизельное топливо, шины). Например, компания полностью прекратила выпуск мазута на комплексе ТАНЕКО еще в августе 2016 года, что является ярким примером успешной модернизации и ухода от низкомаржинальных продуктов. Производство нефтепродуктов в первом полугодии 2025 года увеличилось на 4%, до 8,83 млн тонн.
5. Устойчивое развитие и КСО: Приверженность высокому уровню корпоративной социальной ответственности, промышленной и экологической безопасности как основа устойчивого развития. Это признак зрелой компании, которая интегрирует ESG-принципы в свою стратегию, что также является элементом обновления в контексте современных глобальных вызовов.

Таким образом, ПАО «Татнефть» находится в динамичном состоянии. Она успешно прошла через стадии зарождения, роста и достигла зрелости, но не останавливается на достигнутом, активно инвестируя в инновации, диверсификацию и экспансию. Это позволяет ей избегать «ловушек» стагнации и бюрократии, характерных для поздних стадий зрелости, и уверенно двигаться по пути обновления и устойчивого развития.

Управленческие решения и стратегии ПАО «Татнефть» на текущей стадии

Находясь на стадии зрелости с элементами активного обновления/возрождения, ПАО «Татнефть» демонстрирует комплексный подход к управлению, который охватывает как поддержание стабильности и эффективности текущих операций, так и стимулирование инновационного роста. Управленческие решения компании направлены на достижение амбициозных стратегических целей, прописанных в Стратегии до 2030 года, и эффективное преодоление возникающих вызовов.

Ключевые направления управленческих решений и стратегий включают:

1. Развитие добычи нефти и газа:
   • Поиск новых месторождений: Компания активно инвестирует в геологоразведку, в том числе за пределами традиционных регионов деятельности, чтобы обеспечить долгосрочное пополнение ресурсной базы. Это критически важно для нефтегазовой компании, находящейся на зрелой стадии, чтобы избежать спада добычи.
   • Совершенствование технологий и модернизация оборудования: «Татнефть» уделяет особое внимание повышению нефтеотдачи на разрабатываемых месторождениях и активному освоению новых, в том числе высоковязкой и трудноизвлекаемой нефти в Татарстане. Это требует постоянных инвестиций в НИОКР, внедрение передовых методов бурения и интенсификации добычи.
   • Снижение операционных и инвестиционных затрат: В условиях зрелого рынка и колебаний цен на сырье, оптимизация издержек становится одним из главных приоритетов. Это достигается за счет повышения эффективности процессов, применения современных технологий и управления цепочками поставок.
2. Инвестиции в инновации и цифровизацию:
   • «Цифровой актив»: Одним из ярких примеров является проект «Цифровой актив» – интегратор информации для оптимизации планов разработки активов. Применение этой системы позволило получить новый сценарий разработки месторождений, в котором на 15% больше рентабельных кандидатов на бурение и на 25% выше чистый дисконтированный доход (ЧДД) за 15 лет расчета ТЭО. Это демонстрирует, как зрелая компания использует передовые технологии для повышения эффективности и получения конкурентных преимуществ, переходя от традиционных методов к интеллектуальному управлению данными.
   • Аккумулирование цифровых высокотехнологичных решений: «Татнефть» укрепляет технологический потенциал не только за счет внутренних разработок, но и путем внедрения лучших мировых практик и решений, что способствует повышению эффективности техники и технологий по всему производственному циклу.
3. Развитие нефтесервисного блока:
   • Компания усиливает компетенции и развивает собственный нефтесервисный блок. Цель — снижение непроизводительного времени, сокращение удельных затрат и повышение качества работ. Это позволяет не только оптимизировать собственные операции, но и развивать новый сегмент бизнеса.
4. Развитие нефтегазохимии и диверсификация:
   • «Татнефть» ориентирована на развитие нефтегазохимии, прорабатывая устойчивость проектов в условиях санкционных ограничений и принимая соответствующие инвестиционные решения. Комплекс ТАНЕКО является ярким примером успешной стратегии углубленной переработки. Компания полностью прекратила выпуск мазута еще в 2016 году, что позволило переориентироваться на производство более маржинальных светлых нефтепродуктов и нефтехимического сырья.
   • В первом полугодии 2025 года «Татнефть» увеличила производство нефтепродуктов на 4%, до 8,83 млн тонн, что подтверждает успешность стратегии диверсификации и повышения добавленной стоимости.
5. Корпоративная социальная ответственность (КСО) и устойчивое развитие:
   • В стратегии заложена задача обеспечения устойчивого развития на основе высокого уровня корпоративной социальной ответственности, промышленной и экологической безопасности как основа устойчивого развития. Это отражает стремление компании соответствовать современным глобальным трендам, минимизировать негативное воздействие на окружающую среду и поддерживать социальное партнерство, что является важным элементом для зрелых компаний, стремящихся к долгосрочной устойчивости и положительному имиджу.

Эти управленческие решения и стратегии демонстрируют, что ПАО «Татнефть» активно управляет своей стадией зрелости, используя инновации и диверсификацию как двигатели для постоянного обновления и предотвращения стагнации, характерной для поздних этапов жизненного цикла.

Вызовы и перспективы развития ПАО «Татнефть»

Находясь на этапе зрелости с элементами активного обновления, ПАО «Татнефть» сталкивается с комплексом вызовов, которые могут как стать препятствием, так и открыть новые возможности для развития. Одновременно, компания имеет четкие перспективы, закрепленные в ее стратегических планах.

Основные вызовы:

1. Изменение внешней среды и санкционные ограничения: Это, безусловно, один из главных вызовов текущего периода. Геополитические изменения, санкции, волатильность мировых цен на нефть и газ, а также изменения в логистических цепочках и рынках сбыта создают значительную неопределенность. «Татнефть» приходится адаптироваться к новым условиям, искать альтернативные рынки и поставщиков, перестраивать свои операции. В октябре 2025 года ограничения на отпуск бензина на некоторых АЗС «Татнефти» за пределами Татарстана могут свидетельствовать о продолжающихся вызовах в сфере сбыта и логистики.
2. Экологические и климатические требования: Растущее глобальное внимание к вопросам изменения климата и декарбонизации создает давление на все нефтегазовые компании. «Татнефть» должна продолжать инвестировать в экологически чистые технологии, сокращать выбросы и развивать «зеленые» инициативы, что требует значительных капиталовложений и перестройки производственных процессов.
3. Истощение традиционных запасов и рост доли трудноизвлекаемой нефти: В условиях длительной эксплуатации месторождений, таких как Ромашкинское, увеличивается доля трудноизвлекаемых запасов. Их разработка требует более сложных и дорогостоящих технологий, что влияет на рентабельность добычи.
4. Кадровые вызовы: Привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, особенно в условиях цифровизации и технологических изменений, является постоянной задачей для крупной компании.
5. Риски «западни бюрократии»: Несмотря на активные шаги по обновлению, крупные зрелые компании всегда подвержены риску излишней формализации и бюрократизации, что может замедлить принятие решений и подавить инновации, если не будет постоянного фокуса на гибкости и предпринимательском духе.

Перспективы развития:

1. Достижение стратегических целей к 2030 году: Главными ориентирами являются удвоение стоимости компании и значительное увеличение объемов добычи нефти до 40,5 млн тонн в год. Эти амбициозные цели, несмотря на существующие вызовы, демонстрируют уверенность компании в своем потенциале и способность к дальнейшему росту.
2. Укрепление позиций за счет ресурсного потенциала и технологических компетенций: «Татнефть» обладает значительной ресурсной базой и компетенциями в освоении сложных запасов. Инвестиции в инновации и цифровизацию, такие как проект «Цифровой актив», дают компании конкурентные преимущества и позволяют более эффективно управлять активами.
3. Дальнейшая диверсификация бизнеса: Развитие нефтепереработки, нефтехимии и газонефтехимии, включая комплекс ТАНЕКО, позволяет «Татнефти» снижать зависимость от волатильности цен на сырую нефть, увеличивать добавленную стоимость продукции и выходить на новые рынки.
4. Устойчивое развитие и КСО как конкурентное преимущество: Фокус на ответственном бизнесе и социальном партнерстве не только улучшает имидж компании, но и способствует привлечению инвестиций, соответствующих ESG-принципам, что становится все более важным в глобальной экономике.
5. Расширение географии деятельности: Активное освоение новых месторождений и рынков за пределами Республики Татарстан и РФ открывает новые горизонты для роста.

Потенциальные кризисы и меры по их предотвращению:

На текущей стадии «Татнефть» может столкнуться с кризисом волокиты (бюрократии) по Грейнеру, если излишняя формализация процессов начнет подавлять инициативу. Также существует риск кризиса психологической усталости/доверия, если сотрудники будут перегружены постоянными изменениями или не будут ощущать достаточной автономии.

Для предотвращения этих кризисов, основываясь на теоретических моделях:

• Децентрализация и делегирование: Продолжать развивать культуру делегирования полномочий и ответственности на более низкие уровни управления, избегая «западни основателя» (даже в лице топ-менеджмента).
• Гибкие структуры и кросс-функциональные команды: Внедрять более гибкие организационные структуры, активно использовать проектные и кросс-функциональные команды для решения инновационных задач, чтобы противодействовать бюрократии.
• Инвестиции в человеческий капитал: Развивать программы обучения и развития, стимулировать инициативу сотрудников, обеспечивать обратную связь и признание, чтобы предотвратить психологическое выгорание.
• Постоянный мониторинг и адаптация: Регулярно пересматривать стратегию и операционные планы с учетом меняющейся внешней среды, активно использовать аналитические инструменты (например, «Цифровой актив») для принятия обоснованных решений.
• Культура инноваций: Поддерживать и развивать организационную культуру, поощряющую эксперименты, готовность к риску и быстрый отклик на изменения, даже если это означает отказ от устоявшихся практик.

Таким образом, «Татнефть» демонстрирует готовность к активной работе над своим будущим. Несмотря на сложность текущих вызовов, стратегический подход к диверсификации, инновациям и устойчивому развитию позволяет компании уверенно смотреть в перспективу, стремясь к росту и сохранению своих лидирующих позиций.

Заключение

Путешествие организации по этапам жизненного цикла — это сложная, но предсказуемая одиссея, требующая от менеджмента не только тактической хватки, но и стратегического предвидения. Наше исследование показало, что концепция жизненных циклов организаций является мощным аналитическим инструментом, позволяющим осмыслить динамику развития компаний, предвидеть кризисы и формировать адекватные управленческие стратегии. От классической четырехэтапной модели до детализированных подходов Ицхака Адизеса с его десятью стадиями и Ларри Грейнера с его чередованием эволюций и революций — каждая теория обогащает наше понимание внутренних и внешних факторов, формирующих организационный ландшафт.

Выводы

1. Значимость теоретических основ: Мы установили, что четкое понимание ключевых терминов («жизненный цикл организации», «стадии развития», «организационное развитие») и теоретических моделей (Адизес, Грейнер) является фундаментом для эффективного стратегического управления. Эти модели предоставляют каркас для диагностики «здоровья» организации, прогнозирования ее будущего и выявления потенциальных «болезней» роста.
2. Влияние на организационные аспекты: Каждая стадия жизненного цикла оказывает глубокое влияние на структуру, культуру и стратегию организации, требуя адаптивных управленческих подходов. От неформальной креативности зарождения до формализованной стабильности зрелости и стремления к гибкости на стадии возрождения — организация постоянно трансформируется, а ее выживание зависит от своевременной реакции на эти изменения.
3. Кризисы как двигатель развития: Кризисы, такие как кризис лидерства, автономии, контроля или бюрократии, а также «западни» по Адизесу, являются не просто проблемами, но и неизбежными точками бифуркации. Они вынуждают организацию к переосмыслению своих методов и структур, становясь катализаторами для перехода на новую стадию развития.
4. ПАО «Татнефть» как пример динамичной зрелости: Практический анализ ПАО «Татнефть» наглядно продемонстрировал, что компания находится на стадии зрелости с элементами активного обновления/возрождения. Она успешно прошла предыдущие этапы, достигла стабильных позиций, но не останавливается на достигнутом. Амбициозные стратегические цели (удвоение стоимости, увеличение добычи до 40,5 млн тонн к 2030 году), активные инвестиции в цифровизацию («Цифровой актив»), диверсификация бизнеса (ТАНЕКО, прекращение выпуска мазута) и фокус на устойчивом развитии подтверждают ее стремление к постоянной эволюции и предотвращению стагнации.
5. Актуальность анализа для стратегического управления: Наш кейс показал, что для таких крупных и зрелых компаний, как «Татнефть», актуальный анализ жизненного цикла, основанный на новейших данных, имеет критическое значение. Он позволяет не только оценить текущее состояние, но и предвидеть будущие вызовы (санкции, экологические требования) и формировать опережающие стратегии.

Рекомендации

Для ПАО «Татнефть» и других крупных компаний, находящихся на стадии зрелости с элементами обновления, предлагаются следующие рекомендации:

1. Поддержание баланса между контролем и гибкостью: Продолжать развивать децентрализованные структуры и делегировать полномочия, чтобы избегать «кризиса волокиты» и «западни основателя». При этом необходимо укреплять механизмы координации и контроля для поддержания общей стратегической направленности.
2. Непрерывные инвестиции в инновации и цифровизацию: Расширять применение передовых технологий, подобных «Цифровому активу», во всех бизнес-процессах. Это позволит не только повышать эффективность, но и создавать новые конкурентные преимущества, стимулируя постоянное обновление.
3. Диверсификация и развитие высокомаржинальных направлений: Продолжать стратегию углубленной переработки и развития нефтегазохимии. Активное освоение новых рынков и видов продукции поможет снизить риски, связанные с волатильностью сырьевых рынков, и обеспечить устойчивый рост.
4. Развитие человеческого капитала и организационной культуры: Фокусироваться на создании культуры, которая поощряет инициативу, обучение и адаптацию к изменениям. Разрабатывать программы для развития лидеров и команд, способных эффективно работать в условиях неопределенности и постоянных трансформаций.
5. Интеграция ESG-принципов: Продолжать укреплять стратегию устойчивого развития, интегрируя экологические, социальные и управленческие принципы во все аспекты деятельности. Это не только требование времени, но и мощный фактор привлечения инвестиций и укрепления репутации.
6. Гибкое стратегическое планирование: Разрабатывать стратегии, которые не только ставят амбициозные цели, но и содержат механизмы быстрой адаптации к меняющимся внешним условиям, включая сценарии реагирования на новые геополитические и экономические вызовы.

Заключительные размышления

Концепция жизненных циклов организаций выходит за рамки простой классификации. Она представляет собой глубокое понимание того, что развитие компании — это живой, многогранный процесс, в котором каждый этап имеет свои уроки и свои вызовы. Для принятия обоснованных управленческих решений в динамичной бизнес-среде необходимо постоянно анализировать текущую позицию организации на этом цикле, предвидеть следующие шаги и готовиться к неизбежным трансформациям. Компании, которые умеют эффективно управлять своим жизненным циклом, не просто выживают — они процветают, адаптируются и продолжают быть движущей силой экономики, подобно ПАО «Татнефть», которая, несмотря на свою зрелость, демонстрирует впечатляющую способность к обновлению и устойчивому развитию.

Список использованной литературы

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. 2-е изд. М.: ЮНИТИ, 2002. 369 с.
2. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. 2006. № 2. 16 с.
3. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1. 5 с.
4. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник для вузов. 2-е изд. доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. 443 с.
5. Кукушкин С.Н. Антикризисное управление: учебник. М.: ИНФРА-М, 2003. 317 с.
6. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов. М.: ИНФРА–М, 2005. 654 с.
7. Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций // Управление персоналом. 2001. № 2. 14 с.
8. Поздеев В. О циклических колебаниях в экономике // Проблемы теории и практики управления. 2006. №9. С. 28-40.
9. Рудый К.В. Циклы в современной экономике. М.: Новое знание, 2004. 108 с.
10. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 2006. № 10. С. 15-17.
11. Цисарь И.Ф. Моделирование циклов и кризисов // Финансы и кредит. 2007. № 20. С. 87-89.
12. Официальный сайт ПАО «Татнефть». URL: https://www.tatneft.ru (дата обращения: 11.10.2025).
13. Жизненный цикл организации: этапы и стадии развития. URL: https://lidertask.ru/blog/zhiznennyy-tsikl-organizatsii-etapy-i-stadii-razvitiya/ (дата обращения: 11.10.2025).
14. Что такое жизненный цикл организации и зачем о нём нужно знать — Блог Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/chto-takoe-zhiznennyy-tsikl-organizatsii-i-zachem-o-nyom-nuzhno-znat (дата обращения: 11.10.2025).
15. Что такое жизненный цикл организации — Деловая среда. URL: https://dasreda.ru/blog/chto-takoe-zhiznennyy-tsikl-organizatsii/ (дата обращения: 11.10.2025).
16. Жизненный цикл организации: что это такое, стадии развития | Университет СИНЕРГИЯ. URL: https://synergy.ru/stories/zhiznennyj_cikl_organizatsii (дата обращения: 11.10.2025).
17. Что такое организационное развитие? Полное руководство — Mike Pritula Academy. URL: https://pritula.academy/blog/chto-takoe-organizacionnoe-razvitie/ (дата обращения: 11.10.2025).
18. Организационное развитие: цели, инструменты и методы — SimpleOne. URL: https://simpleone.ru/blog/organizatsionnoe-razvitie/ (дата обращения: 11.10.2025).
19. Этапы развития организации: жизненный цикл и основные стадии — TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/articles/etapy-razvitiya-organizatsii/ (дата обращения: 11.10.2025).
20. Теория организации. Учебник. «Р-н-Д», Феникс, 2008. URL: https://www.phoenixbooks.ru/books/teoriya-organizatsii (дата обращения: 11.10.2025).
21. Модели жизненного цикла организации — Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса. URL: https://www.iteam.ru/articles/strategy/section_37/article_2466 (дата обращения: 11.10.2025).
22. Жизненный цикл компании — основные этапы — Rusbase. URL: https://rb.ru/guide/zhiznennyj-tsikl-kompanii/ (дата обращения: 11.10.2025).
23. Стадия жизненного цикла организации: Какие основные стадии ЖЦО? — Worldsamo. URL: https://worldsamo.ru/stadii-zhiznennogo-cikla-organizacii/ (дата обращения: 11.10.2025).
24. Наша стратегия — ПАО «Татнефть. URL: https://www.tatneft.ru/our-strategy (дата обращения: 11.10.2025).
25. Суть организационного развития — Business Studio. URL: https://www.businessstudio.ru/articles/statya_suschnost_organizatsionnogo_razvitiya/ (дата обращения: 11.10.2025).
26. Жизненный цикл организации (по Адизесу). URL: https://www.bitobe.ru/blog/model-zhiznennogo-tsikla-organizatsii-adizesa/ (дата обращения: 11.10.2025).
27. Организационная культура. Жизненный цикл организационной культуры. URL: https://www.axes.ru/blog/zhiznennyy-tsikl-organizatsii-tipy-korporativnoy-kultury (дата обращения: 11.10.2025).
28. Стадии развития организации, значение термина — Znanie.info. URL: https://znanie.info/terms/stadii-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 11.10.2025).
29. Сопоставьте стратегические цели с их бизнес направлениями татнефть — TRIUMPH STRATEGY. URL: https://triumphstrategy.ru/sovmestite-strategicheskie-tseli-s-ikh-biznes-napravleniyami-tatneft/ (дата обращения: 11.10.2025).
30. Глава «Татнефти» назвал стратегические задачи компании — ИА «Девон». URL: https://www.i-sd.ru/news/glava-tatnefti-nazval-strategicheskie-zadachi-kompanii (дата обращения: 11.10.2025).
31. «Татнефть» утвердила обновленную стратегию развития до 2030 года — Rupec. URL: https://rupec.ru/news/51012/ (дата обращения: 11.10.2025).
32. Обновленная стратегия «Татнефти» предполагает увеличение добычи нефти к 2030 году до 40,5 млн тонн в год — Finmarket.ru. URL: https://www.finmarket.ru/news/5835626 (дата обращения: 11.10.2025).
33. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-etapa-zhiznennogo-tsikla-organizatsii (дата обращения: 11.10.2025).
34. Организационное развитие: сравнение и анализ существующих теоретических подходов — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnoe-razvitie-sravnenie-i-analiz-suschestvuyuschih-teoreticheskih-podhodov (дата обращения: 11.10.2025).
35. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ — Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2012/article/2012001308 (дата обращения: 11.10.2025).
36. Жизненный цикл компании: определение, расчет, анализ — Генератор Продаж. URL: https://generator-prodazh.ru/zhiznennyy-tsikl-kompanii/ (дата обращения: 11.10.2025).
37. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ И СТАНОВЛЕНИЯ «ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ» — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istoriya-razvitiya-i-stanovleniya-teorii-organizatsii (дата обращения: 11.10.2025).
38. Жизненные циклы организаций. Организационная культура. URL: https://www.ncfu.ru/uploads/documents/sociologiya-organizatsiy.doc (дата обращения: 11.10.2025).
39. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ: АКСИОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ — КиберЛенинка (ЛЭТИ). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-razvitiya-kultury-organizatsii-aksiologicheskiy-analiz (дата обращения: 11.10.2025).
40. Как найти героя, который спасёт проект, — и при чём тут жизненные циклы компании по Адизесу — Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/kak_nayti_geroya_kotoryy_spaset_proekt_i_pri_chem_tut_zhiznennye_tsikly_kompanii_po_adizesu/ (дата обращения: 11.10.2025).