Пример готового реферата по предмету: Менеджмент
Содержание
Введение…3
1. Определение стратегии.5
2. Планирование реализации стратегии 6
3. Трудности реализации стратегии предприятия 15
Заключение.17
Список использованной литературы 18
Выдержка из текста
Введение
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Основные составляющие управления развитием предприятия — это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.
Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
Стратегия развития предприятия определяется в результате изучения внешнего окруения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов.
Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования — обеспечивать основу для управления организацией.
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей.
В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.
Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке.
1. Определение стратегии.
В одной из последних книг по стратегическому менеджменту вводится следующее определение:
Стратегия — это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности.
«Хорошая» стратегия — это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны.
В этом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется выражение «organizational performance», которое очень часто и переводят как термин «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» — исполнение.
В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят об исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово «performance» — как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке.
Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности». Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом.
Стратегия — это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
2. Планирование реализации стратегии
В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования: стратегическое, или перспективное (горизонт планирования более 5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); тактическое, или текущее (горизонт планирования 1 год и менее, например квартал, месяц).
Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес — единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту.
Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи, как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.
Во внутрифирменном планировании мы определили программу как последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели. Программы (по новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощностей, обучению персонала, НИОКР, развитию системы сбыта и т. д.) вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.
Проиллюстрируем сказанное на примере. Допустим, в качестве стратегии развития выбрана прямая вертикальная интеграция и в рамках данной стратегии предполагается приобретение предприятий розничной торговли. Для того чтобы включить новые магазины в систему управления компанией, должен быть разработан ряд программ:
программа включения новых магазинов в систему управления сбытом компании, в том числе установление полномочий и ответственности, новых руководителе и;
программа проведения рекламной кампании с целью продвижения продукции фирмы через новые каналы распределения;
программа интеграции новых подразделений в общую систему бухгалтерского учета;
программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем компании.
Программы обязательно содержат количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования.
Таким образом, программы предусматривают разработку мероприятий, взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия. Финансовые сметы (бюджеты) стратегических программ корпораци можно рассматривать как окончательную проверку реализуемости стратегического плана.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.
Список использованной литературы
Список использованной литературы
1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Издательство «Питер», 2007. — 416 с.
2.Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 4
3.Боумен К. Основы стратегического менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 175 с.
4.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М.,2005. — 250 с.
5.Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 1
6.Камаев В.Д. Экономическая теория: Учебник. — М.: «Владос», 2006 — 636 с.
7.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2007
8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — Изд. 7-е, испр. и доп. — М.: Кнорус, 2005. — 448с.
9.Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. — М.: ИНФРА — М, 2002. — 314 с.
10.Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие. / О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 384с.
11. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2006. — 240с.
