В условиях постоянно меняющегося глобального рынка, усиления конкуренции и технологических прорывов, управление предприятием превращается в сложный, многомерный процесс. Стабильность и развитие компании уже невозможны без четкого понимания вектора движения и механизмов его достижения. В этом контексте внутрифирменное планирование (ВФП) выступает не просто как одна из функций менеджмента, а как фундаментальный инструмент адаптации, прогнозирования и активного преобразования будущего. Исследования показывают, что до 70% всей управленческой информации на предприятии так или иначе связано с различными стадиями планирования производства, что подчеркивает его критическое значение в обеспечении жизнеспособности и конкурентоспособности бизнеса.
Настоящая работа призвана дать исчерпывающее представление о внутрифирменном планировании, систематизируя информацию о его сущности, многообразных классификациях, основополагающих принципах, широком спектре методов и современных тенденциях. Мы рассмотрим, как ВФП позволяет предприятиям не только реагировать на вызовы, но и активно формировать свое будущее, обеспечивая финансовую устойчивость, рост рентабельности и укрепление позиций на рынке. Структура работы последовательно раскрывает эти аспекты, от общих определений до нюансов реализации и перспектив развития.
Сущность и роль внутрифирменного планирования как важнейшей функции менеджмента
Внутрифирменное планирование — это не просто составление списка желаний или предсказание будущего. Это глубоко научный, систематизированный процесс, который пронизывает все уровни управления предприятием, от стратегического видения до мельчайших операционных деталей. По своей сути, внутрифирменное планирование представляет собой комплекс расчетов и процедур производственно-экономического характера, целенаправленно ориентированных на установление, обоснование и реализацию конкретных целей производственной деятельности предприятия в определенные, четко обозначенные плановые периоды. Будь то месяц, квартал или год, планирование формирует дорожную карту для всего предприятия.
В условиях динамичных рыночных отношений, сущность ВФП заключается в научном обосновании не только текущих, но и перспективных экономических целей развития объекта планирования, а также выборе наиболее эффективных форм хозяйственной деятельности. Это включает в себя выявление требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, что позволяет компании быть релевантной и конкурентоспособной.
Ключевая роль планирования не сводится к пассивному предсказанию грядущих событий или приспособлению к внешним изменениям. Напротив, ВФП играет активную, преобразующую роль. Оно не просто предвидит будущее, а формирует его, целенаправленно изменяя объект планирования в соответствии с установленными задачами. Это составная, интегрированная часть управления, которая охватывает как разработку, так и практическую реализацию планов, определяющих желаемое будущее состояние экономической системы, а также пути, способы и средства его достижения.
Значение внутрифирменного планирования трудно переоценить, поскольку оно служит связующим звеном для всех направлений деятельности предприятия. От маркетинговых исследований до сбыта готовой продукции, от основных производственных процессов до вспомогательных функций — планирование объединяет их в единую, гармоничную систему. Оно заставляет руководство и персонал сосредотачивать внимание на главных стратегических и тактических задачах, предотвращает неопределенность и разрозненность действий различных подразделений фирмы, и, что не менее важно, значительно облегчает контроль за деятельностью всех сфер производства.
Как уже было отмечено, около 70% информации управленческого характера связано с планированием, что безоговорочно подтверждает его статус важнейшей функции менеджмента. Эффективная система внутрифирменного планирования является краеугольным камнем успешного функционирования предприятия в рыночных условиях. Она обеспечивает финансовую устойчивость, способствует повышению рентабельности и укреплению конкурентоспособности, позволяя не просто выживать, но и процветать.
Конкретные цели, устанавливаемые в рамках ВФП, могут быть весьма разнообразными и охватывать:
- Развитие производственных мощностей.
- Диверсификацию продукции и выход на новые рынки.
- Оптимизацию объемов производства и продаж.
- Решение кадровых вопросов и повышение квалификации персонала.
- Социальное развитие коллектива.
- Достижение целевых показателей прибыли и рентабельности продукции.
Достижение этих многогранных целей осуществляется через продуманный механизм. Он включает построение так называемого «дерева целей» — иерархической структуры, где общие стратегические цели декомпозируются на более мелкие, конкретные задачи. Важную роль играет конкретизация сроков выполнения, тщательная увязка планов как по горизонтали (между подразделениями одного уровня), так и по вертикали (между разными уровнями управления), а также эффективное и рациональное распределение всех видов ресурсов.
Комплексная классификация видов внутрифирменного планирования
Для полного понимания многогранности внутрифирменного планирования необходимо систематизировать его различные виды, основанные на нескольких ключевых признаках. Такая классификация позволяет увидеть, как планирование адаптируется к разным задачам, временным горизонтам и условиям деятельности.
По временному горизонту, что является одним из наиболее интуитивно понятных критериев, выделяют три уровня разработки планов:
Перспективное (долгосрочное) планирование (5-10 лет и более)
Этот вид планирования является стратегическим фундаментом, на котором строится вся дальнейшая деятельность предприятия. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет и более, сосредотачиваясь на глобальных целях и стратегиях развития компании. Они включают в себя прогнозирование перспектив отрасли, анализ макроэкономических тенденций, оценку развития технологий и определение долгосрочной позиции компании на рынке. Здесь формируется видение будущего, определяются основные направления диверсификации, развития инноваций, расширения рыночных сегментов и создания конкурентных преимуществ. Долгосрочное планирование требует абстрактного мышления и способности предвидеть изменения в далекой перспективе, закладывая основы для устойчивого роста.
Среднесрочное планирование (2-5 лет)
Среднесрочное планирование служит мостом между глобальными стратегическими замыслами и текущей операционной деятельностью. Оно охватывает период от 2 до 5 лет и трансформирует долгосрочные цели в более конкретные задачи и программы. В рамках среднесрочных планов рассматриваются такие аспекты, как развитие производственных мощностей, диверсификация продуктового портфеля, планирование производства и продаж на средний срок, а также вопросы кадровой политики и привлечения инвестиций. Именно на этом этапе происходит формирование бюджета компании на несколько лет вперед, что обеспечивает финансовую основу для реализации тактических инициатив.
Краткосрочное (текущее) планирование (до 1 года)
Краткосрочное планирование является наиболее детализированным и оперативным. Планы разрабатываются на периоды до одного года (квартал, месяц, неделя) и касаются повседневной деятельности предприятия. Они охватывают такие аспекты, как объемы производства и продаж, детальная загрузка мощностей, обеспечение потребностей в материально-технических ресурсах, управление запасами, вопросы текущего финансирования, а также социальное развитие коллектива. Цель краткосрочного планирования — обеспечить бесперебойное функционирование предприятия, максимально эффективное использование ресурсов и своевременное выполнение производственных заданий.
По стадиям производственно-хозяйственной деятельности внутрифирменное планирование подразделяется на две основные стадии, которые логически дополняют друг друга:
Технико-экономическое планирование (ТЭП)
ТЭП является начальной и фундаментальной стадией, отвечающей за разработку комплексных планов производственно-хозяйственной и социальной деятельности фирмы. На этом этапе определяются ключевые технико-экономические показатели функционирования предприятия: объемы производства в натуральном и стоимостном выражении, затраты на производство, фонд заработной платы, нормы расхода ресурсов, показатели производительности труда, планы по прибыли и рентабельности. ТЭП формирует общие рамки и ориентиры, на основе которых будет осуществляться дальнейшая детализация.
Оперативно-производственное планирование (ОПП)
ОПП является логическим продолжением ТЭП и осуществляется непосредственно в процессе выполнения производственной программы определенного планового периода. Его задача — детализировать планы, разработанные на стадии ТЭП, до конкретных участков, цехов и рабочих мест, устанавливая сменные, суточные, недельные задания. ОПП обеспечивает координацию действий всех подразделений, своевременное обеспечение производства ресурсами, контроль за ходом выполнения работ и оперативное реагирование на возникающие отклонения.
По типам целей выделяют следующие виды планирования, отражающие иерархию и специфику задач:
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование направлено на комплексное научное обоснование проблем, с которыми предприятие может столкнуться в долгосрочной перспективе, и на этой основе разработку показателей развития на плановый период. По сути, это процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно определяет, куда движется компания, в каких отраслях она будет конкурировать и какие основные ресурсы ей для этого потребуются.
Тактическое планирование
Тактическое планирование обычно сосредоточено на средних и низших уровнях управления и служит для реализации стратегических целей через более конкретные и детализированные планы. Это могут быть планы продаж, производства, материально-технического обеспечения, по персоналу, расходам, инновациям, инвестициям, а также планы по достижению целевых показателей прибыли и рентабельности. Тактическое планирование преобразует широкие стратегические директивы в конкретные действия и программы на среднесрочную перспективу.
Оперативное планирование
Оперативное планирование представляет собой выбор средств для решения задач, поставленных руководством, и его цели включают обеспечение стабильной работы предприятия, координацию действий подразделений, оптимизацию использования ресурсов и гибкое реагирование на изменения в краткосрочной перспективе. Это ежедневное управление, направленное на выполнение текущих производственных заданий и эффективное распределение ресурсов.
Нормативное планирование
Нормативное планирование основано на использовании научно обоснованных норм и нормативов, регламентирующих расход производственных ресурсов (материалов, энергии, рабочего времени) и условия хозяйственной деятельности предприятия. Эти нормы могут быть весьма разнообразными:
- По степени общности: единые (для всей отрасли), частные (для конкретного предприятия).
- По методу разработки: аналитические (на основе детального анализа), укрупненные, дифференцированные, индивидуальные.
- По численным значениям: плановые, фактические, оптимальные, допустимые, максимальные, минимальные.
Нормативное планирование обеспечивает стандартизацию, контроль затрат и повышение эффективности использования ресурсов.
По временной ориентации идей планирования, что отражает подход компании к своему будущему, выделяют четыре вида:
Реактивное планирование
Реактивное планирование нацелено на использование опыта прошлого. Оно отрицает достижения настоящего и находит идеалы в предшествующих периодах, базируясь исключительно на анализе прошлого опыта и попытке избежать повторения ошибок. Такой подход может быть полезен для извлечения уроков, но он не способствует инновациям и может привести к стагнации в быстро меняющейся среде.
Инактивное планирование
Инактивное планирование предполагает полное удовлетворение настоящим. Компании, использующие этот подход, стремятся максимально сохранить существующие методы принятия решений и не считают нужным возвращаться в прошлое или стремиться к движению вперед. Это консервативный подход, который может быть эффективен в стабильных условиях, но несет высокий риск потери адаптивности в условиях рыночной турбулентности.
Преактивное планирование
Преактивное планирование, часто идентичное стратегическому, нацелено на активное формирование будущего. Оно предполагает поиск оптимальных решений и выбор альтернатив развития, исходя из прогнозов будущих изменений. Компании, практикующие преактивное планирование, стремятся предвидеть проблемы и возможности, чтобы заблаговременно подготовиться к ним и занять лидирующие позиции.
Интерактивное планирование
Интерактивное планирование — это наиболее прогрессивный подход, который предполагает создание такого образа будущего, параметры которого являются идеальными для производителя. Оно основано на принципе участия, мобилизации творческих способностей всех работников и подразумевает, что будущее является продуктом созидательных, коллективных действий. Это коллаборативный процесс, где каждый член организации вносит свой вклад в формирование желаемого будущего.
По обязательности плановых заданий различают:
Административное (централизованное) планирование
При административном планировании плановые задания и показатели устанавливаются вышестоящим органом (например, головной компанией для дочерних предприятий или государственным органом для госпредприятий) для подчиненного подразделения. Такие задания носят обязательный, директивный характер.
Индикативное планирование
Индикативное планирование, напротив, предполагает рекомендательный характер плановых показателей. Оно широко используется в акционерных обществах и частных предприятиях, где планы служат ориентирами, а не жесткими директивами, позволяя компаниям сохранять гибкость в условиях рынка.
В целом, система планов фирмы обычно включает:
- Стратегический план — долгосрочное видение и направления развития.
- Общефирменный план — комплексный документ, объединяющий среднесрочные и краткосрочные планы по всем функциям и подразделениям.
- Оперативный план — детализированные задания на краткосрочный период.
- А также различные программы и проекты предприятия, направленные на реализацию конкретных инициатив.
Фундаментальные принципы внутрифирменного планирования
Эффективность внутрифирменного планирования напрямую зависит от соблюдения определенных принципов — исходных основополагающих положений и правил, которые обеспечивают не только корректность составления планов, но и их успешную реализацию. Эти принципы, выработанные десятилетиями управленческой практики и теоретических исследований, являются своего рода компасом для любой организации.
Впервые общие принципы внутрифирменного планирования были сформулированы классиком менеджмента Анри Файолем, который выделил пять основных требований к разработке планов, ставшие краеугольными камнями современного подхода.
Принципы А. Файоля
Принцип необходимости планирования
Этот принцип означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении абсолютно любого вида трудовой деятельности. Отсутствие плана, по Файолю, неизбежно ведет к хаосу, колебаниям, ошибочным маневрам и несвоевременной смене ориентации. В условиях неопределенности рынок не прощает спонтанности. Предприятие без плана подобно кораблю без руля: оно не может эффективно двигаться к цели, расходует ресурсы впустую и рискует разбиться о рифы конкуренции. Планирование обеспечивает предсказуемость, рациональность и целенаправленность действий.
Принцип непрерывности планирования
Процессы планирования на предприятии не являются разовыми акциями; они взаимосвязаны и должны осуществляться постоянно, сменяя друг друга в логической увязке. Этот принцип требует учета постоянных изменений конъюнктуры рынка, научно-технических достижений, новых запросов потребителей и действий конкурентов. Непрерывность означает, что планы регулярно пересматриваются, актуализируются и корректируются. Например, по завершении краткосрочного периода начинается планирование следующего, а среднесрочные и долгосрочные планы проходят ежегодную корректировку (так называемый «скользящий горизонт планирования»).
Принцип единства (системности)
Принцип единства является ключевым аспектом внутрифирменного планирования, обеспечивающим общность целей и тесное взаимодействие различных подразделений предприятия. Он превращает совокупность разрозненных планов (например, план производства, план продаж, финансовый план) во взаимосвязанную, синергетическую систему. Все части предприятия должны работать как единый организм, подчиняясь общей стратегии и синхронизируя свои действия. Без единства, даже самые продуманные планы отдельных отделов могут оказаться неэффективными или даже контрпродуктивными для организации в целом.
Принцип гибкости
Принцип гибкости основан на признании переменчивости и стихийности экономической ситуации. Рынок постоянно преподносит сюрпризы: изменения в законодательстве, появление новых технологий, флуктуации спроса, действия конкурентов. Поэтому план не может быть жесткой, неизменной догмой. Он должен обладать способностью менять свою направленность и адаптироваться под окружающую среду в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Гибкость не означает отсутствие дисциплины, а скорее способность к оперативной корректировке курса без потери основной цели. В план должны быть заложены механизмы пересмотра и альтернативные сценарии.
Принцип точности
Принцип точности заключается в максимальной конкретизации и детализации планов. Это означает установление не условных, а количественных показателей, которые должны быть достигнуты. Вместо «увеличить продажи» план должен содержать «увеличить продажи продукта Х на 15% в регионе Y к концу квартала Z». Однако степень точности может меняться в зависимости от временного горизонта планирования: долгосрочные планы допускают большую степень обобщения, тогда как оперативные требуют максимальной детализации. Четкие, измеримые цели облегчают контроль и оценку выполнения плана.
Дополнительные принципы (разработанные Р. Акоффом и другие)
Современная управленческая мысль дополнила классические принципы Файоля, расширив их спектр и углубив понимание роли планирования:
Принцип холизма
С принципом единства органично согласуется разработанный выдающимся теоретиком менеджмента Расселом Акоффом принцип холизма. Он подразумевает, что система планирования должна восприниматься как единое целое, где координация и интеграция всех элементов являются ключевыми. Холизм означает, что оптимизация одной части системы не должна достигаться за счет деградации другой, а все решения должны приниматься с учетом их влияния на всю организацию.
Принцип участия
Также разработанный Р. Акоффом, принцип участия является одним из важнейших в современных условиях. Он означает, что каждый член организации, от рабочего до топ-менеджера, становится участником плановой деятельности. Главная задача плановиков при этом — не диктовать планы, а стимулировать и облегчать планирование другими для себя. Вовлечение сотрудников в процесс планирования способствует повышению их мотивации, лучшей информированности, более реалистичной постановке целей и, как следствие, более успешной реализации планов.
К другим важным принципам планирования относятся:
- Плюрализм источников и форм материально-технического обеспечения: обеспечение возможности выбора поставщиков и методов получения ресурсов, что повышает устойчивость и снижает риски.
- Ресурсосбережение и противозатратность: ориентация на максимальное сокращение издержек и рациональное использование всех видов ресурсов.
- Обратимость: возможность свободного перехода продукции из натурально-вещественной формы в стоимостную и обратно, что обеспечивает гибкость в управлении запасами и финансовыми потоками.
Все эти принципы, как классические, так и современные, формируют мощную методологическую базу для создания эффективной системы внутрифирменного планирования, способной обеспечить устойчивое развитие предприятия в любой экономической среде.
Методы и инструменты внутрифирменного планирования: от традиционных до экономико-математических
Метод планирования — это не просто теоретическая концепция, а практический способ выполнения расчетов и оформления плановых документов, своего рода инструмент, с помощью которого абстрактные цели трансформируются в конкретный, действенный план. В современной практике внутрифирменного планирования используется широкий спектр методов, от проверенных временем традиционных до сложных экономико-математических моделей.
Балансовый метод
Балансовый метод является одним из наиболее распространенных и универсальных инструментов планирования. Его сущность заключается в обеспечении количественного соответствия, или увязки, между потребностями в различных ресурсах (материальных, трудовых, финансовых) и источниками их покрытия. Кроме того, этот метод позволяет согласовывать различные разделы плана между собой, обеспечивая их внутреннюю непротиворечивость.
Примеры балансов, составляемых на предприятии, включают:
- Баланс производственной мощности: сопоставление имеющихся мощностей с плановыми объемами производства.
- Баланс рабочего времени: учет фонда рабочего времени и его распределение между задачами.
- Материальный баланс: соответствие потребностей в сырье и материалах с их запасами и поступлениями.
- Энергетический баланс: сопоставление потребляемой энергии с доступными источниками.
- Финансовый баланс: соответствие финансовых поступлений и расходов.
Основные принципы балансового планирования:
- Комплексность: учет всех видов ресурсов и их взаимосвязей.
- Пропорциональность: соблюдение оптимальных соотношений между различными показателями.
- Сбалансированность: достижение равновесия между потребностями и возможностями.
- Динамичность: возможность оперативной корректировки планов при изменении условий.
Балансовый метод доказал свою эффективность на различных уровнях планирования — от государственной экономики до отдельного предприятия, позволяя формировать реалистичные и внутренне согласованные планы.
Матричные методы (на примере матрицы БКГ)
Матричные методы представляют собой мощные инструменты стратегического анализа, позволяющие наглядно оценить текущее положение продуктов или бизнес-единиц компании и разработать для них адекватные стратегии. Наиболее известным из них является Матрица БКГ (BCG matrix), разработанная Брюсом Д. Хендерсоном из Бостонской консалтинговой группы.
Матрица БКГ используется для оценки актуальности продуктов компании на основе двух ключевых факторов:
- Темпы роста спроса на продукцию (вертикальная ось): характеризует привлекательность рынка.
- Занимаемая компанией доля на рынке (горизонтальная ось): отражает конкурентную позицию продукта.
На матрице БКГ выделяют четыре категории стратегических хозяйственных подразделений (или продуктов), каждая из которых требует особого подхода:
| Категория | Темп роста спроса | Доля рынка | Стратегические рекомендации |
|---|---|---|---|
| «Звезды» | Высокий | Высокая | Требуют значительных инвестиций для поддержания роста; потенциал лидерства. |
| «Дойные коровы» | Низкий | Высокая | Приносят стабильный денежный доход, не требуют больших инвестиций; финансируют другие категории. |
| «Трудные дети» («Знаки вопроса») | Высокий | Низкая | Неопределенные перспективы, требуют анализа для решения: инвестировать или избавиться. |
| «Собаки» | Низкий | Низкая | Бесперспективны, часто убыточны; рекомендуется вывод с рынка или минимизация затрат. |
Матрица БКГ позволяет визуально представить портфель продуктов компании и принять обоснованные решения о распределении ресурсов, инвестировании, развитии или сокращении определенных направлений.
Методы по способу осуществления планирования
Эти методы определяют направление движения информации и инициативы в процессе планирования в рамках организационной иерархии.
- Прогрессивное планирование («снизу вверх»): При этом подходе планирование начинается с низших уровней иерархии предприятия. Структурные подразделения (цеха, отделы, бригады) сами составляют детальные планы своей работы, исходя из своих возможностей и потребностей. Эти планы затем агрегируются и интегрируются в общий план предприятия на высших уровнях управления. Преимущества — высокая мотивация персонала, реалистичность планов, основанных на знании «земли». Недостатки — возможная нескоординированность, риск завышения потребностей.
- Ретроградное планирование («сверху вниз»): В этом случае планы разрабатываются высшим руководством или центральными плановыми органами и спускаются в виде директив на низшие уровни. Основные цели и показатели устанавливаются сверху, а задачи низших уровней заключаются в их детализации и реализации. Преимущества — высокая степень координации, соответствие общей стратегии. Недостатки — возможное отчуждение исполнителей, оторванность планов от реальных возможностей.
- Круговое (встречное) планирование: Этот метод сочетает в себе преимущества двух предыдущих. Он предусматривает разработку плана в два этапа. На первом этапе (движение «сверху вниз») высшее руководство производит текущее планирование по главным стратегическим целям, устанавливая общие ориентиры. На втором этапе (движение «снизу вверх») структурные подразделения составляют окончательный план по системе детализированных показателей, учитывая свои возможности и согласуя их с общими директивами. Этот итерационный процесс обеспечивает баланс между централизацией и децентрализацией, повышая реалистичность и приемлемость планов.
Другие ключевые методы (расширенное описание)
Помимо вышеперечисленных, существует ряд других важных методов, обогащающих арсенал внутрифирменного планирования:
- Нормативный метод: Основывается на применении научно обоснованных норм и нормативов расхода производственных ресурсов (сырья, материалов, труда, топлива, энергии) и условий хозяйственной деятельности. Эти нормы могут быть техническими, экономическими, организационными. Метод позволяет эффективно контролировать затраты, оптимизировать использование ресурсов и сравнивать фактические показатели с эталонными.
- Метод оптимизации плановых решений: Заключается в разработке нескольких альтернативных вариантов плановых расчетов для выбора наиболее оптимального. Оптимальность определяется по заранее заданным критериям, таким как:
- Минимум приведенных затрат (например, на производство единицы продукции).
- Максимум прибыли.
- Минимум финансовых потерь.
- Максимальная производительность.
При этом используются различные математические модели и алгоритмы для поиска наилучшего решения.
- Программно-целевой метод: Ориентирован на достижение конкретных, заранее поставленных целей и построен по логической схеме «цели — пути – способы – средства – результат». Предполагает разработку комплексной программы действий, которая объединяет ресурсы, сроки и исполнителей для достижения конкретной цели. Этот метод эффективен для реализации масштабных проектов или решения сложных проблем, требующих межфункционального взаимодействия.
- Метод планирования с использованием динамических рядов (экономико-статистический): Заключается в исследовании и анализе конкретных показателей предприятия (например, объемов продаж, прибыли, затрат) за ряд прошлых периодов. На основе этих данных часто строится тренд, который затем экстраполируется для прогноза на несколько периодов вперед. Этот метод особенно полезен для прогнозирования стабильных процессов, но требует осторожности при резких изменениях внешней среды.
- Расчетно-аналитический метод: Используется, когда отсутствуют полные и точные технико-экономические нормативы. Сущность метода заключается в расчете плановых значений показателей на основе анализа достигнутых величин за прошедшие периоды и индексов их изменения (коэффициентов роста, замедления и т.д.). Например, плановый объем производства может быть рассчитан как фактический объем прошлого года, умноженный на прогнозируемый индекс роста рынка.
- Метод экономико-математического моделирования: Позволяет количественно выразить взаимосвязи между финансовыми показателями и определяющими их факторами, используя математическое описание экономических процессов. Это могут быть системы уравнений, неравенств, оптимизационные модели. Данный метод позволяет исследовать влияние различных параметров на конечные результаты, проводить сценарный анализ и принимать решения в условиях неопределенности.
Разнообразие методов и инструментов внутрифирменного планирования позволяет предприятиям выбирать наиболее подходящие под конкретные задачи, условия и масштабы деятельности, обеспечивая гибкость и эффективность управленческих решений.
Факторы влияния и современные тенденции в развитии внутрифирменного планирования
Выбор конкретной формы, глубины и детализации внутрифирменного планирования никогда не бывает случайным. Он определяется сложным переплетением внутренних и внешних факторов, а также критериев, обусловленных самим процессом планирования. Более того, в условиях постоянно меняющегося мира, планирование само по себе эволюционирует, порождая новые тенденции и подходы.
Влияние внутренних факторов
Специфика самого предприятия является доминирующим фактором, определяющим характер планирования.
- Концентрация капитала: Крупные корпорации с большим объемом капитала и сложной структурой требуют более детализированного, иерархического и формализованного планирования по сравнению с малыми и средними предприятиями.
- Уровень механизации и автоматизации управления: Чем выше степень автоматизации бизнес-процессов и управленческих систем (например, ERP-системы), тем точнее и оперативнее может быть планирование, а также тем больше данных доступно для анализа и прогнозирования.
- Географическое расположение и масштабы деятельности: Предприятия с разветвленной сетью филиалов или международной деятельностью сталкиваются с необходимостью координировать планы в разных регионах и странах, учитывая локальные особенности, что усложняет процесс.
- Жизненный цикл продукта или компании: Стадия жизненного цикла продукта или самой компании (запуск, рост, зрелость, спад) определяет приоритеты и горизонты планирования.
Влияние внешних факторов
Внешняя среда оказывает не менее значимое, а зачастую и решающее воздействие на методологию и содержание планирования.
- Характер государственного регулирования экономики: Государство может влиять на планирование через:
- Налоговое законодательство: Изменения в налоговой нагрузке напрямую влияют на финансовые результаты и рентабельность, требуя корректировки финансовых планов.
- Тарифная политика: Регулирование тарифов на электроэнергию, газ, воду, транспортные услуги сказывается на себестоимости продукции.
- Регулирование цен: На отдельные виды товаров или услуг государство может устанавливать ценовые ограничения, что требует тщательного планирования объемов производства и издержек.
- Лицензирование и сертификация: Требования к ведению бизнеса могут создавать барьеры или открывать новые возможности, которые необходимо учитывать в планах.
- Уровень конкуренции на рынке: Высокий уровень конкуренции заставляет компании быть максимально адаптивными и стратегически мыслящими. Планирование в таких условиях требует постоянного:
- Анализа доли предприятия на рынке: Для оценки своей позиции и потенциала роста.
- Изучения требований потребителей: Для формирования адекватного продуктового предложения.
- Мониторинга возможностей конкурентов: Для выявления их сильных и слабых сторон.
- Оценки влияния конкурентов на рынок: Для прогнозирования ценовых войн или инновационных прорывов.
- Выявления преимуществ фирмы перед ними: Для формирования эффективной стратегии сбыта и ценовой политики.
Критерии, обусловленные процессом планирования
Помимо внутренних и внешних факторов, на выбор формы и методов планирования влияют и внутренние критерии, характеризующие сам процесс:
- Полнота: Насколько всесторонне охвачены все аспекты деятельности предприятия.
- Детализация: Степень проработки плановых показателей.
- Точность: Достоверность и обоснованность расчетов.
- Ясность: Понятность плановых документов для всех исполнителей.
- Эластичность и гибкость: Способность плана адаптироваться к изменениям.
- Экономичность: Отношение затрат на планирование к полученному эффекту.
- Полезность: Практическая ценность разработанных планов для принятия решений.
Современные тенденции (с акцентом на «слепые зоны»)
В условиях динамичного рынка и постоянных изменений внешней среды компании сталкиваются с необходимостью адаптации своих стратегий и тактик. Это подчеркивает необходимость эффективного планирования, которое не просто следует за событиями, а опережает их. Эффективное планирование позволяет оптимизировать использование ресурсов, повысить производительность и улучшить общую конкурентоспособность компании.
Современные тенденции в внутрифирменном планировании характеризуются повышенным вниманием к неопределенности и вовлеченности:
- Интерактивное планирование: Как уже упоминалось, эта тенденция стремится создать идеальный прообраз будущего, оптимальный для производителя, активно вовлекая персонал в процесс формирования этого будущего. Это отход от директивного планирования к партисипативному, где инициатива и творчество сотрудников становятся движущей силой.
- Сценарное планирование: Одна из ключевых современных тенденций, которая помогает компаниям управлять неопределенностью будущего. Вместо того чтобы пытаться предсказать единственный вариант развития событий, сценарное планирование исследует внешнюю среду на наличие предопределенных элементов (например, демографические тенденции) и ключевых неопределенностей (например, технологические прорывы, изменения в политике). На основе этого формируются несколько альтернативных, но логически непротиворечивых сценариев развития будущего. Цель — не выбрать «правильный» сценарий, а подготовить компанию к возможным рискам и возможностям в каждом из них, разработав гибкие стратегии и тактики.
- Непрерывное планирование (Rolling Forecast): Этот подход является развитием принципа непрерывности. Вместо фиксированных годовых планов, компании используют «скользящие» прогнозы, которые регулярно (например, ежеквартально) обновляются, добавляя новый период в конец горизонта планирования и отбрасывая прошедший. Это позволяет постоянно актуализировать планы, учитывая последние изменения на рынке и внутренние результаты, что особенно ценно в условиях высокой волатильности.
- Интеграция планирования и бюджетирования: Современные системы управления стремятся к глубокой интеграции стратегического, тактического и оперативного планирования с процессом бюджетирования. Это позволяет более эффективно распределять ресурсы, контролировать исполнение планов и оперативно корректировать финансовые показатели.
- Использование Big Data и аналитики: С развитием информационных технологий компании активно используют большие данные и продвинутую аналитику для повышения точности прогнозов, выявления скрытых закономерностей и оптимизации плановых решений. Это включает предиктивную аналитику, машинное обучение и искусственный интеллект для обработки огромных массивов данных.
Все эти факторы и тенденции формируют ландшафт современного внутрифирменного планирования, превращая его в динамичный, адаптивный и интеллектуальный процесс, критически важный для выживания и процветания предприятий. А что, если игнорирование этих «слепых зон» в планировании может привести к фатальным последствиям для бизнеса?
Этапы разработки внутрифирменных планов: последовательность и логика процесса
Разработка внутрифирменных планов — это не одномоментное событие, а сложный, итеративный процесс, состоящий из ряда последовательно осуществляемых этапов. Эти этапы обеспечивают логическую стройность, комплексность и реализуемость создаваемых планов. Существуют различные модели, описывающие эту последовательность, но все они сходятся в ключевых моментах.
Наиболее общая модель процесса планирования включает в себя четыре основных этапа:
- Разработка общих целей: На этом первоначальном этапе формируется стратегическое видение компании. Определяются глобальные, долгосрочные цели, которые часто носят качественный характер и задают общий вектор развития. Например, стать лидером рынка в определенном сегменте, выйти на новые географические рынки, значительно повысить инновационность продукции. Эти цели формулируются на высшем уровне управления и служат ориентиром для всех последующих действий.
- Определение конкретных, детализированных целей на заданный период: Общие стратегические цели декомпозируются в более конкретные, измеримые и ограниченные по времени задачи для среднесрочного и краткосрочного периодов. Здесь формулируются KPI (Key Performance Indicators) и SMART-цели (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Например, увеличить долю рынка продукта X до 15% за 3 года, сократить производственные издержки на 5% в следующем году.
- Определение задач и средств их решения: Для каждой конкретной цели определяются необходимые задачи, которые нужно решить, и наиболее эффективные средства и методы для их достижения. Это включает в себя разработку мероприятий, программ, проектов, а также оценку требуемых ресурсов (финансовых, трудовых, материальных, временных). На этом этапе происходит детальная проработка шагов, которые приведут к реализации поставленных целей.
- Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими: Планирование не имеет смысла без контроля. На этом этапе регулярно отслеживается ход выполнения планов. Фактические результаты сопоставляются с запланированными показателями, выявляются отклонения, анализируются их причины и принимаются корректирующие меры. Этот этап обеспечивает обратную связь, позволяя корректировать как текущие действия, так и сами планы на будущее.
Альтернативная модель последовательности этапов ВФП
Другая, более детализированная модель последовательности этапов внутрифирменного планирования, также охватывает всю логику процесса:
- Постановка задач:
- Построение «дерева целей»: Иерархическая структура, в которой глобальные цели разбиваются на подцели и далее на конкретные задачи для каждого уровня управления.
- Определение сроков: Установление четких временных рамок для каждой задачи и этапа.
- Определение необходимых ресурсов: Первичная оценка потребности в финансовых, человеческих, материальных и информационных ресурсах.
- Разработка планов:
- Составление специальных планов для каждой цели: Разработка функциональных планов (продаж, производства, маркетинга, НИОКР, финансов).
- Конкретизация сроков: Уточнение временных графиков выполнения работ.
- Увязка планов по горизонтали и вертикали: Обеспечение согласованности между различными подразделениями и уровнями управления для предотвращения противоречий и дублирования.
- Распределение ресурсов: Детализированное распределение доступных ресурсов между всеми плановыми мероприятиями.
- Разработка бюджета:
- Сопоставление планов доходов и расходов: Перевод всех плановых показателей в денежное выражение, формирование операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов.
- Оценка финансовой реализуемости: Проверка, достаточно ли у компании средств для выполнения всех запланированных мероприятий и достижения целей.
- Конкретизация планов:
- Разработка мероприятий по их реализации: Составление подробных инструкций, регламентов, процедур и ответственностей для каждого исполнителя.
- Формирование системы контроля: Создание механизмов мониторинга, отчетности и оценки выполнения планов.
Роль бизнес-плана для вновь созданных предприятий
Для вновь создаваемых предприятий первичным и наиболее важным плановым документом является бизнес-план. Он представляет собой всеобъемлющее описание будущей деятельности компании, ее целей, стратегий, продуктов, рынков, финансовой модели и управленческой команды. Бизнес-план является основой для привлечения инвестиций, получения кредитов и, что особенно важно, становится фундаментом для дальнейшего формирования стратегического плана развития предприятия. Он закладывает первоначальную технологию планирования, которая регламентирует общепризнанный порядок, установленные сроки, необходимое содержание и требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана, а также обоснования его показателей.
После утверждения планов на предприятии процесс не останавливается. Он продолжается в постоянном цикле, включающем определение конечных и промежуточных целей, задач для их достижения, выбор средств и способов решения, а также уточнение требуемых ресурсов и источников их распределения. Этот непрерывный цикл гарантирует, что предприятие всегда находится в движении к своим целям, адаптируясь к меняющимся условиям и используя новые возможности.
Заключение
Внутрифирменное планирование является не просто административной функцией, а ключевым элементом успешного управления современным предприятием. Оно представляет собой сложный, но жизненно важный процесс, который позволяет организации не только адаптироваться к изменяющейся внешней среде, но и активно формировать свое будущее.
В ходе данного анализа мы раскрыли сущность внутрифирменного планирования как научного обоснования целей и средств их достижения, подчеркнув его преобразующую роль в управлении. Была представлена исчерпывающая классификация видов планирования по временному горизонту (от долгосрочного стратегического до краткосрочного оперативного), по стадиям деятельности (технико-экономическое и оперативно-производственное), по типам целей (стратегическое, тактическое, оперативное, нормативное), а также по временной ориентации идей и обязательности заданий. Это многообразие демонстрирует гибкость и адаптивность планирования к различным задачам и условиям.
Мы подробно рассмотрели фундаментальные принципы планирования, начиная с классических постулатов Анри Файоля (необходимость, единство, непрерывность, гибкость, точность) и заканчивая современными подходами Рассела Акоффа (холизм, участие), а также принципами ресурсосбережения и обратимости. Эти принципы формируют методологическую основу для эффективной разработки и реализации планов.
Был представлен широкий спектр методов и инструментов внутрифирменного планирования: от традиционного балансового метода, обеспечивающего увязку ресурсов, до стратегических матричных инструментов, таких как матрица БКГ. Мы также углубились в методы, определяющие способ осуществления планирования («снизу вверх», «сверху вниз», круговое), и детально описали другие ключевые подходы, включая нормативный, программно-целевой, экономико-статистический, расчетно-аналитический и экономико-математическое моделирование.
Влияние внутренних и внешних факторов, таких как специфика фирмы, государственное регулирование и уровень конкуренции, было проанализировано с точки зрения их воздействия на выбор и эффективность планирования. Особое внимание было уделено современным тенденциям, таким как интерактивное и сценарное планирование, подчеркивающим необходимость гибкости и управления неопределенностью в динамичном мире. Завершился анализ описанием последовательных этапов разработки внутрифирменных планов, от постановки общих целей до контроля их реализации.
В заключение, комплексное и адаптивное внутрифирменное планирование является не просто инструментом выживания, но и мощным двигателем для устойчивого роста, повышения рентабельности и укрепления конкурентных позиций предприятия в современных условиях. Его дальнейшее развитие будет неразрывно связано с глубокой интеграцией цифровых технологий, предиктивной аналитики и повышением вовлеченности всех участников организации, превращая его в непрерывный, интеллектуальный и стратегически ориентированный процесс.
Список использованной литературы
- Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 392 с.
- Косов, А. В., Соломатов В. И., Соловьев В. А., Пусенков В. Б. Внутрифирменное планирование. URL: www.iqlib.ru
- Царев, В. Внутрифирменное планирование: Учебник для ВУЗов. URL: www.eup.ru
- Балансовый метод в планировании // Большая российская энциклопедия. URL: https://bigenc.ru/economics/text/1846930
- Балансовый метод планирования // Studwood. URL: https://studwood.com/1524141/ekonomika/balansovyy_metod_planirovaniya
- Балансовый метод планирования показателей развития компании // Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/15478-balansovyy-metod-planirovaniya-pokazateley-razvitiya-kompanii
- БКГ (BCG)-матрица: как работает и зачем нужна в бизнес-анализе // Synergy. URL: https://synergy.ru/stories/bcg_matrix_chto_eto
- Виды внутрифирменного планирования // Addere. URL: https://addere.ru/menedzhment-organizacii/vidy-vnutrifirmennogo-planirovaniya/
- Виды и методы планирования: техники и классификации // Okocrm. URL: https://okocrm.com/blog/vidy-i-metody-planirovaniya/
- Внутрифирменное планирование // E-library УГАТУ. URL: https://e-library.ugatu.su/add-pdf/uchposob/plan_predpr.pdf
- Внутрифирменное планирование // Казанский федеральный университет. URL: https://kpfu.ru/docs/F811929285/Vnutrifirmennoe_planirovanie.pdf
- Внутрифирменное планирование // Финансовый анализ. URL: https://finzz.ru/vnutrifirmennoe-planirovanie.html
- Внутрифирменное планирование // Факультет экономики и менеджмента БГЭУ. URL: https://www.bseu.by/sites/default/files/2020-09/vnutrifirmennoe_planirovanie.pdf
- Внутрифирменное планирование. Курс лекций // ВГТУ. URL: https://www.vstu.by/sites/default/files/faculties/ekf/kafedry/eii/Kvasnikova_V_V_Vnutrifirmennoe_planirovanie_kurs_lekciy_2020.pdf
- Классификация принципов внутрифирменного планирования // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-printsipov-vnutrifirmennogo-planirovaniya
- Матрица БКГ: что это, как пользоваться матрицей Бостонской консалтинговой группы, примеры // SberDeveloper. URL: https://sberdeveloper.ru/articles/matrica-bkg-chto-eto-kak-polzovatsya-matricej-bostonskoy-konsaltingovoy-gruppy-primery
- Матрица BCG — Корпоративный менеджмент // CFIN.RU. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/bcg_matrix.shtml
- Основные этапы внутрифирменного планирования // Studopedia.su. URL: https://studopedia.su/11_13506_osnovnie-etapi-vnutrifirmennogo-planirovaniya.html
- ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-suschnost-i-printsipy-vnutrifirmennogo-planirovaniya-na-predpriyatii
- Принципы и методы внутрифирменного планирования // Studfile. URL: https://studfile.net/preview/6786196/page:10/
- Принципы внутрифирменного планирования // Studgen.ru. URL: https://studgen.ru/printsipy-vnutrifirmennogo-planirovaniya/
- РОЛЬ И МЕСТО ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЕ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-i-mesto-vnutrifirmennogo-planirovaniya-v-sovremennoy-sisteme-ekonomicheskih-nauk
- Роль инструментов внутрифирменного планирования в развитии промышленного предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-instrumentov-vnutrifirmennogo-planirovaniya-v-razvitii-promyshlennogo-predpriyatiya
- СУЩНОСТЬ И РОЛЬ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ВЗАИМОСВЯЗЬ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-rol-vnutrifirmennogo-planirovaniya-v-organizatsii-vzaimosvyaz-planirovaniya-i-effektivnosti
- СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА СОВРЕМЕННЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-protsessa-vnutrifirmennogo-planirovaniya-na-sovremennyh-promyshlennyh-predpriyatiyah
- Сущность и содержание внутрифирменного планирования производства // Grandars.ru. URL: https://www.grandars.ru/student/menedzhment/vnutrifirmennoe-planirovanie.html
- Факторы, влияющие на выбор формы планирования // Macro-Econom.ru. URL: https://macro-econom.ru/faktoryi-vliyayushhie-na-vyibor-formyi-planirovaniya/
- Факторы, влияющие на выбор формы планирования // Economy-Lib.com. URL: https://economy-lib.com/2-2-faktory-vliyayuschie-na-vybor-formy-planirovaniya
- Внутрифирменное планирование: сущность, виды. Место стратегического планирования в системе планов предприятия // Studopedia.ru. URL: https://studopedia.ru/9_37300_vnutrifirmennoe-planirovanie-sushchnost-vidi-mesto-strategicheskogo-planirovaniya-v-sisteme-planov-predpriyatiya.html
- Виды внутрифирменного планирования. Последовательность разработки внутрифирменных планов // Studopedia.ru. URL: https://studopedia.ru/6_109153_vidi-vnutrifirmennogo-planirovaniya-posledovatelnost-razrabotki-vnutrifirmennih-planov.html
- Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/9595861/page:2/