Управление конкурентоспособностью предприятия в условиях цифровой трансформации и глобализации: современные концепции, факторы, методы оценки и стратегии устойчивого развития

Введение: Актуальность исследования конкурентоспособности в динамичной экономике

В условиях стремительных изменений, вызванных цифровой трансформацией и глобализацией, способность предприятия эффективно управлять своей конкурентоспособностью становится не просто стратегическим преимуществом, а жизненно важным фактором выживания и устойчивого развития. Сегодняшний рынок — это не статичное поле для деятельности, а постоянно бурлящий котёл, где традиционные бизнес-модели устаревают с беспрецедентной скоростью, а новые технологии создают как колоссальные возможности, так и невиданные вызовы. Предприятия вынуждены адаптироваться к новым экономическим реалиям, пересматривать свои стратегии и искать инновационные подходы к формированию и поддержанию конкурентных преимуществ, что, в свою очередь, становится залогом не только выживания, но и процветания в долгосрочной перспективе.

Цель настоящего исследования — деконструировать существующий академический материал по управлению конкурентоспособностью предприятия, чтобы разработать структурированный и глубокий научный труд. Мы стремимся создать всеобъемлющий анализ, который не только систематизирует современные концепции и методики, но и углубляется в механизмы влияния новых факторов, таких как искусственный интеллект и Big Data, а также специфические вызовы и возможности, характерные для российских предприятий. Данная работа адресована студентам, аспирантам и молодым исследователям в области экономики, менеджмента и маркетинга, предлагая им актуальную и всестороннюю базу знаний для дальнейших изысканий и практического применения.

Наше исследование будет последовательно рассматривать следующие ключевые аспекты: теоретические основы управления конкурентоспособностью, включая динамические способности; влияние внутренних и внешних факторов в контексте глобализации и неопределенности; актуальные методики оценки и прогнозирования конкурентоспособности с акцентом на роль ИИ и Big Data; лучшие практики разработки и реализации конкурентных стратегий, в том числе устойчивого развития; а также влияние информационных технологий и инноваций на конкурентоспособность. Особое внимание будет уделено специфическим вызовам и возможностям для российских предприятий в текущих экономических условиях.

Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия

Сущность и содержание понятия «конкурентоспособность предприятия»

Понятие «конкурентоспособность» является краеугольным камнем современной экономической теории и практики управления. Это не просто способность выживать на рынке, но и превосходить соперников, достигая лучших результатов в удовлетворении потребностей потребителей и получении прибыли. В академической литературе конкурентоспособность предприятия часто определяется как совокупность характеристик самого хозяйствующего субъекта и внешних факторов, которые оказывают на неё воздействие. Это комплексное понятие, отражающее способность компании успешно функционировать в условиях рыночной борьбы, предлагая товары или услуги, превосходящие аналоги конкурентов по соотношению «цена-качество» и другим параметрам.

Важно проводить чёткое разграничение между связанными, но не тождественными понятиями: конкурентоспособностью предприятия, конкурентоспособностью производства и конкурентоспособностью товара (изделия).

• Конкурентоспособность предприятия — это интегральная характеристика, отражающая его потенциал в целом: эффективность бизнес-процессов, инновационный потенциал, квалификацию персонала, качество управления, финансовую устойчивость, маркетинговые возможности и способность адаптироваться к изменениям внешней среды. Это комплексная оценка, определяющая долгосрочную устойчивость и прибыльность бизнеса.
• Конкурентоспособность производства — это более узкое понятие, которое включает в себя не только конкурентоспособность самого предприятия, но и эффективность, инновационность и технологичность его производственных процессов. Она отражает способность предприятия производить товары и услуги с минимальными издержками, высоким качеством и в соответствии с современными стандартами.
• Конкурентоспособность изделия (товара/услуги) — это относительная величина, характеризующая способность конкретного продукта или услуги отвечать требованиям рынка лучше, чем аналогичные предложения конкурентов. Уровень конкурентоспособности изделия динамичен и может изменяться под влиянием научно-технического прогресса, моды, потребительских предпочтений и других рыночных факторов. Примером может служить постоянное обновление функционала смартфонов: каждый новый выпуск изменяет относительную привлекательность предыдущих моделей.

Взаимосвязь этих трёх уровней очевидна: конкурентоспособное предприятие способно организовать конкурентоспособное производство, которое, в свою очередь, выпускает конкурентоспособные товары или услуги. Однако конкурентоспособность на одном уровне не гарантирует успеха на другом. Например, компания может производить высококачественный товар, но из-за неэффективного управления или устаревшей маркетинговой стратегии её предприятие в целом может оказаться неконкурентоспособным. Таким образом, комплексный подход к управлению конкурентоспособностью требует учёта всех этих аспектов, обеспечивая синергию для достижения общей цели.

Классические и современные модели конкурентного анализа

Понимание конкурентной среды является фундаментальной задачей для любого предприятия, стремящегося к успеху. Одним из основополагающих инструментов для такого анализа стала модель «Пяти сил конкуренции», предложенная американским учёным и экономистом Майклом Портером. Эта модель, разработанная в 1979 году, до сих пор остаётся актуальной для оценки структуры отрасли и уровня её прибыльности.

Пять сил Портера включают:

1. Угроза появления новых игроков (новички): Легкость или сложность входа новых компаний на рынок. Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, патентная защита, жёсткое регулирование, сильная лояльность потребителей) ослабляют эту угрозу.
2. Угроза появления товаров-заменителей (субститутов): Наличие альтернативных продуктов или услуг, которые могут удовлетворять те же потребности потребителей. Чем больше качественных и доступных заменителей, тем ниже ценовая власть компаний в отрасли.
3. Рыночная власть поставщиков: Способность поставщиков диктовать условия ценообразования и качества сырья или услуг. Чем меньше поставщиков или чем уникальнее их предложения, тем сильнее их власть.
4. Рыночная власть потребителей: Способность покупателей влиять на цены, качество и условия поставок. Большая концентрация покупателей, их осведомлённость или низкие затраты на переключение к конкурентам усиливают их власть.
5. Интенсивность конкуренции между существующими игроками рынка: Уровень соперничества между компаниями в отрасли. Высокая конкуренция проявляется в ценовых войнах, агрессивном маркетинге, частых инновациях.

Эти силы определяют структуру отрасли и влияют на способность компании получать устойчивую прибыль. Например, отрасль с высоким уровнем угрозы новых игроков и заменителей, сильной властью поставщиков и потребителей, а также интенсивной конкуренцией, как правило, характеризуется низкой прибыльностью. Понимание этих сил позволяет предприятию оценить свою стратегическую позицию и разработать адекватные ответные меры.

Однако в условиях цифровой трансформации и глобализации классическая модель Портера требует дополнений. В XXI веке появились новые измерения конкуренции: скорость инноваций, гибкость бизнес-моделей, способность к быстрой адаптации и управлению данными. Хотя «Пять сил» остаются актуальным фреймворком для структурного анализа, они не полностью охватывают динамический характер современной конкуренции. В связи с этим, на первый план выходят концепции, которые акцентируют внимание на внутренних способностях компаний к постоянному развитию и изменению, что, очевидно, требует новых подходов к стратегическому планированию.

Концепция динамических способностей как фактор конкурентного преимущества

В условиях, когда рынки меняются быстрее, чем традиционные конкурентные преимущества успевают закрепиться, на смену статичным моделям приходит более гибкий подход. Здесь ключевую роль играет концепция динамических способностей (Dynamic Capabilities View – DCV). Это не просто модный термин, а глубокое теоретическое обоснование того, как компании могут формировать и удерживать конкурентные преимущества в условиях изменяющейся бизнес-среды, что является одной из «слепых зон» в общих работах.

Динамические способности — это потенциал компании в формировании, интегрировании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро трансформирующейся среде и достижения новых и инновационных преимуществ. Проще говоря, это способность фирмы к постоянному обучению, адаптации и инновациям. Если ресурсная теория фирмы (Resource-Based View) фокусируется на обладании уникальными ресурсами, то DCV переносит акцент на способность компании эффективно использовать, развивать и перестраивать эти ресурсы в ответ на изменения внешней среды.

Можно выделить три основных типа динамических способностей:

1. Способности к ощущению (Sensing capabilities): Это умение компании своевременно выявлять и оценивать новые возможности и угрозы на рынке. Сюда относится мониторинг технологических трендов, анализ потребительских предпочтений, изучение конкурентов и регуляторных изменений. Например, способность компании быстро заметить появление новой ниши или угрозу со стороны инновационного стартапа.
2. Способности к захвату (Seizing capabilities): Это умение эффективно использовать выявленные возможности. Включает разработку новых продуктов и услуг, формирование бизнес-моделей, инвестирование в новые технологии и выход на новые рынки. Например, способность оперативно разработать и вывести на рынок продукт, отвечающий новой потребности, или заключить стратегическое партнёрство.
3. Способности к трансформации (Transforming capabilities): Это умение реконфигурировать организационную структуру, процессы и ресурсы для поддержания конкурентоспособности. Сюда относятся реорганизация, модернизация, изменение корпоративной культуры, приобретение новых компетенций через M&A. Например, способность компании полностью перестроить свою производственную цепочку или цифровую инфраструктуру в ответ на технологический прорыв.

Почему динамические способности критически важны сегодня?

• Скорость изменений: В эпоху цифровой экономики и глобализации жизненный цикл продуктов сокращается, а технологии развиваются экспоненциально. Компании, не обладающие динамическими способностями, быстро теряют актуальность.
• Неопределённость: Внешняя среда становится всё более непредсказуемой (пандемии, геополитические сдвиги, климатические изменения). DCV позволяет фирмам не просто реагировать на кризисы, но и активно формировать своё будущее, используя адаптивность как конкурентное преимущество.
• Инновации как норма: Инновации перестали быть опциональной добавкой к бизнесу, они стали его основой. Динамические способности – это фундамент для непрерывного инновационного процесса.

Таким образом, концепция динамических способностей позволяет лучше ответить на вопрос о том, каким образом фирмы формируют и удерживают конкурентные преимущества в условиях изменяющейся бизнес-среды. Она подчёркивает важность не только наличия ресурсов, но и способности компании эффективно управлять ими, создавая непрерывный цикл адаптации и инноваций. Это особенно актуально для высокотехнологичных предприятий, где технологическое лидерство требует постоянного развития и перестройки компетенций, обеспечивая им устойчивое положение на рынке.

Ключевые факторы влияния на конкурентоспособность предприятий в современных экономических реалиях

Внутренние факторы конкурентоспособности

Конкурентоспособность предприятия — это результат сложного взаимодействия множества факторов, часть из которых находится под прямым контролем руководства, а другая — формируется внешней средой. Внутренние факторы конкурентоспособности хозяйствующего субъекта представляют собой те явления и процессы в рамках организации, которые могут быть целенаправленно изменены или усовершенствованы для повышения рыночной позиции.

Ключевые внутренние факторы, определяющие конкурентный потенциал предприятия, включают:

• Управленческие факторы: Эффективность системы управления, качество стратегического планирования, квалификация топ-менеджмента, гибкость организационной структуры, способность к принятию своевременных и обоснованных решений. Чем более адаптивно и проактивно управление, тем выше шансы на успех.
• Информационные факторы: Наличие актуальной и полной информации, эффективность информационных систем, способность к анализу больших данных, уровень использования цифровых технологий для поддержки принятия решений. Доступ к точной информации о рынке, потребителях и конкурентах является критическим.
• Технологические факторы: Уровень применяемых технологий, наличие инновационных разработок, степень автоматизации и роботизации производства, качество оборудования и его соответствие современным стандартам. Инновации в технологиях могут значительно снизить издержки и улучшить качество продукции.
• Маркетинговые факторы: Эффективность маркетинговой стратегии, сила бренда, качество работы с потребителями, широта и глубина дистрибьюторской сети, инновационность в продвижении продукции. Способность понять и удовлетворить потребности рынка является залогом успеха.
• Производственные факторы: Эффективность производственных процессов, контроль качества, гибкость производства, использование ресурсосберегающих технологий, уровень производительности труда. Оптимизация производственных затрат и высокое качество продукции напрямую влияют на ценовую конкурентоспособность и потребительскую лояльность.
• Экологические факторы: Соответствие экологическим стандартам, применение «зелёных» технологий, ответственное отношение к окружающей среде. В современном мире, где ESG-факторы (экологические, социальные и управленческие) становятся всё более значимыми, экологическая ответственность формирует позитивный имидж и привлекает социально ориентированных потребителей и инвесторов.

Авторы Артур А. Томпсон-младший и А. Дж. Стрикленд предлагают более укрупнённую, но не менее важную типологию ключевых факторов конкурентоспособности организации, которая хорошо дополняет вышеуказанный список:

• Качество и характеристики продукции: Это основа конкурентоспособности, непосредственно влияющая на удовлетворённость потребителей.
• Репутация (имидж): Формируется годами и является мощным нематериальным активом, создающим лояльность и доверие.
• Производственные мощности: Достаточность и гибкость мощностей для удовлетворения меняющегося спроса.
• Использование технологий: Применение передовых технологий для повышения эффективности и создания новых продуктов.
• Дилерская сеть и возможности распространения: Эффективность каналов сбыта, обеспечивающая доступность продукта для потребителей.
• Инновационные возможности: Способность к разработке и внедрению новых продуктов, услуг и процессов.
• Финансовые ресурсы: Достаточность капитала для инвестиций, устойчивость и платёжеспособность предприятия.
• Издержки по сравнению с конкурентами: Ключевой фактор для ценовой конкуренции и формирования прибыли.
• Обслуживание клиентов: Качество предпродажного и послепродажного сервиса, формирующее лояльность и повторные покупки.

Управление этими внутренними факторами требует системного подхода и постоянного мониторинга, поскольку их оптимальное сочетание определяет способность предприятия не только конкурировать, но и процветать на рынке, ведь именно на этих факторах строится фундамент любого успешного бизнеса.

Внешние факторы и их влияние

Внешние факторы конкурентоспособности предприятия представляют собой силы и явления, которые находятся за пределами прямого контроля организации, но оказывают значительное влияние на её деятельность и стратегические возможности. Успех предприятия во многом зависит от его способности адаптироваться к этим факторам и использовать их в свою пользу или минимизировать их негативное воздействие.

Ключевые внешние факторы включают:

• Научно-технические факторы: Скорость и направление научно-технического прогресса, развитие новых технологий, появление прорывных инноваций, доступность научных исследований и разработок. Например, появление 5G-технологий или развитие искусственного интеллекта кардинально меняет правила игры для многих отраслей.
• Международные факторы: Глобализация экономики, международная торговая политика, валютные курсы, геополитическая стабильность, международные соглашения и торговые барьеры. Эти факторы могут открывать новые рынки или, наоборот, ограничивать доступ к ним.
• Культурные факторы: Ценности, традиции, образ жизни, потребительские предпочтения и поведение населения. Культурные особенности могут влиять на спрос на товары и услуги, а также на восприятие бренда.
• Политические факторы: Государственная политика, стабильность политического режима, уровень коррупции, поддержка малого и среднего бизнеса, приоритеты в развитии экономики. Политические решения могут как стимулировать, так и подавлять деловую активность.
• Правовые факторы: Законодательство в области конкуренции, налоговая система, трудовое право, защита прав потребителей, экологические нормы и стандарты. Изменение законодательства может потребовать существенной перестройки бизнес-процессов.
• Социально-демографические факторы: Численность и структура населения, уровень доходов, возрастная структура, уровень образования, миграционные процессы. Эти факторы определяют размер и характер потребительского рынка, а также доступность рабочей силы.
• Экономические факторы: Общий уровень экономического роста, инфляция, процентные ставки, уровень безработицы, доступность кредитов, фазы экономического цикла. Экономическая конъюнктура напрямую влияет на покупательную способность и инвестиционную активность.

Эффективное управление конкурентоспособностью требует от предприятия постоянного мониторинга и анализа этих внешних факторов. Компании, способные предвидеть изменения во внешней среде и гибко адаптироваться к ним, получают значительное преимущество. Например, предприятия, активно инвестирующие в «зелёные» технологии в ответ на ужесточение экологического законодательства, могут не только избежать штрафов, но и создать новый источник конкурентных преимуществ, привлекая экологически сознательных потребителей и инвесторов. Игнорирование внешних факторов, напротив, может привести к потере рыночных позиций и даже к краху бизнеса, что доказывает важность системного подхода к управлению внешними рисками.

Глобализация и неопределённость внешней среды

В современном мире глобализация и неопределённость внешней среды стали не просто факторами, а движущими силами, кардинально меняющими ландшафт конкуренции. Понимание их многоаспектного характера критически важно для разработки эффективных стратегий управления конкурентоспособностью.

Глобализация — это сложное, многоаспектное явление, характеризующееся усилением взаимосвязей и взаимозависимости между странами и экономиками. Она проявляется в трансграничном перемещении капиталов, товаров, услуг, технологий и рабочей силы.

Позитивные последствия глобализации:

• Расширение рынков: Предприятия получают доступ к новым потребителям и поставщикам по всему миру, что позволяет масштабировать производство и снижать издержки.
• Технологический обмен и диффузия инноваций: Глобализация способствует быстрому распространению передовых технологий и ноу-хау, что может ускорять экономический рост и повышать производительность. Например, разработка инноваций в одной стране быстро становится доступной для использования в других.
• Усиление конкуренции: Глобальная конкуренция стимулирует предприятия к повышению эффективности, снижению издержек, улучшению качества продукции и услуг, а также к постоянным инновациям.
• Создание рабочих мест: В некоторых секторах экономики, особенно в высокотехнологичных и экспортно-ориентированных отраслях, глобализация может способствовать созданию новых рабочих мест, стимулируя специализацию и увеличение объёмов производства.

Негативные последствия глобализации:

• Сокращение рабочих мест: В традиционных отраслях, неспособных конкурировать с более дешёвыми импортными товарами или производствами, перенесёнными в страны с низкой стоимостью труда, может наблюдаться сокращение рабочих мест.
• Усиление зависимости: Национальные экономики становятся более зависимыми от глобальных цепочек поставок и мировых рынков, что делает их уязвимыми перед внешними шоками.
• Давление на малый и средний бизнес: Мелкие предприятия часто испытывают трудности в конкуренции с крупными транснациональными корпорациями, обладающими огромными ресурсами.

Основными решающими факторами глобализации являются:

• Рыночные: Открытие новых рынков, рост потребительского спроса, стандартизация предпочтений.
• Финансовые: Либерализация движения капитала, развитие международных финансовых рынков.
• Технологические: Развитие информационных и коммуникационных технологий, снижение транспортных издержек.
• Правовые и политические: Снижение торговых барьеров, формирование международных торговых соглашений, деятельность международных организаций (ВТО, ООН).
• Культурные: Взаимопроникновение культур, рост глобальных медиа.
• Экологические: Глобальные экологические проблемы, требующие совместных решений.

Неопределённость внешней среды связана с возникновением случайных событий и ситуаций, которые невозможно предсказать с высокой степенью достоверности. В текущих экономических реалиях (2020-2025 гг.) эта неопределённость усиливается рядом факторов:

• Волатильность цен на сырьё и энергоносители: Резкие колебания цен на нефть, газ, металлы напрямую влияют на издержки производства и доходы предприятий.
• Изменение ценности товара для потребителей: Потребительские предпочтения меняются под влиянием трендов, информационного шума, социальных медиа. То, что было ценно вчера, сегодня может быть уже неактуально.
• Численность конкурентов и их стратегии: Неожиданное появление новых игроков или агрессивные стратегии существующих могут кардинально изменить рыночную ситуацию.
• Показатели процессов торговли: Изменения в логистике, сбои в цепочках поставок, торговые войны и протекционистские меры создают серьёзные вызовы.
• Изменение нормативного регулирования: Быстрое изменение законодательства (например, в сфере цифровых технологий, экологии) может потребовать значительных инвестиций и перестройки бизнес-процессов.
• Экономическая конъюнктура в целом: Глобальные экономические кризисы, пандемии, геополитические конфликты создают беспрецедентный уровень неопределённости, требуя от предприятий высокой адаптивности и гибкости.

В условиях цифровой экономики предприятиям необходимо не просто адаптироваться к новым условиям, но и активно формировать свою конкурентоспособность, используя передовые технологии и гибкие управленческие подходы. Способность компании предвидеть, анализировать и оперативно реагировать на эти комплексные вызовы становится определяющим фактором её успеха и устойчивого развития. Разве не очевидно, что без такого проактивного подхода бизнес обречён?

Актуальные методики и инструменты оценки и прогнозирования конкурентоспособности

Обзор традиционных методов оценки конкурентоспособности

Оценка конкурентоспособности предприятия — это многогранный процесс, требующий использования различных подходов и инструментов. За десятилетия развития управленческой науки было разработано множество методов, которые можно условно разделить на качественные и количественные. Наиболее предпочтительна количественная оценка, так как она позволяет увязать конкурентоспособность с мерой инвестиционной привлекательности.

Качественные методы используются для глубокого понимания сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды. Они часто служат основой для выработки стратегий.

• SWOT-анализ: Классический инструмент, позволяющий систематизировать внутренние сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны предприятия, а также внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Он помогает выявить ключевые стратегические направления.
• Матричные методы: К ним относятся такие инструменты, как матрица БКГ (Boston Consulting Group), матрица GE/McKinsey и другие, которые позволяют оценивать позиции продуктов или бизнес-единиц на основе таких параметров, как темпы роста продаж, относительная доля рынка, привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Эти методы часто учитывают жизненный цикл продукции и помогают в распределении ресурсов.
• Рейтингово-экспертные методы: Основаны на оценке конкурентоспособности экспертами по набору заранее определённых критериев. Эксперты присваивают баллы или ранги различным аспектам деятельности предприятия, а затем эти оценки агрегируются для получения общего рейтинга. Примером может служить оценка конкурентоспособности по ряду параметров, таких как качество продукции, цена, сервис, инновационность и т.д.

Количественные методы стремятся выразить конкурентоспособность в числовом эквиваленте, что позволяет более объективно сравнивать предприятия и отслеживать динамику.

• Индексный метод и его производные: Подразумевает расчёт комплексного индекса конкурентоспособности на основе множества частных показателей, таких как доля рынка, рентабельность, производительность труда, уровень издержек, качество продукции и т.д. Каждый показатель взвешивается в соответствии с его значимостью.
• Методы оценки по доле рынка, продукции и показателям состояния предприятия: Ориентированы на анализ конкретных метрик. Например, увеличение доли рынка может прямо свидетельствовать о росте конкурентоспособности. Показатели состояния предприятия (финансовая устойчивость, ликвидность, деловая активность) также служат важными индикаторами.

Помимо этих общих классификаций, существуют и более специфические подходы:

• Операционный подход: Утверждает, что наиболее конкурентоспособны те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. Оценка эффективности их работы предполагает анализ эффективности использования ресурсов (материальных, трудовых, финансовых).
• Методика, основанная на теории эффективной конкуренции: Эта концепция, также известная как «рабочая конкуренция», предполагает, что для обеспечения оптимального функционирования рынка не требуется состояние совершенной конкуренции. Достаточно наличие «рабочей» или «эффективной» конкуренции, которая проявляется в доступности информации, отсутствии чрезмерных барьеров для входа и выхода, а также в способности потребителей выбирать из нескольких альтернатив. Суть теории заключается в том, что рыночная структура должна быть такой, чтобы компании могли конкурировать, но при этом не полностью уничтожать друг друга, поддерживая стимулы для инноваций и развития. Методика позволяет оценить, насколько рыночная структура способствует развитию здоровой конкуренции и инноваций.
• Функциональный подход: Определяет конкурентоспособность предприятия через соотношение «цена-качество», загрузку производственных мощностей, объёмы выпуска продукции, норму прибыли и другие функциональные характеристики деятельности.
• Метод бенчмаркинга: Заключается в систематическом сравнении ключевых свойств предприятия и его товаров (услуг) с лучшими практиками конкурентов или лидерами отрасли. Результаты сравнения часто визуализируются в форме «многоугольника конкурентоспособности» или «радарной диаграммы», что позволяет наглядно выявить области для улучшения.
• Комплексные методы оценивания с использованием интегральной оценки: Включают критерии, характеризующие степень удовлетворения потребностей потребителя, и критерии эффективности производства. Это позволяет получить единый, агрегированный показатель конкурентоспособности.
• Методика анализа конкурентоспособности организации по отдельным элементам комплекса маркетинга (4P): Группирует критерии оценки по продукту (Product), цене (Price), месту (Place – доведение продукта до потребителя) и продвижению (Promotion – продвижение продукта), позволяя выявить конкурентные преимущества и недостатки в каждой из этих областей.

Выбор конкретной методики зависит от целей оценки, доступных данных и специфики отрасли. Часто используется комбинация различных методов для получения наиболее полной и объективной картины, ведь только комплексный подход даёт исчерпывающие ответы.

Использование Big Data и искусственного интеллекта в оценке и прогнозировании конкурентоспособности

В условиях цифровой экономики, когда объём генерируемых данных растёт экспоненциально, а скорость изменений на рынке требует мгновенной реакции, традиционные методы оценки конкурентоспособности становятся недостаточными. На первый план выходят Big Data и искусственный интеллект (ИИ), которые открывают совершенно новые горизонты для анализа, прогнозирования и, как следствие, повышения конкурентоспособности предприятий.

Искусственный интеллект как инструмент повышения эффективности и конкурентоспособности:

ИИ является мощным инструментом, способным трансформировать каждый аспект бизнеса. Он повышает эффективность и конкурентоспособность предприятий на рынке, позволяя автоматизировать работу и оптимизировать задачи. Основные возможности ИИ включают:

• Автоматизация и оптимизация процессов: ИИ может автоматизировать рутинные и сложные задачи, от управления запасами и планирования производства до клиентской поддержки и обработки финансовых операций. Это сокращает количество ошибок, ускоряет выполнение работ и уменьшает потребность в ресурсах.
• Более точные прогнозы: На основе анализа огромных объёмов структурированных и неструктурированных данных, ИИ способен выявлять скрытые закономерности, предсказывать рыночные тенденции, потребительский спрос, поведение конкурентов и даже риски с гораздо большей точностью, чем традиционные статистические методы.
• Персонализация предложений: ИИ позволяет анализировать индивидуальные предпочтения клиентов и предлагать им персонализированные продукты, услуги и маркетинговые сообщения, что значительно повышает лояльность и конверсию.
• Инновации и разработка новых продуктов: Алгоритмы ИИ могут анализировать данные о рыночных нишах, потребностях клиентов и технологических возможностях, помогая в создании по-настоящему инновационных продуктов и услуг.

Почему ИИ и Big Data предпочтительнее других цифровых технологий?

Технологии искусственного интеллекта и больших данных вносят гораздо больший вклад в конкурентоспособность, чем такие цифровые технологии, как Интернет вещей (IoT) и облачные сервисы. Хотя IoT и облака являются важными компонентами современной цифровой инфраструктуры, их роль в основном сводится к сбору, хранению и предоставлению доступа к данным. ИИ и Big Data, напротив, позволяют извлекать ценность из этих данных:

• Глубокий анализ и прогнозирование: IoT генерирует огромные объёмы данных, а облачные сервисы их хранят. Но именно ИИ способен обрабатывать эти данные, выявлять сложные корреляции, аномалии и предсказывать будущие события. Например, сенсоры IoT на производстве собирают данные, но ИИ их анализирует для прогнозирования отказов оборудования или оптимизации производственных циклов.
• Принятие обоснованных стратегических решений: ИИ предоставляет аналитические инсайты, которые помогают руководству принимать более обоснованные стратегические решения, от ценообразования до выхода на новые рынки.
• Преобразование бизнес-моделей: ИИ позволяет не просто улучшать существующие процессы, но и создавать принципиально новые бизнес-модели, основанные на данных и автоматизации.

Специфические применения ИИ в оценке конкурентоспособности:

• Методы ИИ на основе нечёткой логики: Эти методы особенно полезны для оценки конкурентоспособности промышленных предприятий, где многие факторы являются качественными или имеют нечёткие границы. Нечёткая логика позволяет работать с неопределённостью и субъективными оценками экспертов, преобразуя их в количественные показатели конкурентоспособности. Это особенно актуально при оценке таких аспектов, как качество управления или инновационный потенциал.
• Динамические ряды и машинное обучение: Использование динамических рядов, характеризующих изменение уровня конкурентоспособности предприятия (например, его доли рынка, рентабельности или инновационной активности) во времени, в сочетании с алгоритмами машинного обучения позволяет осуществлять всестороннее моделирование и прогнозирование этого показателя. ИИ может выявлять сложные взаимосвязи между показателями деятельности предприятия (например, инвестициями в НИОКР) и будущим уровнем конкурентоспособности, позволяя прогнозировать эффект от реализуемых стратегий инновационного развития.

Таким образом, Big Data и искусственный интеллект — это не просто вспомогательные инструменты, а стратегические активы, которые кардинально меняют подходы к оценке, прогнозированию и управлению конкурентоспособностью, обеспечивая предприятиям беспрецедентные возможности для роста и устойчивого развития.

Лучшие практики разработки и реализации конкурентных стратегий

Этапы разработки и выбора конкурентной стратегии

Разработка и реализация эффективной конкурентной стратегии — это не одномоментный акт, а последовательный, циклический процесс, требующий глубокого анализа, чёткого планирования и постоянной корректировки. Успешная деятельность предприятия на рынке невозможна без грамотно построенной и реализованной стратегии, которая подчиняет себе все конкурентные действия.

Процесс разработки и реализации конкурентной стратегии осуществляется путём последовательного выполнения восьми основных этапов:

1. Анализ текущей ситуации на рынке (Situational Analysis):
   • Внешний анализ: Глубокое изучение макросреды (PESTEL-анализ: политические, экономические, социальные, технологические, экологические, правовые факторы), анализ отрасли с использованием модели пяти сил Портера, выявление ключевых тенденций, возможностей и угроз. Изучение конкурентов, их стратегий, сильных и слабых сторон.
   • Внутренний анализ: Оценка внутренних ресурсов и компетенций предприятия (ресурсная теория фирмы), финансового состояния, операционной эффективности, управленческого потенциала, инновационных возможностей. Проведение SWOT-анализа для выявления сильных и слабых сторон.
   • Цель этапа: Получить полную и объективную картину позиции предприятия на рынке и его внутренних возможностей.
2. Определение целей и задач (Goal Setting):
   • На основе анализа формируются чёткие, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) цели. Они могут быть финансовыми (например, увеличение прибыли, доли рынка) и стратегическими (например, лидерство в инновациях, узнаваемость бренда).
   • Цель этапа: Установить ориентиры, к которым будет стремиться предприятие.
3. Формулирование альтернативных стратегий (Alternative Strategy Formulation):
   • На этом этапе генерируются различные варианты конкурентных стратегий, которые могут привести к достижению поставленных целей. Это может включать стратегии роста, стабилизации, сокращения, а также различные комбинации базовых стратегий.
   • Цель этапа: Создать пул жизнеспособных стратегических опций.
4. Выбор оптимальной стратегии (Strategy Selection):
   • Проводится всесторонняя оценка каждой альтернативной стратегии с учётом её потенциального влияния на достижение целей, рисков, требуемых ресурсов, соответствия внутренним возможностям и внешней среде. Здесь критически важно внимательно изучить преимущества и недостатки бизнеса, провести SWOT-анализ и оценку 5 сил Портера.
   • Цель этапа: Выбрать наиболее подходящую стратегию, которая обеспечит наилучшую конкурентную позицию.
5. Разработка плана реализации (Implementation Planning):
   • Выбранная стратегия детализируется в конкретных планах действий, проектах, программах. Определяются ответственные, сроки, ресурсы и ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого этапа.
   • Цель этапа: Превратить стратегические решения в операционные действия.
6. Выделение ресурсов (Resource Allocation):
   • Обеспечение стратегии необходимыми финансовыми, человеческими, технологическими и информационными ресурсами. Это может потребовать перераспределения существующих ресурсов или привлечения новых.
   • Цель этапа: Гарантировать материальную основу для выполнения стратегического плана.
7. Выполнение плана (Execution):
   • Активная реализация запланированных мероприятий. Это фаза, где стратегические замыслы воплощаются в жизнь.
   • Цель этапа: Привести стратегию в действие.
8. Контроль и оценка результатов с последующей корректировкой (Monitoring, Evaluation, and Adjustment):
   • Постоянный мониторинг выполнения плана и достижения целей. Сравнение фактических результатов с запланированными, анализ отклонений. Итоги реализации конкурентной стратегии должны быть проанализированы и учтены при последующих разработках стратегий.
   • Цель этапа: Обеспечить своевременную обратную связь и возможность адаптации стратегии под постоянно меняющуюся конкурентную среду.

Цикличность конкурентного стратегического планирования проявляется в том, что этот процесс не является линейным. Результаты контроля и оценки на восьмом этапе становятся новой отправной точкой для повторного анализа текущей ситуации (этап 1), позволяя предприятию постоянно адаптироваться, учиться на своём опыте и совершенствовать свои стратегии. Эта непрерывная адаптация под конкурентную среду является залогом долгосрочного успеха.

Базовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Майкл Портер, помимо своей знаменитой модели пяти сил конкуренции, также предложил три базовые конкурентные стратегии, которые компании могут использовать для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Эти стратегии представляют собой фундаментальные подходы к ведению бизнеса и остаются актуальными по сей день, хотя их реализация постоянно эволюционирует.

1. Стратегия лидерства по издержкам (Cost Leadership Strategy):
   • Суть: Цель этой стратегии — стать производителем с наименьшими издержками в отрасли. Предприятие стремится максимально сократить все возможные расходы на каждом этапе своей деятельности, от производства до сбыта и маркетинга.
   • Механизм достижения: Масштаб производства (экономия на масштабе), эффективное использование ресурсов, строгий контроль затрат, стандартизация продукции, оптимизация логистики, использование передовых производственных технологий.
   • Преимущества: Позволяет предлагать продукты или услуги по более низким ценам, чем у конкурентов, или получать более высокую маржу при равных ценах. Это идеальный вариант для крупных корпораций с разветвлённой сетью поставщиков и автоматизированным производством.
   • Риски: Ценовые войны, упущение из виду изменений в потребительских предпочтениях (ориентация только на цену), риск копирования со стороны конкурентов, технологические прорывы, которые могут обнулить текущие преимущества по издержкам.
   • Пример: Дискаунтеры, некоторые авиакомпании-лоукостеры.
2. Стратегия дифференциации (Differentiation Strategy):
   • Суть: Предприятие стремится создать уникальный продукт или услугу, которые воспринимаются потребителями как неповторимые и превосходящие предложения конкурентов. Уникальность может быть основана на качестве, дизайне, функциональности, бренде, уровне обслуживания, инновационности или других характеристиках.
   • Механизм достижения: Инновации, превосходное качество, эксклюзивный дизайн, сильный бренд-имидж, высококачественный сервис, уникальные маркетинговые кампании, патенты и ноу-хау.
   • Преимущества: Позволяет устанавливать более высокие цены, поскольку потребители готовы платить за воспринимаемую уникальность. Создаёт лояльность клиентов и снижает их чувствительность к ценам конкурентов.
   • Риски: Высокие затраты на исследования и разработки, маркетинг и поддержание уникальности. Риск того, что потребители не оценят уникальность или что конкуренты смогут имитировать ключевые особенности.
   • Пример: Производители люксовых товаров, инновационные технологические компании.
3. Стратегия фокусировки (Focus Strategy) или нишевая стратегия:
   • Суть: Эта стратегия предполагает концентрацию на узком сегменте рынка (нише), вместо обслуживания всего рынка. Предприятие глубоко понимает потребности своей ниши и максимально эффективно их удовлетворяет.
   • Механизм достижения: Может быть реализована двумя способами:
     • Фокусировка на издержках: Обслуживание узкого сегмента рынка с самыми низкими издержками. Например, производство очень специфичного компонента для определённой отрасли.
     • Фокусировка на дифференциации: Предложение уникального продукта или услуги для узкого сегмента рынка. Например, специализированное программное обеспечение для врачей-офтальмологов.
   • Преимущества: Глубокое понимание потребностей целевого сегмента, высокая лояльность клиентов в нише, снижение конкуренции со стороны крупных игроков, которые не видят смысла в работе с небольшим сегментом.
   • Риски: Узкий рынок может быть слишком мал для роста, риск изменения предпочтений в нише, риск того, что крупные конкуренты решат войти в этот сегмент.
   • Пример: Производители специализированного оборудования, бутик-отели.

Выбор одной или комбинации этих стратегий требует тщательного анализа внутренней и внешней среды предприятия. Неудачная попытка реализовать несколько стратегий одновременно (например, быть и самым дешёвым, и самым уникальным) может привести к тому, что компания окажется «застрявшей посередине» без чёткого конкурентного преимущества. Поэтому разработка и выбор конкурентной стратегии зависит от возможностей предприятия и требует тщательного анализа внутренней и внешней среды. Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счёт того, что компания оказывается в более сильной конкурентной позиции.

Стратегия устойчивого развития как конкурентное преимущество

В условиях растущего общественного внимания к экологическим и социальным вопросам, а также ужесточения регуляторных требований, стратегия устойчивого развития перестала быть просто этическим выбором и превратилась в мощное конкурентное преимущество. Она помогает предприятиям создавать долгосрочную ценность, контролировать риски, гибко адаптироваться, повышать эффективность и экономить ресурсы, а также значительно улучшать имидж бренда.

Суть концепции устойчивого развития заключается в удовлетворении потребностей настоящего поколения без ущерба для возможности будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности. В контексте бизнеса это означает, что инвестиционные и финансовые решения принимаются с учётом их социальных и экологических последствий для компании и общества в целом. Это включает в себя не только экономическую эффективность, но и социальную справедливость, и заботу об окружающей среде.

Как стратегия устойчивого развития становится конкурентным преимуществом:

1. Создание долгосрочной ценности и привлечение инвестиций: Компании, придерживающиеся принципов устойчивого развития, часто демонстрируют более стабильные финансовые результаты в долгосрочной перспективе. Они привлекательны для инвесторов, ориентированных на ESG-критерии (Environmental, Social, Governance), объём которых на мировых рынках постоянно растёт. Такие инвестиции способствуют устойчивому росту и снижению стоимости капитала.
2. Контроль рисков: Внедрение практик устойчивого развития позволяет снижать различные виды рисков:
   • Экологические риски: Снижение выбросов, эффективное управление отходами уменьшают вероятность штрафов и судебных исков, а также риски, связанные с изменением климата.
   • Социальные риски: Соблюдение трудовых норм, забота о благополучии сотрудников, ответственные отношения с сообществами снижают риски трудовых конфликтов, негативной репутации и потери ценных кадров.
   • Регуляторные риски: Проактивное соответствие экологическим и социальным стандартам помогает избежать проблем с законодательством.
3. Гибкая адаптация и инновации: Фокус на устойчивости часто стимулирует инновации. Например, поиск более экологичных материалов или энергоэффективных технологий не только снижает воздействие на окружающую среду, но и может привести к созданию новых, более конкурентоспособных продуктов и процессов. Это способствует гибкости и адаптации к меняющимся рыночным условиям и требованиям потребителей.
4. Повышение эффективности и экономия ресурсов: Внедрение принципов устойчивого развития часто ведёт к оптимизации использования ресурсов, снижению энергопотребления, сокращению отходов. Это напрямую снижает операционные издержки и повышает общую эффективность предприятия. Например, инвестиции в возобновляемые источники энергии могут не только улучшить имидж, но и сократить счета за электричество.
5. Улучшение имиджа бренда и лояльность клиентов: Современные потребители всё чаще выбирают продукты и услуги компаний, демонстрирующих социальную и экологическую ответственность. Стратегия устойчивого развития помогает сформировать позитивный имидж бренда, повысить доверие и лояльность клиентов, что в конечном итоге выражается в росте продаж.
6. Привлечение и удержание талантливых сотрудников: Всё больше высококвалифицированных специалистов предпочитают работать в компаниях, чьи ценности соответствуют их собственным. Устойчивое развитие становится фактором привлечения и удержания лучших кадров.

Конкурентоспособность является одним из важных факторов обеспечения устойчивого развития экономики предприятия. Более того, именно стратегия устойчивого развития позволяет предприятиям не просто конкурировать на текущем рынке, но и обеспечивать своё процветание в долгосрочной перспективе, гармонично интегрируясь в глобальные тренды и отвечая на вызовы современности.

Влияние информационных технологий, инноваций и цифровой инфраструктуры на конкурентоспособность предприятия

Информационные технологии как инструмент повышения эффективности

В современном мире успешная деятельность любого предприятия немыслима без систематического и правильного использования информационных технологий (ИТ). ИТ на предприятии перестали быть просто поддерживающей функцией и превратились в один из важнейших инструментов сохранения и повышения конкурентоспособности в условиях постоянно меняющейся структуры рынка и возрастающей сложности бизнес-процессов.

Информационные технологии предлагают компаниям множество возможностей для эффективного управления информацией, автоматизации процессов и улучшения взаимодействия с клиентами, что в совокупности приводит к значительному росту эффективности и конкурентных преимуществ.

1. Эффективное управление информацией: ИТ-системы позволяют собирать, хранить, обрабатывать и анализировать огромные объёмы данных, которые генерируются ежедневно. Это включает данные о продажах, клиентских запросах, производственных процессах, рыночных тенденциях и конкурентах. Доступ к актуальной и структурированной информации даёт руководству возможность принимать более обоснованные и своевременные решения.
2. Автоматизация бизнес-процессов: ИТ позволяют автоматизировать многие рутинные и сложные бизнес-процессы, что значительно снижает операционные издержки, минимизирует количество ошибок, ускоряет выполнение задач и уменьшает потребность в человеческих ресурсах. Примеры включают:
   • Управление запасами: Автоматизированные системы позволяют оптимизировать уровни запасов, прогнозировать спрос и своевременно пополнять склады, предотвращая дефицит или избыток товаров.
   • Управление персоналом (HRM): Системы автоматизируют расчёт заработной платы, учёт рабочего времени, управление отпусками, обучение и развитие сотрудников.
   • Бухгалтерские и финансовые операции: Автоматизация учёта, формирование отчётов, бюджетирование и финансовый анализ повышают точность и оперативность финансовой информации.
   • Управление производством: Системы планирования и контроля производства оптимизируют загрузку оборудования, маршрутизацию и контроль качества.
3. Улучшение взаимодействия с клиентами и маркетинга: ИТ революционизировали подходы к маркетингу и продажам:
   • Интернет-маркетинг: Цифровые каналы (SEO, контекстная реклама, таргетированная реклама) позволяют достигать целевой аудитории с высокой точностью и измерять эффективность кампаний.
   • Социальные медиа: Платформы социальных сетей стали мощным инструментом для построения бренда, взаимодействия с клиентами и получения обратной связи.
   • Электронная коммерция: Онлайн-магазины и платформы электронной коммерции открывают новые каналы продаж, расширяя географию присутствия и упрощая процесс покупки для клиентов.
   • CRM-системы: Системы управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management) позволяют собирать и анализировать данные о клиентах, персонализировать предложения и улучшать качество обслуживания, тем самым укрепляя взаимоотношения с ними.

Роль интегрированных информационных систем управления предприятием:

Вклад различных информационных систем управления предприятием (таких как SCM, ERP, MIS, HRM и CSRP) в повышение конкурентоспособности огромен:

• SCM (Supply Chain Management — Управление цепочками поставок): Оптимизирует взаимодействие с поставщиками и дистрибьюторами, снижает затраты на логистику, повышает скорость поставок.
• ERP (Enterprise Resource Planning — Планирование ресурсов предприятия): Интегрирует все основные бизнес-процессы (финансы, производство, HR, продажи) в единую систему, обеспечивая сквозное управление и прозрачность.
• MIS (Management Information Systems — Управленческие информационные системы): Предоставляют руководству агрегированную информацию для поддержки принятия решений.
• HRM (Human Resource Management — Управление человеческими ресурсами): Оптимизирует все процессы, связанные с персоналом.
• CSRP (Customer Synchronized Resource Planning — Планирование ресурсов, синхронизированное с клиентами): Сосредоточено на интеграции клиента в процессы планирования, обеспечивая максимальную ориентацию на его потребности.

Эти системы помогают не только упростить процесс управления, повысить качество выпускаемой продукции, но и снизить издержки предприятия, увеличить производительность труда, что, в свою очередь, значительно увеличивает конкурентоспособность предприятия. Таким образом, инвестиции в информационные технологии и цифровую инфраструктуру являются стратегически важными для любого современного бизнеса, стремящегося к устойчивому развитию и лидерству на рынке.

Инновации как основной фактор конкурентоспособности

В условиях современной динамичной экономики инновации являются не просто желаемым дополнением к деятельности предприятия, а становятся одним из наиболее эффективных и, зачастую, единственным способом для оптимизации процесса производства и управления в организации, а также основным условием производства конкурентоспособной продукции, завоевания и сохранения позиций предприятий на рынке.

Инновации представляют собой внедрение чего-либо нового: новых продуктов, процессов, методов организации, маркетинговых подходов или источников поставок. Их роль в формировании конкурентного преимущества трудно переоценить:

1. Создание уникальных продуктов и услуг: Инновации позволяют разрабатывать продукты или услуги, которые ранее не существовали или значительно превосходят существующие аналоги по своим характеристикам, функционалу, дизайну или потребительской ценности. Это даёт предприятию возможность выйти на новые рынки, занять лидирующие позиции и получить ценовое преимущество.
2. Оптимизация производственных процессов: Технологические инновации в производстве (например, внедрение автоматизации, роботизации, новых материалов, аддитивных технологий) позволяют снижать себестоимость продукции, повышать её качество, сокращать сроки производства и уменьшать отходы. Это напрямую влияет на стратегию лидерства по издержкам.
3. Повышение эффективности управления: Инновации в управлении (например, внедрение новых организационных структур, методов принятия решений, систем управления знаниями) способствуют более эффективному использованию ресурсов, повышению гибкости и адаптивности предприятия к изменениям внешней среды.
4. Укрепление позиций на рынке: Предприятия, постоянно внедряющие инновации, воспринимаются как лидеры, что укрепляет их бренд и репутацию. Постоянное обновление техники и технологий делает инновационный процесс основным условием производства конкурентоспособной продукции, поскольку потребители всегда ищут более совершенные и эффективные решения.
5. Формирование и удержание динамических способностей: Инновационный процесс тесно связан с концепцией динамических способностей. Способность компании постоянно генерировать, внедрять и коммерциализировать инновации является ярким проявлением её динамических способностей – умения ощущать, захватывать и трансформировать возможности.

Для российских предприятий инновации рассматриваются как приоритетный способ повышения конкурентоспособности. В условиях необходимости диверсификации экономики и снижения зависимости от сырьевых ресурсов, активное использование инновационных технологий производства и управления становится одним из ключевых факторов, способных не только повысить конкурентоспособность бизнеса, но и обеспечить его устойчивость на рынке.

Без постоянного притока новых идей и их воплощения в жизнь, предприятие рискует оказаться позади конкурентов, потерять долю рынка и, в конечном итоге, утратить свою жизнеспособность. Таким образом, инновации являются не просто одним из факторов, а центральным двигателем конкурентоспособности в XXI веке.

Цифровая трансформация и организационные изменения

В эпоху, когда цифровизация проникает во все сферы жизни общества, цифровая трансформация перестала быть просто трендом, а стала императивом для выживания и развития предприятий. Это не просто внедрение новых технологий, а глубокое, комплексное изменение бизнес-моделей, процессов, культуры и опыта клиентов с использованием цифровых технологий. Цифровая трансформация требует от компаний поиска новых способов изменений, что позволяет им подстраиваться к изменяющимся условиям и повышать собственную конкурентоспособность.

Суть цифровой трансформации:

Цифровая трансформация — это стратегический процесс, направленный на переосмысление того, как организация создаёт ценность, взаимодействует с клиентами и управляет операциями, используя потенциал цифровых технологий. Она включает в себя:

• Изменение бизнес-моделей: Переход от традиционных моделей к цифровым платформам, сервисно-ориентированным моделям, моделям «по подписке» или экосистемам.
• Оцифровка процессов: Автоматизация и оптимизация всех внутренних и внешних процессов, от производства до маркетинга и продаж, с использованием ИТ.
• Культурные изменения: Формирование цифровой культуры, ориентированной на данные, инновации, гибкость и постоянное обучение.
• Улучшение клиентского опыта: Использование цифровых каналов и данных для создания бесшовного, персонализированного и удобного взаимодействия с клиентами.

Организационные изменения как реакция на цифровую трансформацию:

Успешная цифровая трансформация невозможна без соответствующих организационных изменений. Предприятиям приходится пересматривать свою структуру, роли, компетенции и методы работы. Это требует:

1. Реформирование: Пересмотр фундаментальных принципов функционирования организации, возможно, изменение миссии и видения в соответствии с цифровыми реалиями. Это может включать перефокусировку с продукта на сервис, или с офлайн-продаж на омниканальные.
2. Реорганизация: Изменение организационной структуры. Традиционные иерархические структуры часто уступают место более гибким, кросс-функциональным командам, сетевым организациям или матричным структурам, способным быстро реагировать на изменения. Это также может означать создание новых цифровых отделов или лабораторий инноваций.
3. Модернизация: Обновление технологической базы, инфраструктуры и оборудования. Это включает внедрение облачных решений, Big Data, ИИ, IoT, современных ERP-систем и других цифровых инструментов. Модернизация не только повышает эффективность, но и обеспечивает основу для дальнейших инноваций.
4. Реструктуризация: Пересмотр портфеля продуктов и услуг, перераспределение ресурсов между бизнес-единицами, возможно, выход из неэффективных направлений и развитие новых цифровых сервисов. Например, компания, ранее производившая физические продукты, может перейти к предложению цифровых услуг, связанных с этими продуктами.

Влияние на конкурентоспособность:

Цифровая трансформация, сопровождаемая глубокими организационными изменениями, значительно повышает конкурентоспособность предприятия за счёт:

• Повышения операционной эффективности: Автоматизация и оптимизация процессов снижают издержки и повышают производительность.
• Улучшения клиентского опыта: Персонализированные и бесшовные цифровые взаимодействия создают лояльность и привлекают новых клиентов.
• Ускорения инноваций: Гибкие структуры и доступ к данным стимулируют разработку новых продуктов и услуг.
• Увеличения адаптивности: Способность быстро реагировать на изменения рынка и потребительских предпочтений.
• Создания новых источников дохода: Разработка новых цифровых продуктов, услуг и бизнес-моделей.

Таким образом, цифровая трансформация — это не просто технологический вызов, а комплексная задача, требующая стратегического подхода к управлению изменениями внутри организации. Предприятия, которые успешно проходят этот путь, не только сохраняют, но и значительно наращивают свою конкурентоспособность в быстро меняющемся глобальном ландшафте, становясь лидерами своих отраслей.

Специфические вызовы и возможности для повышения конкурентоспособности российских предприятий

Инновационное развитие как приоритет российской экономики

В условиях современных глобальных вызовов и необходимости диверсификации, развитие мировой и российской экономики напрямую зависит от конкуренции и влияния инновационной деятельности на шкалу экономического роста. Для российских предприятий инновации рассматриваются как не просто желаемый, а приоритетный способ повышения конкурентоспособности. Это стратегический императив, продиктованный необходимостью отхода от сырьевой модели и построения экономики знаний.

Значение инноваций для России:

1. Диверсификация экономики: Инновации позволяют создавать новые высокотехнологичные отрасли и продукты, снижая зависимость от экспорта сырья. Это критически важно для обеспечения экономической стабильности и устойчивого роста.
2. Повышение производительности труда: Внедрение новых технологий и методов организации труда увеличивает производительность, что является фундаментом для роста национального благосостояния.
3. Укрепление технологического суверенитета: Разработка собственных инноваций и технологий снижает зависимость от зарубежных поставщиков и обеспечивает национальную безопасность, особенно в критически важных отраслях.
4. Конкурентоспособность на мировых рынках: Только инновационные продукты и услуги могут обеспечить российским предприятиям устойчивые конкурентные преимущества на глобальной арене, где традиционные подходы уже не работают.

«Десятилетие науки и технологий» и роль ИИ/Big Data:

В России на государственном уровне признана важность инновационного развития. Например, объявление «Десятилетия науки и технологий» подчёркивает стратегический приоритет этого направления. В рамках этой инициативы особая роль отводится технологиям искусственного интеллекта и больших данных. Перспектива укрепления конкурентоспособности и устойчивого развития бизнеса в России в этот период напрямую связана с ростом активности использования бизнес-структурами этих технологий.

• ИИ для оптимизации и прогнозирования: Российские предприятия могут использовать ИИ для оптимизации производственных процессов, логистики, управления персоналом, клиентского сервиса, а также для более точного прогнозирования спроса и рыночных тенденций. Это позволяет снижать издержки и повышать эффективность.
• Big Data для принятия решений: Анализ больших данных открывает возможности для глубокого понимания потребительского поведения, выявления новых рыночных ниш и принятия обоснованных стратегических решений.
• Технологическая модернизация: Необходима активная технологическая модернизация бизнеса для укрепления технологических конкурентных преимуществ, обладающих большой ценностью в современной рыночной среде. Это означает не только приобретение нового оборудования, но и внедрение цифровых платформ, развитие киберфизических систем и создание «умных» производств.

Примеры и потенциал:

Уже в настоящее время в России экспортно-ориентированные отрасли вносят наибольший вклад в экономический рост. Среди них традиционно выделяются топливно-энергетический комплекс (нефть, газ, уголь), металлургия, а также отрасли химической и лесной промышленности. Однако для обеспечения долгосрочной устойчивости и снижения зависимости от конъюнктуры мировых цен на сырьё, этим отраслям также необходимы инновации: углублённая переработка, создание продуктов с высокой добавленной стоимостью, внедрение «зелёных» технологий.

Примером может служить развитие экспорта IT-услуг и программного обеспечения, который, хоть и уступает по объёму сырьевому экспорту, демонстрирует высокий темп роста и конкурентоспособность на мировом рынке за счёт инноваций и интеллектуального капитала. Это демонстрирует, что потенциал развития российской экономики лежит не только в традиционных отраслях, но и в формировании новых, высокотехнологичных секторов.

Таким образом, инновационное развитие, особенно в сфере ИИ и Big Data, является не просто одним из путей, а стратегическим приоритетом для повышения конкурентоспособности российских предприятий и обеспечения устойчивого роста национальной экономики.

Вызовы и ограничения для российских предприятий

Несмотря на значительный потенциал инновационного развития, российские предприятия сталкиваются с рядом специфических вызовов и ограничений, которые затрудняют повышение их конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынках. Эти проблемы требуют комплексных решений как на уровне компаний, так и на уровне государственной политики.

1. Нехватка квалифицированных кадров: Одной из наиболее острых проблем является дефицит высококвалифицированных специалистов, особенно в областях, критически важных для цифровой трансформации и инновационного развития (ИТ-специалисты, инженеры, аналитики данных, специалисты по ИИ). Это связано с:
   • Недостаточным уровнем подготовки в вузах: Разрыв между академическими программами и реальными потребностями бизнеса.
   • «Утечкой мозгов»: Отток талантливых специалистов за рубеж в поисках лучших условий труда и возможностей для развития.
   • Низкой привлекательностью рабочих профессий: Недостаточное финансирование и престиж технических специальностей.
2. Финансовые ресурсы для модернизации и инноваций: Многие российские предприятия испытывают острую нехватку финансовых ресурсов, необходимых для:
   • Технологической модернизации: Приобретение современного оборудования, внедрение передовых производственных линий.
   • Инновационной деятельности: Инвестиции в НИОКР, разработка новых продуктов и технологий.
   • Цифровой трансформации: Внедрение ИТ-систем, развитие цифровой инфраструктуры.

   Причины включают высокую стоимость кредитов, ограниченный доступ к венчурному капиталу, недостаточную поддержку со стороны государства для инновационных проектов.

3. Ограниченный доступ к современным технологиям и оборудованию: В условиях геополитических ограничений и санкций российские компании сталкиваются с трудностями в приобретении импортных технологий, программного обеспечения и оборудования. Это вынуждает их искать альтернативные решения, развивать собственные разработки, но часто ведёт к технологическому отставанию или необходимости использования менее эффективных аналогов.
   • Зависимость от импорта: Исторически многие отрасли зависели от зарубежных поставщиков критически важных компонентов и технологий.
   • Проблемы с лицензированием и поддержкой: Отсутствие доступа к обновлениям и технической поддержке для уже используемого иностранного ПО и оборудования.
4. Слаборазвитая инновационная инфраструктура: Несмотря на усилия государства, инновационная экосистема в России всё ещё нуждается в развитии. Это проявляется в:
   • Недостаточном взаимодействии науки и бизнеса: Разрыв между научными разработками и их коммерциализацией.
   • Отсутствии эффективных механизмов трансфера технологий: Сложности с превращением научных открытий в рыночные продукты.
   • Недостаточное количество и качество бизнес-инкубаторов, акселераторов и технопарков: Хотя они существуют, их влияние на массовое развитие инновационного предпринимательства пока ограничено.
5. Бюрократические барьеры и административные издержки: Излишнее регулирование, длительные процедуры согласования, коррупция могут сдерживать предпринимательскую активность и инновации.
6. Конкуренция со стороны импорта и транснациональных корпораций: На внутреннем рынке российские предприятия часто сталкиваются с сильной конкуренцией со стороны более крупных и финансово обеспеченных иностранных компаний, обладающих доступом к передовым технологиям и глобальным цепочкам поставок.

Эти вызовы подчёркивают комплексный характер проблем, с которыми сталкиваются российские предприятия. Для их преодоления необходимы скоординированные усилия государства (через поддержку инноваций, развитие образования, снижение административных барьеров) и бизнеса (через инвестиции в кадры, технологии, НИОКР и внедрение передовых управленческих практик). Только так можно обеспечить долгосрочное повышение конкурентоспособности и устойчивое развитие, превращая препятствия в трамплин для роста.

Макроэкономические стимулы и потенциал роста

Несмотря на существующие вызовы, российская экономика обладает значительным потенциалом для повышения конкурентоспособности предприятий, стимулируемым как внутренними, так и внешними макроэкономическими факторами. Кризисные явления, такие как снижение цен на нефть, часто выступают не только как угрозы, но и как важнейшие катализаторы структурной перестройки экономики.

1. Стимулы от снижения цен на нефть:
   • Исторический контекст: Исторически, периоды снижения мировых цен на нефть (например, в 2014-2016 годах и в 2020 году) подталкивали российскую экономику к поиску новых точек роста, развитию импортозамещения и диверсификации. Эти кризисные явления заставляли предприятия и государство более активно заниматься структурными преобразованиями и повышением эффективности несырьевых секторов.
   • Переориентация на внутренний рынок и несырьевой экспорт: Снижение доходов от нефти стимулирует развитие внутреннего производства и снижение зависимости от импорта, что создаёт благоприятные условия для роста российских предприятий в несырьевых отраслях.
   • Повышение эффективности: В условиях сокращения «лёгких» доходов от экспорта сырья, предприятия вынуждены более рационально использовать ресурсы, оптимизировать процессы и искать новые конкурентные преимущества.
2. Потенциал роста экспортно-ориентированных отраслей:
   • Уже в настоящее время в России экспортно-ориентированные отрасли вносят наибольший вклад в экономический рост. Среди экспортно-ориентированных отраслей России, вносящих значительный вклад в экономический рост, традиционно выделяются:
     • Топливно-энергетический комплекс (ТЭК): Нефть, газ, уголь. Несмотря на вызовы, этот сектор продолжает быть крупным экспортёром, а инновации в области переработки и производства продуктов с высокой добавленной стоимостью (например, полимеров) могут значительно повысить его конкурентоспособность.
     • Металлургия: Производство стали, алюминия и других металлов. Российские металлургические компании обладают крупными производственными мощностями и значительным экспортным потенциалом, особенно при условии модернизации и повышения качества продукции.
     • Химическая промышленность: Производство удобрений, пластмасс, каучуков. Этот сектор активно развивается, предлагая широкий спектр продукции на мировом рынке.
     • Лесная промышленность: Экспорт необработанной древесины постепенно замещается экспортом продукции глубокой переработки (пиломатериалы, целлюлоза, бумага, мебель).
   • Поддержка несырьевого неэнергетического экспорта (ННЭ): Государство активно стимулирует развитие ННЭ, что открывает новые возможности для предприятий в машиностроении, ИТ, агропромышленном комплексе и других секторах.
3. Импортозамещение и развитие внутренних рынков:
   • Санкционное давление и изменения в глобальных цепочках поставок создали мощный стимул для импортозамещения. Российские предприятия получают уникальную возможность занять ниши, ранее занятые иностранными производителями, особенно в таких секторах, как сельское хозяйство, фармацевтика, машиностроение и ИТ.
   • Развитие внутренних рынков и поддержка отечественных производителей способствуют наращиванию производственных мощностей и компетенций.
4. Развитие цифровой инфраструктуры и технологий:
   • Инвестиции в национальные цифровые платформы, развитие сетей связи, поддержка отечественных ИТ-решений создают основу для роста цифровой экономики и повышения конкурентоспособности предприятий.
   • Активное внедрение ИИ и Big Data, как уже отмечалось, является ключевым драйвером для повышения эффективности и создания инновационных продуктов.
5. Опыт стран-аналогов: Опыт, например, современной белорусской экономики, схожей по некоторым вызовам, показывает, что усиление конкуренции на рынках товаров и услуг, изменение спроса и предложения обусловливает необходимость формирования системы управления конкурентоспособностью предприятий, способной адекватно реагировать на воздействие внешней и внутренней среды высокой степени изменчивости и неопределённости. Это подчёркивает универсальность вызовов и необходимость адаптации.

Таким образом, несмотря на сложные условия, российские предприятия имеют значительные возможности для повышения конкурентоспособности. Ключом к успеху является проактивная позиция, инвестиции в инновации и технологии, развитие кадрового потенциала, а также эффективное использование макроэкономических стимулов для структурной перестройки и диверсификации экономики, что позволяет превращать вызовы в новые горизонты роста.

Заключение

Исследование современных концепций, факторов, методов оценки и стратегий управления конкурентоспособностью предприятия в условиях цифровой трансформации и глобализации позволило сформировать комплексное понимание этой критически важной для выживания и развития бизнеса категории. Мы видим, что конкурентоспособность — это многогранное понятие, требующее учёта как внутренних возможностей предприятия (эффективность управления, инновационный потенциал, технологическое оснащение), так и внешних условий (макроэкономическая конъюнктура, регуляторная среда, глобальные тренды).

Ключевым выводом является осознание того, что в условиях беспрецедентной скорости изменений и неопределённости внешней среды, статичные конкурентные преимущества уступают место динамическим способностям. Способность компании к непрерывному ощущению, захвату и трансформации возможностей становится фундаментом для устойчивого лидерства. Модель «Пяти сил конкуренции» Майкла Портера, хоть и остаётся актуальной для структурного анализа, должна дополняться более гибкими подходами, ориентированными на адаптивность и инновации.

Цифровая трансформация и развитие информационных технологий, включая Big Data и искусственный интеллект, являются не просто инструментами повышения эффективности, а катализаторами кардинальных изменений в бизнес-моделях, процессах и организационной культуре. Мы детально показали, почему ИИ и Big Data предоставляют значительно более глубокие возможности для анализа и прогнозирования по сравнению с другими цифровыми технологиями, позволяя предприятиям не только оптимизировать текущую деятельность, но и формировать своё будущее.

Разработка и реализация конкурентных стратегий — это циклический процесс, требующий глубокого анализа и постоянной корректировки. Базовые стратегии Портера (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусировка) остаются основой, но их эффективность значительно возрастает при интеграции с принципами устойчивого развития. Стратегия устойчивого развития, учитывающая социальные и экологические последствия, не только формирует позитивный имидж, но и становится мощным конкурентным преимуществом, обеспечивая долгосрочную ценность и контроль рисков.

Для российских предприятий существуют как специфические вызовы (нехватка кадров, ограниченные финансовые ресурсы, доступ к технологиям), так и уникальные возможности. Инновационное развитие, особенно в сфере ИИ и Big Data, является приоритетным способом повышения конкурентоспособности, а макроэкономические стимулы, такие как необходимость структурной перестройки экономики в ответ на внешние шоки, могут выступать движущей силой для диверсификации и развития несырьевого экспорта.

Таким образом, управление конкурентоспособностью предприятия в современных условиях требует комплексного, системного и проактивного подхода. Оно включает не только эффективное использование ресурсов и технологий, но и постоянное развитие динамических способностей, гибкость в принятии решений и способность к непрерывным инновациям.

Перспективы дальнейших исследований в данной области видятся в разработке более совершенных методик количественной оценки динамических способностей предприятий, глубоком изучении механизмов влияния квантовых вычислений и других прорывных технологий на конкурентную среду, а также в создании адаптивных моделей конкурентных стратегий, учитывающих высокую степень неопределённости и быстро меняющиеся глобальные тренды. Это позволит бизнесу эффективно навигировать в сложных условиях и сохранять лидирующие позиции.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. 356 с.
2. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. М.: Дело, 2000. 224 с.
3. Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка. СПб.: Питер, 2008. 270 с.
4. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2001. 320 с.
5. Бочарова Т. Как повысить конкурентоспособность организации? // Управление персоналом. 2007. №4. С. 38-39.
6. Бун Л., Куртц Д. Современный маркетинг: Учебное пособие для вузов. 11-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 1039 с.
7. Владиславлев Д.Н. Современные бизнес-технологии в торговле. М.: Ось-89, 2002. 208 с.
8. Воронов А., Гусько К. Фомы и методы неценовой конкуренции в современных условиях хозяйствования // Маркетинг. 2009. №3. С. 17-21.
9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Финпресс», 2007. 496 с.
10. Дэй Д. Стратегический маркетинг. М.: Изд-во Эксмо, 2007. 640 с.
11. Завгородняя А. В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. СПб: Питер, 2002. 352 с.
12. Завьялов Ф.Н., Каплина О.В., Зайченко Д.А. Ранговая оценка конкурентоспособности массового потребительского товара // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. №3. С. 90-103.
13. Книга директора магазина / Под ред. С.В. Сысоевой. СПб.: Питер, 2009. 384 с.
14. Кожекин Г.Я., Мисеобиева С.Г. Маркетинг предприятия: Учебное пособие. Минск: Книжный Дом, Мисанта, 2008. 240 с.
15. Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии: Практическое пособие. М.: Юристъ, 2001. 96 с.
16. Кретов И.И., Карягин Н.Б. Товарные стратегии и марочные технологии в современном маркетинге: Учебно-практическое пособие. М.: Экономистъ, 2009. 166 с.
17. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. СПб.: Питер, 2008. 800 с.
18. Лебедева О.А., Лыгина Н.И. Маркетинговые исследования рынка: Учебник. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. 192 с.
19. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. Учеб. пособие. М.: Юрайт-Издат, 2008. 335 с.
20. Магометов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. 294 с.
21. Макдоналд М., Данбар Я. Сегментирование рынка: Практическое руководство. М.: Изд-во «Дело и сервис», 2002. 288 с.
22. Маркетинг / Под общей ред. В.И. Видяпина. СПб.: Питер, 2008. 1131 с.
23. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В.А.Алескунина. М.: Издателько-книготорговый центр «Маркетинг», 2001. 516 с.
24. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. М.: Юристъ, 2002. 378 с.
25. Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2002. 304 с.
26. Николаева М.А. Маркетинг товаров и услуг: Учебное пособие для вузов. М.: Деловая литература, 2009. 448 с.
27. Управление розничным маркетингом / Под ред. Д. Гилберта. М.: ИНФРА-М, 2009. 571 с.
28. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: Россия и мир. 1992-2015. М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2009. 606 с.
29. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2009. 504 с.
30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. 640 с.
31. Фурс И.Н. Конкурентоспособность продовольственных товаров: Учебное пособие. Минск: УП «ИВЦ Минфина», 2008. 346 с.
32. Ходяченко В.Б. Маркетинг: Учебное пособие. СПб.: Изд-во С.-Петерб. Ун-та, 2001. 264 с.
33. Абрамова В.Л. Маркетинговое управление конкурентоспособностью экономических систем // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. №5. С. 100-107.
34. Абрамов В. Управление конкурентоспособностью экономических систем // Маркетинг. 2008. С. 19-25.
35. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии. URL: https://www.elitarium.ru/etapy-razrabotki-realizacii-konkurentnoj-strategii/ (дата обращения: 14.10.2025).
36. Методы оценки конкурентоспособности предприятия. URL: https://apni.ru/article/2688-metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 14.10.2025).
37. Обзор методов оценки конкурентоспособности предприятия. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/43797/1/978-5-7996-1896-0_2016_38.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
38. Методы оценки конкурентоспособности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-konkurentosposobnosti (дата обращения: 14.10.2025).
39. Конкурентная стратегия: как выбрать и эффективно реализовать. URL: https://rabota.ru/articles/konkurentnaya-strategiya-kak-vybrat-i-effektivno-realizovat-5810 (дата обращения: 14.10.2025).
40. Конкурентные стратегии в менеджменте. Томский политехнический университет. URL: http://earchive.tpu.ru/bitstream/11683/22606/1/conference_tpu-2015-C3-10.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
41. Методы оценки конкурентоспособности предприятия. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=30560244 (дата обращения: 14.10.2025).
42. Рунков Ю.В. Методы оценки конкурентоспособности организации. БНТУ. URL: https://rep.bntu.by/bitstream/handle/data/4934/metody_ocenki_konkurentosposobnosti_organizacii.pdf?sequence=1&isAllowed=y (дата обращения: 14.10.2025).
43. Факторы конкурентоспособности предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 14.10.2025).
44. Влияние искусственного интеллекта на эффективность и конкурентоспособность бизнеса. URL: https://sitniks.com/blog/vliyanie-iskusstvennogo-intellekta-na-effektivnost-i-konkurentosposobnost-biznesa (дата обращения: 14.10.2025).
45. Инновации как фактор повышения конкурентоспособности предприятий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsii-kak-faktor-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiy (дата обращения: 14.10.2025).
46. Динамические способности как фактор конкурентоспособности предпринимательских структур. Раздел «Стратегический менеджмент». URL: https://www.dis.ru/library/576/30342/ (дата обращения: 14.10.2025).
47. Влияние глобализации на конкурентоспособность предприятий. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=31460 (дата обращения: 14.10.2025).
48. Влияние информационных технологий на развитие конкурентоспособности предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-informatsionnyh-tehnologiy-na-razvitie-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 14.10.2025).
49. Инновации как способ повышения конкурентоспособности предприятия. URL: https://moluch.ru/archive/64/10207/ (дата обращения: 14.10.2025).
50. Информационные технологии в управлении конкурентоспособностью современного предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/informatsionnye-tehnologii-v-upravlenii-konkurentosposobnostyu-sovremennogo-predpriyatiya (дата обращения: 14.10.2025).
51. Стратегия устойчивого развития – конкурентное преимущество для бизнеса. URL: https://blog.fivi.vn/ru/strategiya-ustojchivogo-razvitiya-konkurentnoe-preimushhestvo-dlya-biznesa/ (дата обращения: 14.10.2025).
52. Инновации как фактор повышения конкурентоспособности. Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2012/article/2012002363 (дата обращения: 14.10.2025).
53. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-razrabotki-i-realizatsii-konkurentnoy-strategii (дата обращения: 14.10.2025).
54. Динамические способности организации как условие рыночной устойчивости. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/177960/view (дата обращения: 14.10.2025).
55. Влияние цифровых информационных технологий на повышение конкурентоспособности высокотехнологичных предприятий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovyh-informatsionnyh-tehnologiy-na-povyshenie-konkurentosposobnosti-vysokotehnologichnyh-predpriyatiy (дата обращения: 14.10.2025).
56. Искусственный интеллект как фактор конкурентоспособности бизнеса на современных мировых рынках (на примере высокотехнологичных компаний США и КНР). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/iskusstvennyy-intellekt-kak-faktor-konkurentosposobnosti-biznesa-na-sovremennyh-mirovyh-rynkah-na-primere-vysokotehnologichnyh-kompaniy-ssha-i-knr (дата обращения: 14.10.2025).
57. Влияние информационных технологий на развитие бизнеса в условиях К. URL: https://e-koncept.ru/2019/193006.htm (дата обращения: 14.10.2025).
58. Инновации как путь повышения конкурентоспособности предприятия. URL: https://www.bsuir.by/m/12_100239_1_118431.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
59. Влияние современных информационных технологий на конкурентоспособность фирмы на рынке. URL: https://elib.sfedu.ru/bitstream/123456789/22938/1/%d0%92%d0%bb%d0%b8%d1%8f%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d1%81%d0%be%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%b8%d0%bd%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d1%82%d0%b5%d1%85%d0%bd%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d0%b9%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%ba%d1%83%d1%80%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%be%d1%81%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%20%d1%84%d0%b8%d1%80%d0%bc%d1%8b%20%d0%bd%d0%b0%20%d1%80%d1%8b%d0%bd%d0%ba%d0%b5.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
60. Процесс глобализации и управление предприятием. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsess-globalizatsii-i-upravlenie-predpriyatiem (дата обращения: 14.10.2025).
61. Динамические способности как необходимый инструмент для нового развития и управления компаний. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/dinamicheskie-sposobnosti-kak-neobhodimyy-instrument-dlya-novogo-razvitiya-i-upravleniya-kompaniy (дата обращения: 14.10.2025).
62. Использование динамических способностей как фактор формирования конкурентного преимущества. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-dinamicheskih-sposobnostey-kak-faktor-formirovaniya-konkurentnogo-preimuschestva (дата обращения: 14.10.2025).
63. Влияние процессов глобализации на конкурентоспособность российских предприятий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-protsessov-globalizatsii-na-konkurentosposobnost-rossiyskih-predpriyatiy (дата обращения: 14.10.2025).
64. Управление конкурентоспособностью бизнеса на основе искусственного интеллекта и больших данных для его устойчивого развития. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konkurentosposobnostyu-biznesa-na-osnove-iskusstvennogo-intellekta-i-bolshih-dannyh-dlya-ego-ustoychivogo-razvitiya (дата обращения: 14.10.2025).
65. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=38507204 (дата обращения: 14.10.2025).
66. Динамическая оценка конкурентоспособности предприятия с учетом реализации стратегии его инновационного развития. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/dinamicheskaya-otsenka-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-s-uchetom-realizatsii-strategii-ego-innovatsionnogo-razvitiya (дата обращения: 14.10.2025).
67. Результаты применения методов искусственного интеллекта в задаче оценки конкурентоспособности промышленного предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rezultaty-primeneniya-metodov-iskusstvennogo-intellekta-v-zadache-otsenki-konkurentosposobnosti-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 14.10.2025).
68. Ключевые факторы повышения конкурентоспособности компании в условиях кризиса. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/181515/view (дата обращения: 14.10.2025).
69. Лазутина Г., Гармашова О. Факторы конкурентоспособности предприятия. Электронный научный журнал «Вектор экономики». URL: https://vectoreconomy.ru/images/publications/2019/3/economyandmanagement/Lazutina_Garmashova.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
70. Конкурентоспособность в условиях глобализации экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-v-usloviyah-globalizatsii-ekonomiki (дата обращения: 14.10.2025).
71. Конкурентные стратегии: что это, основные виды, как выбрать. URL: https://unisender.com/ru/glossary/konkurentnaya-strategiya-vidy/ (дата обращения: 14.10.2025).
72. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие. Экономические науки. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-podhody-i-sostavlyayuschie (дата обращения: 14.10.2025).
73. Конкурентоспособность как фактор устойчивого развития предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-kak-faktor-ustoychivogo-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 14.10.2025).
74. Анализ стратегии устойчивого развития и конкурентоспособности на примере предприятия лесопромышленного комплекса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-strategii-ustoychivogo-razvitiya-i-konkurentosposobnosti-na-primere-predpriyatiya-lesopromyshlennogo-kompleksa (дата обращения: 14.10.2025).
75. Комплексный подход к стратегии устойчивого развития организации на основе учетно-аналитической информации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kompleksnyy-podhod-k-strategii-ustoychivogo-razvitiya-organizatsii-na-osnove-uchetno-analiticheskoy-informatsii (дата обращения: 14.10.2025).