Управление конфликтами в организации – образцовый реферат для студента, Управление

Введение

Конфликт является естественной и зачастую неизбежной частью жизни любой организации. Он возникает из-за различий во взглядах, несовпадения интересов или целей сотрудников и подразделений. Вопреки распространенному мнению, конфликт — это не всегда сугубо деструктивное явление. При грамотном управлении он может стать источником развития и позитивных изменений. Актуальность данной темы обусловлена прямой связью между эффективностью управления конфликтами и такими ключевыми показателями, как производительность труда, стабильность команды и общий организационный климат. Несмотря на это, в современной управленческой науке наблюдается определенный дефицит комплексных исследований, предлагающих готовые и систематизированные решения.

Цель настоящей работы — изучить теоретические основы и практические методы управления конфликтами в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть сущность и двойственную природу организационного конфликта.
Изучить классификацию и основные причины возникновения конфликтов.
Проанализировать динамику и стадии развития конфликтного взаимодействия.
Описать ключевые стратегии и методы управления конфликтами.

Объектом исследования выступают управленческие процессы в организации, а предметом — непосредственно система управления конфликтами как их неотъемлемая часть.

Раздел 1. Теоретико-методологические основы изучения организационных конфликтов

Под организационным конфликтом понимают ситуацию, в которой проявляется столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций или мнений между участниками взаимодействия в рамках одной организации. Важно понимать двойственную природу этого явления. Конфликты принято делить на две большие группы:

Функциональные (конструктивные): Это полезные для организации конфликты, которые приводят к поиску новых решений, стимулируют инновации, повышают качество принимаемых решений и способствуют позитивным изменениям.
Дисфункциональные (деструктивные): Это вредные конфликты, которые снижают производительность, усиливают текучесть кадров, подрывают моральный дух и могут привести к разрушению рабочих отношений.

Таким образом, мнение о конфликте как о сугубо отрицательном явлении является неполным. Задача менеджмента — не избегать любых столкновений, а минимизировать дисфункциональные и стимулировать функциональные.

Классификация конфликтов

Для эффективного анализа и управления конфликты классифицируют по различным основаниям:

По составу участников:
- Внутриличностный: возникает внутри самого человека (например, конфликт ролей).
- Межличностный: наиболее распространенный тип, столкновение двух или более сотрудников.
- Между личностью и группой: столкновение одного сотрудника с нормами или интересами группы.
- Межгрупповой: конфликт между отделами, рабочими группами или сменами.
По направленности воздействия:
- Горизонтальные: между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг у друга (например, между начальниками отделов).
- Вертикальные: между сотрудниками, находящимися на разных уровнях иерархии (например, «руководитель — подчиненный»).

Причины возникновения конфликтов

Ключевые причины, порождающие конфликтные ситуации в организациях, можно свести к нескольким группам:

Ограниченность ресурсов: Борьба за доступ к финансам, оборудованию, сырью или рабочему времени — одна из самых частых причин.
Взаимозависимость задач: Когда работа одного сотрудника или отдела напрямую зависит от работы другого, возникает почва для взаимных претензий.
Различия в целях и ценностях: Подразделения могут концентрироваться на собственных локальных целях, которые противоречат целям других отделов или всей организации.
Коммуникационные барьеры: Искажение информации, неполная передача данных или неверная интерпретация слов и действий провоцируют недопонимание и напряженность.
Особенности организационной структуры: Некоторые структуры сами по себе конфликтогенны. Например, матричная структура, где нарушен принцип единоначалия, или функциональная, где каждый отдел слишком сфокусирован на своей узкой специализации.

Раздел 2. Динамика и этапы развития конфликтного взаимодействия

Конфликт — это не статичное событие, а динамический процесс, который разворачивается во времени и проходит несколько последовательных этапов. Понимание этой динамики является ключом к своевременному и адекватному вмешательству.

Типичная модель жизненного цикла конфликта включает следующие стадии:

Латентный (скрытый) период: На этом этапе существуют объективные предпосылки для конфликта (например, несправедливая система оплаты труда), но они еще не осознаны сторонами и не проявляются в открытых действиях.
Осознание конфликта: Происходит инцидент — событие, которое заставляет одну или обе стороны осознать наличие противоречия и воспринимать ситуацию как конфликтную. Начинается эмоциональное вовлечение.
Открытое конфликтное поведение: Стороны переходят к активным действиям для защиты своих интересов. Это может выражаться в спорах, ультиматумах, саботаже или открытой борьбе.
Разрешение или урегулирование: Этап, на котором конфликт завершается либо по воле самих участников (они находят решение), либо при вмешательстве третьей стороны (руководителя, медиатора).
Послеконфликтный период: Анализ последствий конфликта. Они могут быть как негативными (ухудшение отношений), так и позитивными (улучшение рабочих процессов).

Если конфликт не удается разрешить на ранних стадиях, он имеет тенденцию к эскалации. Этот процесс характеризуется ужесточением тактик борьбы, ростом враждебности, вовлечением все большего числа участников и переходом от решения первоначальной проблемы к личным нападкам.

В ходе эскалации происходит формирование оппозиции. Неудовлетворенность приобретает открытую форму, что провоцирует возникновение социального движения: в группах выбираются лидеры, вырабатываются общие лозунги и программы, формируется идеология для защиты коллективных интересов.

Раздел 3. Основные стратегии и методы управления конфликтами

Под управлением конфликтами следует понимать не столько их полное устранение, сколько целенаправленную деятельность по минимизации их деструктивных последствий и использованию их функционального потенциала. Методы управления можно разделить на две большие категории: структурные и межличностные.

Структурные методы

Эти методы направлены на предотвращение или сглаживание конфликтов путем изменения самой организации работы. К ним относятся:

Четкое разъяснение требований к работе: Каждому сотруднику и подразделению должно быть ясно, чего от них ожидают, за что они несут ответственность и каковы их полномочия.
Использование координационных механизмов: Введение должностей-интеграторов, создание межфункциональных команд или проведение регулярных совещаний для согласования действий между взаимозависимыми подразделениями.
Установление общеорганизационных комплексных целей: Формулирование целей, требующих совместных усилий нескольких подразделений или всей организации, что заставляет их работать как единая команда.
Справедливая система вознаграждений: Поощрение за достижение общих, а не только индивидуальных или локальных целей, что снижает конкуренцию и способствует сотрудничеству.

Межличностные стили поведения в конфликте

Эти методы касаются непосредственного взаимодействия сторон. Выделяют пять основных стилей, каждый из которых эффективен в определенных ситуациях.

Избегание (уклонение). Суть: человек старается не попадать в ситуации, провоцирующие конфликт, и не отстаивает свою точку зрения. Оправданно, когда проблема незначительна или когда нужно выиграть время.
Приспособление (сглаживание). Суть: одна сторона действует совместно с другой, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы, чтобы сохранить хорошие отношения. Оправданно, когда исход дела важнее для оппонента или когда сохранение мира важнее победы.
Конкуренция (соперничество). Суть: активное, волевое стремление навязать свою точку зрения и добиться цели в ущерб интересам другой стороны. Эффективно в экстренных ситуациях, когда требуется быстрое и решительное действие.
Компромисс. Суть: стороны идут на взаимные уступки, чтобы прийти к решению. Каждая сторона что-то теряет, но что-то и приобретает. Хорош, когда обе стороны обладают равной властью и нужно быстрое, временное решение.
Сотрудничество. Суть: наиболее сложный, но и наиболее эффективный стиль. Предполагает совместный поиск решения, которое полностью удовлетворит интересы обеих сторон. Требует времени и усилий, но ведет к самым прочным и взаимовыгодным результатам.

Ключевая роль в управлении конфликтами принадлежит руководству. Именно руководитель выступает в роли диагноста, медиатора и архитектора такой организационной культуры, которая способствует открытому обсуждению проблем и не допускает перерастания рабочих разногласий в деструктивные межличностные столкновения.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать ряд ключевых выводов. Конфликт является неотъемлемым атрибутом любой организационной системы, обладая как деструктивным, так и конструктивным потенциалом. Его возникновение обусловлено объективными причинами, связанными с распределением ресурсов, организационной структурой, коммуникациями и различиями в целях участников. Понимание того, что конфликт развивается по определенным стадиям, от скрытого периода до открытого противостояния и разрешения, дает возможность для своевременного и грамотного вмешательства.

Эффективное управление конфликтами — это не реактивная мера по их подавлению, а проактивная управленческая компетенция, требующая системного подхода.

Цель работы была полностью достигнута: изучены теоретические основы явления, его причины, динамика, а также проанализированы практические методы и стратегии управления. Главный вывод заключается в том, что успешное разрешение конфликтов требует от руководителя умения проводить их диагностику, выбирать адекватную стилю поведения стратегию (от избегания до сотрудничества) и, что самое важное, формировать организационную культуру, поощряющую открытый диалог и совместный поиск решений.

В качестве практической рекомендации можно посоветовать руководителям уделять особое внимание предотвращению конфликтов с помощью структурных методов: четкого определения обязанностей, внедрения координационных механизмов и построения справедливой системы мотивации, ориентированной на общие цели.

Список использованной литературы

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. — 6-е изд., испр. и доп. — М.: Питер, 2021. — 528 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 544 с.
Дмитриев А. В. Конфликтология: учебное пособие. — М.: Гардарики, 2000. — 320 с.
Дружинин В. Н. Экспериментальная психология. — 2-е изд., доп. — СПб.: Питер, 2003. — 320 с.
Зеркин Д. П. Основы конфликтологии: Курс лекций. — Ростов н/Д: Феникс, 1998. — 480 с.
Козер Л. А. Функции социального конфликта / Пер. с англ. О. А. Назаровой; под ред. Л. Г. Ионина. — М.: Дом интеллектуальной книги; Идея-Пресс, 2000. — 205 с.
Светлов В. А., Семенов В. А. Конфликтология: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2011. — 352 с.
Тышкова М. Исследование устойчивости личности детей и подростков в трудных ситуациях // Вопросы психологии. — 1987. — № 1. — С. 27–34.

Список источников информации

Анцупов А.Л., Шипилов А.И. Конфликтология – СПб: Питер, 2015. – 528с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.
Гришина Н. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2016. – 576 с.
Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.
Дементьева А., Соколова М. Управление персоналом. – М.: Магистр, 2011. – 288 с.
Демин Д.А. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 138с
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
Руденко А.М., Самыгин С.И. Конфликтология. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 320 с.
Светлов В.А. Введение в конфликтологию. – М.: Флинта, 2015. – 528 с.
Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. – М.: ЭКСМО, 2008. – 275с.
Виды внутриорганизационных конфликтов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://lektsiopedia.org/lek-8246.html