Система управления персоналом в современных условиях: сущность, структура, трансформация и HR-аналитика (2024–2025 гг.)

Введение: От административной функции к стратегическому партнерству

В условиях беспрецедентного кадрового дефицита, который в России в 2024 году привел к критическому соотношению открытых вакансий к числу безработных россиян как 5 к 1, система управления персоналом (СУП) перестала быть второстепенной административной функцией.

Она трансформировалась в ключевого стратегического партнера бизнеса. Выживание и конкурентоспособность современных организаций напрямую зависят от способности привлекать, развивать и, главное, удерживать человеческий капитал. Именно поэтому актуальность темы обусловлена необходимостью адаптации классических моделей СУП к вызовам цифровой экономики: экономической волатильности, стремительной автоматизации рутинных процессов и, самое главное, войне за таланты. Управление персоналом в XXI веке — это управление активами, а не издержками.

Цель данного исследования — понять фундаментальную сущность СУП, проанализировать ее структуру и функции в контексте современных экономических реалий, а также оценить степень и направления трансформации под влиянием HR-технологий и специфики российского рынка труда 2024–2025 гг.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть стратегическую трактовку СУП и ее ключевые цели.
2. Изучить факторы внешней и внутренней среды, включая новейшие законодательные изменения.
3. Проанализировать функциональную архитектуру СУП на основе системных моделей.
4. Оценить влияние цифровизации и HR-Tech на HR-процессы в российских компаниях.
5. Определить социально-экономические цели СУП и ключевые метрики для оценки ее эффективности.

Фундаментальная сущность и стратегическая трансформация СУП

Ключевой тезис: СУП как управление человеческим капиталом

Система управления персоналом (СУП) представляет собой комплекс взаимосвязанных, логически организованных и целенаправленных видов деятельности, которые обеспечивают формирование, развитие, использование и сохранение трудовых ресурсов организации для достижения ее стратегических целей.

Согласно классическому системному подходу, например, представленному в работах А.Я. Кибанова, СУП — это не просто набор HR-отделов, а целостная система, включающая цели, функции, структуру, методы и технологии работы с персоналом. В основе современной концепции лежит управление человеческим капиталом — совокупностью знаний, навыков, здоровья и мотивации, которые используются в производственной деятельности и способствуют росту доходов организации.

Эволюция концепции управления персоналом в XX–XXI веках отражает драматический переход от «людей-издержек» к «людям-достоянию», а затем и к «людям-средству развития». Изначально персонал воспринимался как легко заменяемый фактор производства (Тейлоризм), затем — как объект социального внимания (Школа человеческих отношений), а сегодня — как источник конкурентного преимущества, который необходимо стратегически развивать и удерживать. Из этого следует практическая выгода: компании, которые первыми освоят эту новую парадигму, получат устойчивое превосходство в производительности труда и сократят операционные расходы на рекрутинг.

Стратегические цели СУП в условиях дефицита кадров

Современная трактовка СУП смещается от административной функции (оформление документов) к стратегическому партнерству бизнеса (обеспечение кадровой устойчивости). Стратегические цели СУП продиктованы необходимостью адаптации к цифровой трансформации и экономической волатильности:

1. Повышение производительности труда: В условиях нехватки кадров единственным способом наращивания объемов становится повышение эффективности работы существующих сотрудников, что требует инвестиций в обучение и автоматизацию.
2. Инновационность и гибкость: СУП должна формировать культуру, способную быстро адаптироваться к изменениям рынка и генерировать новые идеи.
3. Вовлеченность и удержание талантов: Этот аспект становится критически важным на российском рынке труда.

В контексте российского рынка труда, где доминирует дефицит кадров, стратегическая роль HR-функции фокусируется на удержании персонала. По данным аналитических обзоров, это подтверждается увеличением усилий в этой области у 71% работодателей в 2025 году. Удержание стало приоритетом №1, опередив даже привлечение новых кадров. Ключевые HR-приоритеты российских компаний на 2025 год также включают: усиление программ удержания ключевых специалистов и повышение производительности труда (целевые показатели пересматривает около 30% компаний).

Факторы среды и специфические вызовы российского рынка труда (2024–2025 гг.)

Архитектура и функционирование СУП не могут быть статичными; они определяются и формируются под воздействием динамичной внешней и внутренней среды организации. Адаптация СУП к этим факторам является основным условием выживания и процветания.

Внешняя среда: Макроэкономика и законодательные изменения

Внешняя среда включает макроэкономические (экономико-политические условия, демография) и микроэкономические факторы (конкуренция на рынке труда, технологии).

Острота Кадрового Дефицита (Россия, 2024 г.): Главным фактором, радикально меняющим стратегию СУП, является состояние рынка труда. Уровень безработицы держится на историческом минимуме (около 2,3–2,4%), что обусловило обострение кадрового дефицита. По опросам, 88% компаний назвали дефицит основной проблемой. Этот кризис достиг рекордного уровня: количество открытых вакансий относительно числа безработных выросло до соотношения 5 к 1. Это означает, что конкуренция идет не за сотрудников, а за каждого потенциального кандидата. Разве не стоит в таких условиях пересмотреть весь подход к рекрутингу и сосредоточиться на внутренних резервах?

Сфера	Уровень Дефицита Кадров (2024 г., % компаний)	Последствия для СУП
Медицина	90%	Усиление бренда работодателя, пересмотр условий труда, активный внешний рекрутинг.
Строительство	83%	Необходимость привлечения мигрантов, развитие систем обучения и адаптации.
Производство	Высокий	Фокус на автоматизации и удержании высококвалифицированных рабочих.

Законодательные Новеллы (Статья 351.8 ТК РФ): Факторы внешней среды включают и изменения в трудовом законодательстве, которые напрямую влияют на подсистемы СУП. Введенная Федеральным законом от 09.11.2024 № 381-ФЗ Статья 351.8 Трудового кодекса РФ законодательно закрепила понятие наставничества в сфере труда.

Это изменение имеет глубокое влияние на подсистему развития персонала, переводя процесс наставничества из сферы корпоративной инициативы в официально регулируемые трудовые отношения. Статья 351.8 ТК РФ определяет наставничество как выполнение сотрудником, с его письменного согласия, работы по оказанию помощи в овладении навыками. Критически важный аспект: закон устанавливает необходимость фиксации содержания, сроков и, что главное, условий оплаты этой работы в трудовом договоре или дополнительном соглашении. Таким образом, СУП обязана разработать четкие критерии оплаты, включить эту работу в систему нормирования труда и обеспечить ее документальное сопровождение, что требует перестройки системы мотивации и нормирования.

Внутренняя среда: Корпоративная культура и кадровый потенциал

Внутренняя среда — это совокупность факторов внутри организации, определяющих эффективность СУП. К ним относятся:

• Корпоративная культура: Определяет ценности, нормы поведения и отношение к работе. Культура, ориентированная на развитие и открытость, значительно облегчает внедрение инноваций и удержание персонала.
• Организационная структура: Иерархическая или матричная структура влияет на скорость принятия HR-решений и мобильность кадров.
• Кадровый потенциал: Уровень квалификации, возрастная структура и мотивация существующих сотрудников.

СУП должна быть гибкой, чтобы соответствовать внутренней среде. Например, в высокотехнологичных компаниях с плоской структурой и культурой свободы СУП будет ориентирована на максимальную автономию и персонализированное развитие, тогда как в производственных компаниях с жесткой иерархией фокус сместится на нормирование труда и строгий контроль качества.

Функционально-системная архитектура СУП (на основе классических моделей)

Системный подход требует рассматривать СУП как совокупность взаимосвязанных функциональных подсистем, которые обеспечивают полный жизненный цикл сотрудника в организации. Классическая модель, представленная в отечественной академической школе (например, А.Я. Кибанова), строится на основе «дерева целей» организации, где каждая подсистема направлена на выполнение стратегических задач.

В общем виде СУП включает следующие ключевые функциональные подсистемы:

Подсистема планирования, найма и учета персонала

Эта подсистема выступает «входным фильтром» и стратегическим навигатором для всей СУП:

1. Планирование и маркетинг персонала: Включает анализ текущего и прогнозирование будущего спроса и предложения рабочей силы (внутреннего и внешнего). На основе этого разрабатывается кадровая стратегия.
2. Найм и отбор: Организация рекрутинга, собеседований, оценки кандидатов. В условиях дефицита кадров эта функция становится активным маркетингом, направленным на формирование привлекательного бренда работодателя.
3. Учет и документационное обеспечение: Ведение личных дел, статистики, кадрового делопроизводства (КДП). Это базовая, но критически важная функция для соблюдения трудового законодательства.

Подсистема управления развитием и карьерой персонала

Развитие персонала — это не опция, а императив в условиях быстрой смены технологий и дефицита кадров. Функции подсистемы:

• Обучение и повышение квалификации: Внедрение персонализированных траекторий обучения, использование e-learning и корпоративных университетов.
• Аттестация и оценка компетенций: Регулярная оценка соответствия знаний и навыков сотрудников требованиям должности.
• Управление деловой карьерой и кадровым резервом: Целенаправленное планирование продвижения сотрудников для обеспечения внутренней преемственности.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ — Внутренняя Мобильность: Современные HR-подходы (2024–2025 гг.) акцентируют внимание на оценке Внутренней Мобильности (Internal Mobility) — показателя, который отражает процент сотрудников, переместившихся на другую позицию или в другой отдел внутри компании. Высокий показатель внутренней мобильности является ключевым индикатором здоровой корпоративной среды, который напрямую влияет на удержание, предоставляя сотрудникам возможности для развития без необходимости увольнения. Это также позволяет сократить затраты на внешний найм, используя уже адаптированный и лояльный персонал, что является прямым следствием стратегического управления HR-метриками.

Подсистемы мотивации, организации труда и социального развития

Эти подсистемы обеспечивают текущую эффективность и долгосрочное благополучие сотрудников:

• Управление мотивацией и стимулированием: Разработка системы материального (заработная плата, премии) и нематериального стимулирования (признание, гибкий график).
• Организация и нормирование труда: Разработка должностных инструкций, регламентов, нормативов и стандартов работы. Сюда же входит внедрение статьи 351.8 ТК РФ, связанной с нормированием и оплатой наставничества.
• Управление социальным развитием: Обеспечение социальных льгот, охрана труда и здоровья, а также управление корпоративной культурой.
• Информационное обеспечение СУП: Ведение статистики, аналитики и техническая поддержка всех HR-процессов.

Цифровая трансформация СУП: HR-Tech, AI и оценка цифрового разрыва в РФ

Цифровая трансформация HR-процессов — это не просто автоматизация, а комплексное изменение, затрагивающее технологическую, организационную и культурную составляющие СУП. Основная цель — повышение эффективности, гибкости и стратегической значимости HR-функции.

Ключевые технологии включают: автоматизированные системы управления персоналом (HRIS/HCM), Искусственный Интеллект (AI) для смарт-стаффинга и предиктивной аналитики, а также Big Data для глубокой HR-аналитики.

Уровень автоматизации HR-процессов в российских компаниях

Внедрение HR-Tech в России идет неравномерно. Наиболее автоматизированы рутинные и операционные процессы:

• Кадровое делопроизводство (КДП) и учет: Это базовая автоматизация, позволяющая снизить количество ошибок и обеспечить соответствие законодательству.
• Подбор персонала: Использование систем ATS (Applicant Tracking System) для сбора и первичного отбора резюме, часто с элементами AI.

Однако, общий уровень цифровизации HR-процессов в РФ остается низким. По данным аналитики на 2024 год, 42% российских компаний по-прежнему реализуют все HR-процессы вручную. Это указывает на высокий потенциал роста рынка HR-tech, но также свидетельствует о значительных барьерах внедрения.

Слабо автоматизированные стратегические процессы

Наибольший цифровой разрыв наблюдается в стратегических и коммуникационных процессах, которые требуют высокой степени индивидуализации и человеческого участия.

Процесс	Степень автоматизации (Оценка, РФ)	Проблема
Постановка целей (Goal Setting)	Низкая/Ручная	Требует индивидуальной настройки, коммуникации и гибкости, сложно формализуется в стандартных HCM-системах.
Предоставление обратной связи (Feedback)	Низкая/Ручная	Зависит от корпоративной культуры и компетенций руководителей, автоматизация ограничивается лишь сбором данных (опросами).
Управление талантами	Средняя	Часто ограничивается учетом кадрового резерва без полноценного предиктивного анализа.
Индивидуальные планы развития (IDP)	Средняя	Сложно интегрировать с системой обучения и оценкой компетенций.

ВЫВОД О ЦИФРОВОМ РАЗРЫВЕ: Наименее налаженными и автоматизированными процессами в российских компаниях (2025 г.) остаются постановка целей и предоставление обратной связи. Это критический момент: пока HR-технологии успешно замещают бухгалтера и кадровика, они не смогли полноценно заменить стратегического партнера и менеджера по развитию. Сохраняется фокус автоматизации на рутинных, а не на стратегических и коммуникационных задачах, что замедляет переход к настоящему управлению человеческим капиталом. Какой важный нюанс здесь упускается? Упускается то, что истинный успех цифровизации HR измеряется не количеством внедренных систем, а тем, насколько эти системы способствуют повышению качества управленческих решений.

Основными барьерами внедрения HR-Tech в РФ являются: высокая стоимость программных продуктов (46% компаний), а также несогласованность внутренних структур и сложность оценки окупаемости (31%).

Социально-экономические цели и оценка эффективности СУП (HR-аналитика)

Ключевой тезис: Двойная цель и HR-аналитика

СУП преследует двойную цель, включающую экономический и социальный аспекты:

1. Экономическая цель: Обеспечение максимальной эффективности использования человеческого капитала для достижения финансовых показателей (прибыль, выручка).
2. Социальная цель: Обеспечение достойных условий труда, возможностей для развития и самореализации сотрудников, что способствует повышению лояльности и устойчивости организации.

Современный подход требует слияния логики финансового менеджмента («стоимость – эффективность») с управлением опытом сотрудника (Employee Experience Management).

Ключевым инструментом для оценки эффективности СУП является HR-аналитика — совокупность методов сбора, анализа и применения данных о персонале для принятия обоснованных, предсказуемых и стратегических управленческих решений.

Стратегические HR-метрики и российские бенчмарки

Стратегические HR-метрики позволяют объективно оценить текущее состояние системы и разрабатывать долгосрочные стратегии.

1. Текучесть кадров (Turnover Rate)

Показатель отражает нестабильность штата и рассчитывается как отношение числа уволенных сотрудников (по всем причинам) к среднесписочной численности персонала за период.

Коэффициент текучести = (Количество уволенных / Среднесписочная численность) × 100%

Бенчмарк для РФ (2025 г.): Приемлемым бенчмарком общего коэффициента текучести кадров в большинстве отраслей РФ считается диапазон от 12% до 20%. Превышение этого показателя сигнализирует о серьезных проблемах в подсистемах мотивации, адаптации и управления.

2. Время закрытия вакансии (Time to Hire/Time to Fill)

Эта метрика оценивает эффективность подсистемы найма, измеряя время, прошедшее от момента открытия вакансии до момента выхода сотрудника на работу. В условиях кадрового дефицита минимизация этого времени критически важна.

Бенчмарки Time to Fill в РФ (2025 г.):

Категория персонала	Целевой диапазон Time to Fill (в днях)
Массовый персонал (линейный)	15–30 дней
Специалисты среднего звена	30–60 дней
Топ-менеджмент и уникальные специалисты	60–90 дней

3. Вовлеченность персонала (Employee Engagement)

Показатель, который измеряет эмоциональную и интеллектуальную приверженность сотрудников целям организации. Высокая вовлеченность напрямую коррелирует с производительностью труда и снижением текучести. Измеряется через регулярные опросы (eNPS, Q12 и т.д.).

4. Производительность труда (Labor Productivity)

Один из важнейших экономических показателей, рассчитываемый как отношение объема произведенной продукции или оказанных услуг к численности персонала или затраченному рабочему времени. Повышение производительности труда является прямым следствием успешного внедрения HR-Tech и эффективного управления мотивацией. Проблема в том, что многие компании не связывают этот показатель напрямую с качеством работы СУП; однако, именно рост производительности труда должен быть конечным результатом всех HR-инициатив.

Заключение

Система управления персоналом в современных условиях (2024–2025 гг.) окончательно утвердила свою стратегическую роль, перейдя от исполнения административных функций к управлению человеческим капиталом как ключевым активом. Основные выводы, синтезирующие текущее состояние СУП, сводятся к следующему:

1. Стратегический Фокус на Удержании: Внешняя среда, характеризующаяся острейшим кадровым дефицитом в РФ (соотношение 5 вакансий на 1 безработного), вынудила 71% работодателей сместить акцент со стратегий привлечения на стратегии удержания ключевых специалистов.
2. Необходимость Адаптации к Правовым Новеллам: СУП должна оперативно реагировать на изменения трудового законодательства, такие как закрепление и необходимость оплаты наставничества (Статья 351.8 ТК РФ), интегрируя их в подсистемы мотивации и нормирования труда.
3. Структурная Гибкость: Функциональная архитектура СУП (планирование, найм, развитие, мотивация) требует усиления аналитических функций, особенно в области Внутренней Мобильности, которая становится критическим фактором для снижения затрат на внешний рекрутинг.
4. Цифровой Разрыв: Несмотря на автоматизацию рутинных HR-процессов, в российских компаниях сохраняется значительный цифровой разрыв в стратегических областях (постановка целей, обратная связь), где 42% процессов выполняются вручную. Успешная трансформация СУП требует перехода от автоматизации учета к цифровизации стратегического взаимодействия.
5. HR-Аналитика как Основа Управления: Достижение социально-экономических целей СУП невозможно без объективной оценки эффективности, основанной на HR-аналитике. Применение ключевых метрик (Текучесть 12–20%, Time to Hire 15–90 дней) позволяет перейти от интуитивного управления к принятию решений, основанных на данных.

Перспективы развития СУП лежат в области углубления предиктивной аналитики, комплексного управления опытом сотрудника (Employee Experience) и развития систем внутренней мобильности, что позволит организациям эффективно использовать ограниченные кадровые ресурсы в условиях продолжающейся экономической и технологической трансформации.

Список использованной литературы

1. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2002. – 700 с.
2. Иванов П.В., Костылев В.И., Перельман А.Э., Фенева М.А. Управление персоналом. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 256 с.
3. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. – М.: Бизнес – школа «Интел-Синтез», 2005. – 392 с.
4. Управление организацией : учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М. : ИНФРА-М, 2004. – 669 с.
5. Тренды рынка труда 2025 – Что важно знать бизнесу уже сейчас. URL: https://s-pro.group (дата обращения: 23.10.2025).
6. Российские особенности рынка труда: актуальные тенденции 2024-2025. URL: https://hr-director.ru (дата обращения: 23.10.2025).
7. Трансформация управления персоналом в условиях цифровой экономики: от административной функции к стратегическому партнерству / Анисимов А.Ю., Алексахина С.А. и др. // Лидерство и менеджмент. 2025. № 5. URL: https://1economic.ru (дата обращения: 23.10.2025).
8. 10 главных российских HR-трендов — 2025: сборник информационно-аналитических статей. ВШБ НИУ ВШЭ. URL: https://hse.ru (дата обращения: 23.10.2025).
9. Шабалина С. И. Цифровые технологии в HR: современные тренды управления персоналом в России // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
10. Оценка перспектив и рисков внедрения искусственного интеллекта в систему управления персоналом организации. УрФУ. URL: https://urfu.ru (дата обращения: 23.10.2025).
11. Бугасова Е.В., Шичкин И.А. Современные тенденции цифровизации процессов управления персоналом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
12. HR–2025: пять главных трендов. URL: https://selecty.ru (дата обращения: 23.10.2025).
13. Влияние факторов внутренней и внешней среды предприятия на успешность его деятельности / Стахеева Л.М. и др. // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
14. Полунина Н.Л. Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
15. Илюхина Л.А., Богатырева И.В. Концепция управления персоналом в условиях цифровой трансформации // Креативная экономика. 2022. № 6. URL: https://1economic.ru (дата обращения: 23.10.2025).
16. Управление персоналом : учебник / Л. Н. Кибанова, А. Я. Кибанов. Москва : ИНФРА-М, 2020. ISBN: 978-5-406-07343-8.
17. Васильев А. С. Цифровая трансформация управления персоналом организации // Экономика строительства и городского хозяйства. 2024. URL: https://donnasa.ru (дата обращения: 23.10.2025).
18. Тенденции и предпосылки цифровизации HR бизнес-процессов. URL: https://researchgate.net (дата обращения: 23.10.2025).
19. Тренды развития в кадровых процессах и HR в 2025 году. URL: https://empldocs.ru (дата обращения: 23.10.2025).
20. Серпик З. П. Цифровая трансформация HR: как новые технологии меняют подходы к управлению талантами и вовлеченности сотрудников. URL: https://mosgu.ru (дата обращения: 23.10.2025).
21. Исследование влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность промышленного предприятия. URL: https://bsu.by (дата обращения: 23.10.2025).
22. Цифровая трансформация HR-процессов: основные тренды и драйверы. УрФУ. URL: https://urfu.ru (дата обращения: 23.10.2025).
23. Лысенко Е. В. HR-МЕТРИКИ : учебно-методическое пособие. Екатеринбург : УрФУ, 2024. URL: https://urfu.ru (дата обращения: 23.10.2025).
24. Что такое HR-метрики. 20 основных HR-метрик. URL: https://platrum.ru (дата обращения: 23.10.2025).
25. Стратегические HR-метрики для повышения эффективности организации / Саенко И.И. и др. // Прикладные экономические исследования. 2025. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
26. Иванова О.Э., Корнеев Д.Н. Оценка показателей эффективности в сфере HRM на основании социальных технологий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
27. Как российский бизнес автоматизирует HR-процессы. URL: https://jinn.ru (дата обраще��ия: 23.10.2025).
28. Управление персоналом. Репозиторий Самарского университета. URL: https://ssau.ru (дата обращения: 23.10.2025).
29. Подсистема управления наймом и учетом персонала. URL: https://studfile.net (дата обращения: 23.10.2025).