Управление по результатам в государственном секторе: комплексный анализ сущности, внедрения, оценки и роли человеческого капитала

В условиях постоянно усложняющихся вызовов, стоящих перед обществом, и неуклонной трансформации государственных институтов, поиск эффективных инструментов для повышения результативности и прозрачности публичного администрирования приобретает первостепенное значение. Именно в этом контексте концепция управления по результатам (УПР) выдвигается на передний план, становясь краеугольным камнем современных подходов к государственному управлению. УПР — это не просто набор методик, а целостный управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения эффективности и результативности, менеджеры получают полномочия для их достижения, проводится систематическое измерение и отчетность по достигнутым результатам, а полученная информация служит основой для принятия стратегических решений о финансировании, структуре и функционировании программ, а также для систем поощрений и санкций.

Настоящая работа ставит своей целью дать исчерпывающий анализ сущности УПР, проследить этапы его становления и внедрения как на международном уровне, так и в Российской Федерации, подробно рассмотреть используемые технологии и механизмы, а также выявить ключевые критерии оценки его эффективности и роль человеческого капитала в этом процессе. Особое внимание будет уделено академической проработке темы, ориентированной на глубокое понимание студентами и аспирантами управленческих специальностей.

Теоретические основы и понятийный аппарат управления по результатам

Понимание УПР начинается с глубокого погружения в его теоретические корни и четкого разграничения ключевых понятий, которые зачастую смешиваются в обыденной речи, но имеют принципиальное значение в контексте публичного администрирования.

Сущность концепции «Управление по результатам» (УПР)

Управление по результатам (УПР) представляет собой всеобъемлющий подход, который в государственном секторе выступает в качестве содержания самого государственного управления. Это означает, что УПР определяет императивные требования к принятию любых управленческих решений, охватывая все этапы: от разработки и реализации государственной политики, мер государственного регулирования и оказания государственных (муниципальных) услуг до мониторинга, оценки и профессиональной служебной деятельности государственных (муниципальных) служащих.

В своей основе УПР является мощным инструментом контроля и управления реализацией стратегии, особенно ценным для государственных и благотворительных организаций. В отличие от коммерческого сектора, где доминируют чисто финансовые показатели и конкуренция, в публичном управлении ключевыми факторами становятся нефинансовые меры и общественная ценность. УПР помогает этим организациям фокусироваться на достижении конкретных, измеримых результатов, обеспечивая при этом рациональное использование ресурсов и повышая подотчетность перед гражданами, что в конечном итоге укрепляет доверие к государственным институтам.

Истоки: Концепция «Управление по целям» (MBO) Питера Друкера

Корни современного УПР уходят в концепцию «Управление по целям» (Management by Objectives, MBO), впервые сформулированную великим теоретиком менеджмента Питером Друкером в его новаторской книге «Практика управления» («The Practice of Management»), опубликованной в 1954 году. Друкер видел в MBO не просто методологию, а революционный подход, в котором вся деятельность организации, от стратегического планирования до повседневных операций, является производной от четко определенных целей.

Основная идея MBO заключается в декомпозиции глобальной стратегии и ключевых целей организации «сверху вниз», доводя их до каждого сотрудника. Важно, что этот процесс предполагает активное участие и принятие целей всеми уровнями персонала, что создает основу для оперативной деятельности. Принципы MBO базируются на предпосылке, что система управления должна обеспечить достижение всех целей и задач организации, а цели всех менеджеров должны быть согласованы. Менеджеры и исполнители совместно формируют свои функции и добиваются их выполнения через взаимные консультации, что значительно упрощает процесс оценки производительности и эффективности, делая его прозрачным и справедливым.

Ключевые показатели эффективности (KPI), результативность и эффективность: четкое разграничение понятий

Для полноценного функционирования системы УПР критически важно четко разграничивать и правильно применять термины «ключевые показатели эффективности» (KPI), «результативность» и «эффективность». Именно эти понятия формируют методологический каркас для измерения успеха.

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это измеримые метрики, которые используются для оценки и управления эффективностью деятельности организации или отдельного сотрудника. Они позволяют количественно выразить степень достижения поставленных целей и являются фундаментом для мониторинга прогресса.

Различия между результативностью и эффективностью являются фундаментальными и часто источником путаницы. Обратимся к авторитетному источнику — ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», который дает четкие дефиниции:

• Результативность (effectiveness): определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Иными словами, результативность отвечает на вопрос «Достигнуто ли то, что планировалось?». Показатели результативности, таким образом, характеризуют степень достижения цели и запланированных исходов. Например, если целью было сократить время ожидания в очереди на 20%, а оно сократилось на 18%, то результативность составляет 90% от запланированного.

• Эффективность (efficiency): понимается как соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Эффективность отвечает на вопрос «Насколько оптимально были использованы ресурсы для достижения результата?». Показатели эффективности, в свою очередь, отражают, насколько оптимизированы затраты ресурсов (минимизированы на единицу результата) и устранены потери при достижении необходимого результата. Сутью эффективности является отношение стоимости затрат на обеспечение деятельности к стоимости результатов данной деятельности. Например, если две государственные программы достигли одинаковых результатов, но одна израсходовала вдвое меньше бюджетных средств, она является более эффективной.

Таким образом, результативность фокусируется на достижении что, а эффективность — на как и какой ценой. В идеале, управление по результатам стремится к достижению как высокой результативности, так и высокой эффективности, формируя полноценную картину успешности управленческой деятельности.

Эволюция и внедрение управления по результатам: международный и российский опыт

Путь УПР от концепции до широкомасштабной практики был долгим и многогранным, отражая изменения в общественном запросе на прозрачность и ответственность государственного управления.

Международный опыт становления УПР

История УПР берет свое начало примерно в 1950-х годах, когда концепция «Управления по целям» (MBO) Питера Друкера стала ответом бизнеса на нарастающие управленческие проблемы. После Второй мировой войны мир столкнулся с интенсификацией социальных и технологических изменений, ускорением рыночной динамики, что потребовало новых, более гибких и ориентированных на результат подходов к менеджменту.

В числе пионеров, применивших эти идеи в публичном секторе, можно выделить несколько стран:

• США: С середины 1950-х годов начали активно внедрять управление по целям, став одним из флагманов в развитии результативного подхода.

• Швеция: С начала 1960-х годов сфокусировалась на определении эффектов и затрат для целевых областей государственного управления, заложив основы для системной оценки.

• Великобритания: С начала 1980-х годов активизировала усилия в рамках «Инициативы в управлении финансами», сделав акцент на повышении эффективности расходов и подотчетности государственных органов.

Эти ранние эксперименты сформировали общую тенденцию, характерную для стран — членов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Детальная разработка функций, обязанностей, прогнозных показателей и стандартов работы стала тесно связываться с процессами стратегического планирования и бюджетирования. Это стремление к интеграции управления по результатам в общую систему государственного администрирования было направлено на повышение устойчивости и качества управления через формирование эффективной системы обратной связи, где достигнутые результаты влияют на последующие управленческие циклы. Международный опыт однозначно показал: определение показателей результативности и использование этой информации в выборе дальнейших управленческих действий формируют непрерывную систему обратной связи, что является залогом устойчивости и качества управления.

Внедрение УПР в Российской Федерации: этапы и законодательные основы

В России необходимость целенаправленного внедрения принципов УПР в деятельность органов государственной власти была осознана значительно позже, в начале 2000-х годов. Отправной точкой можно считать утверждение Президентом РФ Концепции реформирования системы государственной службы Российской Федерации 15 августа 2001 года. Этот документ ставил амбициозную цель — кардинальное повышение эффективности государственной службы, что невозможно без перехода к результатоориентированным подходам.

Ключевым этапом стало принятие административной реформы в Российской Федерации, утвержденной Распоряжением Правительства РФ № 1789-р от 25 октября 2005 года и пролонгированной в 2008 году Концепцией административной реформы в Российской Федерации в 2006-2010 гг. Целью данной реформы являлось внедрение методов и процедур управления, ориентированного на результат, а также проектного управления в Правительстве РФ, федеральных органах исполнительной власти, органах исполнительной власти субъектов РФ и подведомственных государственных организациях.

На индивидуальном уровне основы для УПР были заложены Федеральным законом № 58-ФЗ от 27 мая 2003 года «О системе государственной службы Российской Федерации» и Федеральным законом № 79-ФЗ от 27 июля 2004 года «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Эти законы ввели такие принципиально важные понятия, как «результативность профессиональной служебной деятельности», открыв путь для формирования систем оценки и мотивации госслужащих, ориентированных на достижение конкретных результатов.

Внедрение УПР в России было тесно связано с имплементацией принципов «нового государственного управления» в рамках программных документов 2003-2005 годов:

• Федеральная программа «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 годы)», утвержденная Указом Президента РФ от 19 ноября 2002 года № 1336.

• Указ Президента РФ от 23 июля 2003 года № 824 «О мерах по проведению административной реформы в 2003-2004 годах».

На первых этапах внедрения принципов УПР в системе государственного управления России (приблизительно 2003-2007 годы) преобладал формальный подход. Он характеризовался первыми попытками внедрения отдельных механизмов и инструментов, таких как доклады о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД), однако без достаточной системной интеграции и четких методик оценки. Впоследствии анализ проводимых реформ государственного управления в России показал трансформацию подходов УПР: от формального на ранних этапах до отраслевого на последующих. Это подразумевало переход к более целенаправленной реализации принципов УПР в рамках конкретных отраслей и ведомств, что свидетельствовало о постепенном углублении понимания и применения концепции.

Технологии и механизмы реализации управления по результатам в государственном секторе

Для того чтобы УПР из теоретической концепции превратилось в действующий механизм, необходим набор конкретных технологий и процедур. В российском государственном управлении этот инструментарий постоянно развивается и совершенствуется.

Основные инструменты УПР в России и их развитие

В Российской Федерации внедрение УПР осуществлялось через развитие и применение целого ряда инструментов, которые со временем эволюционировали, отражая накопленный опыт и меняющиеся потребности:

• Доклады о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД): На ранних этапах внедрения УПР ДРОНДы служили одним из основных инструментов для федеральных органов исполнительной власти. Они представляли собой отчеты, детализирующие цели, задачи и планируемые результаты деятельности ведомств.

• Государственные программы РФ и муниципальные программы: С 2010 года эти программы стали центральным элементом системы УПР, закрепив принцип программно-целевого бюджетирования. Они предусматривают комплексный подход к достижению государственных целей через структурированный набор мероприятий, проектов и инструментов с четко определенными показателями результатов.

• Приоритетные проекты и национальные проекты: С 2018 года в рамках стратегического планирования были запущены национальные и приоритетные проекты, которые являются вершиной применения принципов УПР. Они представляют собой масштабные, межведомственные инициативы, ориентированные на достижение конкретных, измеримых социально-экономических результатов в ключевых сферах развития страны.

Административная реформа 2006-2010 годов предусматривала создание и внедрение комплексной системы ведомственного и межведомственного планирования и проектного управления по целям и результатам деятельности. Эта реформа также включала разработку ключевых измеримых показателей эффективности и результативности, а также формирование системы стимулирования госслужащих, базирующейся на показателях результативности и должностных регламентах.

Процедуры и методы УПР

Эффективное функционирование УПР базируется на нескольких взаимосвязанных процедурах и методах:

1. Обязательная постановка целей и задач: Любая деятельность в рамках УПР начинается с четкого определения того, что должно быть достигнуто. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART-критерии).

2. Понимание ожидаемого результата: Недостаточно просто поставить цель; необходимо ясно представлять, какой конкретный результат будет свидетельствовать о ее достижении. Это помогает избежать неопределенности и обеспечивает общий вектор движения.

3. Учет полученных результатов при исполнении и дальнейшем планировании: УПР — это цикличный процесс. Результаты текущей деятельности должны быть проанализированы и учтены как при корректировке хода выполнения, так и при разработке планов на будущие периоды. Это формирует ту самую систему обратной связи, которая обеспечивает постоянное совершенствование.

4. Внедрение технологий и процедур целеполагания: Эти технологии обеспечивают привязку целей к конкретным исполнителям и выработку показателей для адекватной оценки степени достижения целей. Это требует прозрачности и вовлеченности всех уровней управления.

5. Разработка и внедрение управленческого учета: Этот механизм позволяет эффективно распределять ресурсы по задачам, обеспечивать контроль за достижением результатов и определять персональную ответственность за каждый сегмент работы.

6. Программно-целевое бюджетирование (бюджетирование, ориентированное на результат — БОР): БОР является ключевым элементом УПР в рамках административной реформы. Оно связывает бюджетные ассигнования с достижением конкретных целей и результатов государственных программ, тем самым повышая прозрачность и ответственность за расходование публичных средств.

Международные примеры механизмов УПР

Международный опыт предлагает интересные примеры механизмов УПР, которые могут служить ориентиром для совершенствования российских практик. Так, в Канаде система выплаты поощрительного вознаграждения руководителям высшего звена основана на трехуровневой оценке:

• Оценка системы гражданской службы в целом (общие достижения и проблемы).
• Оценка каждого министерства (выполнение стратегических задач и программ).
• Оценка отдельного руководителя (достижение индивидуальных целей и KPI).

Такой комплексный подход позволяет объективно оценить вклад каждого уровня управления в достижение общих государственных целей и создать справедливую и прозрачную систему стимулирования.

Практические аспекты внедрения и вызовы реализации УПР в России

Любая масштабная реформа сталкивается с неизбежными трудностями на пути своего внедрения. УПР в российском государственном секторе не стало исключением, пройдя через ряд испытаний и уроков.

Проблемы на ранних этапах внедрения УПР в РФ (2004-2007 гг.)

Начальный этап внедрения УПР в России, особенно в период 2004-2007 годов, был сопряжен с серьезными вызовами, которые во многом объяснялись новизной подхода и отсутствием устоявшихся практик. Практика составления Докладов о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД) федеральных органов исполнительной власти в этот период выявила ряд системных проблем:

• Отсутствие методики расчета показателей результативности: По многим важнейшим направлениям деятельности государственных органов отсутствовали четкие и унифицированные методики для количественной оценки результативности. Это приводило к субъективности и сложностям в сравнении результатов.

• Отсутствие системы сбора и обработки информации: Для формирования целевых значений и мониторинга их достижения необходима надежная система сбора и анализа данных. В начальный период такая система либо отсутствовала, либо была недостаточно развита, что затрудняло объективную оценку.

• Недостаток знаний и навыков у служащих: Переход к УПР требовал новых компетенций от государственных служащих. Отсутствие необходимого обучения и опыта работы с результатоориентированными подходами приводило к формальному выполнению требований.

• Низкая мотивация к проведению такой работы: В условиях отсутствия четких методик, адекватной оценки и прямой связи с системой стимулирования, у служащих зачастую отсутствовала достаточная мотивация к глубокой и ответственной работе по внедрению УПР.

• Главенство формального подхода: На первых этапах преобладал формальный подход, когда внедрялись отдельные механизмы (например, ДРОНДы), но без достаточной системной интеграции и реального изменения управленческих практик. Это приводило к тому, что УПР воспринималось как очередное бюрократическое упражнение, а не как инструмент повышения эффективности.

Тем не менее, даже в этих условиях качество ДРОНД в 2005-2007 гг. оценивалось Минфином России в рамках эксперимента по внедрению бюджетирования, ориентированного на результат (БОР), и было одним из критериев выделения стимулирующих грантов федеральным органам исполнительной власти. Это стало важным шагом к формированию стимулов для перехода к результатоориентированному управлению.

Масштабность и сложность процесса внедрения УПР

Внедрение УПР является не разовой акцией, а масштабным, последовательным и длительным процессом, требующим кардинального пересмотра ценностей государственной службы и значимости государственной деятельности. Это процесс, который характеризуется продолжительностью и необходимостью постоянной адаптации к меняющимся условиям. В ходе его реализации выявляются следующие сложности:

• Распределение ответственности: Одной из ключевых трудностей является четкое распределение ответственности за достижение социально-экономических показателей между различными уровнями управления и ведомствами. В сложном государственном аппарате часто возникает «размывание» ответственности, что затрудняет оценку и корректировку.

• Разработка измеримых показателей деятельности: Несмотря на прогресс, разработка адекватных, измеримых и непротиворечивых показателей деятельности, особенно в социальной сфере или в области стратегического планирования, остается сложной задачей. Часто показатели оказываются либо слишком общими, либо слишком специфичными, не отражающими реальную результативность.

Российское государственное управление должно стать управлением по результатам, что предполагает адекватное понимание результатов и последовательную ориентацию на их достижение на всех этапах управленческого цикла. Это требует не только методологических изменений, но и культурной трансформации. Но как гарантировать, что эти изменения действительно приведут к повышению эффективности, а не станут очередным формальным упражнением?

Международные уроки и пути совершенствования

Международный опыт предлагает ценные уроки для совершенствования внедрения УПР в России. Как уже упоминалось, формирование системы обратной связи на основе определения показателей результативности является краеугольным камнем для устойчивости системы и качества управления. Если результаты не используются для корректировки дальнейших действий, система УПР превращается в фикцию.

Интересен опыт американских реформ «создание управления заново» (reinvention) в 1993 году, где акцент был сделан на изменении поведения бюрократов, а не только на системном реформировании. Этот подход подчеркивает, что даже самые совершенные методики не будут работать без соответствующей управленческой культуры и мотивации персонала. Успех УПР во многом зависит от готовности и способности государственных служащих мыслить результатами, а не процессами.

Критерии, методы и подходы к оценке эффективности управления по результатам в государственном секторе

Оценка эффективности является неотъемлемой частью управления по результатам. Без четких критериев и адекватных методов невозможно понять, насколько успешно достигаются поставленные цели и рационально используются ресурсы.

Общие подходы к определению эффективности и результативности

Как было отмечено ранее, в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2015, ключевым является разграничение:

• Эффективность (efficiency) – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Это измерение того, насколько «хорошо» используются ресурсы.

• Результативность (effectiveness) – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Это измерение того, насколько «правильно» делаются вещи для достижения целей.

Таким образом, для всесторонней оценки УПР необходимо анализировать как достижение целей, так и оптимальность использования средств.

Многомерные критерии оценки эффективности государственного управления

Оценка эффективности государственного управления – это сложный процесс, требующий использования многомерных критериев, которые учитывают различные аспекты воздействия публичной политики на общество. Среди них выделяют:

1. Экономический критерий:

   • Оценка: Отношение стоимости предоставленных услуг к затратам ресурсов. Этот критерий фокусируется на рациональном использовании бюджетных средств и создании экономической ценности.

   • Показатели: Рост валового внутреннего продукта (ВВП), производительность труда, капиталоемкость, фондоотдача, материалоемкость, объем и структура ВВП и национального дохода на душу населения. Например, снижение удельных затрат на производство единицы государственной услуги или рост налоговых поступлений при сохранении качества услуг.

2. Социальный критерий:

   • Оценка: Направленность на повышение качества и уровня жизни человека, удовлетворение его интересов и целей общественного развития.

   • Показатели: Уровень национального благосостояния и качества жизни населения, упорядоченность общественных отношений, социально-демографические показатели (рождаемость, смертность, продолжительность жизни), социально-трудовые показатели (уровень безработицы, занятости), показатели здоровья, образования, культуры, информационной сферы, экономической и социальной безопасности, а также социально-психологического самочувствия населения. Например, снижение заболеваемости, рост доступности качественного образования, повышение уровня доверия к социальным институтам.

3. Политический критерий:

   • Оценка: Связан с уровнем развития политической активности граждан, защитой их прав и свобод, уровнем доверия населения к власти, степенью соответствия деятельности органов власти общественным интересам, а также с открытостью, подотчетностью и легитимностью власти.

   • Показатели: Уровень участия граждан в выборах, количество обращений граждан в органы власти, индексы свободы слова и прав человека, результаты социологических опросов о доверии к правительству, индексы прозрачности и подотчетности государственных органов.

4. Организационный критерий:

   • Оценка: Отражает состояние организации и функционирования самого государственного аппарата, его способность эффективно выполнять свои функции.

   • Показатели: Рациональность организационного построения подсистем, обоснованность распределения функций между ведомствами, наличие четких каналов движения информации, целесообразность используемых форм и методов деятельности, подготовленность государственных служащих, а также исключение дублирования функций и оптимизация процессов. Например, сокращение времени на оказание государственных услуг, снижение бюрократических барьеров, повышение квалификации персонала.

Направления оценки эффективности государственного управления

Помимо многомерных критериев, существуют различные направления, по которым может осуществляться оценка эффективности государственного управления:

1. Оценка процесса выполнения (process evaluation):

   • Суть: Анализирует, как реализуются мероприятия и программы, фокусируясь на внутренних процедурах и соблюдении регламентов.

   • Примеры: Соблюдение сроков выполнения задач, оперативность принятия решений, качество внутренних процедур, выполнение приказов, эффективность кадровой политики, корректность расходования средств.

2. Оценка результатов (output/outcome evaluation):

   • Суть: Изучает непосредственные и промежуточные результаты деятельности, измеряя степень достижения целей и задач.

   • Примеры: Объем и качество предоставленных государственных услуг (например, количество выданных паспортов, скорость регистрации бизнеса, уровень удовлетворенности граждан качеством услуг), достижение целевых показателей государственных программ.

3. Оценка последствий (impact evaluation):

   • Суть: Фокусируется на долгосрочных, широких эффектах государственных действий на общество и экономику. Это наиболее сложный вид оценки, требующий глубокого анализа причинно-следственных связей.

   • Примеры: Изменения в уровне жизни населения, общем благосостоянии, влияние на объекты социальной инфраструктуры (например, сокращение бедности, улучшение экологической ситуации, рост продолжительности жизни как следствие реализации медицинских программ).

4. Оценка экономической эффективности (economic efficiency evaluation):

   • Суть: Определяет соотношение между затратами и полученными выгодами или результатами, выявляя оптимальность использования ресурсов для достижения целей экономического развития.

   • Примеры: Анализ «затраты-выгоды» (cost-benefit analysis), «затраты-эффективность» (cost-effectiveness analysis), сравнение альтернативных способов достижения одной и той же цели при минимальных затратах.

Объектами оценки эффективности являются разнообразные результаты управленческой деятельности: жизненные средства, виды общественных отношений, процессы, конкретные акты деятельности, также называемые «предметными ценностями». Повышению эффективности (результативности) управления способствует своевременное вскрытие причин, которые привели к неэффективному управлению.

Факторы, влияющие на успешность УПР

Успешность внедрения и функционирования УПР в государственном секторе зависит от ряда критически важных факторов:

• Желание служащих достичь определенных результатов: Этот фактор является ядром управления по результатам. Без внутренней мотивации и ориентации на результат со стороны персонала, любые методологические новшества будут малоэффективны.

• Своевременное вскрытие причин неэффективности: Быстрое выявление и анализ факторов, препятствующих достижению целей, позволяет оперативно корректировать управленческие действия.

• Упорядочение управленческой структуры: Четкая, рациональная структура государственного органа, исключающая дублирование функций и размывание ответственности, создает благоприятные условия для УПР.

• Изменение кадровых технологий: Объективизация отбора, упрощение и модернизация системы оценки персонала, ориентированной на результаты, являются ключевыми для формирования результатоориентированной команды.

• Внедрение системы регулярной оценки рисков: Понимание и управление рисками, которые могут препятствовать достижению целей, позволяет proactively предотвращать проблемы.

• Внедрение механизмов управления подведомственными организациями: Для комплексной реализации УПР необходимо распространить его принципы и на подведомственные учреждения, обеспечивая их интеграцию в общую систему целеполагания и оценки.

Человеческий капитал в системе УПР: обучение и мотивация персонала

Внедрение любой управленческой системы, особенно такой комплексной, как УПР, невозможно без учета человеческого фактора. Мотивация и профессиональное развитие персонала являются критически важными элементами, определяющими успех или неудачу всей реформы.

Мотивация как фактор повышения эффективности госслужбы

Мотивация деятельности государственных гражданских служащих — это не просто желательный, а жизненно необходимый элемент для повышения эффективности государственной гражданской службы. Результативность деятельности госслужащих напрямую зависит от их заинтересованности в исполнении служебных обязанностей на высоком уровне. Грамотно разработанная система мотивации выступает одним из наиболее действенных методов повышения эффективности госслужбы, поскольку она напрямую влияет на качество выполнения задач и общее стремление к достижению поставленных целей.

Эффективное государственное управление требует не просто компетентных, но и высоко мотивированных сотрудников, которые полностью преданы своей работе и целям организации. Это означает, что их личные устремления должны быть максимально согласованы с целями государственного органа, а их усилия должны быть признаны и вознаграждены.

Материальная мотивация государственных гражданских служащих в РФ

В современной России денежные выплаты остаются основным средством управления материальной мотивацией государственных служащих. Система денежного содержания госслужащих достаточно сложна и состоит из нескольких компонентов:

• Должностной оклад: Базовая часть вознаграждения, определяемая занимаемой должностью.

• Оклад за классный чин: Дополнительная выплата, зависящая от присвоенного гражданскому служащему классного чина.

• Дополнительные выплаты:

  • Ежемесячные надбавки за выслугу лет.
  • Ежемесячные надбавки за особые условия гражданской службы (могут достигать до 200% должностного оклада).
  • Надбавки за работу с государственной тайной.
  • Премии за выполнение особо важных и сложных заданий.
  • Ежемесячное денежное поощрение (от 1,5 до 2 должностных окладов).
  • Единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь.

Несмотря на наличие широкого спектра материальных стимулов, существует настоятельная необходимость в реформе заработной платы госслужащих и внедрении трудового договора по принципу «эффективный контракт». Этот подход предполагает детальное описание функционала сотрудника, четких показателей и критериев оценки эффективности его деятельности, а также прозрачное определение размера вознаграждения и поощрений, напрямую зависящих от достигнутых результатов. Внедрение «эффективного контракта» является ключевым шагом к тому, чтобы денежная мотивация стала действительно результатоориентированной, стимулируя служащих к реальным достижениям, а не к формальному выполнению процедур.

Нематериальная мотивация и профессиональное развитие персонала

Помимо материальных стимулов, особую значимость приобретают мероприятия по нематериальной мотивации государственных гражданских служащих. Они направлены на побуждение к эффективному, результативному и добросовестному исполнению должностных обязанностей без прямого денежного поощрения, влияя на внутреннюю удовлетворенность и приверженность работе. К ним относятся:

• Создание комфортных организационно-технических и психофизиологических условий работы: Это включает в себя обеспечение адекватных рабочих мест, современного оборудования, благоприятной атмосферы в коллективе, поддержание баланса между работой и личной жизнью.

• Признание результатов профессиональной деятельности: Публичная благодарность, почетные грамоты, ценные подарки, продвижение по службе, наставничество — все это способствует повышению самооценки и мотивации.

• Предоставление возможностей для самореализации: Карьерный рост, участие в значимых проектах, профессиональное развитие, повышение сложности задач, возможность влиять на принятие решений — эти факторы стимулируют личностный и профессиональный рост.

Мотивация гражданских служащих является интегральным элементом всей системы управления кадрами государственного органа, так называемого «единого кадрового цикла». Этот цикл, помимо мотивации, включает в себя отбор, профессиональное развитие, оценку кадров, формирование профессиональной культуры и противодействие коррупции. Все эти элементы взаимосвязаны и должны работать в синергии.

Одной из проблем, выявленных на ранних этапах внедрения УПР, было отсутствие у служащих необходимых знаний и навыков для работы по новой системе. Это подчеркивает критическую роль обучения и профессионального развития персонала. Процесс внедрения УПР, как отмечалось, предполагает изменение кадровых технологий, включая упрощение и модернизацию системы оценки. Создание условий для профессионального роста и развития персонала является частью комплексного подхода к оптимизации мотивации госслужащих, позволяя им осваивать новые компетенции и адаптироваться к изменяющимся требованиям результатоориентированного управления.

Заключение

Управление по результатам (УПР) предстает перед нами как фундаментальная концепция современного государственного управления, нацеленная на кардинальное повышение эффективности и прозрачности публичной администрации. От своих истоков в концепции «Управление по целям» Питера Друкера до сегодняшнего дня, УПР прошло долгий путь эволюции, утвердившись в качестве ключевого инструмента для достижения измеримых результатов и рационального использования ресурсов в условиях, когда чисто финансовые метрики не являются единственным показателем успеха.

Анализ показал, что сущность УПР в государственном секторе глубока и многогранна, определяя требования к принятию управленческих решений на всех этапах государственного цикла. Четкое разграничение понятий «эффективность» (соотношение затрат и результатов) и «результативность» (степень достижения целей), закрепленное в ГОСТ Р ИСО 9000-2015, служит методологическим фундаментом для объективной оценки.

Исторический обзор выявил, что, в то время как международное сообщество (США, Швеция, Великобритания) начало внедрять УПР еще в середине прошлого века, Российская Федерация вступила на этот путь в начале 2000-х годов в рамках административной реформы и программ «нового государственного управления». Этот процесс был отмечен трансформацией подходов от формального к отраслевому, что свидетельствует о постепенном углублении понимания и применения принципов УПР.

Развитие технологий и механизмов УПР в России — от ДРОНД до государственных и национальных проектов, а также программно-целевого бюджетирования — демонстрирует стремление к созданию комплексной, результатоориентированной системы. Международный опыт, например, канадская модель трехуровневой оценки для стимулирования руководителей, подтверждает универсальность и ценность такого подхода.

Практический опыт внедрения УПР в России не был безоблачным. Ранние этапы столкнулись с системными проблемами: отсутствием методик расчета показателей, неразвитостью систем сбора данных, дефицитом необходимых знаний и навыков у служащих, а также недостаточной мотивацией. Эти вызовы подчеркивают масштабность и длительность процесса, требующего постоянной адаптации и пересмотра ценностей.

Критерии и методы оценки эффективности УПР в государственном секторе являются многомерными, охватывая экономические, социальные, политические и организационные аспекты. Направления оценки – процесс выполнения, результаты, последствия и экономическая эффективность – позволяют всесторонне анализировать воздействие государственных действий. Ключевыми факторами успеха выступают желание служащих достигать результатов, своевременное выявление проблем, упорядочение управленческих структур и изменение кадровых технологий.

Особое внимание уделено человеческому капиталу. Доказана критическая роль мотивации и обучения персонала для успешного функционирования УПР. Детальный анализ материальной и нематериальной мотивации государственных гражданских служащих в РФ, включая элементы «эффективного контракта» и «единого кадрового цикла», подчеркивает необходимость комплексного подхода к стимулированию и профессиональному развитию.

В целом, управление по результатам является не просто методологическим трендом, а стратегической необходимостью для современного государства, стремящегося к повышению своей легитимности, подотчетности и эффективности. Дальнейшее развитие этой системы в российском государственном управлении требует учета выявленных проблемных зон, активного использования международного опыта, а главное — инвестиций в человеческий капитал и формирование культуры, ориентированной на достижение конкретных, измеримых результатов.

Перспективы для дальнейших исследований в этой области лежат в более глубоком изучении механизмов измерения долгосрочных социальных и политических последствий УПР, а также в разработке адаптивных моделей мотивации, учитывающих специфику различных секторов государственного управления.

Список использованной литературы

1. Распоряжение Правительства РФ от 25.10.2005 N 1789-р (ред. от 10.03.2009) «О Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006 — 2010 годах». Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
2. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Введён в действие 01.11.2015. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
3. Александров A.A. Управление и бюджетирование по результатам на муниципальном уровне: международная и российская практика. Москва, 2007.
4. Кларк Я. Д., Суэйн Г. Внедрение принципов управления по результатам в секторе государственного управления: граница между реальным и сюрреальным // Экономическая политика. 2006. №3. С. 109-110.
5. Малков К. Б. Особенности стратегического менеджмента в государственном и бизнес-управлении: общее и особенное // Экономические науки. 2008. № 39 (февраль). С. 192-197.
6. Соловьев А.И. Принятие государственных решений. Москва, 2009.
7. Южаков В. Н., Добролюбова Е. И. Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития // Вопросы государственного и муниципального управления. 2011. № 1. С. 28-47.
8. Добролюбова Е. И., Южаков В. Н., Александров О. В. Внедрение управления по результатам в рамках реализации административной реформы в Российской Федерации: на пути к созданию новой модели государственного управления // Вопросы государственного и муниципального управления. 2014. № 2. С. 28-47.
9. Южаков В. Н., Александров О. В., Добролюбова Е. И. Государственное управление по результатам: модель для России // Вопросы государственного и муниципального управления. 2014. № 1. С. 84-92.
10. Лопухова А. А. Критерии оценки эффективности государственного управления социальной сферой // Вопросы государственного и муниципального управления. 2014. № 2. С. 48-60.
11. Добролюбова Е.И., Южаков В.Н., Александров О.В. Управление по результатам в системе государственного управления в России: основные подходы и проблемы // Государственная служба. 2014. № 5 (91). С. 4-10.
12. Добролюбова Е. И., Александров О. В., Южаков В. Н., Клочкова Е. Н. Международный опыт внедрения управления по результатам: основные тенденции // Государственная служба. 2014. № 5 (91). С. 4-10.
13. Хабибрахманова Е. В. Опыт применения метода «Management by Objectives» // Вестник Казанского государственного аграрного университета. 2017. Т. 12. № 1 (43). С. 147–152.
14. Бекмурзиева А. Д. Мотивация деятельности государственных гражданских служащих как средство повышения эффективности государственной гражданской службы // Управление. 2018. № 4. С. 110-116.
15. Демидов А.Ю., Гусева Т.С. Разграничение понятий «результативность» и «эффективность» в контексте реализации проектного подхода в публичном управлении // Научные труды Вольного экономического общества России. 2019. Т. 219. № 5. С. 170-175.
16. Методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации. Утверждена заместителем Министра труда и социальной защиты Российской Федерации от 22 апреля 2019 г. Доступ из справ.-правовой системы «Гарант».
17. Проценко В. В., Рябых А. А. Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов российской федерации: современное состояние и пути оптимизации // Актуальные проблемы безопасности в техносфере. 2022. № 3 (57). С. 101-105.
18. Вифлянцева Е. А. Оценка эффективности государственного и муниципального управления: методы и критерии // Актуальные исследования. 2024. №38 (220). Ч.I. С. 47-49.
19. RBM in UNDP. Technical Note, Operations Evaluation Department, World Bank, 1997. URL: http://www.undp.org/cpr/iasc/content/docs/MandE/UNDP_RBM_technical_note.doc (дата обращения: 25.10.2025).
20. Материалы круглого стола «Управление по результатам в контексте реформ государственного управления в России». URL: http://www.csr.ru/event/original_1160.htm (дата обращения: 25.10.2025).