Управление персоналом и организационная структура фирмы: современные концепции, методы и тенденции в условиях российских реалий 2025 года

В условиях беспрецедентной динамики современного мира, когда глобализация, цифровизация и стремительные изменения рыночной конъюнктуры стали новой нормой, управление персоналом и организационная структура предприятия превратились из вспомогательных функций в краеугольные камни стратегического успеха. По данным исследований Kept, до 75% российских компаний сталкиваются с острой нехваткой персонала, что делает борьбу за таланты одним из самых значительных вызовов 2025 года. Этот факт не просто указывает на актуальность темы, но и подчеркивает критическую важность глубокого понимания взаимосвязи между эффективной системой управления персоналом (СУП) и гибкой, адаптивной организационной структурой.

Настоящий реферат ставит целью не только систематизировать и обобщить современные концепции, методы и тенденции в области управления персоналом и организационного дизайна, но и предложить детальный, актуальный взгляд на эти процессы сквозь призму российских экономических реалий 2025 года. Мы рассмотрим эволюцию подходов к работе с человеческими ресурсами, типологии организационных структур, их влияние на ключевые HR-процессы, а также проанализируем трансформацию роли HR-функции под воздействием глобальных и локальных вызовов. Особое внимание будет уделено современным инструментам и подходам, позволяющим эффективно управлять персоналом и совершенствовать организационные структуры в условиях жесткого кадрового голода, возрастающих зарплатных ожиданий и необходимости внедрения цифровых решений.

Структура работы последовательно раскрывает обозначенные вопросы, начиная с теоретических основ и заканчивая прогнозами и рекомендациями для российских компаний, стремящихся к устойчивому развитию и конкурентоспособности.

Теоретические основы системы управления персоналом

В основе любой успешной организации лежит эффективное взаимодействие между людьми, их знаниями, навыками и целями. Именно на этом фундаменте строится современная система управления персоналом (СУП) – сложный, многогранный механизм, чья сущность и принципы претерпели значительные изменения за последние десятилетия, пройдя путь от простого администрирования трудовых ресурсов до стратегического партнерства, способного формировать культуру и стимулировать инновации.

Сущность и цели управления персоналом

Управление персоналом представляет собой не просто набор функций, а системную и целенаправленную деятельность, призванную обеспечить эффективность бизнеса и конкурентоспособность предприятия. Её глубинный смысл заключается в реализации такой кадровой политики, которая ориентирована на непрерывное развитие и максимально эффективное использование человеческого капитала. Это неразрывно связано с организацией и координацией деятельности сотрудников для достижения стратегических целей компании.

Ключевой целью СУП является оптимальное использование интеллектуального потенциала и трудовых ресурсов. В конечном итоге, это приводит к повышению общей эффективности работы организации. Среди более конкретных целей можно выделить:

• Помощь фирме в достижении её глобальных целей.
• Эффективное использование навыков и возможностей каждого сотрудника.
• Обеспечение компании высококвалифицированными и заинтересованными кадрами.
• Стремление к удовлетворению работой и самовыражению каждого члена команды.
• Поддержание высокого уровня качества трудовой жизни.
• Налаживание эффективной связи со всеми сотрудниками.
• Сохранение благоприятного морального климата.
• Движение к взаимной выгоде как для индивидов, так и для фирмы в целом.

Эволюция подходов к управлению персоналом

История управления персоналом — это история изменения взгляда на роль человека в производственном процессе. Она прошла долгий путь от механистического восприятия до признания сотрудника как главной ценности и стратегического актива.

В начале XX века, до 1930-х годов, преобладал так называемый экономический подход. Работник рассматривался как «придаток к машине», а основной акцент делался на увеличение производительности через жесткий контроль, стандартизацию операций и материальное стимулирование, часто через принуждение. Человек был лишь винтиком в большой механической системе, и его психологические потребности практически не учитывались.

В 1930-1960-х годах произошел важный сдвиг с формированием органического подхода. Работник начал восприниматься как «ключевой субъект», и стало очевидно, что только материального стимулирования недостаточно. Признавалась необходимость участия сотрудников в управлении, а также создания благоприятных психологических условий труда.

С 1980-х годов и по настоящее время активно развивается концепция «сотрудничества». Здесь личность сотрудника, его мотивация, уникальные навыки и потенциал приобретают особое значение. Фокус смещается с выполнения оперативных функций на активное использование потенциала работника для реализации стратегических задач компании. HR-функция превращается в стратегического партнера, способного влиять на успех всего бизнеса через развитие человеческого капитала.

Принципы эффективной системы управления персоналом

Эффективность СУП невозможна без четкого набора принципов, которые служат своего рода «дорожной картой» для построения успешной кадровой стратегии. Эти принципы затрагивают как операционные, так и стратегические аспекты взаимодействия с персоналом, обеспечивая его благополучие и продуктивность.

1. Соблюдение режима труда и отдыха: Базовый, но критически важный принцип. Неукоснительное следование нормам трудового законодательства и создание условий для полноценного отдыха предотвращает выгорание, повышает концентрацию и общую производительность.
2. Организация работы по снижению трудовых затрат: Это не означает сокращение штата, а скорее оптимизацию. Снижение трудовых затрат достигается через рационализацию рабочих процессов, внедрение технологий автоматизации и роботизации (например, использование RPA-ботов для рутинных операций), а также за счет повышения квалификации персонала. Квалифицированный сотрудник тратит меньше времени на выполнение задач и допускает меньше ошибок, что напрямую сокращает издержки.
3. Повышение квалификации (ступенчатое производственное обучение): Непрерывное обучение и развитие компетенций — залог адаптивности компании. Системы ступенчатого обучения позволяют сотрудникам планомерно осваивать новые навыки и продвигаться по карьерной лестнице, что необходимо для поддержания конкурентоспособности.
4. Автоматическое замещение отсутствующих: Внедрение механизмов, обеспечивающих бесперебойность рабочих процессов в случае отсутствия сотрудника. Это может быть реализовано через системы управления задачами, где при неявке одного сотрудника его задачи автоматически перенаправляются другому квалифицированному исполнителю, или через использование кросс-функциональных команд, где члены команды обучены выполнять различные задачи, обеспечивая взаимозаменяемость.
5. Экономичность: Этот принцип требует, чтобы организация СУП была эффективной и экономичной. Затраты на управление персоналом (например, на подбор, обучение, адаптацию) должны быть соизмеримы с получаемой выгодой для компании. Например, внедрение системы дистанционного обучения вместо очного может снизить расходы на тренинги до 30-50% при сохранении или повышении их эффективности, одновременно сокращая время простоя сотрудников.
6. Оптимальность: Предполагает многовариантную проработку предложений и выбор наиболее рационального варианта. Это означает, что при разработке новых HR-инициатив (например, системы мотивации) необходимо рассмотреть несколько сценариев и рассчитать потенциальный возврат на инвестиции (ROI) для каждого, выбирая тот, который при заданных ограничениях (например, бюджетных) обеспечивает наилучшее достижение целей.
7. Простота: Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает, но без ущерба для производственных процессов. Избегание излишней бюрократии и сложных процедур упрощает взаимодействие и повышает скорость принятия решений.
8. Научность: Опора на достижения науки в области управления, психологии, социологии и экономики. Принятие решений должно быть обосновано исследованиями и анализом, а не только интуицией.
9. Приоритет производственной деятельности над руководством людьми: Несмотря на возрастающую роль HR, основная цель бизнеса – создание продукта или услуги. Управление персоналом должно служить этой цели, а не становиться самоцелью.
10. Системный подход к работе с кадрами: Рассмотрение персонала не как отдельных единиц, а как взаимосвязанной системы, где изменения в одном элементе влияют на другие.
11. Подбор сотрудников с учетом как профессиональных, так и личных качеств: Компетенции важны, но не менее значимы соответствие корпоративной культуре, ценностям и командному духу.
12. Поддержание баланса между новыми и опытными сотрудниками: Это критично для сохранения институциональной памяти, передачи знаний и стимулирования инноваций. Компании достигают этого, внедряя программы наставничества для новых сотрудников и обеспечивая возможности карьерного роста для опытных специалистов, что помогает снизить текучесть кадров и улучшить результаты работы команды.
13. Обеспечение карьерного роста и развитие кадрового потенциала: Механизмы включают регулярную оценку производительности и потенциала, разработку индивидуальных планов развития (ИПР), программы обучения и повышения квалификации, а также внутренние конкурсы на вакантные руководящие должности. Развитие кадрового потенциала осуществляется через программы непрерывного обучения, участие в проектах с расширенной ответственностью, ротацию кадров и создание «пулов талантов» для замещения ключевых позиций.
14. Создание условий для стремления сотрудников на руководящие должности.
15. Соблюдение субординации и иерархии.
16. Оценка возможностей каждого человека.
17. Наличие кадрового резерва.
18. Защита прав сотрудников.

Все эти принципы, взятые вместе, формируют комплексную основу для построения эффективной и устойчивой СУП, способной адаптироваться к вызовам и обеспечивать стратегическое преимущество.

Элементы и направления деятельности системы управления персоналом

Современная система управления персоналом (СУП) – это сложный, многоуровневый механизм, состоящий из взаимосвязанных подсистем и направлений деятельности. Чтобы понять, как СУП функционирует в организации, необходимо рассмотреть её компоненты и логику их взаимодействия. Представим, что СУП – это живой организм, где каждая подсистема выполняет свою жизненно важную функцию, а направления деятельности определяют его адаптацию к внешней среде.

Подсистемы управления персоналом

СУП включает в себя ряд ключевых подсистем, охватывающих весь жизненный цикл сотрудника в организации, от момента его появления до завершения трудовых отношений:

1. Анализ рабочих процессов и их планирование: Фундаментальная подсистема, которая начинается с изучения текущих и будущих потребностей компании в персонале. Здесь используются такие методы, как хронометраж, фотография рабочего дня, картирование бизнес-процессов, а также интервью с сотрудниками и руководителями для выявления узких мест и оптимизации. Это позволяет определить, какие задачи выполняются, кто их выполняет и какие компетенции для этого необходимы.
2. Планирование использования людских ресурсов: На основе анализа рабочих процессов формируется стратегия по привлечению, распределению и развитию персонала. Это включает прогнозирование потребности в кадрах, разработку планов по их найму, развитию и удержанию.
3. Набор, отбор и ориентация работников: Эта подсистема занимается поиском и привлечением квалифицированных кандидатов, их тщательной оценкой и интеграцией в компанию. Оценка выполнения работы часто включает такие методы, как оценка по целям (Management by Objectives, MBO), 360-градусная обратная связь, рейтинговые шкалы и поведенческие якоря. Ориентация (онбординг) включает не только знакомство с должностными обязанностями, но и с корпоративной культурой.
4. Оценка выполнения работы: Регулярный процесс измерения и анализа производительности сотрудников. Он позволяет выявить сильные стороны и зоны развития, служит основой для принятия решений по карьерному росту, обучению и вознаграждению.
5. Практическое обучение и повышение квалификации: Обеспечение непрерывного развития сотрудников через тренинги, семинары, мастер-классы, а также программы менторства и коучинга. Это позволяет поддерживать актуальность навыков и компетенций в быстро меняющемся мире.
6. Продвижение: Управление карьерным ростом сотрудников, включая горизонтальное и вертикальное перемещение. Эта подсистема стимулирует мотивацию и удержание ценных кадров.
7. Компенсации и пособия: Разработка и внедрение справедливой и конкурентоспособной системы вознаграждения. Компенсации и пособия могут включать не только оклад и премии, но и систему бенефитов, таких как медицинское страхование, оплата фитнеса, корпоративный транспорт, программы пенсионного обеспечения, а также гибкие графики работы и возможности удаленной работы, что повышает привлекательность работодателя.
8. Безопасность и здоровье: Создание безопасных и здоровых условий труда, включая программы по охране труда, профилактике заболеваний и поддержанию ментального благополучия сотрудников.
9. Трудовые отношения: Управление взаимодействием между работодателем и сотрудниками, включая разрешение конфликтов, ведение переговоров и соблюдение трудового законодательства.
10. Дисциплина, контроль и оценка действий персонала: Поддержание порядка и дисциплины, мониторинг выполнения задач и оценка соответствия поведения сотрудников корпоративным стандартам.
11. Расписание графика работы и условия труда: Оптимизация рабочего времени и создание комфортных условий, способствующих продуктивности и благополучию.

Основные направления деятельности HR-служб

Помимо подсистем, деятельность СУП можно разделить на несколько ключевых направлений, каждое из которых требует специализированных знаний и инструментов:

1. Кадровая политика: Определяет общее отношение компании к персоналу. Это включает стиль руководства (от авторитарного до демократического), философию организации, правила внутреннего трудового распорядка и коллективный договор. Например, в компаниях с демократической кадровой политикой чаще применяются открытые конкурсы на вакансии и программы менторства.
2. Подбор персонала: Комплекс мероприятий по привлечению, оценке и отбору кандидатов. Включает расчет потребности в кадрах, разработку моделей рабочих мест (профилей компетенций), профессиональный подбор, проведение собеседований (в том числе структурированных и поведенческих) и формирование кадрового резерва.
3. Оценка персонала: Систематический процесс определения соответствия сотрудника занимаемой должности и потенциала для дальнейшего развития. К распространенным методам оценки персонала, помимо аттестации и оценки потенциала, относятся ассессмент-центры, методы 360-градусной обратной связи и KPI-оценка.
4. Типовые модели карьеры: Планирование служебной карьеры для сотрудников. Модели могут включать вертикальную (продвижение по иерархии), горизонтальную (расширение компетенций в рамках одной должности), ступенчатую (чередование вертикального и горизонтального роста) и центростремительную (переход к ядру компетенций, например, из регионального офиса в центральный). Это также охватывает условия и оплату труда, а также управление движением кадров.
5. Адаптация персонала: Процесс интеграции новых сотрудников в организацию. Помимо испытательного срока и наставничества, включает в себя программы онбординга, которые могут длиться от нескольких недель до нескольких месяцев и охватывают не только знакомство с должностными обязанностями, но и с корпоративной культурой, ценностями компании. Эффективная адаптация, по данным исследований, может повысить производительность новых сотрудников на 10-15% в течение первого года и сократить текучесть кадров на испытательном сроке на 20-30%.

Структурные срезы современной СУП

Для полной картины необходимо рассмотреть СУП с трех структурных срезов:

1. Структура целей СУП: Иерархия целей, от стратегических (например, стать лидером рынка) до операционных (сократить текучесть кадров на 5%).
2. Структура и логика функциональной последовательности: Взаимосвязь и последовательность HR-процессов, обеспечивающих достижение этих целей.
3. Организационная структура управления персоналом: Как правило, HR-отделы включают подразделения кадров, труда и заработной платы, социального развития, а также обучения сотрудников. Однако в современных организациях, помимо трад��ционных подразделений, HR-отделы могут включать подсистемы по управлению талантами, HR-аналитике, внутренним коммуникациям, корпоративной культуре и благополучию сотрудников (wellness), что отражает возрастающую сложность и стратегическую значимость функции.

Ключевой целью всей системы управления персоналом является обеспечение компании персоналом требуемых параметров, таких как численность и квалификация, что в конечном итоге определяет ее способность к инновациям и конкурентоспособности.

Типология организационных структур и факторы их выбора

Организационная структура – это архитектурный план компании, определяющий, как распределяются задачи, полномочия и ответственность внутри неё. Она формирует каркас, в котором функционирует и развивается бизнес, напрямую влияя на распределение и взаимодействие бизнес-процессов. Выбор оптимальной структуры сродни выбору фундамента для здания: он должен соответствовать его назначению, размеру и условиям окружающей среды.

Классические и современные типы организационных структур

Эволюция бизнеса привела к появлению множества организационных форм, каждая из которых имеет свои уникальные черты и области применения.

1. Иерархическая (линейная) структура: Классический пример жесткой вертикали власти, характеризующийся четкой системой управления, где каждый уровень подчиняется вышестоящему, с ясным разделением ролей и обязанностей. В каждом подразделении выполняется весь комплекс работ, что обеспечивает единоначалие и выраженную ответственность.
   • Преимущества: Четкость и ясность обязанностей, легкость управления и контроля, стабильность и предсказуемость. Оптимальна для консервативных рынков (например, государственные учреждения, предприятия тяжелой промышленности), где изменения маловероятны.
   • Недостатки: Замедленная реакция на изменения из-за бюрократических процедур, сложности в коммуникации, ограниченная гибкость. Плохо совместима с современной философемой качества и инноваций.
2. Функциональная структура: Делит предприятие на функциональные подразделения (маркетинг, финансы, производство, HR и т.д.), каждое из которых отвечает за свою область.
   • Преимущества: Высокая степень специализации, повышение эффективности работы в конкретных областях.
   • Недостатки: Может привести к изоляции подразделений и недостатку межфункционального взаимодействия – так называемым «функциональным колодцам» (silos), когда отделы фокусируются только на своих задачах, игнорируя или недооценивая влияние на смежные функции. Это замедляет принятие комплексных решений и может привести к конфликтам интересов между отделами, ограничивая гибкость для быстрой адаптации к изменениям.
3. Дивизиональная структура: Компания делится на дивизионы, каждый из которых отвечает за конкретный продукт, рынок или географический регион. Дивизионы могут функционировать как относительно самостоятельные бизнес-единицы.
   • Преимущества: Позволяет быстро реагировать на изменения спроса и адаптироваться к специфике различных рынков, обеспечивая операционную самостоятельность подразделений. Повышает скорость и качество оперативных решений.
   • Недостатки: Может привести к дублированию функций и ресурсов (например, каждый дивизион может иметь свой HR-отдел), что увеличивает управленческий аппарат и расходы на его содержание до 10-20% по сравнению с функциональной структурой. Также возможна конкуренция и разногласия в целях между дивизионами.
4. Матричная структура: Сочетает элементы функциональной и дивизиональной структур. Сотрудники могут работать над несколькими проектами одновременно, подчиняясь как руководителю проекта, так и своему функциональному руководителю.
   • Преимущества: Более эффективное использование ресурсов, повышение гибкости и оптимизация ресурсов.
   • Недостатки: Может создавать путаницу в подчинении, часто называемую «двойным подчинением», что может привести к стрессу у сотрудников и замедлению выполнения задач, так как им приходится согласовывать приоритеты и отчетность с двумя или более руководителями. Усложняет процесс принятия решений из-за неоднозначности ролей и ответственности.
5. Проектная структура: Основное внимание уделяется одному проекту. Менеджеры проектов выступают в качестве руководителей, а команды и ресурсы демобилизуются после выполнения задач. Создается для выполнения сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества.
   • Преимущества: Более эффективное принятие решений и общение, повышение продуктивности, увеличение гибкости и универсальности сотрудников.
6. Горизонтальная/плоская структура: Характеризуется минимальным числом иерархических уровней, широким использованием командного подхода, акцентом на инновации и креативность.
   • Преимущества: Ускорение процессов принятия решений, улучшение коммуникации, способствует креативности и вовлеченности сотрудников.
   • Недостатки: Требует высокой квалификации сотрудников, не подходит для крупных компаний (обычно эффективна для компаний с численностью персонала до 50-100 человек). Несет риск хаоса при отсутствии четкой иерархии и протоколов принятия решений, что может привести к замедлению работы и конфликтам.
7. Сетевая структура: Предполагает сотрудничество с внешними партнерами и субподрядчиками, фокусируясь на ключевых компетенциях, а непрофильные функции передаются на аутсорсинг.
   • Преимущества: Позволяет сосредоточиться на основных компетенциях и гибко реагировать на изменения рынка.
   • Недостатки: Требует высокой квалификации для эффективного управления сложными взаимоотношениями с внешними партнерами, координации проектов и обеспечения соответствия стандартам качества, а также высокого уровня доверия между партнерами.
8. Гибридная структура: Сочетает жесткие иерархические элементы (для HR, финансов, юридических служб, основного производства) с гибкими системами (Agile, кросс-функциональные команды, проектные отделы, R&D-службы).
   • Преимущества: Адаптация к рынку, сочетание стабильности с гибкостью.
   • Недостатки: Может быть слишком сложной для небольших компаний (не рекомендуется для компаний со штатом менее 100-200 сотрудников), не подходит для условий, требующих жесткой вертикальной иерархии или узкоспециализированных процессов.
9. Адаптивные (органические) структуры: Это общий термин для гибких структур (например, Agile-команды, холакратия), способных изменяться в соответствии с требованиями внешней среды и предоставляющих сотрудникам большую автономию.

Факторы, определяющие выбор оптимальной организационной структуры

Выбор организационной структуры – это стратегическое решение, которое зависит от множества взаимосвязанных факторов:

1. Размер компании: Структура должна соответствовать размеру и не быть излишне сложной. Малые предприятия могут использовать плоские структуры, тогда как крупные корпорации чаще прибегают к дивизиональным или гибридным формам.
2. Стратегия и цели компании: Структура должна быть адекватна выбранной стратегии. Если цель — инновации и быстрый выход на новые рынки, потребуется гибкая, органическая структура. Если приоритет — стабильность и контроль, подойдет иерархическая.
3. Отрасль и виды деятельности: Различные отрасли требуют разных структур. Например, высокотехнологичные отрасли избегают чисто функциональных структур в пользу проектных или матричных, которые способствуют быстрой разработке новых продуктов.
4. Внутренняя культура: Организационная культура глубоко влияет на выбор и успех структуры. В культуре, основанной на доверии и автономии, плоская или сетевая структура будет процветать. В более консервативной среде потребуется более иерархическая система.
5. Динамизм внешней среды:
   • Стабильная среда (предсказуемые рынки, медленные изменения) позволяет использовать механистические, менее гибкие структуры.
   • Динамичная среда (высокая конкуренция, быстрые технологические изменения) требует органичных, гибких структур, способных быстро реагировать на изменения, с высоким уровнем децентрализации.
6. Технология производства: Характер производственных процессов (массовое, серийное, единичное) влияет на оптимальный тип структуры.
7. Географическое размещение: Разрозненность подразделений в разных регионах или странах часто приводит к выбору дивизиональных структур по географическому признаку.
8. Характеристики сотрудников: Высококвалифицированные и творческие работники предпочитают структуры с большей свободой и автономией (например, проектные или матричные). Сотрудники, выполняющие рутинные операции, могут более эффективно работать в традиционных, четко регламентированных структурах.
9. Стиль управления: Методы и стиль управления топ-менеджмента должны соответствовать характеру и типу организационной структуры. Автократический стиль плохо сочетается с плоскими или сетевыми структурами.

Таким образом, выбор организационной структуры – это не просто техническое решение, а стратегический акт, который должен учитывать сложный комплекс внутренних и внешних факторов, определяющих будущее компании.

Взаимосвязь организационной структуры и HR-процессов: влияние и проблемы

Организационный дизайн и система управления персоналом не существуют изолированно; они представляют собой две тесно переплетенные системы, чье взаимодействие определяет операционную эффективность, адаптивность и стратегический успех компании. Организационная структура – это скелет, а HR-процессы – это кровеносная система, питающая и поддерживающая его жизнедеятельность.

Организационный дизайн: роль HR-специалистов

Организационный дизайн (оргдизайн) — это не просто построение схемы подразделений, а непрерывный процесс оптимизации работы компании, включающий проектирование структуры, процессов, системы управления и распределение ответственности. Его главная цель — адаптировать компанию к изменениям внешней среды, повысить ее эффективность и способность достигать стратегических целей.

В этом процессе HR-специалисты играют ключевую роль, выступая в качестве связующего звена между стратегическими целями компании и человеческими ресурсами. Они помогают:

• Определить оптимальную структуру организации, соответствующую её стратегии.
• Оптимизировать бизнес-процессы, выявляя узкие места и предлагая решения.
• Назначить четкие роли и обязанности, исключая дублирование и зоны безответственности.

Оргдизайн способствует созданию целостной конструкции компании, где каждый элемент поддерживает общую цель. Без участия HR, оргдизайн рискует остаться лишь «нарисованной» схемой, оторванной от реальных потребностей людей и бизнеса. В конце концов, разве не люди являются движущей силой любой организации?

Влияние организационной структуры на HR-процессы

Организационная структура оказывает глубокое и многогранное влияние на каждый HR-процесс, формируя его эффективность и результативность.

1. На подбор персонала:
   • Организационная структура и корпоративная культура значительно влияют на эффективность процессов привлечения, оценки и отбора кандидатов.
   • Неэффективное взаимодействие между отделами, выражающееся в разрозненных целях, барьерах в обмене информацией и внутренней конкуренции, создает серьезные сложности для HR-специалистов. Это приводит к искажению реальных кадровых потребностей: HR получает неполную или неточную информацию о требуемых компетенциях, нагрузке и задачах, что ведет к найму неподходящих кандидатов, увеличению текучести и дополнительным затратам на повторный подбор.
   • Линейные структуры с их жесткой иерархией могут замедлять принятие решений. Процесс согласования кандидатуры может занимать от нескольких недель до месяцев из-за необходимости прохождения множества уровней утверждения, что приводит к потере ценных кандидатов, которые успевают найти работу в других, более оперативных компаниях.
2. На адаптацию персонала:
   • Эффективная система адаптации новых сотрудников является ключевым фактором для высокой производительности, лояльности и удовлетворенности персонала. Исследования показывают, что эффективная адаптация может повысить производительность новых сотрудников на 10-15% в течение первого года и сократить текучесть кадров на испытательном сроке на 20-30%.
   • Организационные изменения (смена руководства, сокращение или увеличение штата) требуют частичной адаптации всего коллектива. Это включает ознакомление сотрудников с новыми целями, ролями, процессами и ожиданиями, проведение тренингов по новым компетенциям, а также психологическую поддержку для снижения стресса и сопротивления изменениям.
   • Корпоративная культура является мощным инструментом для адаптации, помогая сотрудникам воспринимать изменения и сохранять заинтересованность.
   • Ответственность за адаптацию лежит не только на HR-отделе, но и на непосредственных руководителях, которые играют решающую роль в интеграции новичков.
3. На мотивацию персонала:
   • Четкая организационная структура, соответствующая целям предприятия, является важнейшим фактором удовлетворенности сотрудников и эффективного взаимодействия. Права, полномочия и ответственность должны быть четко описаны и закреплены как за подразделениями, так и за каждым сотрудником, что достигается через разработку должностных инструкций, положений о подразделениях, матриц ответственности (например, RACI) и регулярное их обновление.
   • Децентрализованные структуры управления способствуют формированию мотивации к саморазвитию работников. В таких структурах, где сотрудники имеют больше автономии и возможности влиять на принятие решений, мотивация к саморазвитию возрастает, так как они видят прямую связь между своими усилиями по обучению и развитием карьерных возможностей и вкладом в общий успех компании.
   • Организационная культура является инструментом повышения мотивации, постоянно контролируя мотивы, потребности, стимулы работника, ясность задач, значение задачи для организации, обратную связь и возможность проявления креативности.
4. На развитие и обучение персонала:
   • Стратегия развития персонала должна совпадать с глобальными целями компании. Развитие сотрудников — это инвестирование в их поднятие на новый уровень, а не только обучение текущим обязанностям.
   • Децентрализованные структуры могут стимулировать мотивацию к саморазвитию, а программы наставничества позволяют опытным руководителям передавать знания начинающим лидерам, укрепляя отношения и способствуя внутреннему росту.
5. На оценку эффективности персонала:
   • Оценка эффективности труда — это система, выявляющая характеристики работников для улучшения планирования и управления, создания кадрового резерва и снижения рисков, связанных с некомпетентностью, низкой производительностью и кадровыми пробелами.
   • Она помогает оценить потребность в новых кадрах и скорректировать методы отбора, выявляя недостающие компетенции в команде и, например, добавляя новые этапы оценки или изменяя требования к кандидатам.
   • Рекомендуется проводить оценочный анализ регулярно (не реже одного раза в год), особенно при значительных изменениях (слияния, поглощения, запуск новых продуктов), чтобы оперативно адаптировать персонал.
   • Ключевые пункты оценки: профессиональная подготовка (компетенции) и успешность выполнения задач (эффективность).
   • Данные оценки используются для совершенствования и корректировки системы мотивации и KPI. Основным критерием оценки выступает результативность труда, а личные данные, квалификация и опыт учитываются как вспомогательные.

Актуальные проблемы на стыке организационной структуры и HR

Несмотря на очевидную взаимосвязь, на стыке организационной структуры и HR-процессов часто возникают серьезные проблемы, которые могут существенно тормозить развитие компании:

1. Неудобство «нарисованной» структуры: Организационная структура, разработанная без учета практических бизнес-процессов и реального взаимодействия между сотрудниками, может оказаться неудобной для работы и препятствовать достижению целей. Такая структура, не отражающая реальные бизнес-процессы, может привести к снижению операционной эффективности на 15-25%, увеличению сроков выполнения проектов и замедлению инноваций.
2. Ограниченная гибкость: Жесткие, иерархические структуры замедляют реакцию на изменения рынка и снижают гибкость компании. Они могут замедлять реакцию на изменения рынка в 2-3 раза по сравнению с более гибкими структурами, что приводит к потере конкурентных преимуществ и упущенным возможностям.
3. Нарушение коммуникаций: Сложности в иерархии и плохо налаженные каналы связи могут приводить к потере информации, недопониманию и, как следствие, негативно влиять на удовлетворенность сотрудников. Нарушения коммуникаций могут приводить к потере до 20% рабочего времени из-за необходимости перепроверки информации, дублирования задач и исправления ошибок.
4. Разрозненность целей: Несогласованные цели между отделами, конкуренция вместо сотрудничества и культурные различия препятствуют эффективн��му взаимодействию. Разрозненность целей может привести к тому, что до 40% ресурсов компании будут расходоваться неэффективно из-за конфликтов интересов и отсутствия синергии.
5. Сопротивление изменениям: Сотрудники, привыкшие к традиционным методам, могут сопротивляться внедрению новых систем, особенно в условиях цифровизации. Это может проявляться в форме саботажа, пассивного сопротивления, отказа от обучения новым инструментам или увеличения числа ошибок, что замедляет процесс цифровизации.
6. Перегрузка HR-отдела: Быстрый рост компании без пропорционального увеличения HR-персонала приводит к перегрузке, отвлекая HR-специалистов от стратегических задач. При быстром росте оптимальное соотношение составляет 1 HR на 50-100 человек. Отклонение от этой пропорции приводит к снижению качества услуг и отвлечению от стратегических инициатив.
7. Недостаточная адаптация: Отсутствие или неэффективность систем адаптации приводит к высокому дискомфорту новых сотрудников, низкой эффективности и высокой текучести, особенно среди молодых специалистов, достигая 25-30% на испытательном сроке.
8. Пренебрежение развитием: Игнорирование постоянного обучения и развития персонала ведет к потере ценных кадров, особенно специалистов с высоким потенциалом, что может стоить компании до 150-200% годовой зарплаты уходящего сотрудника на поиск и адаптацию нового.
9. Формальный подход к оценке: Оценка эффективности может проводиться только в периоды значительных изменений, а не на регулярной основе, что снижает мотивацию, не дает объективной картины и не позволяет своевременно корректировать планы развития.

Успешное преодоление этих проблем требует интегрированного подхода, в котором HR-специалисты активно участвуют в организационном дизайне, а структура компании создается с учетом потребностей и динамики человеческих ресурсов.

Трансформация роли HR под влиянием современных вызовов

В начале XXI века роль HR-отдела претерпела одну из самых драматичных трансформаций за всю историю менеджмента. Из административной, обслуживающей функции, традиционно связанной с документооборотом и рекрутингом, HR-функция эволюционировала до стратегического партнера бизнеса, способного не только реагировать на изменения, но и активно формировать будущее компании. Эта эволюция обусловлена тремя мощными силами: цифровизацией, глобализацией и возрастающими требованиями к гибкости организаций.

Цифровая трансформация HR

Цифровая трансформация — это не просто внедрение новых технологий, а фундаментальное изменение способов работы HR-отдела. Она предоставляет HR-специалистам уникальную возможность изменить их роль и статус в компании, превращая HR-функцию из обслуживающей в преобразующую. Фокус в работе HR смещается на стратегические вопросы и глубокое погружение в бизнес за счет освобождения от рутинных задач.

1. Автоматизация рутинных задач: Цифровизация позволяет автоматизировать множество повторяющихся HR-задач.
   • Системы отслеживания кандидатов (ATS) и ИИ-рекомендации значительно упрощают первичный отбор резюме, сокращая время найма до 50% и повышая его точность на 20-30%.
   • Чат-боты обрабатывают первичные запросы кандидатов и сотрудников, предоставляя информацию о вакансиях, компенсациях и льготах.
   • Программное обеспечение автоматизирует расчет заработной платы, администрирование льгот и документооборот, освобождая HR-специалистов для более стратегических задач.
2. Непрерывное обучение и развитие: Онлайн-платформы и LMS-системы (Learning Management Systems) обеспечивают непрерывное, персонализированное обучение и эффективный онбординг. Сотрудники могут получать доступ к знаниям в любое время и в любом месте, что критически важно для поддержания актуальности компетенций.
3. Предиктивная аналитика: Использование данных и алгоритмов машинного обучения для прогнозирования будущих трендов.
   • Предиктивная аналитика может прогнозировать вероятность увольнения сотрудников с точностью до 80-90% на основе анализа таких факторов, как вовлеченность, уровень зарплаты, стаж, динамика производительности и взаимодействия в команде.
   • Анализ эмоционального состояния команды используется для выявления потенциальных рисков выгорания или конфликтов с помощью пульс-опросов и анализа текстовых данных из внутренних коммуникаций (с соблюдением этических норм).
   • Персонализированные рекомендации по развитию сотрудников позволяют предлагать наиболее релевантные курсы и программы обучения.
4. Развитие digital-навыков HR-специалистов: Цифровизация требует от HR-специалистов развития digital-навыков, системного и критического мышления, умения работать с данными и быть экспертами в управлении изменениями. Ключевые digital-навыки включают владение HRIS/HRM-системами, инструментами HR-аналитики (например, Excel, Power BI), навыками работы с большими данными, а также понимание принципов кибербезопасности и защиты данных.

Новые HR-роли и компетенции

Трансформация HR-функции породила появление совершенно новых ролей, отражающих смещение акцентов на благополучие, вовлеченность и бренд работодателя.

1. Появление новых HR-ролей: Возникают такие роли, как HR-маркетолог (отвечает за бренд работодателя и привлечение талантов), HR-амбассадор (представитель компании на рынке труда), менеджер по счастью (Chief Happiness Officer, активно внедряется в стартапах и прогрессивных компаниях с 2010-х годов), специалист по благополучию (wellness-программы) и менеджер по удаленной работе (координирует гибридные команды). Эти роли начали активно появляться в крупных российских и международных компаниях с середины 2010-х годов, особенно в IT-секторе.
2. Акцент на «power skills»: Мягкие навыки (soft skills) становятся более востребованными, чем жесткие навыки (hard skills). Согласно исследованиям, в последние годы спрос на «мягкие» навыки значительно опережает спрос на «жесткие» навыки: 93% работодателей считают «мягкие» навыки ключевыми при принятии решения о найме. Ключевые «power skills» для современных лидеров включают стратегическое мышление, управление удаленными командами, конструктивную обратную связь, адаптивность, эмоциональный интеллект, умение вдохновлять и мотивировать команды, навыки коучинга и наставничества.

Влияние глобализации и гибкости организаций

Глобализация и постоянные изменения во внешней среде ставят перед HR-отделами новые задачи, требующие беспрецедентной гибкости и стратегического мышления.

1. Глобализация:
   • Роли и обязанности управления персоналом трансформируются в результате глобализации мировой экономики. Задачи HR включают решение кадровых вопросов в глобальном масштабе, управление кадрами в культурном, языковом и географическом аспектах.
   • На мировом рынке наблюдается несоответствие между спросом и предложением высококвалифицированных работников. Согласно прогнозам, к 2030 году глобальный дефицит квалифицированных специалистов может составить до 85 миллионов человек, что приведет к упущенной выгоде компаний в размере триллионов долларов. Это требует большего внимания к привлечению человеческого капитала из разных стран.
   • Необходимо создавать сильный HR-бренд, настраивать персонал на долгосрочные отношения, продвигать сотрудников с международным опытом и совершенствовать мотивационные системы.
   • Требуется глубокое понимание бизнес-процессов и способность работать на уровне руководства, становясь полноценным стратегическим партнером.
2. Гибкость организаций:
   • HR-трансформация жизненно необходима для успеха в мире с гибридными моделями работы, меняющимися ожиданиями сотрудников и новым ценовым давлением.
   • HR-департамент помогает бизнесу достигать поставленных целей, влияя на работу с клиентами, корпоративную культуру и процессы организационного взаимодействия.
   • Задача HR — балансировать регулярное и антикризисное управление, адаптируя культуру компании под краткосрочные и долгосрочные цели, быстро реагируя на изменения.
   • Ключевой задачей становится удержание пула ключевых талантов, что требует качественных систем мотивации, включающих не только материальные, но и нематериальные стимулы.
   • HR способствует преобразованию корпоративной культуры, внедряя новые подходы к сотрудничеству, гибкости и инновациям, акцентируя внимание на инклюзивности, разнообразии и открытом общении.

Таким образом, современный HR – это не просто функция, а движущая сила трансформации, способная обеспечить устойчивость и конкурентоспособность компании в условиях быстро меняющегося мира.

Современные подходы и инструменты анализа и совершенствования HR-систем и организационных структур

В условиях постоянно меняющегося рынка и усиления конкуренции компании вынуждены постоянно анализировать и совершенствовать свои HR-системы и организационные структуры. Этот процесс требует применения передовых подходов и инновационных инструментов, которые позволяют не только реагировать на вызовы, но и предвидеть их, формируя адаптивные и эффективные организации.

Организационный дизайн (Оргдизайн)

Как уже упоминалось, организационный дизайн – это не однократное действие, а процесс постоянной оптимизации структуры компании и бизнес-процессов. Его основная цель – адаптировать компанию к изменениям внешней среды, повысить ее эффективность и способность достигать стратегических целей. В рамках оргдизайна происходит определение оптимальной структуры, оптимизация бизнес-процессов и четкое назначение ролей и обязанностей.

HR-менеджеры играют ключевую роль в организационном дизайне. Они выступают связующим звеном между стратегическими целями бизнеса и человеческими ресурсами, обеспечивая, чтобы структура и процессы были не просто эффективными на бумаге, но и работали на практике, учитывая человеческий фактор.

Подходы к анализу и проектированию организационных структур

Для глубокого и всестороннего анализа и проектирования организационных структур используются следующие подходы:

1. Системный подход: Рассматривает организационную структуру как сложную систему взаимосвязанных элементов. Необходим для научно обоснованного формирования структур, учитывая цели, состав подразделений, коммуникационные потоки и внешнее окружение. Этот подход позволяет увидеть, как изменения в одной части системы влияют на другие.
2. Метод аналогий: Предполагает применение организационных форм и механизмов управления, апробированных в аналогичных организациях. Этот подход полезен для заимствования лучших практик, но требует осторожности и адаптации к уникальным условиям конкретной компании.
3. Количественно-качественный, многокритериальный анализ: Сочетание научных (формализованных) методов с экспертными оценками для выбора оптимальных организационных решений. Формализованные методы могут включать метод экспертных оценок, метод коэффициентов, метод балльной оценки, а также экономико-математические методы для анализа влияния структуры на показатели эффективности (например, расчет ROI для разных вариантов структуры). Это обеспечивает более объективную и обоснованную оценку.
4. Эволюционный подход: Признает, что организационные структуры не статичны и должны эволюционировать вместе с компанией, ее стратегией и внешней средой. Структура – это живой организм, который адаптируется и меняется.

Инструменты для визуализации и проектирования структур

Визуализация организационной структуры является неотъемлемой частью ее анализа и проектирования. Современные инструменты значительно упрощают этот процесс:

1. Онлайн-конструкторы и программы для создания диаграмм:
   • Projecto – российская BPM-система, выпущенная для рынка в 2018 году, с визуальным конструктором оргструктур. Помимо визуализации, предлагает функционал управления проектами, автоматизации документооборота, контроля исполнения задач и интеграции с другими корпоративными системами. Отлично подходит для гибких и матричных структур.
   • Visual Paradigm Online, Visme, Canva, MindOnMap – эти инструменты предоставляют шаблоны для быстрого создания оргдиаграмм, функции drag-and-drop, возможности совместной работы и экспорта в различные форматы, что упрощает визуализацию иерархии и ролей.
   • Microsoft Visio, Monday.com – профессиональные инструменты для построения детализированных организационных диаграмм и управления проектами. Microsoft Visio позволяет создавать сложные схемы со связыванием данных, а Monday.com предлагает более упрощенные функции визуализации в рамках управления проектами и командами.

Эти инструменты позволяют не только наглядно представить иерархию, взаимосвязи, роли и обязанности, но и способствуют лучшему управлению ресурсами и коммуникациям.

Инструменты и подходы для совершенствования HR-систем

Совершенствование HR-систем – это непрерывный процесс, направленный на повышение эффективности работы с персоналом и достижение бизнес-целей.

1. Реинжиниринг HR-систем: Полный пересмотр и радикальная перестройка HR-процессов, часто «с нуля», для достижения стратегических целей бизнеса. Это не просто улучшение, а коренное изменение существующей системы.
2. Оптимизация HR-процессов: Создание процессов, обеспечивающих точное, своевременное и эффективное выполнение задач. Это улучшает опыт сотрудников, сокращает время на выполнение рутины и высвобождает время HR для стратегических инициатив.
3. Автоматизация HR-процессов: Использование HR-программного обеспечения (HRMS – Human Resource Management Systems) для автоматизации рутинных задач, таких как расчет заработной платы, администрирование льгот, учет рабочего времени и первичный отбор персонала.
4. HR-аналитика: Глубокий системный подход к принятию обоснованных управленческих решений на основе объективных данных.
   • Современные методы и технологии HR-аналитики включают статистический анализ, машинное обучение для построения предиктивных моделей (например, прогнозирования текучести), дашборды и визуализация данных с помощью BI-инструментов (Power BI, Tableau), а также A/B-тестирование HR-инициатив.
   • Крупные компании, такие как «Сбер», «Газпром», «Росатом», активно внедряют комплексные HRIS-системы с модулями аналитики, используя собственные разработки или адаптированные зарубежные решения. Тем не менее, по данным опросов, около 60-70% российских компаний по-прежнему активно используют MS Excel для большинства задач HR-отчетности и базовой аналитики, сталкиваясь с ограниченностью визуальной аналитики и необходимостью ручного ввода данных.
5. Человекоцентричный подход: Улучшение HR-процессов, ориентированное на повышение удовлетворенности сотрудников. Это упрощает коммуникацию, делает HR-службы доступными и оперативными (например, через цифровые системы адаптации и самообслуживания).
6. Стратегическое выравнивание: Оптимизация HR-процессов (привлечение талантов, управление эффективностью, планирование преемственности) помогает согласовывать HR-решения с общими бизнес-целями, обеспечивая вклад HR в достижение стратегического преимущества.

Инновационные инструменты в HR

1. Системы управления проектами (СУП): Комплекс методов, инструментов и процессов для планирования, выполнения и контроля проектов. Примеры российских СУП включают «Битрикс24», «Мегаплан», «ПланФикс», которые предлагают функции управления задачами, календарное планирование, контроль сроков, учет ресурсов и коммуникации для проектных команд.
2. LMS-системы (Learning Management Systems): Для организации непрерывного и персонализированного обучения сотрудников. Они предоставляют функционал для создания и управления учебными курсами, отслеживания прогресса, автоматической оценки знаний, проведения вебинаров, а также формирования индивидуальных траекторий развития.
3. ИИ-инструменты: Искусственный интеллект активно внедряется для повышения операционной эффективности и улучшения процесса принятия решений в HR. Примеры включают чат-ботов для автоматизации ответов на вопросы сотрудников, системы для первичного отбора резюме и проведения собеседований (например, ИИ-анализ видеоинтервью), предиктивные модели для прогнозирования текучести кадров и инструменты для персонализированных рекомендаций по обучению.
4. Zero-Based Organization (ZBO): Подход к оптимизации затрат на персонал и повышению эффективности, при котором все HR-процессы и бюджеты обосновываются «с нуля» без привязки к предыдущим периодам. Это позволяет выявить неэффективные затраты, устранить дублирующие обязанности, автоматизировать рутину и перераспределить задачи, что может привести к оптимизации затрат на персонал до 25-30%.

Эти подходы и инструменты позволяют HR-отделам стать более стратегическими, ориентированными на данные и способными эффективно управлять человеческим капиталом в динамичной бизнес-среде.

Актуальные вызовы и тенденции в управлении персоналом и организационных структурах в России (2025)

Российский рынок труда в 2025 году характеризуется высокой динамикой и множеством вызовов, которые требуют от HR-специалистов и руководства компаний беспрецедентной адаптивности и стратегического мышления. От кадрового голода до трансформации ожиданий сотрудников — каждый аспект требует глубокого анализа и инновационных решений.

Основные вызовы российского рынка труда

1. Кадровый голод: Самый значительный вызов для российских компаний.
   • По данным Kept, 75% российских компаний сталкиваются с острой нехваткой персонала.
   • Количество незакрытых вакансий превышает число официально зарегистрированных безработных в пять раз.
   • Причины: демографический спад и старение населения, массовая профессиональная миграция (включая до 100-200 тыс. IT-специалистов в 2022-2023 годах), быстрое устаревание квалификаций (около 50% навыков могут устареть в течение 5 лет), дисбаланс в образовании (переизбыток гуманитариев, нехватка рабочих и инженеров) и изменение трудовых установок.
2. Удорожание персонала: Доля фонда оплаты труда (ФОТ) в выручке компаний в некоторых отраслях (IT, ритейл) выросла на 5-10% за последние 1-2 года. Зарплатные ожидания кандидатов в 2024 году выросли в среднем на 10-15%, а в дефицитных сферах — на 20% и более. Это вызывает опасения по поводу роста нагрузки на ФОТ и требует развития нематериальной мотивации.
3. Выгорание сотрудников и стресс: Остаются одним из главных HR-вызовов, с которым сталкиваются до 70% сотрудников. Усиливаются из-за нестабильности, постоянных изменений и высоких ожиданий. Появляется феномен «тихого надлома» (quiet cracking) — постепенная потеря интереса к работе, когда сотрудники формально выполняют обязанности, но без инициативы и энергии.
4. Проблемы адаптации новичков: До 50% российских компаний имеют недостаточные системы адаптации, что приводит к увольнению до 20-30% новых сотрудников в течение первых трех месяцев работы. «Поколение Z» предъявляет иные требования к корпоративному опыту, часто демонстрируя завышенные зарплатные ожидания (на 15-20% выше среднерыночных для начинающих специалистов) и низкую толерантность к рутине.
5. Цифровизация и внедрение ИИ: Несмотря на тренд, около 40% российских компаний сталкиваются с отсутствием бюджетов на цифровизацию и нехваткой полноценных отечественных аналогов зарубежного ПО, особенно в продвинутой HR-аналитике и системах оценки с ИИ. Это сдерживает развитие HR-Tech.
6. Дефицит компетенций: Около 60% российских компаний сообщают о дефиците ключевых компетенций, особенно в цифровой сфере (анализ данных, кибербезопасность, ИИ) и «мягких» навыках (эмоциональный интеллект, критическое мышление). Навыки становятся более ценными, чем формальное образование.

Актуальные HR-тренды в России

1. Усиление борьбы за таланты: Компании активно ищут новые подходы к привлечению и удержанию сотрудников.
   • Включает ускорение поиска (автоматизация, ИИ в рекрутинге), практику «One Day Offer» (предложение о работе в течение одного дня, особенно в IT), удержание существующих специалистов через благоприятную среду (комфортные условия труда, здоровый психологический климат), развитие и оценку.
   • Пересмотр портретов кандидатов, смягчение требований, готовность доучивать, активное привлечение зарубежных специалистов (преимущественно из СНГ и Азии).
   • Развитие внутренней мобильности персонала: поддержка внутренних кандидатов, кросс-функциональные переходы, внутренние маркетплейсы талантов (например, в «Сбере», «Газпроме») для оптимизации использования ресурсов.
2. Человекоцентричный подход: Сотрудник становится центральной фигурой HR-процессов.
   • Практики включают создание корпоративной культуры поддержки, wellness-инициативы, гибкие условия труда, заботу о ментальном здоровье (программы поддержки ментального здоровья).
   • Регулярная обратная связь и заинтересованность руководителя в развитии подчиненных для борьбы с «тихим надломом».
3. Гибридный формат работы: В 2024 году применяют до 40% российских компаний (в IT — 70-80%). Повышает продуктивность сотрудников до 20% и снижает операционные издержки до 15-25%. Позволяет привлекать фрилансеров и внешних консультантов.
4. Цифровизация HR и интеграция ИИ: Применение ИИ в HR в России выросло на 20-30% за последние два года. В основном для автоматизации рутинных задач (скрининг резюме, ответы на вопросы) и персонализированных рекомендаций по обучению. Усиливается тренд на разработку собственных цифровых HR-продуктов крупными российскими компаниями («Сбер», «Яндекс»).
5. Взращивание «многостаночников»: Спрос на многозадачных специалистов вырос на 25-30% в 2024 году. Компании применяют переподготовку, повышение квалификации, микрообучение для оптимизации штата и повышения гибкости.
6. Развитие лидерских компетенций: Акцент на «power skills» (стратегическое мышление, управление удаленными командами, конструктивная обратная связь, адаптивность, эмоциональный интеллект) для эффективного управления в условиях неопределенности.
7. Непрерывное обучение и развитие карьеры: Важность обучения сотрудников основам управления карьерой, профориентации, индивидуальным планам развития. Геймификация как инструмент обучения, мотивации и оценки повышает вовлеченность до 80% и улучшает запоминание информации на 15-20%.

Тенденции в трансформации организационных структур

1. Оргструктура как объект стратегических изменений: Изменения в стратегии бизнеса (новые продукты/услуги, рынки) или кадровые изменения в высшем руководстве напрямую требуют трансформации оргструктуры.
2. Применение подходов Zero-Based Organization (ZBO): Активно используются для оптимизации затрат на персонал путем пересмотра процессов, устранения дублирующих обязанностей и автоматизации рутины. Это позволяет радикально переосмыслить распределение ресурсов и функций.

Эти вызовы и тенденции формируют сложный, но интересный ландшафт для HR-специалистов и руководителей российских компаний, требуя от них постоянного развития и внедрения инноваций.

Заключение

Современный мир, отмеченный турбулентностью, цифровой революцией и глобализацией, предъявляет принципиально новые требования к управлению персоналом и организационным структурам компаний. Как показал данный реферат, эти две области неразрывно связаны и являются ключевыми детерминантами устойчивости и конкурентоспособности любой фирмы.

Мы проследили эволюцию подходов к управлению персоналом – от механистического «придатка к машине» до стратегического «ключевого субъекта» и, наконец, партнера в концепции «сотрудничества». Сущность СУП сегодня заключается в создании условий для оптимального использования интеллектуального потенциала и трудовых ресурсов, а её принципы выходят далеко за рамки администрирования, включая экономичность, оптимальность, научность и, что особенно важно, поддержание баланса между поколениями сотрудников для сохранения институциональной памяти и стимулирования инноваций.

Обзор типологий организационных структур – от классических иерархических до гибких сетевых и гибридных – выявил их преимущества и недостатки. Стало очевидно, что выбор оптимальной структуры является многофакторным решением, зависящим от размера, стратегии, отрасли, культуры и динамизма внешней среды. Мы увидели, как «функциональные колодцы» и «двойное подчинение» могут замедлять процессы, снижать эффективность и вызывать стресс у сотрудников, подчеркивая важность гармонии между структурой и человеческим фактором.

Анализ взаимосвязи организационной структуры и HR-процессов показал, что неэффективный оргдизайн может привести к искажению кадровых потребностей, замедлению подбора персонала до нескольких недель, снижению операционной эффективности на 15-25%, потере до 20% рабочего времени из-за нарушений коммуникаций и, в конечном итоге, к потере ценных кадров (затраты на замещение которых могут достигать 150-200% годовой зарплаты). Напротив, продуманный оргдизайн и эффективные HR-процессы способны значительно повысить производительность (на 10-15% при хорошей адаптации) и мотивацию сотрудников, стимулируя их саморазвитие.

Особое внимание было уделено трансформации роли HR под влиянием современных вызовов. Цифровизация, с ее ATS, ИИ-рекомендациями и предиктивной аналитикой, позволяет автоматизировать рутину, сократить время найма до 50% и с точностью до 90% прогнозировать текучесть кадров. Глобализация требует от HR компетенций в управлении международными командами и формирования сильного HR-бренда. Появление новых HR-ролей (HR-маркетолог, менеджер по счастью) и возрастающая значимость «power skills» (стратегическое мышление, эмоциональный интеллект) подтверждают смещение HR-функции в сторону стратегического партнерства.

В контексте российских реалий 2025 года, компании сталкиваются с острым кадровым голодом (75% компаний испытывают нехватку персонала, а незакрытые вакансии в 5 раз превышают число безработных), удорожанием персонала, выгоранием сотрудников (до 70% сотрудников), проблемами адаптации новичков (текучесть до 25-30% на испытательном сроке) и дефицитом компетенций. В ответ на эти вызовы российские компании активно внедряют человекоцентричный подход, гибридные форматы работы, цифровизацию HR с использованием ИИ (рост применения на 20-30%) и разрабатывают собственные HR-Tech решения. Актуальными тенденциями также являются усиление борьбы за таланты, взращивание «многостаночников» и развитие лидерских компетенций. Подходы, такие как Zero-Based Organization (ZBO), активно применяются для оптимизации затрат и процессов, что может привести к сокращению издержек на персонал до 25-30%.

Таким образом, для обеспечения устойчивости и конкурентоспособности фирм в современных условиях критически важен интегрированный подход к управлению персоналом и организационной структурой. Будущее HR лежит в стратегическом партнерстве, основанном на глубокой аналитике данных, человекоцентричности и гибкости. Компании, которые смогут гармонично объединить эти элементы, будут лидерами завтрашнего дня, успешно преодолевая вызовы и используя возможности, предоставляемые динамичной бизнес-средой.

Список использованной литературы

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации: официальный текст по состоянию на 01.05.2008 г. М.: Кодекс, 2008. 140 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2008. 280 с.
3. Гудушаури Г.В. Управление современным предприятием: Учебник. М.: Тандем, ЭКМОС, 2008. 336 с.
4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Уч. пос. для вузов. М.: ДеКА, 2007. 304 с.
5. Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. М.: Инфа-М, 2008. 450 с.
6. Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. Теория управления: Учеб. для вузов. 3-е изд., доп. М.: ЗАО «Издательство Экономика», 2007. 696 с.
7. Управление организацией: Учеб. для высших уч. зав. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 669 с.
8. Современные методы управления персоналом в организации. Jobers. URL: https://jobers.ru/blog/sovremennye-metody-upravleniya-personalom-v-organizatsii (дата обращения: 21.10.2025).
9. Управление персоналом в современных организациях: принципы и методы. 42CLOUDS. URL: https://42clouds.com/blog/upravlenie-personalom-v-sovremennykh-organizatsiyah-printsipy-i-metody (дата обращения: 21.10.2025).
10. Система управления персоналом организации (СУП). Организационное проектирование СУП. HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/sistema-upravleniya-personalom-organizacii-sup-organizacionnoe-proektirovanie-sup (дата обращения: 21.10.2025).
11. Роль управления персоналом в повышении эффективности деятельности современного предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-upravleniya-personalom-v-povyshenii-effektivnosti-deyatelnosti-sovremennogo-predpriyatiya (дата обращения: 21.10.2025).
12. Система управления персоналом: функции, принципы и методы построения. HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/sistema-upravleniya-personalom-funkcii-principy-i-metody-postroeniya (дата обращения: 21.10.2025).
13. Современные тенденции в управлении персоналом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 21.10.2025).
14. Почему управление персоналом играет ключевую роль в организации: ответы на важные вопросы об управлении персоналом. АГРОКЕБЕТИ. URL: https://agrokebeti.com/blog/pochemu-upravlenie-personalom-igraet-klyuchevuyu-rol-v-organizacii (дата обращения: 21.10.2025).
15. Система управления персоналом: методы, функции и главные цели. Spectrum Data. URL: https://spectrumdata.ru/blog/sistema-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 21.10.2025).
16. Система управления персоналом в организации: цели, подсистемы. Moscow Business Academy. URL: https://mba.ru/blog/sistemy-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 21.10.2025).
17. Современные подходы к управлению эффективностью персонала в 2024–2025 годах. VC.ru. URL: https://vc.ru/hr/1110753-sovremennye-podhody-k-upravleniyu-effektivnostyu-personala-v-2024-2025-godah (дата обращения: 21.10.2025).
18. Цифровизация как инструмент планетарной глобализации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-kak-instrument-planetarnoy-globalizatsii (дата обращения: 21.10.2025).
19. Глобализация и цифровая трансформация: как советы директоров реагируют на вызовы современности. nacgedu.kz. URL: https://nacgedu.kz/ru/news/globalizatsiya-i-tsifrovaya-transformatsiya-kak-sovety-direktorov-reagiruyut-na-vyzovy-sovremennosti (дата обращения: 21.10.2025).
20. Научный доклад на тему: «Совершенствование правового обеспечения концепции цифрового государства в современных условиях глобализации (Improvement of Legal Support of the Digital State Concept in Modern Conditions of Globalization)». Zenodo. URL: https://zenodo.org/records/1466041 (дата обращения: 21.10.2025).
21. Влияние цифровизационных процессов на трансформацию смарт–городов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-globalizatsionnyh-protsessov-na-transformatsiyu-smart-gorodov (дата обращения: 21.10.2025).
22. Влияние цифровизации на международную информационную безопасность и социальные риски управленческих процессов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovizatsii-na-mezhdunarodnuyu-informatsionnuyu-bezopasnost-i-sotsialnye-riski-upravlencheskih-protsessov (дата обращения: 21.10.2025).
23. Типы организационных структур и их особенности. ADE Professional Solutions. URL: https://ade-solutions.ru/news/tipy-organizatsionnykh-struktur-i-ikh-osobennosti/ (дата обращения: 21.10.2025).
24. Основные виды организационных структур. Преимущества и недостатки каждой из них. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4397334/page:2/ (дата обращения: 21.10.2025).
25. Какие существуют организационные структуры. Блог Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/organizatsionnye-struktury/ (дата обращения: 21.10.2025).
26. Какая организационная структура является наиболее эффективной. Блог Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/effektivnaya-organizatsionnaya-struktura/ (дата обращения: 21.10.2025).
27. Факторы выбора организационной структуры. Учебник.online. URL: https://uchebnik.online/menedjment/faktoryi-vyibora-organizatsionnoy-strukturyi (дата обращения: 21.10.2025).
28. Типы и виды организационных структур, их преимущества и недостатки // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tipy-i-vidy-organizatsionnyh-struktur-ih-preimuschestva-i-nedostatki (дата обращения: 21.10.2025).
29. Типы, виды и схемы организационной структуры предприятия. Жиза – Эвотор. URL: https://evotor.ru/blog/biznes/orgstruktura-predpriyatiya/ (дата обращения: 21.10.2025).
30. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры уп. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5993710/page:14/ (дата обращения: 21.10.2025).
31. Факторы и параметры, влияющие на оптимизацию организационной структуры предприятия в современный период. Первое экономическое издательство. URL: https://creativeconomy.ru/articles/62078 (дата обращения: 21.10.2025).
32. Гибкие структуры организации: особенности и виды управления. Skypro. URL: https://sky.pro/media/gibkie-struktury-organizatsii-osobennosti-i-vidy-upravleniya/ (дата обращения: 21.10.2025).
33. Организационная структура: выбор и типы компаний. Carrot quest. URL: https://carrotquest.io/blog/organizacionnaya-struktura/ (дата обращения: 21.10.2025).
34. Гибридная организационная структура: адаптация и эффективность. Projecto. URL: https://projecto.ru/blog/gibridnaya-organizatsionnaya-struktura-adaptatsiya-i-effektivnost (дата обращения: 21.10.2025).
35. Современные типы организационных структур. ВикиЧтение. URL: https://librebook.me/osnovy_menedjmenta/vol1/13 (дата обращения: 21.10.2025).
36. Внутренняя и внешняя среда организации // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/462/101297/ (дата обращения: 21.10.2025).
37. Структура организации — анализ организационных моделей и их влияние на эффективность работы. Copymate. URL: https://copymate.ru/blog/struktura-organizacii/ (дата обращения: 21.10.2025).
38. Формирование организации в динамичной и статичной среде. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4311025/page:4/ (дата обращения: 21.10.2025).
39. Внешняя среда и ее влияние на организацию. Центр креативных технологий. URL: https://www.creativeconomy.ru/articles/53874 (дата обращения: 21.10.2025).
40. Параметры внешней среды, влияющие на организационную структуру управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/parametry-vneshney-sredy-vliyayuschie-na-organizatsionnuyu-strukturu-upravleniya (дата обращения: 21.10.2025).
41. Цифровая трансформация HR процессов: почему она зависит от эйчаров? Поток. URL: https://potok.io/blog/tsifrovaya-transformatsiya-hr-protsessov-pochemu-ona-zavisit-ot-eycharov/ (дата обращения: 21.10.2025).
42. Цифровая трансформация HR: инновационные технологии в управлении персоналом. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/hr/tsifrovaya-transformatsiya-hr/ (дата обращения: 21.10.2025).
43. Трансформация роли и функций специалиста по управлению персоналом в условиях цифровизации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-roli-i-funktsiy-spetsialista-po-upravleniyu-personalom-v-usloviyah-tsifrovizatsii (дата обращения: 21.10.2025).
44. Влияние цифровых технологий в HR – сфере: достоинства, недостатки, пер. Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/107062/1/978-5-7996-3392-5_2022_120.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
45. Компетенции HR к 2030 году: будущий стандарт. HR-Монитор. URL: https://hrmonitor.ru/articles/kompetentsii-hr-k-2030-godu-budushchiy-standart/ (дата обращения: 21.10.2025).
46. HR-цифровизация: основные направления развития и факторы влияния // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/hr-tsifrovizatsiya-osnovnye-napravleniya-razvitiya-i-faktory-vliyaniya (дата обращения: 21.10.2025).
47. Глобализация и ее влияние на управление человеческими ресурсами в российских компаниях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalizatsiya-i-ee-vliyanie-na-upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-rossiyskih-kompaniyah (дата обращения: 21.10.2025).
48. Требования к HR-специалисту 2022 // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/trebovaniya-k-hr-spetsialistu-2022 (дата обращения: 21.10.2025).
49. Гибкость в поддержку бизнеса: как трансформировалась роль HR. The HRD. URL: https://thehrd.ru/blog/gibkost-v-podderzhku-biznesa-kak-transformirovalas-rol-hr/ (дата обращения: 21.10.2025).
50. Как HR может стать ключевым трансформатором бизнеса: Советы от эксперта отрасли. Trend Factor — Контент-бюро. URL: https://trendfactor.ru/blog/kak-hr-mozhet-stat-klyuchevym-transformatorom-biznesa-sovety-ot-eksperta-otrasli (дата обращения: 21.10.2025).
51. The impact of globalization on human resource management // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/the-impact-of-globalization-on-human-resource-management (дата обращения: 21.10.2025).
52. Что такое HR-трансформация и чем она полезна бизнесу. ФинКонт. URL: https://fincont.ru/articles/chto-takoe-hr-transformatsiya-i-chem-ona-polezna-biznesu/ (дата обращения: 21.10.2025).
53. 5 неочевидных трендов в работе HR-специалистов. HH.ru. URL: https://hh.ru/employer/article/300486 (дата обращения: 21.10.2025).
54. Как цифровые технологии меняют HR. Электронная библиотека ТГУ. URL: http://vital.lib.tsu.ru/vital/access/manager/Repository/vtls:000801267 (дата обращения: 21.10.2025).
55. Новый HR в компании – его задачи и обязанности. IT atlas. URL: https://it-atlas.ru/blog/novyy-hr-v-kompanii-ego-zadachi-i-obyazannosti/ (дата обращения: 21.10.2025).
56. Состояние и перспективы использования цифровых HR-инструментов российскими компаниями // Открытое образование. URL: https://openedu.ru/course/msu/M_HR_DIG/article/4294/ (дата обращения: 21.10.2025).
57. Цифровая трансформация в HR-менеджменте: структура, вызовы и ключевые компетенции для будущего // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-v-hr-menedzhmente-struktura-vyzovy-i-klyuchevye-kompetentsii-dlya-buduschego (дата обращения: 21.10.2025).
58. Как меняется роль отдела кадров в современных условиях глобализации? Яндекс Нейро. URL: https://yandex.ru/q/question/kak_meniaetsia_rol_otdela_kadrov_v_cove_2b19283f/ (дата обращения: 21.10.2025).
59. Будущие HR-навыки, которые нужно формировать уже сейчас. Mike Pritula Academy. URL: https://mikepritula.com/blog/buduschie-hr-navyki-kotorye-nuzhno-formirovat-uzhe-seychas (дата обращения: 21.10.2025).
60. Трансформация роли и функций HR в условиях новых экономических вызовов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-roli-i-funktsiy-hr-v-usloviyah-novyh-ekonomicheskih-vyzovov (дата обращения: 21.10.2025).
61. Организационный дизайн: элементы, модели и управление проектами. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/hr/organizatsionnyy-dizayn-elementy-modeli-i-upravlenie-proektami/ (дата обращения: 21.10.2025).
62. Организационная структура и её взаимосвязь с мотивацией. S-cube.ru. URL: https://s-cube.ru/organizacionnaya-struktura-i-ee-vzaimosvyaz-s-motivatsiej/ (дата обращения: 21.10.2025).
63. Организационный дизайн: что это такое, ключевые элементы, управление. SimpleOne. URL: https://simpleone.ru/blog/organizatsionnyy-dizayn/ (дата обращения: 21.10.2025).
64. Организационные аспекты подбора персонала на предприятие. Studgen. URL: https://studgen.ru/organizacionnye-aspekty-podbora-personala-na-predpriyatie/ (дата обращения: 21.10.2025).
65. Как влияет тип организационной структуры на адаптацию компании к изменениям на рынке? Яндекс Нейро. URL: https://yandex.ru/q/question/kak_vliiaet_tip_organizatsionnoi_struktur_124f114c/ (дата обращения: 21.10.2025).
66. Подходы к разработке организационного дизайна компании: примеры. HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/podhody-k-razrabotke-organizacionnogo-dizayna-kompanii-primery (дата обращения: 21.10.2025).
67. Нарисуем — будем жить: от организационной структуры к мотивации сотрудников или великая сила слова «рисовать». S-cube.ru. URL: https://s-cube.ru/narisuyem-budem-zhit-ot-organizacionnoy-struktury-k-motivatsii-sotrudnikov-ili-velikaya-sila-slova-risovat (дата обращения: 21.10.2025).
68. Организационный дизайн и численность персонала. Bitobe. URL: https://bitobe.ru/press-center/articles/organizatsionnyy-dizayn-i-chislennost-personala/ (дата обращения: 21.10.2025).
69. Подходы к проектированию и количественной оценке эффективности организационной структуры управления персоналом // Вестник Российского нового университета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-proektirovaniyu-i-kolichestvennoy-otsenke-effektivnosti-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-personalom (дата обращения: 21.10.2025).
70. Оценка эффективности персонала: критерии, методы. Staffcop. URL: https://www.staffcop.ru/blog/otsenka-effektivnosti-personala-kriterii-metody/ (дата обращения: 21.10.2025).
71. Оценка эффективности работы персонала: цели и методы. Поток. URL: https://potok.io/blog/otsenka-effektivnosti-raboty-personala-tseli-i-metody/ (дата обращения: 21.10.2025).
72. Определение эффективности персонала и способы её повышения. SearchInform. URL: https://www.searchinform.ru/analytics/articles/opredelenie-effektivnosti-personala-i-sposoby-eyo-povysheniya/ (дата обращения: 21.10.2025).
73. Организационная структура. Факторы, влияющие на выбор. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5781123/page:7/ (дата обращения: 21.10.2025).
74. Оценка персонала: виды и методы оценки сотрудников в организации. Unicraft. URL: https://unicraft.org/blog/otsenka-personala-vidy-i-metody/ (дата обращения: 21.10.2025).
75. Организационная структура предприятия как фактор мотивации саморазвития работника // Экономика и менеджмент инновационных технологий. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/09/9681 (дата обращения: 21.10.2025).
76. Организационная структура компании и ее влияние на ведение бизнеса. Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6328 (дата обращения: 21.10.2025).
77. Мотивация в системе управления персоналом. Деловая среда. URL: https://ds.mail.ru/blog/motivaciya-v-sisteme-upravleniya-personalom (дата обращения: 21.10.2025).
78. Организационная культура как инструмент повышения мотивации персонала // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-kak-instrument-povysheniya-motivatsii-personala (дата обращения: 21.10.2025).
79. Развитие персонала в организации: какие инструменты помогают прокачивать команду. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/hr/razvitie-personala-v-organizatsii/ (дата обращения: 21.10.2025).
80. Развитие и обучение персонала как неотъемлемая часть эффективного управления организацией // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-i-obuchenie-personala-kak-neotemlemaya-chast-effektivnogo-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 21.10.2025).
81. Развитие персонала: методы обучения сотрудников организации. Unicraft. URL: https://unicraft.org/blog/razvitie-personala-metody-obucheniya/ (дата обращения: 21.10.2025).
82. Развитие сотрудников в компании: цели и уровни — стратегии и способы профессионального развития сотрудников. Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/razvitie-sotrudnikov/ (дата обращения: 21.10.2025).
83. Адаптация персонала, как процесс организации трудовой системы управления. Seeneco. URL: https://seeneco.com/blog/adaptatsiya-personala-kak-protsess-organizatsii-trudovoy-sistemy-upravleniya (дата обращения: 21.10.2025).
84. Как структура взаимодействия между отделами влияет на подбор персонала: что может пойти не так? VC.ru. URL: https://vc.ru/hr/1344464-kak-struktura-vzaimodeystviya-mezhdu-otdelami-vliyaet-na-podbor-personala-chto-mozhet-poyti-ne-tak (дата обращения: 21.10.2025).
85. 10 HR проблем и их решений. HURMA. URL: https://hurma.work/ru/blog/10-hr-problem-i-ih-reshenij/ (дата обращения: 21.10.2025).
86. Влияние корпоративной культуры на процесс адаптации сотрудников организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-korporativnoy-kultury-na-protsess-adaptatsii-sotrudnikov-organizatsii (дата обращения: 21.10.2025).
87. Визуализация оргструктуры: интерактивная схема и конструктор. Projecto. URL: https://projecto.ru/blog/vizualizatsiya-orgstruktury-interaktivnaya-shema-i-konstruktor (дата обращения: 21.10.2025).
88. Создание организационной диаграммы онлайн. Visual Paradigm Online. URL: https://online.visual-paradigm.com/ru/diagrams/features/online-organizational-chart-maker/ (дата обращения: 21.10.2025).
89. Ваша идеальная организационная структура онлайн. Visme. URL: https://www.visme.co/ru/organizatsionnaya-struktura/ (дата обращения: 21.10.2025).
90. Что такое организационная структура и 5 лучших создателей организационных диаграмм. Aiseesoft. URL: https://www.aiseesoft.com/ru/org-chart-creator/ (дата обращения: 21.10.2025).
91. Подходы к анализу организационной структуры управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-analizu-organizatsionnoy-struktury-upravleniya (дата обращения: 21.10.2025).
92. Анализ и формирование организационных структур. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4311025/page:7/ (дата обращения: 21.10.2025).
93. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=5355 (дата обращения: 21.10.2025).
94. 7 Лучших программ для создания организационных диаграмм 2023 года (рейтинг и обзор). Xmldatafeed.com. URL: https://xmldatafeed.com/articles/7-luchshih-programm-dlya-sozdaniya-organizacionnyh-diagramm/ (дата обращения: 21.10.2025).
95. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия. Formula-truda.ru. URL: https://formula-truda.ru/uslugi/konsalting/sovershenstvovanie-orgstruktury/ (дата обращения: 21.10.2025).
96. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией. Dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2009/3/3688.html (дата обращения: 21.10.2025).
97. Система Управления Проектами: Определение и Примеры. Skypro. URL: https://sky.pro/media/sistema-upravleniya-proektami/ (дата обращения: 21.10.2025).
98. Анализ и оценка организационной структуры управления. GD.ru. URL: https://www.gd.ru/articles/10419-analiz-i-otsenka-organizatsionnoy-struktury-upravleniya (дата обращения: 21.10.2025).
99. Как построить новую систему управления компанией. HH.ru. URL: https://hh.ru/employer/article/307436 (дата обращения: 21.10.2025).
100. Применение инструментов HR-аналитики в российских компаниях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-instrumentov-hr-analitiki-v-rossiyskih-kompaniyah (дата обращения: 21.10.2025).
101. Совершенствование организационной структуры управления организацией (на примере ООО «Лимарс-Р»). Московский международный университет. URL: https://www.nou.ru/assets/documents/Science/scientific_publications/student_works/VKR_Bak_Ek_RMO/Ermolov_AR_2022.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
102. Система управления проектами (СУП) — информация о функциях продукта, скриншоты и сравнения с аналогами. ИТ-маркетплейс.рф. URL: https://ит-маркетплейс.рф/product/sistema-upravleniya-proektami-sup/ (дата обращения: 21.10.2025).
103. Улучшение HR-процессов: советы по оптимизации. Mike Pritula Academy. URL: https://mikepritula.com/blog/improving-hr-processes-tips-for-optimization (дата обращения: 21.10.2025).
104. Внедрение системы управления проектами (СУП). ГК «Адепт». URL: https://adept-group.ru/blog/vnedrenie-sistemy-upravleniya-proektami-sup/ (дата обращения: 21.10.2025).
105. HR-аналитика в России: современное состояние, проблемы и пути их решения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/hr-analitika-v-rossii-sovremennoe-sostoyanie-problemy-i-puti-ih-resheniya (дата обращения: 21.10.2025).
106. Совершенствование системы управления персоналом: анализ ситуации и способы устранить проблемы. HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/67073-sovershenstvovanie-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения: 21.10.2025).
107. HR-аналитика в России. Итоги опроса SHL. ТопФактор. URL: https://topfactor.ru/articles/hr-analitika-v-rossii-itogi-oprosa-shl/ (дата обращения: 21.10.2025).
108. Описание функциональных характеристик программного обеспечения «Система управления проектами (СУП)». Лоция. URL: https://lotia.ru/upload/iblock/d7c/d7cc2c2f788b776a3e595a80504d6e90.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
109. 5 главных HR-трендов на 2024 год. Поток. URL: https://potok.io/blog/5-glavnykh-hr-trendov-na-2024-god/ (дата обращения: 21.10.2025).
110. 10 важнейших тенденций в HR. Ведомости. Идеи управления. URL: https://ideas.vedomosti.ru/news/10-vazhneishih-tendentsii-v-hr/ (дата обращения: 21.10.2025).
111. 10 главных российских HR-трендов — 2025. Издательский дом ВШЭ. URL: https://id.hse.ru/data/2024/02/28/2220468351/10%20%D0%B3%D0%BB%D0%B0%D0%B2%D0%BD%D1%8B%D1%85%20%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85%20HR-%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D0%BE%D0%B2%20%E2%80%94%202025.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
112. Тренды развития HR в 2025 году: кадровый голод, искусственный интеллект и аналитика. Академия непрерывного образования. URL: https://ano.msk.ru/blog/trendi-razvitija-hr-v-2025-godu-kadrovij-golod-iskusstvennij-intellekt-i-analitika/ (дата обращения: 21.10.2025).
113. HR-метр 2025: что поменялось в управлении персоналом? ЭКОПСИ. URL: https://ecopsy.ru/insights/hr-metr-2025-chto-pomenyalos-v-upravlenii-personalom/ (дата обращения: 21.10.2025).
114. 9 трендов развития HR в 2024−2025 годах — новые тенденции в подборе персонала. Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6909 (дата обращения: 21.10.2025).
115. HR-тренды 2025 в России: Как компании адаптируются к новым реалиям. Friend.work. URL: https://friend.work/blog/hr-trendy-2025/ (дата обращения: 21.10.2025).
116. Российские особенности рынка труда: актуальные тенденции 2024-2025. HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/71616-rossiyskie-osobennosti-rynka-truda (дата обращения: 21.10.2025).
117. HR-тренды в России // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/hr-trendy-v-rossii (дата обращения: 21.10.2025).
118. HR-тренды 2025. Kept. URL: https://www.kept.ru/insights/hr-trends-2025/ (дата ��бращения: 21.10.2025).
119. Кадровый кризис: стратегии HR для российского бизнеса в 2025. Анализ Kept 2025 г. Kept. URL: https://www.kept.ru/insights/kadrovyj-krizis-strategii-hr-dlya-rossijskogo-biznesa-v-2025/ (дата обращения: 21.10.2025).
120. Управление персоналом в 2025 году: тренды, ИИ, навыки, удержание. Контур. URL: https://kontur.ru/articles/7008 (дата обращения: 21.10.2025).
121. Трансформация организационных структур предприятий сферы товарного обращения в ходе рыночных реформ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-organizatsionnyh-struktur-predpriyatiy-sfery-tovarnogo-obrascheniya-v-hode-rynochnyh-reform (дата обращения: 21.10.2025).
122. 15 причин изменения организационной структуры. 4М Групп. URL: https://4m-group.ru/articles/15-prichin-izmeneniya-organizacionnoj-struktury/ (дата обращения: 21.10.2025).
123. Устойчивая организационная трансформация в промышленных компаниях. Formula-truda.ru. URL: https://formula-truda.ru/articles/ustojchivaya-organizacionnaya-transformaciya-v-promyshlennyh-kompaniyah/ (дата обращения: 21.10.2025).
124. На российском рынке труда появилось новое тревожное явление. ВФокусе Mail. URL: https://news.mail.ru/society/64294065/ (дата обращения: 21.10.2025).
125. Трансформация организационных форм и проблемы корпоративного управления: эмпирическое исследование российских компаний // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-organizatsionnyh-form-i-problemy-korporativnogo-upravleniya-empiricheskoe-issledovanie-rossiyskih-kompaniy (дата обращения: 21.10.2025).
126. Трансформация организационной структуры компании в соответствии с новой стратегией. Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/pubs/share/direct/788819586.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
127. Трансформация HR-сферы в условиях дефицита кадров // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-hr-sfery-v-usloviyah-defitsita-kadrov (дата обращения: 21.10.2025).
128. HR. OFFICE NEWS. URL: https://officenews.ru/hr (дата обращения: 21.10.2025).
129. Бюджетирование с нуля: как Zero-Based подходы спасают операционные расходы и EBITDA бизнеса. VC.ru. URL: https://vc.ru/finance/901007-byudzhetirovanie-s-nulya-kak-zero-based-podhody-spasayut-operacionnye-rashody-i-ebitda-biznesa (дата обращения: 21.10.2025).
130. Как провести собеседование с кандидатом. Битрикс24. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/kak-provesti-sobesedovanie-s-kandidatom/ (дата обращения: 21.10.2025).