Управление человеческими ресурсами в экскурсионно-туристской отрасли: современные вызовы, стратегическая роль и механизмы повышения эффективности (на период 2020–2025 гг.)

Индустрия гостеприимства и туризма в России переживает период бурного роста, однако этот рост омрачается острым кадровым дефицитом, который, по экспертным оценкам, составляет примерно 30% и имеет тенденцию к увеличению. К 2030 году прогнозируемый дефицит может достигнуть 400-437 тыс. человек, что ставит под угрозу выполнение национальных проектов по развитию туризма и увеличению его доли в ВВП страны. В этом контексте управление человеческими ресурсами (УЧР) из административной функции трансформируется в стратегический императив, от которого напрямую зависит конкурентоспособность и устойчивое развитие экскурсионно-туристских предприятий.

Настоящее исследование посвящено глубокому анализу современных особенностей, проблем и стратегической роли УЧР в организациях, предоставляющих экскурсионно-туристские услуги. Особое внимание будет уделено повышению эффективности бизнеса через развитие и удержание квалифицированного персонала.

Объектом исследования выступает система управления человеческими ресурсами в экскурсионно-туристской отрасли Российской Федерации.
Предметом исследования являются специфические вызовы, стратегические подходы и инновационные методы управления персоналом, направленные на повышение конкурентоспособности и качества услуг в туризме в период с 2020 по 2025 год.

Цель работы — разработать комплексный анализ актуальных проблем и предложить эффективные стратегии управления человеческими ресурсами, способствующие устойчивому развитию экскурсионно-туристских предприятий в современных условиях.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Раскрыть концептуальные основы УЧР и человеческого капитала, обосновав их значимость в сервисной экономике.
2. Выявить и проанализировать специфические проблемы и кадровые вызовы в российском туризме в период 2020–2025 гг., включая масштабы дефицита и факторы текучести.
3. Обосновать стратегическую роль УЧР как драйвера конкурентоспособности, включая внедрение HR-Tech и концепции Well-being, а также влияние стандартизации качества персонала.
4. Предложить практические рекомендации по совершенствованию систем мотивации, удержания и развития персонала в условиях сезонности и дефицита кадров.

Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в сфере туризма

В стремительно меняющемся ландшафте современной экономики, где сервис становится ключевым фактором дифференциации, понимание и эффективное управление человеческими ресурсами приобретает первостепенное значение. Туризм, как одна из наиболее динамичных сервисных отраслей, демонстрирует это нагляднее всего: здесь человек – не просто исполнитель, а центральный элемент создания ценности и ключевой актив, формирующий уникальный опыт потребителя.

Сущность и содержание человеческих ресурсов и человеческого капитала

В контексте современной экономической мысли, в частности, работ таких выдающихся российских ученых, как А.Я. Кибанов и А.П. Егоршин, Управление человеческими ресурсами (УЧР) трактуется как комплексная, системная и стратегически ориентированная деятельность, направленная на обеспечение организации квалифицированным, мотивированным и лояльным персоналом для достижения её целей. Это не просто администрирование трудовых отношений, а целостная система, включающая планирование, привлечение, развитие, оценку, вознаграждение и удержание сотрудников.

Центральное место в этой системе занимает понятие человеческого капитала. В отличие от традиционного взгляда на персонал как на затратную статью, концепция человеческого капитала рассматривает сотрудников как инвестиционный актив. Согласно детализации, человеческий капитал определяется не только уровнем образования и профессиональными навыками сотрудников, но также их ценностями, отношениями в коллективе, восприятием корпоративных ценностей и общей атмосферой в компании. В контексте современной российской экономической мысли, человеческий капитал представляет собой совокупность накопленных знаний, умений и навыков, которые формируются в процессе обучения и постоянного совершенствования. Этот капитал становится производительным лишь при условии, что он востребован, развивается и эффективно применяется в деятельности организации. Признание инструментальной ценности человека и производительного характера инвестиций в него привело к формированию понятия «человеческий капитал», представляющего собой совокупность знаний и умений, сформированных с целью их последующей реализации.

Таким образом, УЧР выступает механизмом, который позволяет не только аккумулировать, но и эффективно использовать, развивать и преумножать человеческий капитал, превращая его в конкурентное преимущество. Именно поэтому инвестиции в персонал сегодня – это инвестиции в будущее компании, обеспечивающие её устойчивое развитие и способность адаптироваться к меняющимся рыночным условиям.

Специфика экскурсионно-туристского предприятия как объекта управления персоналом

Экскурсионно-туристское предприятие является уникальным объектом для управления персоналом, поскольку оно относится к межотраслевому объединению организаций, специализирующихся на оказании курортно-туристических услуг (наряду с гостиницами, организациями отдыха и др.). Эта уникальность обусловлена несколькими фундаментальными особенностями сферы услуг:

1. Неотделимость производства услуги от её потребления: В отличие от материального производства, где продукт создается, а затем продается, туристская услуга создается и потребляется одновременно. Экскурсовод ведет экскурсию, и клиент сразу же её получает. Это означает, что качество услуги в момент её предоставления полностью зависит от сотрудника, который её оказывает, что делает его роль критически важной.
2. Человек как основной ресурс: В сфере сервиса, к которой относится туризм, человек является основным ресурсом. Клиент взаимодействует не с машиной или автоматизированной системой (хотя и они играют роль), а непосредственно с персоналом: экскурсоводом, администратором отеля, гидом, аниматором. Именно личное взаимодействие, профессионализм, эмпатия и клиентоориентированность сотрудника формируют у туриста общее впечатление о качестве продукта.
3. Высокий уровень неопределенности и непредсказуемости: Оказание услуг в туризме часто сопряжено с непредсказуемыми ситуациями, будь то изменения погодных условий, запросы клиентов, непредвиденные логистические сложности. Персонал должен обладать высокой степенью адаптивности, стрессоустойчивости и способностью быстро принимать решения.
4. Эмоциональная составляющая: Туризм – это индустрия впечатлений и эмоций. Сотрудники должны не только профессионально выполнять свои обязанности, но и создавать позитивную, запоминающуюся атмосферу, что требует развитых коммуникативных навыков и эмоционального интеллекта.

Эти особенности предъявляют повышенные требования к системе УЧР в экскурсионно-туристских предприятиях. Она должна быть нацелена не только на поиск и найм квалифицированных кадров, но и на их постоянное обучение, развитие, мотивацию и удержание, поскольку каждый сотрудник становится «лицом» компании и непосредственным фактором формирования ценности для клиента.

Анализ специфических проблем и кадровых вызовов в российском туризме (2020–2025 гг.)

Российская туристская отрасль находится на перепутье: с одной стороны, наблюдается беспрецедентный рост внутреннего туризма и государственная поддержка; с другой – глубокие системные проблемы, особенно в сфере управления человеческими ресурсами, тормозят её развитие и снижают конкурентоспособность. Период с 2020 по 2025 год ярко высветил эти вызовы.

Масштабы и причины кадрового кризиса в индустрии гостеприимства и туризма

Индустрия гостеприимства и туризма в России испытывает острый кадровый дефицит, который, по экспертным оценкам, составляет примерно 30% и имеет тенденцию к увеличению. Этот показатель не просто статичная цифра, а тревожный сигнал о системных дисбалансах на рынке труда. По данным Минэкономразвития РФ, текущая потребность отрасли в дополнительных специалистах составляет около 250 тыс. человек. Если текущие тенденции сохранятся, прогнозируемый кадровый дефицит в туристической отрасли к 2030 году может достигнуть 400-437 тыс. человек в рамках задач по увеличению доли туризма в ВВП и наращиванию номерного фонда. Это означает, что без кардинальных изменений в подходах к УЧР, цели по развитию туризма могут оказаться недостижимыми.

Численность работников в индустрии туризма и гостеприимства в 2023 году составила 1,1 млн человек, при этом к 2030 году в рамках национального проекта планируется увеличить число рабочих мест до 1,5 млн человек. Однако простое увеличение числа рабочих мест не решит проблему, если не будет достаточного притока квалифицированных кандидатов. Динамика рынка труда подтверждает эту тенденцию: в период 2023-2024 гг. количество вакансий в туризме и гостеприимстве увеличилось на 21%, при этом количество активных резюме сократилось с 5,2 до 3,4 на каждую вакансию. Это свидетельствует о значительном перекосе в сторону спроса на труд, который не удовлетворяется предложением.

Причины столь глубокого кадрового кризиса многогранны и взаимосвязаны:

• Низкий престиж индустрии: Одной из главных причин кадрового дефицита и высокой текучести персонала является низкий престиж индустрии, связанный с негативными ассоциациями, такими как «низкие доходы», «сфера обслуживания» (в уничижительном смысле), и «отсутствие карьерных перспектив». Эти стереотипы отталкивают потенциальных соискателей, особенно молодежь.
• Сезонный характер занятости: Многие туристские направления в России обладают ярко выраженной сезонностью (например, летние курорты, зимние горнолыжные комплексы). Это приводит к временной занятости, отсутствию стабильности и невозможности для сотрудников планировать долгосрочную карьеру, что, в свою очередь, провоцирует трудовой оппортунизм и снижает мотивацию к инвестированию в собственное развитие в рамках отрасли.
• Теневые схемы в трудовых отношениях: В некоторых сегментах отрасли сохраняются элементы неформальной занятости или «серых» зарплат, что лишает сотрудников социальных гарантий, снижает их защищенность и делает индустрию менее привлекательной по сравнению с другими секторами экономики.
• Несоответствие уровня оплаты труда и квалификационных требований: Тезис о низком уровне доходов подтверждается данными Росстата: средняя начисленная заработная плата сотрудников организаций в целом по РФ в 2024 году составляла около 89 тыс. рублей в месяц. В то же время, заработные платы в туризме часто оказываются ниже этого показателя, особенно для линейного персонала. Это несоответствие между требуемой квалификацией, стрессоустойчивостью и уровнем ответственности, с одной стороны, и предлагаемым вознаграждением, с другой, является мощным демотивирующим фактором. Низкий уровень заработных плат в сфере гостеприимства является причиной того, что молодёжь не стремится в отрасль, несмотря на рекордно низкий уровень безработицы в РФ (2,6% в 2024 г.). Молодые специалисты предпочитают более стабильные и высокооплачиваемые секторы.

Без целенаправленной работы по преодолению этих проблем, кадровый кризис будет углубляться, подрывая потенциал роста российской туристской индустрии, и может лишить страну возможности реализовать амбициозные национальные проекты в сфере туризма.

Факторы, провоцирующие трудовой оппортунизм и низкий престиж отрасли

Проблема трудового оппортунизма в туристской отрасли не является чем-то случайным, а вытекает из совокупности системных факторов, которые формируют специфическую среду для трудовых отношений. Когда работник ощущает отсутствие долгосрочных перспектив, несправедливость вознаграждения или нестабильность занятости, у него закономерно снижается мотивация к лояльности, качественному исполнению обязанностей и проявлению инициативы.

Ключевыми проблемными областями, влияющими на трудовой оппортунизм, являются:

1. Сезонный характер занятости: Как уже отмечалось, яркая выраженность сезонности во многих туристских регионах России (например, Крым, Краснодарский край летом или горнолыжные курорты зимой) создает ситуацию, когда сотрудники вынуждены искать временную работу. Это лишает их чувства стабильности, возможности построить долгосрочную карьеру на одном предприятии и в целом снижает их приверженность отрасли. Человек, зная, что через несколько месяцев его контракт закончится, менее склонен инвестировать в свое развитие или проявлять повышенную ответственность.
2. Теневые схемы в трудовых отношениях: Распространение «серых» зарплат или неофициального трудоустройства в туризме имеет двоякое негативное воздействие. Для сотрудников это означает отсутствие социальных гарантий (оплачиваемые отпуска, больничные, пенсионные отчисления), юридическую незащищенность и неопределенность. Для работодателя – повышенные риски проверок и отсутствие официальной статистики, что затрудняет стратегическое планирование. В таких условиях, когда трудовые отношения построены на неформальных договоренностях, склонность к оппортунистическому поведению (например, недобросовестное отношение к работе, поиск более выгодных условий «на стороне») значительно возрастает.
3. Несоответствие уровня оплаты труда и квалификационных требований: Этот фактор является одним из самых мощных детонаторов. Когда для выполнения работы требуются определенные навыки, стрессоустойчивость, коммуникабельность и даже знание иностранных языков (например, для гидов-переводчиков), а уровень заработной платы едва превышает прожиточный минимум или значительно ниже среднего по стране (по данным Росстата, средняя зарплата в РФ в 2024 году составляла ~89 тыс. рублей), это вызывает чувство несправедливости. Молодежь, как наиболее мобильная и ориентированная на карьерный рост группа, просто не видит смысла входить в отрасль, где их труд недооценен. Они предпочитают более престижные и высокооплачиваемые сферы, несмотря на общий низкий уровень безработицы в стране (2,6% в 2024 году).
4. Отсутствие четких карьерных перспектив: В линейных позициях туристской отрасли часто отсутствует понятная и прозрачная система карьерного роста. Работник может долго оставаться на одной и той же должности без видимых возможностей для продвижения, что демотивирует и заставляет искать новые места работы, где такие перспективы есть.

Эти факторы, переплетаясь, создают порочный круг: низкий престиж отталкивает квалифицированные кадры, их дефицит усугубляет проблемы, а высокая текучесть не позволяет накопить и развить человеческий капитал внутри компаний. Неужели эти системные проблемы обречены на бесконечное повторение без радикальных изменений в подходах к управлению?

Стратегическое УЧР как ключевой драйвер конкурентоспособности и качества услуг

В условиях нарастающего кадрового голода и усиливающейся конкуренции на глобальном и внутреннем рынке туризма, традиционные подходы к управлению персоналом становятся недостаточными. Переход от оперативного к стратегическому УЧР — это не просто смена терминологии, а фундаментальное изменение парадигмы, при котором управление человеческими ресурсами интегрируется в общую стратегию развития предприятия, становясь его ключевым драйвером конкурентоспособности и качества услуг. Отечественные предприятия туристско-рекреационного комплекса значительно уступают по уровню конкурентоспособности западным конкурентам, что обусловливает необходимость внедрения эффективного стратегического УЧР.

Роль качества персонала и законодательная стандартизация (на примере экскурсоводов)

Качество предоставляемой услуги в туризме, особенно в экскурсионной деятельности, напрямую зависит от индивидуальной ответственности экскурсовода (гида) за эффективное и качественное обслуживание. Это утверждение является краеугольным камнем сервисной экономики. Экскурсовод не просто передает информацию, он создает атмосферу, управляет группой, отвечает на вопросы, предвосхищает потребности и формирует общее впечатление от путешествия. Ошибка или непрофессионализм одного сотрудника может испортить впечатление от всего туристского продукта, независимо от других его составляющих.

Понимание этой прямой зависимости привело к необходимости стандартизации требований к персоналу. В сфере экскурсионной деятельности действует профессиональный стандарт «Экскурсовод (гид)» (приказ Минтруда РФ № 394н, действует с 1 марта 2022 г. до 1 марта 2028 г.). Этот документ является не просто рекомендацией, а обязательным требованием, устанавливающим четкие критерии к квалификации, образованию и опыту специалистов.

Профессиональный стандарт устанавливает обязательные требования к образованию: среднее профессиональное образование (программы подготовки специалистов среднего звена). Это означает, что для работы экскурсоводом необходимо иметь не только обширные ��нания, но и подтвержденную квалификацию, что значительно повышает порог входа в профессию и гарантирует базовый уровень подготовки.

Одним из наиболее значимых нововведений является введение законодательством РФ обязательной аттестации для экскурсоводов и гидов-переводчиков. Это кардинально меняет правила игры. Организации, принявшие на работу неаттестованного сотрудника, могут быть оштрафованы (для юридических лиц — до 30 000 рублей). Это создает мощный стимул для предприятий контролировать квалификацию своего персонала и инвестировать в его аттестацию. К 1 марта 2025 года (дате вступления в силу обязательной аттестации) более 11 200 экскурсоводов, гидов-переводчиков и инструкторов-проводников прошли аттестацию и были внесены в федеральный реестр Минэкономразвития. Это значительный шаг к повышению качества услуг и профессионализации отрасли.

Профессиональный стандарт обязывает экскурсоводов знать:

• Законодательство РФ в сфере туризма.
• Историю и географию региона, в котором проводятся экскурсии.
• Правила проведения экскурсий (методики, принципы, техники).
• Основы деловой этики и психологии, что критически важно для эффективного взаимодействия с туристами.

Таким образом, законодательная стандартизация и обязательная аттестация выступают мощным инструментом стратегического УЧР, позволяющим не только повысить общее качество туристских услуг, но и создать более прозрачную и профессиональную среду для развития человеческого капитала в отрасли. Повышение конкурентоспособности туристского продукта региона (например, Сочи) в значительной степени зависит от сохранения, развития и наращивания человеческого потенциала и градостроительного обеспечения курортного комплекса.

Внедрение HR-Tech и концепции Well-being в систему стратегического УЧР

В условиях острого кадрового дефицита и высокой конкуренции, стратегическое управление персоналом должно базироваться на положениях общей стратегии развития организации и включать такие направления, как инновационное управление персоналом с элементами ИКТ, исследовательско-аналитический подход и концепция Well-being (благополучия).

Главным драйвером развития рынка HR-Tech в России в 2023 году стала нехватка кадров: с кадровым голодом столкнулись 85% компаний, что побудило их к активному внедрению цифровых инструментов для повышения эффективности. Объем российского рынка HR-tech в 2023 году достиг 33,6 млрд рублей (+15%), демонстрируя растущий спрос на отечественные комплексные HRM/HCM-системы и нишевые решения для автоматизации подбора, оценки и развития персонала.

Внедрение современных инструментов и платформ, автоматизирующих систему обучения персонала (HR-Tech), является одним из главных драйверов эффективности в управлении человеческими ресурсами. HR-Tech решения позволяют:

• Автоматизировать рутинные процессы: от первичного отбора резюме до оформления документов.
• Персонализировать обучение: через адаптивные онлайн-курсы, вебинары и симуляторы, что особенно актуально для отрасли с высокими требованиями к практическим навыкам.
• Оптимизировать оценку персонала: с использованием ИИ и аналитики для выявления сильных сторон и зон роста.
• Улучшить коммуникации: внутренние порталы, чат-боты для сотрудников, системы обратной связи.

Однако применение HR-Tech в сфере УЧР в России часто сопряжено с проблемой многосистемности: около 68% компаний используют более двух разрозненных автоматизированных систем для решения HR-задач. Это приводит к разрозненности данных, дублированию функций и снижению общей эффективности. Стратегический подход предполагает интеграцию различных HR-Tech решений в единую экосистему для получения синергетического эффекта.

Параллельно с технологическими решениями, стратегическое УЧР активно интегрирует концепцию Well-being (благополучия). Well-being — это не просто набор льгот, а целостный подход к созданию здоровой и поддерживающей рабочей среды, которая способствует физическому, психическому, социальному и финансовому благополучию сотрудников. В условиях высокой текучести кадров и эмоционального выгорания, характерных для сервисной отрасли, концепция Well-being становится мощным инструментом удержания и мотивации.

Well-being программы могут включать:

• Программы поддержки здоровья: корпоративные абонементы в спортзал, медицинское страхование, консультации психологов.
• Гибкие графики работы: где это возможно, для улучшения баланса между работой и личной жизнью.
• Поддержка профессионального развития: оплата курсов, тренингов, карьерное консультирование.
• Создание комфортной рабочей среды: улучшение условий труда, развитие корпоративной культуры.

Интеграция HR-Tech и Well-being позволяет создать адаптивную, клиентоориентированную систему УЧР, которая не только привлекает таланты, но и эффективно их развивает, мотивирует и удерживает, что напрямую влияет на конкурентоспособность и устойчивое развитие туристского предприятия.

Пути совершенствования и эффективные подходы к мотивации персонала

В условиях перманентного кадрового дефицита и высокой текучести, характерных для экскурсионно-туристской отрасли, разработка и внедрение эффективных систем мотивации и удержания персонала становится не просто желательной, а жизненно необходимой мерой. Предприятия вынуждены вырабатывать собственную систему удержания, основанную на балансе материальных и нематериальных стимулов.

1. Сбалансированная система материальных и нематериальных стимулов:
   • Материальная мотивация: Это не только базовая заработная плата, но и прозрачная система бонусов, премий за достижение показателей (например, положительные отзывы клиентов, выполнение плана по экскурсиям), а также дополнительные льготы (ДМС, оплата питания, проезда). Необходимо изменить подход к привлечению и удержанию сотрудников, фокусируясь на росте уровня оплаты труда. Важно, чтобы заработная плата была конкурентоспособной по отношению к другим отраслям, способной компенсировать сезонность и интенсивность труда.
   • Нематериальная мотивация: Отсутствие социальных способов стимулирования (нематериальной мотивации) является одной из проблем, характерных для гостиничного бизнеса, в то время как экономические способы мотивации доступны в основном крупным отелям. Для небольших экскурсионных бюро это особенно актуально. Эффективные нематериальные стимулы включают:
     • Признание и поощрение: публичная похвала, награды, корпоративные мероприятия.
     • Профессиональное развитие: оплата курсов повышения квалификации, тренингов, участие в конференциях.
     • Карьерные возможности: Четкое обозначение перспектив роста, создание программ наставничества и ротации. Демонстрация понятных карьерных возможностей для линейного и среднего персонала является ключевым фактором, так как многие молодые специалисты ищут не просто работу, а траекторию развития.
     • Улучшение комфорта рабочих мест: Это может быть эргономичное оборудование, удобные места для отдыха, качественная униформа, транспорт до места работы и обратно, что особенно важно для сотрудников, работающих в удаленных туристских локациях.
     • Корпоративная культура: Создание позитивной, поддерживающей атмосферы, где сотрудники чувствуют себя частью команды и ценят вклад каждого.
     • Баланс работы и личной жизни: Предоставление гибких графиков там, где это возможно, возможности для удаленной работы (для бэк-офиса), соблюдение норм отдыха.
2. Обучение сотрудников смежным профессиям для преодоления сезонности:
   • Для преодоления проблемы сезонности занятости в туризме одним из рекомендуемых подходов является обучение сотрудников смежным профессиям. Например, экскурсовод может быть обучен навыкам администратора отеля в низкий сезон, специалиста по маркетингу для разработки новых туров, или даже сотрудника по работе с социальными сетями. Это позволяет предприятию не терять ценные кадры в несезон, сохранять их лояльность, а сотрудникам – иметь стабильный доход и развивать новые компетенции. Такая стратегия требует инвестиций в обучение, но окупается за счет снижения текучести и повышения гибкости рабочей силы.
   • Развитие многопрофильности: Создание универсальных сотрудников, способных выполнять несколько функций, также способствует более эффективному распределению нагрузки в течение года и снижает риски, связанные с пиковыми нагрузками.
3. Демонстрация карьерных возможностей для линейного и среднего персонала:
   • Часто проблема текучести кадров в туризме связана с тем, что линейный персонал не видит возможностей для роста. Важно разработать четкие «карьерные лестницы», показать, какие шаги необходимо предпринять (дополнительное обучение, опыт работы, результаты аттестации), чтобы перейти на следующую ступень.
   • Примеры успешных внутренних переходов и повышений должны быть транслированы в коллективе, чтобы служить мотивацией для других сотрудников.
   • Программы наставничества, когда опытные сотрудники обучают новичков, также способствуют развитию и удержанию кадров.

Внедрение этих подходов, основанных на глубоком понимании потребностей персонала и стратегических целей предприятия, позволит создать устойчивую и эффективную систему управления человеческими ресурсами, способную решить кадровые вызовы и обеспечить конкурентоспособность в динамичной туристской отрасли.

Заключение и выводы

Проведенное исследование выявило, что управление человеческими ресурсами в экскурсионно-туристской отрасли России в период 2020–2025 гг. стоит перед лицом беспрецедентных вызовов, которые требуют кардинальной перестройки подходов. Острый кадровый дефицит, достигающий 30% и прогнозируемый рост до 400-437 тыс. человек к 2030 году, а также высокая текучесть кадров, обусловленная низким престижем отрасли, сезонностью занятости, неконкурентным уровнем заработной платы (в среднем 89 тыс. рублей по РФ в 2024 году) и отсутствием прозрачных карьерных перспектив, являются критическими факторами, снижающими конкурентоспособность и потенциал развития туристских предприятий.

Ключевые выводы исследования:

1. Человеческий капитал как стратегический актив: Туризм, будучи сервисной отраслью, где производство услуги неотделимо от её потребления, ставит человека в центр создания ценности. Инвестиции в развитие человеческого капитала – совокупности знаний, умений, навыков, а также ценностей и корпоративной культуры – являются не просто затратами, а производительными инвестициями, напрямую влияющими на качество услуг и удовлетворенность клиентов.
2. Необходимость стратегического УЧР: В условиях нарастающего кадрового кризиса, переход к стратегическому УЧР, базирующемуся на общей стратегии развития организации, становится не просто желательным, а критически важным. Этот подход должен включать инновации, исследовательско-аналитические методы и фокусировку на благополучии сотрудников (Well-being).
3. Роль стандартизации и законодательства: Внедрение Профессионального стандарта «Экскурсовод (гид)» и обязательная аттестация, вступившая в силу с 2025 года, являются мощными инструментами повышения качества услуг и профессионализации отрасли. Законодательное регулирование, несмотря на первоначальные сложности, стимулирует предприятия к инвестициям в обучение и сертификацию персонала, что в конечном итоге повышает доверие потребителей и конкурентоспособность всего туристского продукта.
4. Потенциал HR-Tech и проблема многосистемности: Российский рынок HR-Tech активно развивается (объем 33,6 млрд рублей в 2023 году), предлагая решения для автоматизации рекрутинга, обучения и оценки. Однако проблема многосистемности, когда 68% компаний используют более двух разрозненных HR-систем, требует от предприятий стратегического подхода к интеграции и унификации технологических платформ для достижения максимальной эффективности.
5. Комплексный подход к мотивации и удержанию: Решение проблемы текучести и дефицита кадров требует сбалансированной системы материальных и нематериальных стимулов, включая конкурентную заработную плату, улучшение условий труда, четкие карьерные траектории и программы Well-being. Обучение сотрудников смежным профессиям является эффективным подходом к преодолению сезонности занятости, обеспечивая стабильность для персонала и гибкость для предприятия.

В заключение, можно утверждать, что стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, подкрепленный активным внедрением HR-Tech решений, неукоснительным соблюдением законодательных стандартов качества и глубокой интеграцией концепции благополучия сотрудников, является единственным эффективным способом решения кадрового кризиса и обеспечения устойчивого роста и повышения конкурентоспособности экскурсионно-туристских предприятий в России. Без признания человека как ключевого актива и инвестиций в его развитие, достижение амбициозных целей по развитию туризма будет невозможно.

Список использованной литературы

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. М.: Дашков и Ко, 2007.
2. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2008.
3. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием. М.: ЭКМОС, 2008.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2009.
5. Емельянов Б.В. Экскурсоведение. М., 2007.
6. Круглов М.Г., Сергеев С.К., Такташов В.А. и др. Менеджмент систем качества: Учебное пособие. М.: ИПК Издательство стандартов, 2006.
7. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2008.
8. Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией В.К. Потемкина. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.
9. Актуальные вопросы разработки стратегии социально-экономического развития туристско-рекреационных регионов (на примере города-курорта Сочи). URL: https://rrbusiness.ru/article/3321/ (дата обращения: 26.10.2025).
10. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ HR TECH И ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vzaimodeystvie-hr-tech-i-obucheniya-personala (дата обращения: 26.10.2025).
11. Должностные обязанности агента по туризму. URL: http://www.favjob.ru/index.php?page=hrpos&hrposid=9 (дата обращения: 26.10.2025).
12. Кадры для туризма: от сферы услуг к индустрии счастья. URL: https://xn--80aapampemcchfmo7a3c9ehj.xn--p1ai/articles/kadry-dlya-turizma-ot-sfery-uslug-k-industrii-schastya (дата обращения: 26.10.2025).
13. К ВОПРОСУ О СУЩНОСТИ ПОНЯТИЯ «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ». URL: https://beneficium.pro/index.php/beneficium/article/view/174/127 (дата обращения: 26.10.2025).
14. Новые вызовы кадрового рынка индустрии гостеприимства // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novye-vyzovy-kadrovogo-rynka-industrii-gostepriimstva (дата обращения: 26.10.2025).
15. Основы менеджмента. URL: http://sumdu.telesweet.net (дата обращения: 26.10.2025).
16. ПЕРВОСТЕПЕННОЕ ЗНАЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА В СФЕРЕ ТУРИЗМА. 2020. URL: http://uspu.ru/media/filer_public/3b/b7/3bb70d9a-9e73-45ab-859a-1c7b848c2794/nauchnaya_molodezh_2020.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
17. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТУРИСТСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ. 2023. URL: https://www.researchgate.net/publication/370216744_POVYSENIE_KONKURENTOSPOSOBNOSTI_TURISTSKIH_PREDPRIJATIJ_NA_SOVREMENNOM_ETAPE (дата обращения: 26.10.2025).
18. Положение об аттестации гидов. URL: http://www.volgatourism.ru/regulations_certification_guides.html (дата обращения: 26.10.2025).
19. Приоритетные направления и проблемы развития внутреннего и международного туризма: сборник конференции. 2020. URL: https://kukiit.ru/files/izdatelstvo/izdat_2020/… (дата обращения: 26.10.2025).
20. Приоритеты в стратегическом управлении персоналом в сфере туризма и гостеприимства // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prioritety-v-strategicheskom-upravlenii-personalom-v-sfere-turizma-i-gostepriimstva (дата обращения: 26.10.2025).
21. Проблемы набора кадров на российских предприятиях туристской индустрии: анализ и пути решения // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-nabora-kadrov-na-rossiyskih-predpriyatiyah-turistskoy-industrii-analiz-i-puti-resheniya (дата обращения: 26.10.2025).
22. Утвержден профессиональный стандарт «Экскурсовод (гид)». URL: https://fgosvo.ru/fgosvo/76/62/168/2281 (дата обращения: 26.10.2025).
23. Хасанова М.П. Воспитание подрастающего поколения средствами экскурсионной деятельности. URL: http://www.azimut72.com/biblioteka/nasha-metodicheskaya-kopilka/news510.html (дата обращения: 26.10.2025).
24. Человеческий капитал: понятие, оценка, учет // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/chelovecheskiy-kapital-ponyatie-otsenka-uchet (дата обращения: 26.10.2025).