Стратегический менеджмент по А.А. Томпсону-мл. и А.Дж. Стрикленду: Комплексный анализ концепций и современной практики

В 2022 году объем трансграничных платежей за объекты интеллектуальной собственности (ИС) превысил 1 триллион долларов США, демонстрируя удвоение показателя 2010 года и среднегодовой рост примерно на 5,5%. Этот ошеломляющий показатель — не просто сухая цифра, а яркое свидетельство глубинных трансформаций в глобальной экономике, где нематериальные активы и инновации становятся фундаментом конкурентоспособности. В условиях такой динамики, где успех измеряется способностью к адаптации и опережающему развитию, стратегический менеджмент перестает быть академической доктриной и превращается в императив выживания, поскольку без него компании не смогут своевременно реагировать на вызовы рынка и использовать открывающиеся возможности.

Введение в стратегический менеджмент: Подход Томпсона и Стрикленда

В эпоху, когда изменения стали новой нормой, а глобализация стерла географические границы для бизнеса, способность компании к стратегическому мышлению и адаптации определяет ее долгосрочное существование и процветание, что особенно важно для сохранения конкурентоспособности. В этом контексте стратегический менеджмент выступает не просто как набор управленческих техник, а как философия ведения бизнеса, позволяющая организациям ориентироваться в постоянно меняющемся ландшафте. Среди плеяды выдающихся мыслителей в этой области особое место занимают А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд, чья фундаментальная работа «Стратегический менеджмент» на протяжении десятилетий остается настольной книгой для студентов, преподавателей и практиков по всему миру.

Актуальность их концепций, впервые представленных широкой аудитории в России еще в 1998 году, не только не утратила своей остроты, но и приобрела новое звучание в условиях цифровой трансформации и беспрецедентной скорости обмена информацией. Цель данного реферата — не просто перечислить основные положения Томпсона и Стрикленда, а провести систематический, глубокий анализ их ключевых концепций, показать их взаимосвязь и применимость в современной практике, а также выявить уникальные аспекты их подхода, которые позволяют организациям не просто выживать, но и лидировать в условиях жесткой конкуренции. Структура реферата последовательно проведет читателя от фундаментальных определений и принципов к детальному рассмотрению методов стратегического анализа, типов конкурентных стратегий, процесса их разработки и реализации, завершаясь анализом ключевых факторов успеха и современных вызовов, актуализируя идеи авторов с учетом текущей экономической реальности.

Сущность и принципы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент, в трактовке А.А. Томпсона-мл. и А.Дж. Стрикленда, представляет собой куда больше, чем просто планирование. Это комплексная система управления, охватывающая весь жизненный цикл стратегического процесса — от зарождения идеи до ее полноценной реализации и последующей корректировки. Авторы описывают его как пять взаимосвязанных ключевых задач, формирующих непрерывный цикл, который применим к любой организации, независимо от ее размера и сферы деятельности. От крупной транснациональной корпорации до небольшого стартапа — каждый субъект рынка неизбежно сталкивается с необходимостью осознанного выбора пути развития, поскольку отсутствие чёткой стратегии неизбежно ведёт к потере позиций на рынке.

Процесс стратегического менеджмента: Пять ключевых задач

В основе концепции Томпсона и Стрикленда лежит пятиступенчатая модель стратегического управления, которая представляет собой не линейный, а циклический итеративный процесс. Каждая задача неразрывно связана с предыдущей и последующей, образуя динамическую систему:

1. Определение сферы деятельности организации и формулирование стратегических установок (долгосрочных перспектив развития). Это отправная точка, где компания задает себе вопросы о своей миссии, ценностях и желаемом будущем. Стратегическое видение — это вдохновляющая картина будущего, которая указывает направление движения, а миссия — это ответ на вопрос «для чего мы существуем?». Четко сформулированные установки становятся маяком, направляющим все последующие стратегические решения и обеспечивающим единство целей внутри организации.
2. Постановка стратегических целей и задач. Видение и миссия требуют конкретизации в измеримых целях. Цели могут быть как стратегическими (долгосрочными, ориентированными на будущее положение компании на рынке), так и оперативными (краткосрочными, направленными на достижение текущих показателей). Эти цели служат критериями для оценки эффективности и дают четкие ориентиры для всех подразделений компании. Они должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными во времени.
3. Формулирование стратегии для достижения намеченных целей. На этом этапе происходит разработка конкретного плана действий. Это процесс творческого синтеза, основанный на глубоком анализе внешней среды (возможностей и угроз) и внутренней среды (сильных и слабых сторон) компании. Выбираются наиболее эффективные пути достижения целей, определяются ключевые направления развития, формируются конкурентные преимущества. Стратегия здесь выступает как мост между текущим положением и желаемым будущим.
4. Реализация стратегического плана. Это самый сложный и ресурсоемкий этап, требующий не только разработки, но и воплощения стратегии в жизнь. Он включает создание адекватной организационной структуры, распределение ресурсов (финансовых, человеческих, материальных), разработку и внедрение операционных политик, мотивацию персонала и формирование корпоративной культуры, поддерживающей стратегические цели. Самая гениальная стратегия останется лишь красивым документом без эффективной реализации.
5. Оценка результатов деятельности, анализ новых направлений и внесение коррективов. Стратегический менеджмент — это непрерывный процесс. После реализации стратегия не кладется на полку, а постоянно мониторится. Оцениваются достигнутые результаты, анализируются отклонения от плана, выявляются изменения во внешней среде или внутри компании, которые могут потребовать корректировки как самой стратегии, так и ее целей. Этот цикл обратной связи обеспечивает адаптивность и гибкость организации.

Исторический контекст и эволюция идей Томпсона и Стрикленда

Вклад А.А. Томпсона-мл. и А.Дж. Стрикленда в стратегический менеджмент неоценим, во многом благодаря их способности адаптировать и развивать свои концепции в соответствии с меняющимся миром бизнеса. Их учебник «Стратегический менеджмент» стал стандартом де-факто, пройдя через многочисленные издания, каждое из которых отражало эволюцию управленческой мысли и экономическую реальность своего времени.

В России одним из наиболее известных изданий является перевод шестого издания книги «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии», вышедший в 1998 году. Этот перевод стал знаковым событием, открывшим для российского академического и делового сообщества комплексный и системный взгляд на стратегическое управление. Однако идеи авторов не застыли во времени. Более поздние переиздания, такие как «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» 2006 и 2013 годов, а также издания 2017 и 2022 годов, демонстрируют постоянное обновление содержания, включение новых кейсов, актуализацию методологий и учет современных тенденций. Например, в более поздних версиях больше внимания уделяется вопросам инноваций, устойчивого развития, цифровизации и глобальных цепочек поставок, что отражает изменившиеся приоритеты бизнеса. Эта непрерывная эволюция подтверждает жизнеспособность и адаптивность их подхода.

Значение стратегического менеджмента в современной экономике

В современной экономике, характеризующейся беспрецедентной динамикой и взаимосвязанностью, стратегический менеджмент перешел из категории «желательных» в «жизненно необходимые» дисциплины. Глобализация экономики привела к тому, что конкуренция перестала быть локальной. Компании соревнуются не только с соседями по отрасли, но и с игроками со всего мира. В этих условиях ни одна компания, даже малая, не может позволить себе существовать без четко сформулированной стратегии развития.

Влияние интернет-технологий, превративших мир в «большую деревню», только усилило эту необходимость. Информация распространяется мгновенно, барьеры входа на рынки снижаются, а потребители становятся все более требовательными и информированными. Малый бизнес, который когда-то мог полагаться на ограниченный круг местных клиентов, теперь конкурирует с глобальными платформами и специализированными онлайн-сервисами. Без осознания своего положения в отрасли, без определения долгосрочных перспектив и без четкого плана действий, даже самые устойчивые малые предприятия рискуют быть поглощенными или вытесненными более стратегически подкованными конкурентами. Таким образом, стратегическое мышление становится универсальным требованием для выживания и успеха в любом масштабе и в любой сфере деятельности.

Методы и инструменты анализа стратегической ситуации предприятия

Прежде чем приступить к формулированию стратегии, необходимо досконально понять текущее положение компании и ее окружения. Именно для этого А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд предлагают целый арсенал аналитических инструментов, позволяющих комплексно оценить как внутреннюю среду предприятия, так и динамику внешней среды. Эти методы призваны помочь менеджерам выявить сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы, формирующие стратегический контекст.

Матрица Томпсона и Стрикленда: Авторский инструмент анализа

Одним из наиболее примечательных и оригинальных инструментов, разработанных авторами, является Матрица Томпсона и Стрикленда. Этот аналитический инструмент представляет собой двухмерное поле, предназначенное для оценки стратегических зон хозяйствования (СЗХ) — отдельных бизнес-единиц или продуктовых линий компании. Матрица позволяет определить оптимальные стратегические направления, исходя из двух ключевых параметров:

• Динамика роста рынка (ось Y): Отражает темп роста сегмента, в котором оперирует СЗХ. Делится на «быстрый» и «медленный» рост.
• Конкурентная позиция (ось X): Оценивает положение СЗХ относительно конкурентов. Делится на «слабую» и «сильную» позицию.

Пересечение этих осей формирует четыре квадранта, каждому из которых соответствует свой набор стратегических рекомендаций. В зависимости от положения СЗХ в этой матрице, Томпсон и Стрикленд предлагают до 14 различных вариантов стратегий, выбираемых по интенсивности факторов. Например, для СЗХ с сильной конкурентной позицией на быстрорастущем рынке могут быть рекомендованы стратегии концентрации или горизонтальной интеграции. В то же время, СЗХ со слабой позицией на медленно растущем рынке может нуждаться в стратегии сокращения или даже ликвидации.

Динамика роста рынка / Конкурентная позиция	Слабая позиция	Сильная позиция
Быстрый рост	Улучшение, Ниши	Концентрация, Горизонтальная интеграция, Инновации
Медленный рост	Сокращение, Ликвидация	Вертикальная интеграция, Диверсификация, Защита позиций

Эта матрица является мощным инструментом для визуализации портфеля бизнеса и принятия решений о распределении ресурсов между различными СЗХ.

SWOT-анализ в контексте стратегического менеджмента

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) является краеугольным камнем стратегического анализа и активно используется Томпсоном и Стриклендом. Его ценность заключается в совместном изучении внешней и внутренней среды организации, что позволяет не просто выявить отдельные факторы, но и установить связи между ними для формулирования эффективной стратегии.

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество перед конкурентами (например, уникальные технологии, сильный бренд, эффективное управление).
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение (например, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, недостаток финансирования).
• Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые могут способствовать росту и развитию компании (например, новые рынки, изменение потребительских предпочтений, технологический прогресс).
• Угрозы (Threats): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб компании (например, усиление конкуренции, изменения в законодательстве, экономический спад).

Томпсон и Стрикленд подчеркивают, что ключ к эффективному SWOT-анализу заключается не только в идентификации этих факторов, но и в построении стратегических решений на их основе. Например, сильные стороны могут быть использованы для того, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями, а слабые стороны — для минимизации угроз.

Модель пяти сил Портера для анализа конкурентной среды

Для глубокого понимания конкурентной динамики в отрасли Томпсон и Стрикленд активно используют Модель пяти сил Портера. Эта модель, разработанная Майклом Портером, позволяет оценить привлекательность отрасли и интенсивность конкуренции, анализируя пять ключевых сил:

1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко или сложно новым компаниям выйти на рынок? Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, патенты, лояльность клиентов) снижают эту угрозу.
2. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут влиять на цены или качество поставляемых ресурсов? Если поставщиков мало, а их продукция уникальна, их власть высока.
3. Рыночная власть потребителей: Насколько сильно покупатели могут влиять на цены или требования к продукту? Если покупателей много, а продукты стандартизированы, их власть высока.
4. Угроза появления товаров-заменителей: Существуют ли альтернативные продукты или услуги, способные удовлетворить ту же потребность? Чем больше заменителей, тем ниже привлекательность отрасли.
5. Интенсивность конкурентной борьбы между существующими игроками: Насколько агрессивна конкуренция внутри отрасли? Факторы, такие как количество конкурентов, рост рынка, издержки выхода из отрасли, влияют на эту интенсивность.

Применение модели Портера позволяет компаниям выработать стратегии, направленные на ослабление негативного влияния этих сил или использование их в своих интересах.

PEST/PESTEL-анализ макроэкономических факторов

Для анализа широкого макроэкономического окружения, которое формирует контекст для любой организации, Томпсон и Стрикленд предлагают использовать PEST/PESTEL-анализ. Этот инструмент помогает выявить и оценить влияние факторов, находящихся за пределами прямого контроля компании, но способных существенно повлиять на ее стратегию:

• Политические (Political): Государственная политика, налоговое законодательство, торговые ограничения, тарифы, политическая стабильность.
• Экономические (Economic): Темпы экономического роста, процентные ставки, инфляция, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения.
• Социальные (Social): Демографические тенденции, культурные нормы, образ жизни, уровень образования, отношение к работе и досугу.
• Технологические (Technological): Инновации, развитие новых технологий, скорость технологических изменений, инвестиции в НИОКР.
• Экологические (Environmental): Экологические нормы, изменение климата, доступность природных ресурсов, общественное давление по вопросам экологии.
• Правовые (Legal): Законы о конкуренции, трудовое законодательство, законодательство о защите прав потребителей, авторское право и патенты.

PESTEL-анализ позволяет компании предвидеть потенциальные возможности и угрозы, исходящие из макросреды, и заблаговременно адаптировать свои стратегические решения, чтобы минимизировать риски и максимизировать выгоды.

Таким образом, процесс выбора стратегии, по Томпсону и Стрикленду, начинается с глубокого уяснения текущей стратегии, проведения всестороннего анализа портфеля продукции с использованием таких инструментов, как Матрица Томпсона и Стрикленда, и всесторонней оценки внешней и внутренней среды, чтобы затем выбрать наиболее подходящую стратегию фирмы и тщательно ее оценить.

Типология конкурентных стратегий и их реализация

Построение и удержание конкурентного преимущества — сердцевина стратегического менеджмента. А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд, опираясь на классические работы, но внося собственные уточнения и акценты, предлагают всестороннюю типологию стратегий, позволяющую компаниям эффективно позиционировать себя на рынке. Эта типология охватывает как базовые подходы к к��нкуренции, так и динамические стратегии — наступательные и оборонительные, а также важные структурные решения, такие как вертикальная интеграция. Эти стратегии не только определяют текущее положение компании, но и формируют её долгосрочную траекторию развития, что критически важно для выживания в условиях постоянно меняющегося рынка.

Пять базовых конкурентных стратегий

В основе конкурентной борьбы, по Томпсону и Стрикленду, лежат пять фундаментальных подходов, каждый из которых представляет собой уникальный способ завоевания и удержания клиентов:

1. Стратегия лидерства по издержкам. Суть этой стратегии заключается в достижении самой низкой общей себестоимости производства и реализации продукции по сравнению с конкурентами. Цель — предложить потребителям аналогичный товар по более низкой цене, тем самым привлекая большой объем продаж за счет ценовой чувствительности рынка. Успех требует жесткого контроля над издержками на всех этапах цепочки создания стоимости, эффективности производства, использования эффекта масштаба и минимизации накладных расходов. Риски: чрезмерное увлечение снижением издержек может привести к потере качества или к тому, что конкуренты смогут легко скопировать низкие издержки.
2. Стратегия широкой дифференциации. Эта стратегия направлена на придание продуктам или услугам уникальных характеристик, которые ценятся широким кругом потребителей и отличают предложение компании от предложений конкурентов. Дифференциация может быть основана на качестве, инновациях, бренде, дизайне, обслуживании клиентов или дополнительных функциях. Цель — создать добавленную стоимость, за которую потребители готовы платить более высокую цену. Риски: чувствительность потребителей к цене (если разница в цене слишком велика), устаревание уникальных особенностей, имитация со стороны конкурентов или слишком высокая стоимость самой дифференциации.
3. Стратегия оптимальных издержек (лучшей стоимости). Эта гибридная стратегия стремится предложить потребителям «лучшую ценность» — сочетание относительно низких издержек с элементами дифференциации. Компания не является ни лидером по издержкам, ни исключительно дифференцированной, но стремится предоставить продукт, который по соотношению цены и качества превосходит конкурентов. Это требует способности эффективно управлять издержками, сохраняя при этом достаточное качество или привлекательные характеристики. Риски: сложность балансирования между издержками и дифференциацией; возможность того, что конкуренты займут более четкие позиции либо по цене, либо по уникальности.
4. Сфокусированная стратегия на основе низких издержек. Ориентирована на обслуживание узкого, специфического рыночного сегмента (ниши), предлагая продукты или услуги по самым низким издержкам в этом сегменте. Это может быть достигнуто за счет высокой специализации, уникальных каналов сбыта или обслуживания потребностей, которые неэффективно удовлетворяются крупными игроками. Риски: изменение потребностей целевого сегмента, появление более эффективных конкурентов в нише, или если сегмент становится слишком привлекательным для крупных игроков.
5. Сфокусированная стратегия на основе дифференциации. Также ориентирована на узкий рыночный сегмент, но ее цель — полностью удовлетворить потребности клиентов в этой нише за счет высокодифференцированной продукции или услуг. Компания становится экспертом в обслуживании конкретной группы потребителей, предлагая им уникальные решения, за которые они готовы платить премию. Риски: сужение сегмента, изменение предпочтений клиентов в нише, или если крупные конкуренты решат войти в этот сегмент с аналогичным дифференцированным предложением.

Наступательные стратегии: Завоевание преимущества

Для компаний, стремящихся не просто удержать свои позиции, но и активно расширяться и укреплять свое конкурентное преимущество, Томпсон и Стрикленд выделяют ряд наступательных стратегий:

• Атаки на сильные стороны конкурентов: Прямое соперничество с лидерами рынка, требующее значительных ресурсов и четкого преимущества.
• Атаки на слабые стороны конкурентов: Использование уязвимостей конкурентов (например, низкое качество, медленный сервис, устаревшие технологии) для перехвата их клиентов.
• Одновременные наступления по многим направлениям: Широкомасштабные кампании, затрагивающие несколько продуктов, регионов или каналов сбыта.
• Захват незанятых пространств: Выход на новые рынки или создание новых продуктовых категорий, где конкуренция минимальна.
• «Партизанские» атаки: Маломасштабные, точечные и неожиданные действия, направленные на ослабление конкурентов или создание помех (например, рекламные кампании, нацеленные на узкие сегменты конкурентов).
• Превентивные действия: Опережающие шаги, такие как первыми вывести продукт на рынок, запатентовать технологию, получить эксклюзивные контракты с поставщиками или дилерами, чтобы создать барьеры для конкурентов.

Оборонительные стратегии: Защита рыночных позиций

Наряду с наступательными, компании должны быть готовы и к оборонительным действиям, направленным на защиту своей текущей рыночной позиции и снижение риска атак со стороны конкурентов:

• Расширение ассортимента для заполнения ниш: Выпуск новых продуктов или модификаций, чтобы не оставить «пробелов» для конкурентов.
• Разработка схожих продуктов по низким ценам: Создание «бюджетных» версий своих продуктов для борьбы с ценовыми конкурентами.
• Эксклюзивные договоры с дилерами и дистрибьюторами: Закрепление каналов сбыта, чтобы усложнить выход конкурентам.
• Предоставление скидок дистрибьюторам или бесплатного обучения пользователей: Укрепление лояльности партнеров и клиентов.
• Патентование технологий и постоянный мониторинг конкурентов: Защита интеллектуальной собственности и оперативное реагирование на действия соперников.

Стратегии вертикальной интеграции: Преимущества и недостатки

Вертикальная интеграция — это стратегическое решение, при котором компания расширяет свои операции вверх или вниз по цепочке создания стоимости, приобретая поставщиков (обратная вертикальная интеграция) или дистрибьюторов/покупателей (прямая вертикальная интеграция). Томпсон и Стрикленд детально анализируют как стратегические преимущества, так и потенциальные недостатки этого подхода.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции:

• Снижение операционных издержек: Особенно ощутимо при больших объемах производства, когда внутреннее производство или распределение становится дешевле, чем рыночные сделки.
• Укрепление конкурентной позиции: Получение контроля над критически важными звеньями цепочки поставок или сбыта, что может дать преимущество в качестве, сроках или цене.
• Расширение технологических возможностей: Доступ к уникальным технологиям или ноу-хау интегрируемых компаний.
• Снижение зависимости от поставщиков и покупателей: Уменьшение рисков, связанных с ненадежностью или ценовым диктатом внешних партнеров.
• Контроль над каналами сбыта: Обеспечение полного контроля над процессом доведения продукта до конечного потребителя, что может улучшить качество обслуживания и сбор обратной связи.
• Увеличение прибыли и продаж: В конечном итоге, все вышеперечисленные факторы могут привести к повышению рентабельности и росту рыночной доли.

Существенные недостатки вертикальной интеграции:

• Увеличение капиталовложений и общего риска: Вертикальная интеграция требует значительных инвестиций, что увеличивает финансовый риск и ограничивает гибкость в других областях.
• Снижение производственной гибкости: Инвестиции в конкретные активы могут затруднить адаптацию к новым технологиям или изменениям рынка, так как компания вынуждена защищать уже сделанные вложения.
• Ограничение свободы выбора: Потеря возможности выбирать лучших поставщиков или покупателей на рынке, что может привести к снижению эффективности.
• Усложнение процесса управления: Расширение масштаба фирмы и разнообразие видов деятельности увеличивают сложность управления и могут привести к росту административных издержек.
• Создание барьеров входа на рынок для новых игроков и потенциальное усиление монопольной власти: С одной стороны, это преимущество для интегрированной компании, с другой — может вызвать антимонопольные расследования.

Выбор стратегии, как указывают Томпсон и Стрикленд, также тесно связан с положением компании в Матрице Томпсона и Стрикленда. В зависимости от квадранта могут быть рекомендованы стратегии концентрации (фокусировка на основном бизнесе), вертикальной или горизонтальной интеграции, диверсификации (расширение в новые, не связанные или связанные отрасли — центрированная или конгломеративная), а также стратегии сокращения или ликвидации для неприбыльных или бесперспективных СЗХ. Таким образом, типология стратегий у авторов представляет собой многомерную систему, учитывающую различные аспекты конкурентного поведения и организационного развития.

Процесс разработки и эффективной реализации стратегии

Разработка стратегии – это интеллектуальное искусство, но ее реализация – это суровое ремесло, требующее дисциплины, ресурсов и непрерывного внимания. А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд подчеркивают, что даже самая совершенная стратегия останется лишь на бумаге, если она не будет эффективно воплощена в жизнь. Они рассматривают этот процесс как последовательность взаимосвязанных задач, где каждый шаг критически важен для достижения стратегических целей. Разве не этим определяется истинная ценность любой стратегии?

От стратегического видения к постановке целей

Первый и фундаментальный шаг в процессе стратегического управления — это формирование стратегического видения и миссии компании.

• Стратегическое видение — это не просто мечта, а четкая, вдохновляющая и реалистичная картина будущего, к которому стремится организация. Оно должно быть понятным, легко коммуницируемым и мотивирующим для всех сотрудников. Видение определяет долгосрочные перспективы развития и общую направленность деятельности. Например, видение компании может заключаться в том, чтобы стать лидером по инновациям в своей отрасли, или предоставлять самый высококачественный сервис.
• Миссия отвечает на вопрос «для чего мы существуем?». Она определяет текущую направленность деятельности компании, ее основные продукты или услуги, целевых клиентов и базовые ценности. Миссия служит фундаментом, на котором строится все стратегическое планирование.

Затем, исходя из стратегического видения и миссии, следует этап постановки целей. Цели — это конкретные ориентиры, которые переводят общее видение в измеримые результаты. Томпсон и Стрикленд различают:

• Стратегические цели: Долгосрочные ориентиры, направленные на достижение желаемого рыночного положения, конкурентного преимущества или финансовой производительности (например, увеличение доли рынка на X% в течение 5 лет).
• Оперативные цели: Краткосрочные, конкретные и измеримые задачи, которые способствуют достижению стратегических целей (например, сокращение производственных издержек на Y% в следующем квартале).

Тщательная постановка целей обеспечивает, что все усилия в организации направлены на достижение общего стратегического результата, предотвращая распыление ресурсов и хаос в управлении.

Формирование и выбор стратегии

На этом этапе происходит непосредственно формулирование стратегии, то есть определение конкретных действий и средств, необходимых для достижения намеченных целей. Это центральный этап, который требует глубокого анализа:

1. Анализ внешней среды: Использование таких инструментов, как PESTEL-анализ и Модель пяти сил Портера, позволяет выявить возможности и угрозы, исходящие из макро- и микроокружения.
2. Анализ внутренней среды: Оценка сильных и слабых сторон компании, ее ресурсов и компетенций, часто с использованием SWOT-анализа и Матрицы Томпсона и Стрикленда.
3. Генерация стратегических альтернатив: На основе анализа среды разрабатываются различные варианты стратегий, которые могли бы привести к достижению целей.
4. Выбор оптимальной стратегии: Альтернативы оцениваются по таким критериям, как соответствие целям фирмы, состоянию окружения, потенциалу фирмы и приемлемости риска. Выбирается та стратегия, которая наилучшим образом использует сильные стороны компании, минимизирует слабые, использует возможности и нейтрализует угрозы.

Стратегия должна быть результатом системного анализа, прогнозов и стратегического мышления, обеспечивая логическую связь между текущим положением компании и ее желаемым будущим.

Реализация стратегии: От плана к действию

Разработка стратегии — это лишь полпути. Истинный успех зависит от ее эффективной реализации. Этот этап охватывает множество аспектов:

• Создание организационного обеспечения: Адаптация организационной структуры, систем управления и процессов для поддержки новой стратегии. Возможно, потребуется реорганизация отделов, создание новых подразделений или изменение иерархии.
• Управление бюджетами: Рациональное размещение финансовых ресурсов в соответствии с приоритетами стратегии. Бюджетирование должно стать инструментом распределения средств на ключевые стратегические инициативы.
• Определение политики: Разработка и внедрение операционных политик и процедур, которые обеспечивают выполнение стратегических планов на всех уровнях организации. Это включает HR-политику, маркетинговую политику, производственные стандарты и т.д.
• Мотивация и лидерство: Вовлечение персонала в процесс реализации, создание стимулирующих систем, которые поощряют достижение стратегических целей. Лидеры играют ключевую роль в вдохновении сотрудников и преодолении сопротивления изменениям.

Томпсон и Стрикленд подчеркивают, что весь процесс стратегического управления, от идеи разработки до ее реализации, должен быть тщательно описан и скоординирован. Отсутствие четкой стратегии и ее неэффективная реализация могут привести к хаосу в организации, дезорганизации управленческих усилий и потере конкурентных позиций.

Оценка и корректировка: Непрерывный процесс стратегического управления

Завершающий, но циклически связанный с первым, этап — это оценка деятельности, анализ новых направлений и внесение коррективов. Стратегическое управление — это не одноразовый проект, а непрерывный процесс, требующий постоянного мониторинга и адаптации.

• Непрерывный мониторинг: Систематический сбор и анализ информации о выполнении стратегии, достижении целей и изменениях во внешней и внутренней среде.
• Оценка результатов: Сравнение фактических результатов с запланированными показателями, выявление причин отклонений. Оценка проводится с учетом соответствия стратегии целям фирмы, состоянию окружения, потенциалу фирмы и приемлемости риска.
• Анализ новых направлений: Изучение возникающих возможностей и угроз, а также новых технологических прорывов или изменений в потребительских предпочтениях.
• Внесение коррективов: На основе оценки и анализа принимаются решения о корректировке: это может быть изменение тактики, пересмотр оперативных целей, а в случае серьезных изменений — даже переформулирование самой стратегии.

Такой итеративный подход позволяет организации оставаться гибкой, реагировать на изменяющиеся условия и поддерживать актуальность своей стратегии, обеспечивая долгосрочное выживание и развитие.

Ключевые факторы успеха и современные вызовы в стратегическом управлении

В динамичном мире бизнеса, где конкурентные преимущества эфемерны, а рынки постоянно меняются, понимание ключевых факторов успеха (КФУ) становится критически важным. А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд справедливо отмечают, что именно КФУ определяют разницу между прибылью и убытками, между конкурентным успехом и поражением. Наряду с этим, современные организации сталкиваются с беспрецедентными вызовами, требующими от стратегического менеджмента гибкости и инновационного подхода.

Ключевые факторы успеха (КФУ) по Томпсону и Стрикленду

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те элементы, которые компания должна освоить или преуспеть в них, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха в своей отрасли. Выявление КФУ является одной из важнейших аналитических задач, поскольку они служат основой для разработки выигрышной стратегии.

Характеристики КФУ:

• Специфичность отрасли: КФУ различны для разных отраслей. То, что является критичным для успеха в производстве программного обеспечения, может быть совершенно неважным для горнодобывающей промышленности.
• Динамичность: КФУ могут меняться со временем даже в одной и той же отрасли под влиянием технологических прорывов, изменений в потребительских предпочтениях или усиления кон��уренции.
• Ограниченное количество: Обычно в конкретной отрасли выделяется не более 3-4 КФУ, среди которых 1-2 имеют наиболее важное значение. Это помогает сфокусировать стратегические усилия.

Примеры КФУ:

• Технологии: Опыт научных исследований, способность к инновациям, наличие уникального ноу-хау, скорость внедрения новых продуктов.
• Производство: Эффективность производственных процессов, высокое качество продукции, низкая себестоимость, доступ к критически важным ресурсам, гибкость производства.
• Логистика и дистрибуция: Развитая дистрибьюторская сеть, низкие затраты на распределение, оперативность поставок.
• Маркетинг и продажи: Сильный бренд, эффективная реклама, широкое покрытие рынка, квалифицированные продавцы.
• Финансы: Доступ к капиталу, низкая стоимость заимствований.

Мудрый стратегический подход часто предполагает использование одного или нескольких КФУ в качестве основы для разработки стратегии, что значительно повышает шансы на победу в конкурентной борьбе.

Глобализация и усиление конкуренции

Современный мир характеризуется невиданной ранее степенью глобализации, которая в корне изменила ландшафт конкуренции. В условиях, когда производство, сбыт и потребление товаров и услуг выходят за национальные границы, компании сталкиваются с:

• Усилением конкуренции: Конкуренты могут появляться из любой точки мира, предлагая более дешевые или инновационные продукты.
• Изменчивостью внешней и внутренней среды: Политическая нестабильность в одной стране может повлиять на глобальные цепочки поставок, а новые технологии могут мгновенно устареть целые отрасли.
• Потребностью в адаптации: Организациям необходимо разрабатывать инструменты для оценки этих изменений и выработки адекватных мер, чтобы не только выживать, но и процветать.

Даже малый бизнес не может игнорировать эти тенденции. Развитие интернет-технологий превратило локальные рынки в часть глобального, и каждый предприниматель должен четко осознавать свое положение и долгосрочные перспективы, учитывая действия конкурентов по всему миру.

Роль интеллектуальной собственности и интеллектоемких технологий

В условиях глобализации и усиления конкуренции, интеллектуальная собственность (ИС) и интеллектоемкие технологии становятся не просто важными, а определяющими факторами успеха. Томпсон и Стрикленд подчеркивают, что значительный рост доли купли-продажи лицензий на использование патентов и ноу-хау в мировом товарообороте является ключевым фактором конкурентной борьбы.

Эта тенденция подтверждается актуальной статистикой:

• Объем трансграничных платежей за ИС: В 2022 году объем трансграничных платежей за объекты интеллектуальной собственности превысил 1 триллион долларов США. Это удвоение показателя 2010 года и среднегодовой рост примерно на 5,5% в период с 2010 по 2022 год.
• Доля ИС в торговле услугами: В 2022 году платежи по ИС составили 7,5% от общего объема торговли коммерческими услугами, что подчеркивает ее экономическое значение.
• Лидеры экспорта ИС: Крупнейшими экспортерами ИС в 2022 году были Соединенные Штаты Америки (более 128 млрд долл. США), за которыми следовали Германия, Япония и Китай.
• Рост патентной активности: Мировая патентная активность продолжает расти, и в 2023 году число заявок впервые превысило 3,5 млн, демонстрируя рост четвертый год подряд, несмотря на сложную макроэкономическую обстановку.
• Тенденции на рынке лицензий: В международной практике наблюдается увеличение объемов торговли беспатентными лицензиями (ноу-хау), а также преобладание патентных лицензий с одновременной передачей ноу-хау и оказанием технической помощи.

Эти данные убедительно демонстрируют, что способность компании создавать, защищать и монетизировать свою интеллектуальную собственность, а также внедрять интеллектоемкие технологии, является фундаментальным условием для обеспечения выживания и достижения конкурентных преимуществ в XXI веке.

Адаптация к изменениям и динамические способности

Ключевым вызовом для стратегического управления является необходимость постоянной адаптации к изменениям внешней и внутренней среды. Это требует не только умения реагировать, но и способности предвидеть. В этом контексте особую роль приобретают динамические способности организации — ее способность интегрировать, строить и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для быстрого реагирования на изменения среды.

Помимо этого, Томпсон и Стрикленд подчеркивают важность:

• Интеграции стратегического мышления: Стратегические решения должны приниматься не только на высшем уровне, но и пронизывать все уровни организационного поведения. Цели должны ставиться не только для компании в целом, но и для каждого подразделения.
• Организационной культуры: Культура, которая поощряет инновации, обучение и гибкость, становится стратегическим активом.
• Тщательного исследования ситуационных факторов: Уникальность условий каждой компании требует разработки собственной, индивидуализированной стратегии. Всесторонний анализ внешних и внутренних факторов является отправной точкой для формирования такой стратегии.

Таким образом, в условиях современных вызовов стратегический менеджмент превращается в непрерывный процесс обучения и адаптации, где ключевые факторы успеха не остаются статичными, а требуют постоянного переосмысления и гибкого управления.

Заключение

Концепции стратегического менеджмента, изложенные А.А. Томпсоном-мл. и А.Дж. Стриклендом, остаются одним из самых фундаментальных и влиятельных подходов в современной управленческой мысли. Их работа предоставляет комплексную и систематизированную основу для понимания того, как организации могут успешно функционировать и развиваться в условиях динамичной и конкурентной среды. Центральная идея о стратегическом менеджменте как о пяти взаимосвязанных задачах — от формулирования видения до непрерывной оценки и корректировки — формирует целостный и практико-ориентированный взгляд на управление.

В ходе данного реферата мы углубились в каждый из ключевых аспектов их подхода:

• Сущность и принципы стратегического менеджмента были раскрыты через призму пятизадачной модели, подчеркивающей непрерывный и циклический характер процесса, а также универсальность его применения для предприятий любого масштаба.
• Методы и инструменты анализа стратегической ситуации, включая авторскую Матрицу Томпсона и Стрикленда, а также адаптации SWOT, Портера и PESTEL-анализа, продемонстрировали глубину и систематичность, необходимые для всесторонней оценки внешней и внутренней среды.
• Типология конкурентных стратегий, охватывающая пять базовых подходов, наступательные, оборонительные стратегии и стратегии вертикальной интеграции, предоставила менеджерам широкий спектр тактических решений для завоевания и удержания конкурентных преимуществ, с учетом их преимуществ и недостатков.
• Процесс разработки и реализации стратегии был представлен как последовательный, но итеративный путь от стратегического видения и постановки целей к формированию, эффективному воплощению и постоянной корректировке стратегических планов.
• Наконец, ключевые факторы успеха и современные вызовы, такие как глобализация, усиление конкуренции и беспрецедентный рост значимости интеллектуальной собственности (подкрепленный актуальной статистикой), подчеркнули необходимость постоянной адаптации, инноваций и стратегического мышления на всех уровнях организации.

В современном мире, где экономические, технологические и социальные изменения происходят с ошеломляющей скоростью, ценность комплексного и адаптивного подхода Томпсона и Стрикленда к стратегическому управлению только возрастает. Их концепции не только помогают понять сложные процессы стратегического планирования и реализации, но и предоставляют практические инструменты для формирования устойчивых конкурентных преимуществ, обеспечивая выживание и долгосрочное процветание организаций в постоянно меняющемся глобальном ландшафте.

Список использованной литературы

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. URL: https://alleng.org/d/manag/manag155.htm (дата обращения: 01.11.2025).
2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Матрица Томпсона и Стрикленда. URL: https://studme.org/168307/menedzhment/matritsa_tompsona_striklenada (дата обращения: 01.11.2025).
3. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. — М. : Вильямс, 2013. — 928 c.
4. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.
5. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента. URL: https://quality.eup.ru/DOCS3/swot.htm (дата обращения: 01.11.2025).
6. Методика пяти сил Портера: как провести конкурентный анализ рынка — Product Lab. URL: https://productlab.ru/blog/pyat-sil-portera (дата обращения: 01.11.2025).
7. PESTLE-анализ: руководство к действию (+ шаблон) — Mike Pritula Academy. URL: https://mikepritula.com/blog/pestle-analiz-rukovodstvo-k-deystviyu-shablon (дата обращения: 01.11.2025).
8. Конкурентные стратегии предприятия по А.А. Томпсону и А.Д. Стрикленду — Bstudy. URL: https://bstudy.net/607590/menedzhment/konkurentnye_strategii_predpriyatiya_tompson_strikendu (дата обращения: 01.11.2025).
9. Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду — Bstudy. URL: https://bstudy.net/607590/menedzhment/tipologiya_strategiy_tompsonu_strikendu (дата обращения: 01.11.2025).
10. Типология стратегий (по Томпсону и Стрикленду), Стратегии развития бизнеса по Котлеру — Studref.com. URL: https://studref.com/495574/menedzhment/tipologiya_strategiy_tompsonu_strikendu (дата обращения: 01.11.2025).
11. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА — Стратегический менеджмент — Studref.com. URL: https://studref.com/391216/menedzhment/klyuchevye_faktory_uspeha (дата обращения: 01.11.2025).
12. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии — Znanium. URL: https://znanium.com/catalog/document?id=430973 (дата обращения: 01.11.2025).
13. Матрица Томпсона и Стрикленда. URL: https://studfile.net/preview/4082891/page/90/ (дата обращения: 01.11.2025).
14. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ СТРАТЕГИИ. URL: https://studfile.net/preview/10207851/page:7/ (дата обращения: 01.11.2025).
15. Теория разработки и практика реализации стратегии организации. URL: https://studfile.net/preview/5753174/page:2/ (дата обращения: 01.11.2025).
16. Выбор стратегии развития организации сферы услуг на основе матрицы Томпсона-Стрикланда — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vybor-strategii-razvitiya-organizatsii-sfery-uslug-na-osnove-matritsy-tompsona-striklanda (дата обращения: 01.11.2025).