Внутрифирменное планирование: сущность, классификация, методы и роль в современном управлении предприятием

В современном мире, где экономическая конъюнктура меняется с головокружительной скоростью, а конкуренция обостряется до предела, способность предприятия к выживанию и развитию напрямую зависит от качества его управления. В этой системе координат до 70% управленческой информации связано с различными стадиями планирования производства, что подчеркивает его фундаментальное значение. **Внутрифирменное планирование (ВФП)** выступает не просто как один из элементов менеджмента, а как системообразующий процесс, пронизывающий все уровни и направления деятельности организации — от маркетинга до сбыта, от цехов до высшего руководства. Оно связывает воедино все процессы, заставляя сосредоточить внимание на главных задачах, устраняя неопределенность и обеспечивая слаженность действий всех подразделений.

Данный реферат посвящен детальному изучению и систематизации информации о различных типах внутрифирменного планирования. Мы рассмотрим его сущность, ключевые цели и принципы, представим исчерпывающую классификацию по множеству признаков, углубимся в методологии и этапы разработки планов, а также проанализируем широкий спектр используемых инструментов и методов. Особое внимание будет уделено факторам, влияющим на выбор форм планирования, современным вызовам и перспективам развития ВФП, особенно в контексте российского бизнеса. Цель работы — предоставить комплексное и актуальное представление о внутрифирменном планировании как о неотъемлемом элементе эффективного управления современным предприятием.

Сущность, цели и основополагающие принципы внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование — это не просто составление перечня задач, а сложный, многогранный процесс, лежащий в основе любой успешно функционирующей организации. Оно является мостом между настоящим и будущим, позволяя предприятию не только реагировать на изменения, но и активно формировать свое развитие, что критически важно в условиях высокой рыночной турбулентности.

Понятие и сущность внутрифирменного планирования

Начнем с определения. Внутрифирменное планирование (ВФП) можно охарактеризовать как комплекс расчетов и процедур производственно-экономического характера, целенаправленно ориентированных на установление и последующую реализацию конкретных целей производственной и коммерческой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени (будь то месяц, квартал или год). По своей сути, планирование — это процесс выработки и принятия управленческих решений, которые призваны обеспечить не просто функционирование, но и эффективное развитие организации в долгосрочной перспективе.

Сущность планирования кроется в его научно обоснованном подходе к формулированию целей развития и выбору наиболее оптимальных форм хозяйственной деятельности. Это означает не случайный набор действий, а целенаправленный поиск наилучших способов достижения поставленных задач. В его основе лежит глубокий анализ рыночных потребностей — выявление требуемых видов, объемов и сроков выпуска продукции. На базе этого анализа устанавливаются показатели производства и продаж, которые при наиболее эффективном использовании ресурсов приведут к достижению ожидаемых количественных (например, прибыль, доля рынка) и качественных (например, лояльность клиентов, инновационность) результатов. Таким образом, ВФП выступает как фундаментальный инструмент, позволяющий руководству предприятия ориентироваться в сложном экономическом пространстве и принимать взвешенные, дальновидные решения, тем самым минимизируя риски и максимизируя потенциал роста.

Цели и задачи планирования

Конечной целью внутрифирменного планирования является достижение поставленных задач с максимальной эффективностью и минимально возможными затратами. Это своего рода экономический императив, пронизывающий все уровни и виды планов. Однако путь к этой глобальной цели усыпан множеством промежуточных, но не менее важных задач:

• Оптимизация ресурсного обеспечения: Планирование позволяет точно определить потребность в материальных, трудовых и финансовых ресурсах, а также своевременно их привлечь и эффективно распределить.
• Снижение рисков и неопределенности: Прогнозирование возможных изменений внешней среды и разработка альтернативных сценариев помогают минимизировать влияние непредвиденных обстоятельств.
• Координация деятельности подразделений: Планы служат «дорожной картой» для всех отделов и сотрудников, обеспечивая согласованность их действий и предотвращая дублирование функций.
• Повышение качества управленческих решений: Систематизация информации и проработка вариантов решений в рамках планирования повышают их обоснованность и эффективность.
• Создание основы для контроля: Четко сформулированные плановые показатели становятся базой для последующего контроля и оценки выполнения поставленных задач.
• Стимулирование инноваций и развития: Планирование может включать задачи по поиску новых рынков, разработке новых продуктов или совершенствованию технологий, тем самым способствуя постоянному развитию предприятия.

ВФП играет значительную роль, связывая все направления деятельности — от стратегического маркетинга до оперативного сбыта продукции. Оно охватывает как основные, так и вспомогательные процессы, заставляя сосредоточить внимание на главных задачах, не допуская неопределенности действий подразделений и облегчая контроль деятельности всех сфер производства. Объектом планирования является постановка целей и выработка стратегии фирмы, а также распределение и перераспределение ресурсов в соответствии с изменениями внутренней и внешней ситуаций.

Принципы внутрифирменного планирования

Принципы планирования — это исходные, основополагающие положения и правила, которые определяют как задачи и направления, так и сам характер разработки планов, а также методологию проверки их выполнения. Соблюдение этих принципов создает прочную основу для эффективного функционирования экономической системы и существенно снижает вероятность отрицательных результатов планирования. Традиционно выделяют четыре ключевых принципа:

1. Принцип единства: Планирование должно охватывать все подразделения предприятия и все аспекты его деятельности, создавая единую, взаимосвязанную систему планов. Каждый частный план (например, план производства, продаж, финансов) должен быть согласован с общим планом предприятия.
2. Принцип непрерывности: Планирование — это не разовое мероприятие, а постоянный, циклический процесс. По мере выполнения текущих планов разрабатываются новые, что обеспечивает плавный переход от одного планового периода к другому и постоянное обновление целей и задач.
3. Принцип гибкости: Планы должны быть достаточно эластичными, чтобы оперативно адаптироваться к изменениям внутренней и внешней среды. Это подразумевает возможность корректировки плановых показателей и методов их достижения без потери общей направленности.
4. Принцип точности (детализации): Планы должны быть максимально конкретными, реалистичными и обоснованными. Четкое определение показателей, сроков и ответственных лиц повышает вероятность их выполнения и облегчает контроль. При этом точность должна быть разумной — излишняя детализация может привести к потере гибкости.

Расширенный контекст: 14 принципов управления Анри Файоля и их актуальность для планирования

Хотя часто упоминают 4-5 ключевых принципов именно планирования, его общая теория менеджмента имеет более глубокие корни. Впервые принципы управления, включающие планирование как одну из пяти основных функций, были сформулированы Анри Файолем — выдающимся теоретиком менеджмента начала XX века. Его универсальная теория менеджмента включает 14 принципов, которые применимы не только к планированию, но и ко всей управленческой деятельности. Их актуальность сохраняется и по сей день, формируя невидимый каркас для эффективного ВФП:

1. Разделение труда: Специализация работ приводит к повышению эффективности, что важно для распределения задач в планах.
2. Власть и ответственность: Управленцы должны обладать достаточной властью для выполнения планов, но нести за это полную ответственность.
3. Дисциплина: Соблюдение правил и соглашений, необходимых для выполнения плановых задач.
4. Единоначалие: Каждый сотрудник должен получать указания только от одного непосредственного руководителя, что обеспечивает четкость в выполнении плановых заданий.
5. Единство руководства: Один руководитель и один план для группы действий, имеющих общую цель. Этот принцип напрямую связан с принципом единства в планировании.
6. Подчинение частных интересов общим: Интересы отдельного сотрудника или подразделения не должны превалировать над общими целями, прописанными в планах.
7. Вознаграждение персонала: Справедливая система оплаты труда, стимулирующая к выполнению плановых показателей.
8. Централизация: Определение оптимальной степени централизации или децентрализации полномочий, что влияет на уровень детализации и самостоятельность в разработке планов.
9. Иерархия (скалярная цепь): Четкая вертикальная структура управления, обеспечивающая прохождение плановой информации и решений сверху вниз и снизу вверх.
10. Порядок: Наличие места для каждого и каждого на своем месте, что обеспечивает упорядоченность в процессе планирования и его реализации.
11. Справедливость: Честное и доброжелательное отношение к сотрудникам, поддерживающее их мотивацию к достижению плановых целей.
12. Стабильность рабочего места для персонала: Высокая текучесть кадров негативно сказывается на преемственности и эффективности выполнения долгосрочных планов.
13. Инициатива: Поощрение способности сотрудников предлагать и реализовывать новые идеи, что способствует совершенствованию планов.
14. Корпоративный дух (единство персонала): Сплоченность и гармония в коллективе, необходимые для совместной работы над выполнением амбициозных планов.

Влияние эффективного планирования на финансовые и операционные показатели

Соблюдение принципов планирования и качественная организация ВФП напрямую и ощутимо влияют на финансовые и операционные показатели предприятия. Это не просто теория, а проверенная практикой аксиома. Компании, которые реализуют формализованную стратегию, не только повышают скорость своих бизнес-процессов, но и значительно улучшают качество принимаемых управленческих решений, становясь более адаптивными и конкурентоспособными на рынке. Так что же на практике означает эффективное планирование для показателей деятельности?

Таблица 1: Влияние эффективного планирования на ключевые показатели деятельности предприятия

Показатель	До внедрения/улучшения ВФП	После внедрения/улучшения ВФП
Эффективность использования ресурсов	Избыточные запасы, простои оборудования, перерасход материалов	Оптимизация запасов, полная загрузка мощностей, снижение потерь
Финансовые результаты (прибыль, рентабельность инвестиций)	Нестабильная прибыль, низкая рентабельность, кассовые разрывы	Стабильный рост прибыли, повышение рентабельности инвестиций
Скорость процессов	Долгий цикл производства, задержки в поставках, медленное принятие решений	Сокращение производственного цикла, своевременные поставки, оперативное принятие решений
Качество управленческих решений	Субъективные решения, частые ошибки, реактивное управление	Обоснованные решения, минимизация ошибок, проактивное управление
Прозрачность деятельности	Отсутствие четкой картины процессов, скрытые проблемы	Четкое понимание всех бизнес-процессов, выявление «узких мест»
Конкурентоспособность	Отставание от конкурентов, упущенные возможности	Укрепление рыночных позиций, быстрая адаптация к изменениям

Внедрение комплексных систем планирования ресурсов предприятия (ERP-систем) является ярким примером того, как технологии усиливают эффект от грамотного ВФП. Такие системы позволяют повысить прозрачность внутренней среды, интегрировать данные из различных подразделений, автоматизировать рутинные процессы и, как следствие, оптимизировать использование ресурсов. Это приводит к улучшению финансовых результатов за счет сокращения издержек, повышения производительности и более эффективного управления капиталом.

Классификация и виды внутрифирменного планирования: комплексный подход

Многообразие задач и горизонтов, стоящих перед современным предприятием, обусловило развитие сложной, но логичной системы классификации внутрифирменного планирования. Разделение на виды позволяет более точно настраивать механизмы планирования под конкретные потребности и масштабы деятельности.

Классификация по временному периоду

Одним из наиболее фундаментальных критериев является временной горизонт, на который разрабатываются планы. Этот подход позволяет выстроить иерархию от глобальных визионерских целей до ежедневных операционных задач.

• Долгосрочное (перспективное) планирование: Этот вид планирования охватывает период от 5 до 15 лет, а иногда и до 20 лет, хотя наиболее часто встречаются горизонты в 10-12 лет. Оно представляет собой отражение общей стратегии предприятия, определяет его глобальные принципы ориентации, стратегическое направление и ключевые программы развития. Целью долгосрочного планирования является не столько детализация конкретных шагов, сколько прогнозирование перспектив отрасли, выявление долгосрочных трендов, постановка амбициозных целей, связанных с развитием технологий, исследовательскими разработками, освоением новых рынков или кардинальным изменением бизнес-модели. Это своего рода «звездная карта», по которой предприятие будет двигаться в необозримом будущем.
• Среднесрочное планирование: Разрабатывается на период от 1 до 5 лет, чаще всего на 2-5 лет. Этот уровень планирования является прямым продолжением и конкретизацией долгосрочного плана. Если долгосрочный план отвечает на вопрос «Куда мы идем?», то среднесрочный — «Как мы туда доберемся в ближайшие годы?». Основными направлениями здесь являются развитие производственных мощностей, диверсификация продукции, формирование планов производства и продаж, решение ключевых кадровых вопросов, инвестиционные проекты. Осуществление среднесрочных планов часто происходит путем принятия детализированных бюджетов компании, которые могут быть сформированы для каждого подразделения.
• Краткосрочное (текущее) планирование: Это наиболее детализированный вид планирования, разрабатываемый на короткие отрезки времени, как правило, до одного года. Он может охватывать квартал, месяц, неделю или даже день. Краткосрочное планирование ориентировано на решение текущих задач предприятия, достижение основных плановых показателей, повышение качества продукции, оптимизацию использования трудовых ресурсов и материальных запасов. Содержание включает в себя конкретные объемы производства и продаж, графики загрузки мощностей, обеспечение потребностей в ресурсах, вопросы текущего финансирования, а также социальное развитие коллектива. Это «ежедневник» предприятия, в котором прописаны конкретные шаги и контрольные точки.

Классификация по содержанию планов

Другим важнейшим критерием является содержание, или функциональная направленность планов. Здесь выделяют три основные категории, которые образуют иерархическую систему.

• Стратегическое планирование: Это высший уровень планирования, сосредоточенный на выборе и обосновании долговременных целей и задач перспективного развития организации, а также необходимых средств для их реализации. В его основе лежит комплексный анализ как внешней (рынок, конкуренты, технологии, законодательство), так и внутренней (ресурсы, компетенции, структура) среды предприятия. Стратегический план определяет миссию компании и желаемый результат, на достижение которого будут направлены все усилия в плановый период, но без конкретных значений показателей конечных результатов на этом уровне. Он рассчитан на длительный период (от 3 до 5-10 лет) и особенно актуален для управления в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды, когда необходимо быстро адаптироваться и находить новые возможности.
• Тактическое планирование: Занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативным планированием. Его главная задача — детализировать стратегические цели и перевести их в конкретные, измеримые задачи для подразделений. Тактическое планирование направлено на принятие решений о рациональном распределении ресурсов для достижения стратегических целей. Тактические планы содержат методы и средства для реализации стратегии, определяют последовательность действий, распределяют задачи между структурными подразделениями и устанавливают количественные показатели, которые служат ориентиром. Разрабатывается на среднесрочный период (обычно 1-2 года, реже 3). Например, если стратегическая цель — увеличить долю рынка на 10% за 5 лет, то тактический план на год может включать запуск нового продукта, расширение дистрибуции в определенном регионе и увеличение рекламного бюджета.
• Оперативное (оперативно-производственное, оперативно-календарное) планирование: Это самая низшая и наиболее детализированная ступень планирования, охватывающая краткосрочный период (от 1 до 10-12 рабочих дней, в пределах года, квартала, месяца и дня). Основная задача оперативного планирования состоит в максимальной конкретизации показателей тактического плана. Оно направлено на организацию повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений (цехов, участков, бригад, рабочих мест). Оперативное управление детально привязывает планы к конкретным исполнителям, оборудованию, срокам и объемам работ, обеспечивая непрерывность производственного процесса и своевременное выполнение заказов.

Различие между технико-экономическим (ТЭП) и оперативно-производственным (ОПП) планированием

Внутрифирменное планирование также подразделяется на две взаимосвязанные стадии, которые логически дополняют друг друга:

• Технико-экономическое планирование (ТЭП): Эта стадия фокусируется на разработке всеобъемлющих планов производственно-хозяйственной и социальной деятельности предприятия. Она включает в себя формирование технико-экономических показателей, таких как объемы производства, себестоимость, прибыль, фонд заработной платы, численность персонала, капитальные вложения, а также планы по социальному развитию коллектива. ТЭП — это стратегический и тактический уровень, где определяются общие ориентиры и ресурсные лимиты.
• Оперативно-производственное планирование (ОПП): Является логическим развитием ТЭП и осуществляется непосредственно в ходе выполнения производственной программы. ОПП занимается детализацией и конкретизацией планов ТЭП до уровня отдельных производственных участков, рабочих мест, смен и даже операций. Оно включает составление календарных графиков, сменно-суточных заданий, контроль за ходом выполнения производственных операций и оперативное регулирование отклонений. Цель ОПП — обеспечить бесперебойную и ритмичную работу предприятия, максимально эффективно используя имеющиеся ресурсы.

Дополнительные классификации внутрифирменного планирования

Помимо основных, существуют и другие, не менее важные классификации, позволяющие глубже понять многогранность ВФП:

• По сфере применения:
  • Планирование продаж: Определение объемов реализации, рынков сбыта, ценовой политики.
  • Планирование производства: Определение объемов выпуска продукции, загрузки мощностей, производственных программ.
  • Планирование труда и персонала: Определение потребности в кадрах, фонде оплаты труда, планов обучения и развития.
  • Планирование материально-технического обеспечения: Определение потребности в сырье, материалах, комплектующих, а также планов закупок и управления запасами.
  • Финансовое планирование: Разработка бюджетов, планов движения денежных средств, инвестиционных и кредитных планов.
  • Планирование инноваций и инвестиций: Разработка планов по внедрению новых технологий, продуктов, а также инвестиционных проектов.
• По уровню управления:
  • Фирменное (корпоративное) планирование: Охватывает предприятие в целом.
  • Заводское/Департаментное планирование: Планы для крупных структурных подразделений.
  • Цеховое планирование: Планы для отдельных производственных цехов.
  • Бригадное и индивидуальное планирование: Планы для малых рабочих групп и отдельных сотрудников.
• По учету изменения данных:
  • Жесткое планирование: Планы с фиксированными, строго определенными показателями, которые не подлежат частой корректировке. Применяется в стабильных условиях.
  • Гибкое планирование: Планы, предусматривающие возможность оперативной корректировки показателей и сценариев в ответ на изменения внешней и внутренней среды. Включает разработку запасных вариантов и пороговых значений.
• По очередности во времени:
  • Текущее планирование: Регулярное, плановое составление документов на очередной период.
  • Скользящее планирование: Постоянное продление планового горизонта (например, ежемесячное добавление нового месяца к годовому плану), обеспечивающее непрерывность.
  • Внеочередное планирование: Разработка планов в случае возникновения непредвиденных обстоятельств или новых стратегических задач.

Такая всесторонняя классификация позволяет предприятиям выстраивать многоуровневую и гибкую систему планирования, способную эффективно адаптироваться к любым вызовам и использовать открывающиеся возможности.

Методология и этапы разработки планов на предприятии

Внутрифирменное планирование — это не хаотичный набор действий, а строго структурированный процесс, подчиненный определенной методологии. Он включает в себя ряд последовательно осуществляемых этапов, каждый из которых играет свою критическую роль в достижении общих целей предприятия.

Основные этапы внутрифирменного планирования

В общем виде процесс ВФП можно свести к трем ключевым этапам, которые образуют логическую последовательность:

1. Постановка задач (Построение дерева целей): Этот начальный этап является фундаментом всего процесса. Он заключается в четком определении того, что именно предприятие хочет достичь. Начинается с формулировки глобальных, стратегических целей, которые затем декомпозируются в более конкретные и измеримые задачи для каждого уровня управления и подразделения. Этот процесс часто визуализируется как «дерево целей», где корневая цель (миссия) разветвляется на стратегические, тактические и оперативные цели. На этом этапе также ориентировочно устанавливаются сроки решения задач и предварительно оценивается потребное количество ресурсов для их осуществления. Это позволяет заранее понять масштаб предстоящей работы.
2. Разработка планов: После того как цели и задачи определены, наступает этап создания детализированных планов. Он включает составление специальных планов по достижению каждой цели в отдельности. Здесь происходит конкретизация сроков по выполнению каждого плана, их критически важная увязка:
   • По горизонтали: Согласование планов различных подразделений, чтобы их действия были синхронизированы (например, план производства должен быть согласован с планом продаж и планом закупок).
   • По вертикали: Согласование планов разных уровней управления (например, оперативные планы цехов должны соответствовать тактическим планам предприятия, которые, в свою очередь, исходят из стратегического плана).

   На этом же этапе происходит детализированное распределение имеющихся у фирмы ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) между различными задачами и подразделениями.

3. Разработка бюджета: Этот этап является логическим завершением процесса планирования с финансовой точки зрения. Производится сопоставление планов доходов и расходов предприятия. Цель — выявить и впоследствии устранить возможный дисбаланс между потребными и располагаемыми ресурсами. Бюджет выступает не только как финансовый план, но и как инструмент контроля, позволяющий оценить экономическую целесообразность запланированных действий и обеспечить финансовую устойчивость предприятия.

Процесс стратегического планирования: от миссии к реализации

Как уже упоминалось, весь процесс планирования на предприятии часто делится на две крупные стадии: стратегическое планирование (разработка стратегии) и оперативное или тактическое планирование (определение тактики реализации выбранной стратегии). Стратегическое планирование, будучи высшим уровнем, имеет свою специфическую методологию:

1. Определение глобальных целей (планирование стратегии): Это отправная точка. Она включает:
   • Формулирование миссии: Глобальная цель, ради которой бизнес существует, формируется, как правило, один раз на весь срок работы компании и отражает ее предназначение.
   • Определение стратегического намерения (видения): Образ желаемого будущего состояния компании, который служит долгосрочным ориентиром.
   • Установление целей: Конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) стратегические цели.
   • Выбор стратегии: Определение общего курса действий для достижения этих целей.
2. Анализ исходных позиций, оценка имеющихся ресурсов и возможностей: Разработка стратегических планов начинается с глубокого анализа текущего положения. Это включает:
   • Анализ рынка: Тенденции потребительского спроса, динамика развития техники и технологий, действия конкурентов (их сильные и слабые стороны).
   • Оценка собственных возможностей: Анализ внутренних ресурсов (финансовых, человеческих, технологических), компетенций, организационной структуры.

   Сопоставление этих данных (часто с использованием таких инструментов, как SWOT-анализ) позволяет выбрать наиболее подходящую стратегию развития, учитывающую как внешние возможности и угрозы, так и внутренние сильные и слабые стороны.

3. Разработка программ и планов реализации стратегии: После выбора стратегии необходимо перевести ее в конкретные действия. Это связано с формированием детализированных стратегических, тактических и оперативных планов предприятия и его структурных подразделений. Стратегия, цели и векторы обычно разрабатываются на горизонт от трех до пяти лет, после чего декомпозируются.
4. Поэтапная реализация разработанного плана: На этом этапе происходит непосредственное осуществление конкретных действий по достижению целей. Это требует эффективного управления проектами, распределения ресурсов и координации усилий всех участников.
5. Контроль за результатами выполнения планов (оценка выполнения): Заключительный, но непрерывный этап. Он включает:
   • Контроль за ходом выполнения: Регулярное отслеживание прогресса по отношению к плановым показателям.
   • Оценка достигнутых результатов: Анализ фактически достигнутых результатов и их сравнение с плановыми.
   • Регулирование процесса реализации планов: Принятие корректирующих действий в случае выявления отклонений.
   • Корректировка планов: Внесение изменений в планы при необходимости, что подчеркивает принцип гибкости планирования.

Методологические основы стратегического планирования

Эффективность стратегического планирования во многом определяется методологией, на которой оно базируется:

• Принципы системного подхода: Рассмотрение предприятия как единой, взаимосвязанной системы, где изменение в одной части влияет на целое.
• Принципы комплексного анализа: Учет всех существенных внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия.
• Динамический принцип: Постоянный учет изменений во времени и способность к адаптации.
• Сравнительный анализ (бенчмаркинг): Изучение и сравнение собственных показателей с показателями лучших конкурентов или отраслевыми стандартами.
• Учет специфики предприятия: Адаптация общих методик под уникальные особенности конкретной организации.
• Ориентированность на достижение конкурентного преимущества: Все стратегические планы должны быть направлены на создание и поддержание устойчивого конкурентного превосходства.

Особенности тактического и оперативного планирования

Тактическое и оперативное планирование, хотя и являются детализацией стратегического, имеют свои специфические особенности в методологии:

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных этапов:

1. Подготовка плана: Включает глубокий анализ выполнения плана за предыдущие периоды для выявления «узких мест» и неиспользованных резервов. На этом этапе происходит выявление резервов роста и экономии ресурсов, определение прогрессивных норм и нормативов, а также сбор, систематизация и уточнение всей необходимой информации о деятельности предприятия.
2. Принятие плана: После всесторонней проработки и согласования план утверждается руководством.

Оперативное планирование строится с максимально возможной детализацией. Здесь конкретные результаты, ожидаемые от каждого отдела, участка или даже отдельного работника, называются оперативными целями. Эти цели должны быть измеримы и поддаваться точной оценке (например, «произвести 100 единиц продукции до 17:00», «обработать 50 заявок клиента за смену»). На основе этих оперативных целей строятся оперативные планы, которые могут принимать форму сменно-суточных заданий, календарных графиков, маршрутных карт или графиков загрузки оборудования. Такая детализация обеспечивает максимальную управляемость и контроль за текущей деятельностью.

Инструменты и методы внутрифирменного планирования: практическое применение

Для эффективного решения разнообразных задач внутрифирменного планирования экономическая теория и практика располагают обширным арсеналом инструментов. Эти инструменты — это не просто абстрактные концепции, а конкретные подходы и методики, которые в совокупности позволяют сформировать комплексную систему планов и обеспечить их успешную реализацию.

Инструменты внутрифирменного планирования — это, по сути, прикладные методы, результатом применения которых является создание системы планов, четко определяющих порядок действий и распределение ресурсов предприятия. Использование этих инструментов помогает не только отслеживать успешность и эффективность реализации планов, проектов и программ, но и оперативно принимать необходимые решения по их корректировке, применительно к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды предприятия.

Обзор основных методов планирования

Среди множества подходов наиболее распространенными в практике внутрифирменного планирования являются следующие методы:

• Балансовый метод: Один из фундаментальных методов, обеспечивающий увязку потребностей в ресурсах с источниками их покрытия, а также согласование всех разделов плана. Его суть заключается в построении балансовых таблиц, где одна часть показывает имеющиеся ресурсы, а другая — их распределение или потребность. Например, баланс производственной мощности (наличие оборудования против потребности в машино-часах), материальный баланс (наличие сырья против потребности для производства), финансовый баланс (источники финансирования против направления расходования средств). Принцип метода выражается формулой:

  Источники Ресурсов ≥ Потребность в Ресурсах
  

  Пример: Для производства 1000 единиц продукции требуется 2000 кг сырья. На складе имеется 1500 кг. Необходимо закупить еще 500 кг.
  Баланс сырья:

  Источники	Количество (кг)	Потребности	Количество (кг)
  Запасы на начало периода	1500	На производство	2000
  Ожидаемые поступления	500	Потери/отходы	100
  Итого источников	2000	Итого потребностей	2100

  В данном случае видно, что источников недостаточно (2000 кг < 2100 кг), что сигнализирует о необходимости пересмотра плана производства или увеличения закупок.

Инструментарий стратегического анализа и планирования

Стратегическое планирование требует глубокого понимания среды, в которой действует предприятие. Для этого применяется комплексный инструментарий анализа:

• PEST-анализ: Позволяет оценить факторы макроокружения:
  • Political (политические): государственное регулирование, налоговая политика, законодательство.
  • Economic (экономические): темпы инфляции, процентные ставки, курсы валют, доходы населения.
  • Social (социальные): демографические изменения, культурные ценности, образ жизни, потребительские предпочтения.
  • Technological (технологические): новые открытия, автоматизация, инновации, уровень развития инфраструктуры.

  Пример: Анализ PEST для компании-разработчика ПО может выявить: P — ужесточение регулирования обработки персональных данных; E — рост спроса на облачные решения; S — увеличение числа удаленных работников; T — появление новых языков программирования и фреймворков.

• Модель пяти сил М. Портера: Используется для анализа уровня конкуренции в отрасли и определения ее привлекательности:
  • Угроза появления новых конкурентов.
  • Рыночная власть поставщиков.
  • Рыночная власть покупателей.
  • Угроза появления товаров-заменителей.
  • Интенсивность конкурентной борьбы среди существующих игроков.
• Управленческое обследование: Комплексная оценка всех функциональных областей деятельности предприятия (маркетинг, производст��о, финансы, персонал, НИОКР) для выявления сильных и слабых сторон.
• Анализ «цепочки ценностей» М. Портера: Разложение деятельности предприятия на основные и вспомогательные функции для выявления источников конкурентного преимущества и областей для оптимизации.
• McKinsey CVP-анализ (Cost Volume Profit; затраты – объем – прибыль): Анализ взаимосвязи между объемом производства/продаж, затратами и прибылью. Позволяет определить точку безубыточности, запас финансовой прочности, а также влияние изменений объема и структуры затрат на прибыль.

Детальный разбор SWOT-анализа: механика и примеры

Одним из наиболее универсальных и широко применяемых методов стратегического планирования является SWOT-анализ. Это метод для оценки факторов внутренней и внешней среды, влияющих на развитие компании. Его ключевая цель — выработка стратегии, которая максимально использует сильные стороны и возможности для преодоления слабых сторон и нейтрализации угроз.

SWOT-анализ заключается в разделении факторов на четыре категории:

• Strengths (сильные стороны): Внутренние факторы, которые дают компании конкурентные преимущества.
  • Примеры: Уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированный персонал, эффективная система дистрибуции, прочные финансовые позиции.
• Weaknesses (слабые стороны): Внутренние факторы, которые ослабляют проект или компанию.
  • Примеры: Высокая текучесть кадров, устаревшее оборудование, слабая маркетинговая стратегия, ограниченный ассортимент продукции, высокая себестоимость.
• Opportunities (возможности): Внешние факторы, которые можно использовать для роста и развития.
  • Примеры: Новые рыночные ниши, рост потребительского спроса, государственная поддержка отрасли, появление новых технологий, ослабление конкурентов.
• Threats (угрозы): Внешние неконтролируемые факторы, которые могут нанести вред компании.
  • Примеры: Рост налогов, скачки курсов валют, ужесточение законодательства, появление сильных конкурентов, изменение потребительских предпочтений, экономический спад.

Пример проведения SWOT-анализа для ИТ-компании, разрабатывающей мобильные приложения:

Факторы	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Внутренние	S1: Опытная команда разработчиков (10+ лет). S2: Собственные уникальные алгоритмы для обработки данных. S3: Высокий рейтинг приложений в сторах. S4: Быстрая адаптация к новым технологиям.	W1: Недостаточный бюджет на маркетинг и продвижение. W2: Зависимость от одного крупного заказчика. W3: Отсутствие филиалов в других регионах. W4: Медленный процесс найма новых специалистов.
Внешние	Возможности (O)	Угрозы (T)
	O1: Рост рынка мобильных приложений (15% ежегодно). O2: Интерес инвесторов к стартапам в сфере ИТ. O3: Появление новых, более мощных мобильных устройств. O4: Расширение географии доступности высокоскоростного интернета.	T1: Ужесточение требований к конфиденциальности данных. T2: Усиление конкуренции со стороны международных компаний. T3: Увеличение стоимости привлечения пользователей. T4: Быстрое устаревание технологий.

На основе этой матрицы можно выработать следующие стратегические направления:

• SO-стратегии (Силы + Возможности): Использовать опыт команды (S1) и уникальные алгоритмы (S2) для создания новых продуктов (О1) и привлечения инвестиций (О2).
• WO-стратегии (Слабости + Возможности): Привлечь инвестиции (О2) для увеличения маркетингового бюджета (W1) и расширения на новые рынки (W3).
• ST-стратегии (Силы + Угрозы): Использовать быструю адаптацию к технологиям (S4) для противодействия быстрому устареванию (Т4) и усилению конкуренции (Т2).
• WT-стратегии (Слабости + Угрозы): Снизить зависимость от одного заказчика (W2) в условиях усиления конкуренции (Т2) и увеличения стоимости привлечения клиентов (Т3).

Методы портфельного анализа

Эти методы используются для оценки и оптимизации портфеля продуктов, бизнес-единиц или инвестиционных проектов компании:

• Метод Бостонской консультативной группы (БКГ) — матрица БКГ: Классифицирует стратегические бизнес-единицы (СБЕ) или продукты по двум осям: относительная доля рынка и темпы роста рынка. Выделяют 4 типа: «Звезды» (высокая доля, высокий рост), «Дойные коровы» (высокая доля, низкий рост), «Трудные дети» (низкая доля, высокий рост), «Собаки» (низкая доля, низкий рост).
• Модель McKinsey (матрица General Electric/McKinsey): Более сложная матрица, оценивающая СБЕ по двум комплексным показателям: привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнес-единицы.
• Модель ADL/LC (концепция жизненного цикла): Анализирует продукты или СБЕ в зависимости от стадии их жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость, спад) и конкурентной позиции.

Программно-целевые и экономико-математические методы

• Программно-целевые методы: Предполагают разработку комплексных программ для достижения конкретных, долгосрочных целей, объединяя ресурсы и усилия различных подразделений.
• Экономико-математические методы: Включают широкий спектр количественных подходов:
  • Имитационное моделирование систем массового обслуживания: Используется для оптимизации процессов, связанных с очередями (например, обслуживание клиентов, обработка заказов).
  • Теория производственных функций: Анализ зависимости объема производства от затраченных ресурсов.
  • Динамическое моделирование: Построение моделей, отражающих изменение экономических показателей во времени, для прогнозирования и оптимизации.

Сетевое планирование

Этот метод активно применяется в управлении проектами. Он позволяет визуализировать последовательность выполнения работ, их взаимосвязь, определить критический путь проекта (наиболее длинная последовательность работ, определяющая общую продолжительность проекта) и оценить риски задержек.

Современные инструменты: OKR (Objectives and Key Results)

Методика OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты») — это современный, гибкий инструмент, получивший широкое распространение в высокотехнологичных компаниях, таких как Google. Она используется для постановки и синхронизации амбициозных целей и их измеримых результатов, способствуя прозрачности и вовлеченности сотрудников.

• Цель (Objective): Должна быть качественной, вдохновляющей, амбициозной и ориентированной на развитие. Она отвечает на вопрос «Чего мы хотим достичь?».
• Ключевые результаты (Key Results): 3-5 количественных, измеримых и проверяемых показателей, которые демонстрируют прогресс в достижении цели. Они отвечают на вопрос «Как мы узнаем, что достигли цели?».

Пример OKR для отдела маркетинга:

• Цель: «Улучшить нашу воронку маркетинга, чтобы стать поставщиком по выбору в отрасли».
• Ключевые результаты:
  • KR1: Получить 950 новых маркетинговых лидов (MQL) для отдела продаж.
  • KR2: Сгенерировать 10 млн. долларов в пайплайне (потенциальных сделках).
  • KR3: Привлечь 5% новых клиентов от ведущих конкурентов.

Пример OKR для отдела разработки продукта:

• Цель: «Создать революционный пользовательский опыт в новом продукте».
• Ключевые результаты:
  • KR1: Увеличить коэффициент удержания пользователей (Retention Rate) до 80% в течение 3 месяцев после запуска.
  • KR2: Получить среднюю оценку NPS (Net Promoter Score) от пользователей не ниже 8.
  • KR3: Сократить время загрузки приложения на 20%.

OKR обеспечивает фокусировку, прозрачность и выравнивание целей по всей организации, стимулируя команды к достижению амбициозных результатов.

Нормирование в планировании: нормы и нормативы

Фундаментом оперативного и тактического планирования является система норм и нормативов. Они служат основой для расчетов потребности в ресурсах, планирования объемов производства и оценки эффективности.

• Норма: Максимально допустимая плановая величина расхода ресурса (материального, трудового, энергетического) на производство единицы продукции установленного качества в заданных условиях. Нормы носят комплексный характер.
  • Пример трудовой нормы: Норма времени — количество рабочего времени, необходимое для выполнения единицы работы. Например, 0,5 человеко-часа на сборку одного изделия. Если нужно произвести 100 изделий, потребуется 50 человеко-часов.
  • Пример материальной нормы: Расход ткани на пошив одного костюма — 3,2 кв. метра. Если швейная фабрика планирует пошить 500 костюмов, ей потребуется 500 × 3,2 = 1600 кв. метров ткани.
• Норматив: Поэлементная составляющая нормы, характеризующая удельный расход ресурса на единицу измерения (например, на килограмм веса, метр площади) или размеры технологических отходов. Нормативы являются более детализированными и конкретными.
  • Пример норматива для материальной нормы: В норму расхода ткани 3,2 кв. метра входит: 3,0 кв. метра на крой изделия и 0,2 кв. метра на отходы. Таким образом, 0,2 кв. метра — это норматив отходов.

Система норм и нормативов позволяет не только точно планировать потребности, но и выявлять неэффективное использование ресурсов, стимулировать их экономию и обеспечивать основу для контроля.

Факторы влияния, современные вызовы и перспективы внутрифирменного планирования

Выбор той или иной формы планирования, а также его эффективность, зависит от множества факторов, доминирующее положение среди которых занимает специфика самой фирмы. Однако современная экономическая среда постоянно подбрасывает новые вызовы, требующие от предприятий адаптации и совершенствования своих подходов к планированию.

Группы факторов, влияющих на выбор формы планирования

Среди множества факторов, обуславливающих разнообразие форм и методов внутрифирменного планирования, можно выделить три основные группы:

1. Факторы, обусловленные спецификой фирмы: Эти факторы отражают внутренние особенности и характеристики самого предприятия:
   • Концентрация капитала: Крупные предприятия с высокой концентрацией капитала, как правило, имеют более развитые, многоуровневые и детализированные системы планирования (долгосрочное, стратегическое, с использованием сложных аналитических инструментов). Малый бизнес, напротив, часто ограничивается краткосрочным и оперативным планированием.
   • Уровень механизации и автоматизации управления фирмой: Предприятия, активно использующие ERP-системы, автоматизированные системы планирования (APS) и другие информационные технологии, могут позволить себе более точное, оперативное и комплексное планирование.
   • Географическое расположение и масштабы деятельности: Международные корпорации с филиалами в разных странах требуют сложного координационного планирования, учитывающего региональную специфику.
   • Отраслевая принадлежность: В высокотехнологичных отраслях (например, IT, биотехнологии) стратегическое планирование фокусируется на НИОКР и инновациях, в то время как в традиционных отраслях (например, производство сырья) акцент может быть сделан на оптимизации издержек и производственной эффективности.
   • Жизненный цикл фирмы: На стадии роста компания активно инвестирует и фокусируется на стратегическом планировании, на стадии зрелости — на оптимизации и удержании доли рынка, на стадии спада — на антикризисном планировании.
2. Факторы внешней среды: Эти факторы отражают динамику и особенности макро- и микроокружения предприятия:
   • Характер государственного регулирования экономики: Налоговая политика, тарифы, законодательство, государственные программы поддержки или ограничения — все это прямо влияет на стратегические и тактические планы предприятий.
   • Уровень и характер конкуренции: В условиях высокой конкуренции требуется более агрессивное стратегическое планирование, направленное на поиск конкурентных преимуществ, гибкость и оперативность.
   • Уровень инфляции, процентные ставки, курсы валют: Финансовое планирование должно учитывать эти макроэкономические показатели для минимизации рисков и оптимизации капитальных вложений.
   • Политическая и социальная стабильность: В условиях неопределенности горизонт планирования сокращается, возрастает роль гибкого планирования и сценарного анализа.
   • Технологическое развитие: Быстрое появление новых технологий требует постоянного обновления планов по НИОКР, инвестициям и переквалификации персонала.
3. Критерии, обусловленные спецификой самого процесса планирования: Эти критерии определяют качество и эффективность разработанных планов:
   • Полнота и комплексность: Охват всех сторон деятельности предприятия.
   • Детализация и точность: Четкость формулировок и измеримость показателей.
   • Ясность и понятность: Доступность информации для всех уровней управления.
   • Эластичность и гибкость: Возможность адаптации к изменяющимся условиям.
   • Экономичность: Затраты на планирование не должны превышать ожидаемую от него выгоду.
   • Полезность: Способность планов решать актуальные задачи и способствовать развитию предприятия.

Современные тенденции и вызовы в российском бизнесе

В современных условиях, особенно в российском бизнес-контексте, наблюдаются специфические тенденции и вызовы в области внутрифирменного планирования. Возрастает необходимость в четком разделении функций в управлении предприятием и планировании его деятельности, отделяя стратегическое планирование от оперативной текущей плановой работы, а также планирование НИОКР от разработки и осуществления планов производства и реализации продукции.

• Неготовность высшего руководства к формализованному стратегическому планированию: Несмотря на очевидную важность, формализованное стратегическое планирование не является повсеместной практикой в России. Исследования показывают, что среди ключевых причин, препятствующих его внедрению, — неготовность или малая заинтересованность высшего руководства, неправильная организация самого процесса, а также низкая эффективность оперативного контроля. Зачастую руководители полагаются на интуицию, а стратегия существует лишь в их сознании, не будучи оформленной в виде документа. Это приводит к реактивному управлению и упущенным возможностям.
• Сокращение горизонта планирования в условиях неопределенности: Глобальные и региональные экономические и политические потрясения последних лет привели к значительному росту неопределенности. В этих условиях наблюдается выраженная тенденция к сокращению горизонта планирования. Исследование Группы компаний Б1 показало, что 12% крупнейших российских компаний сообщили о сокращении горизонта планирования, смещая фокус со стратегического на операционный. Согласно другому исследованию, в сфере ИТ только 20% компаний строят долгосрочные планы на 5 лет, большинство (42%) планируют на 3 года. Это вынужденная мера, но она подчеркивает потребность в гибком и сценарном планировании, а также в постоянном мониторинге внешней среды.

Проблемы планирования на предприятиях малого бизнеса

На предприятиях малого бизнеса проблемы с планированием стоят особенно остро, что часто становится одной из причин их низкой выживаемости:

• Отсутствие финансового планирования: Многие малые предприятия не имеют четкого финансового плана, что приводит к неконтролируемому росту расходов, неоптимальному использованию средств и, как следствие, к кассовым разрывам — ситуации, когда на счетах нет достаточных средств для покрытия текущих обязательств.
• Непонимание реальной себестоимости продуктов: Без грамотного учета и планирования затрат предприниматели часто неверно оценивают себестоимость своих товаров или услуг, что приводит к неправильному ценообразованию, снижению прибыли и невозможности конкурировать на рынке.
• Нехватка квалифицированных специалистов: Малым предприятиям часто не хватает ресурсов для привлечения высококлассных специалистов по планированию и анализу, что усугубляет проблемы.
• Недостаток инвестиций для внедрения современных технологий: Внедрение ERP-систем или другого специализированного ПО требует значительных вложений, которые не всегда доступны малому бизнесу.
• Сложности с получением финансирования: Отсутствие четких бизнес-планов и прогнозов усложняет получение кредитов и инвестиций, поскольку банки и инвесторы видят высокие риски.

Перспективы развития внутрифирменного планирования

Несмотря на вызовы, внутрифирменное планирование продолжает эволюционировать, адаптируясь к новым реалиям. Эффективность совершенствования системы ВФП будет проявляться в виде улучшения результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Ключевые перспективы включают:

• Усиление гибкости и адаптивности: Переход к «гибким» методикам планирования (например, agile-подходы, сценарное планирование), которые позволяют быстро реагировать на изменения и корректировать курсы.
• Цифровизация и автоматизация: Дальнейшее внедрение и развитие ERP, CRM, APS и BI-систем для сбора, анализа данных и автоматизации рутинных плановых расчетов. Развитие аналитики больших данных и искусств��нного интеллекта для более точного прогнозирования.
• Интеграция планирования: Создание единых, бесшовных систем планирования, объединяющих стратегический, тактический и оперативный уровни, а также различные функциональные области.
• Центрированность на целях (OKR): Расширение использования методик, подобных OKR, для обеспечения прозрачности, фокусировки и синхронизации целей на всех уровнях организации.
• Усиление роли стратегического управления рисками: Включение в процесс планирования более глубокого анализа рисков и разработка планов по их минимизации и управлению.
• Развитие компетенций: Повышение квалификации менеджеров и специалистов в области планирования, аналитики и работы с современными инструментами.
• Экологическое и социальное планирование: Интеграция ESG-факторов (Environmental, Social, Governance) в стратегическое планирование, что становится все более важным для устойчивого развития и привлечения инвестиций.

Эти направления развития подчеркивают, что планирование — это живой, постоянно развивающийся процесс, который требует постоянного внимания и адаптации со стороны руководства предприятия.

Заключение

Внутрифирменное планирование выступает как незыблемый фундамент эффективного управления современным предприятием, ключевая функция, пронизывающая все уровни и аспекты его деятельности. От первоначальной постановки амбициозных целей до детальной проработки операционных задач, от долгосрочной стратегии до ежедневных календарных графиков — каждый этап планирования играет критически важную роль в достижении устойчивого роста и конкурентоспособности.

Мы рассмотрели, как сущность ВФП заключается в научном обосновании целей и выборе оптимальных путей их достижения, подчеркнув его ориентированность на максимальную эффективность при минимальных затратах. Детальный разбор классификаций — по временному периоду, содержанию планов, сфере применения и другим признакам — выявил многогранность и гибкость планирования, способного адаптироваться к любым масштабам и особенностям предприятия. Отдельное внимание было уделено методологии, начиная от построения «дерева целей» и анализа исходных позиций, до поэтапной реализации и контроля, где каждый шаг имеет свою логическую взаимосвязь.

Особую ценность представляют рассмотренные инструменты и методы, от классического балансового метода и всестороннего SWOT-анализа, до современных OKR и нормирования. Практические примеры показали, как эти инструменты переводят стратегические идеи в конкретные, измеримые действия. Наконец, анализ факторов влияния, современных вызовов и перспектив, особенно в контексте российского бизнеса, позволил обозначить актуальные проблемы, такие как неготовность к формализованному стратегическому планированию, сокращение горизонтов в условиях неопределенности и специфические трудности малого бизнеса.

В свете выявленных «слепых зон» и упущений в существующих материалах, становится очевидной важность комплексного подхода к внутрифирменному планированию. Предприятия, стремящиеся к успеху в XXI веке, должны не только осваивать передовые методики и технологии, но и культивировать культуру планирования на всех уровнях, постоянно адаптируясь к меняющейся внешней среде. Именно такой подход — сочетание фундаментальных принципов, инновационных инструментов и глубокого понимания контекста — позволит создавать устойчивое конкурентное преимущество и обеспечивать процветание в условиях постоянных перемен.

Список использованной литературы

1. Бизнес-планирование: Учебник / Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2001. 672 с.
2. Добровольский, Е. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков. СПб.: Питер, 2008. 448 с.
3. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. 319 с.
4. Лашина А. С. Понятие, сущность и принципы внутрифирменного планирования на предприятии. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-suschnost-i-printsipy-vnutrifirmennogo-planirovaniya-na-predpriyatii
5. Лебедев В. В. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях: инновационные решения и разработки. Управление. 2023. Т. 11, № 2. С. 137–145. DOI: 10.26425/2309-3633-2023-11-2-137-145.
6. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. М: Издательство «Экзамен», 2005. 288 с.
7. Мельник Е. С. Инструменты внутрифирменного планирования на предприятиях. Молодой ученый. 2011. № 9 (32). С. 97–99. URL: https://moluch.ru/archive/32/3677/
8. Саркисян С. С. Роль инструментов внутрифирменного планирования в развитии промышленного предприятия. Вестник Удмуртского университета. 2012. Вып. 4. С. 83–86. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-instrumentov-vnutrifirmennogo-planirovaniya-v-razvitii-promyshlennogo-predpriyatiya
9. Соловьёва Ю. В., Черняев М. В. Внутрифирменное планирование : учебное пособие. Москва : Дашков и К, 2017. 210 с. ISBN 978-5-394-03012-3. URL: https://e.lanbook.com/book/103786
10. Стрелкова Л. В., Макушева Ю. А. Внутрифирменное планирование. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2011.
11. Царев В. В. Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2002. 496 с.
12. Жидкова Е. В., Быков С. Л. Основные направления совершенствования внутрифирменного планирования. Вестник Казанского технологического университета. 2014. Т. 17, № 9. С. 317–320. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-napravleniya-sovershenstvovaniya-vnutrifirmennogo-planirovaniya
13. Гайдук В. И., Такахо Э. Е. Методы и инструменты стратегического планирования. Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2015. № 114. С. 1361–1376. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-instrumenty-strategicheskogo-planirovaniya
14. Кремень М. Р. Совершенствование системы внутрифирменного планирования на предприятиях малого бизнеса. Молодой ученый. 2023. № 18 (465). С. 107–110. URL: https://moluch.ru/archive/465/102190.
15. Кукушкин С. Н. Внутрифирменное планирование. Юрайт, 2017. 322 с. ISBN 978-5-534-00617-9.