Управление поведением в организации: комплексный анализ теоретических основ, прикладных аспектов и современных вызовов в условиях цифровой трансформации

В современном мире, где скорость изменений диктует свои правила, а глобализация и цифровизация перекраивают привычные ландшафты бизнеса, управление поведением в организации становится не просто одной из управленческих функций, а краеугольным камнем успешности и устойчивости любого предприятия. Исследования Gallup показывают, что компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников на 17-21% более продуктивны. Это не просто цифры; это свидетельство того, что человеческий фактор, его мотивация, адаптация, способность к взаимодействию и разрешению конфликтов напрямую конвертируются в экономическую эффективность. От того, насколько глубоко менеджмент понимает и умеет влиять на индивидуальные и групповые паттерны поведения, зависит не только внутренняя гармония коллектива, но и способность организации адаптироваться к внешним вызовам, генерировать инновации и достигать стратегических целей.

Актуальность данной темы для современного менеджмента и организационной психологии трудно переоценить. В условиях, когда рынок труда становится все более конкурентным, а требования к гибкости и адаптивности персонала растут, умение грамотно работать с поведенческими аспектами становится конкурентным преимуществом, способным значительно повысить как внутреннюю эффективность, так и внешнюю конкурентоспособность. Целью настоящего реферата является разработка всестороннего и структурированного плана исследования, который позволит комплексно подойти к изучению управления поведением в организации, охватив как фундаментальные теоретические основы, так и прикладные методы, а также современные вызовы, включая трансформацию под влиянием цифровых технологий. Данная работа призвана очертить контуры глубокого анализа, необходимого для понимания механизмов формирования и коррекции поведения сотрудников, а также для выработки эффективных стратегий управления в динамичной среде.

Теоретические основы и исторический контекст организационного поведения

Понимание того, как и почему люди ведут себя определенным образом на рабочем месте, является одной из старейших и наиболее сложных задач менеджмента. Однако организационное поведение как самостоятельная научная дисциплина имеет относительно недавнюю историю, богатую эволюцией взглядов и методологий, что позволяет нам постоянно переосмысливать привычные подходы.

Сущность и предметная область организационного поведения

Истоки организационного поведения (сокр. ОБ, от англ. Organization Behavior, OB) как междисциплинарной области исследований можно проследить до конца 1950-х годов, когда работы таких ученых, как Р. Гордон и Д. Хауэлл (1959), подчеркнули настоятельную необходимость в учебной дисциплине, способной синтезировать знания из различных областей – психологии, социологии, антропологии – для изучения поведения людей и групп в организационном контексте. Они осознали, что традиционные подходы к управлению, сосредоточенные преимущественно на структурах и процессах, упускают из виду критически важный элемент – человека. Организационное поведение, таким образом, стало призвано исследовать индивидуальные представления, ценности, познавательные способности и действия сотрудников, их взаимодействие в группах, а также влияние внешней среды на миссии, цели и стратегии организации, и, что особенно важно, на ее людские ресурсы.

В России до начала 1990-х годов проблематика организации чаще всего рассматривалась в рамках теории управления. Однако переход к рыночной экономике и кардинальные социально-экономические изменения потребовали глубокого переосмысления и развития как теории организации, так и организационного поведения. Первые исследования в этой области начали появляться в конце 1980-х годов, преимущественно в рамках социологии труда, фокусируясь на вопросах стабилизации трудовых отношений, изменении профессиональной структуры и социальных аспектах развития личности. Рубеж XXI века ознаменовался появлением первых российских учебников по организационному поведению, что свидетельствовало о признании дисциплины и ее академической ценности. Современные исследования продолжают анализировать и развивать концептуальные взгляды на поведение персонала, постоянно адаптируясь к новым реалиям, подтверждая актуальность этой области в условиях стремительных трансформаций.

Основные теоретические подходы и школы

Сложность человеческого поведения в организации породила множество теоретических подходов, каждый из которых предлагает свою призму для анализа и интерпретации. Эти подходы можно условно разделить на несколько доминирующих традиций:

• Менеджерская традиция: Этот подход рассматривает организационное поведение через призму теории управления. Он фокусируется на том, как управленческие решения, стили лидерства, организационные структуры и системы контроля влияют на поведение сотрудников. Классические теории менеджмента, такие как научный менеджмент Ф. Тейлора или административная школа А. Файоля, хотя и не были прямо нацелены на изучение поведения, заложили фундамент для понимания его регулирования через организационные инструменты. Более поздние теории, например, теория X и Y Дугласа МакГрегора, уже напрямую затрагивали представления о мотивации сотрудников и их реакции на различные стили управления.
• Социально-психологические теории: Эта традиция опирается на достижения психологии и социологии, изучая индивидуальные и групповые аспекты поведения. Здесь на передний план выходят теории мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклелланд), лидерства (Р. Лайкерт, П. Херси и К. Бланшар), групповой динамики (К. Левин) и конфликтов. Социально-психологический подход акцентирует внимание на восприятии, установках, ценностях, коммуникациях, власти и влиянии, стремясь объяснить, как эти элементы формируют коллективное и индивидуальное поведение.
• Экономическая интерпретация: Этот подход рассматривает поведение сотрудников как рациональный выбор, направленный на максимизацию собственной выгоды. Теория агентских отношений, например, анализирует проблемы, возникающие, когда интересы принципала (собственника) и агента (менеджера или сотрудника) не совпадают, и предлагает механизмы стимулирования для выравнивания этих интересов.
• Неоинституциональный подход: Этот относительно новый подход фокусируется на роли институтов – формальных правил (законы, контракты) и неформальных норм (корпоративная культура, этика) – в формировании организационного поведения. Он предполагает, что поведение акторов в организации обусловлено не только их рациональным выбором, но и сложившимися институциональными рамками, которые могут как ограничивать, так и стимулировать определенные паттерны поведения.

Взаимосвязь между менеджментом и организационным поведением является симбиотической. Если менеджмент стремится к эффективному управлению ресурсами для достижения целей, то организационное поведение предоставляет инструментарий для понимания и объяснения поведения людей в организациях, опираясь на проверенные теории и эмпирические данные. Это позволяет менеджерам не просто управлять, а осмысленно направлять человеческий капитал. Согласно опросу более 2100 финансовых директоров, отсутствие навыков межличностного общения является основной причиной, по которой некоторые сотрудники не могут продвигаться по карьерной лестнице. Изучение организационного поведения значительно улучшает эти навыки, позволяя менеджерам налаживать эффективные коммуникации, создавать неконфликтную среду и понимать сложности своих подчиненных. Что это значит для бизнеса? Это означает прямое увеличение производительности и снижение кадровых рисков.

Ключевые теории личности и их влияние на поведение

Личность человека – это сложный конгломерат черт, которые определяют его уникальные реакции на окружающий мир, включая рабочую среду. Понимание этих личностных особенностей критически важно для прогнозирования и управления поведением сотрудников, поскольку позволяет формировать более эффективные команды и индивидуальные стратегии развития.

Среди наиболее влиятельных моделей личности в организационном контексте выделяется Пятифакторная модель личности, также известная как «Большая пятерка». Эта модель предлагает пять широких измерений, которые описывают большую часть индивидуальных различий в поведении:

1. Экстраверсия: Степень общительности, напористости и энергичности человека. Экстраверты часто более активны в социальных взаимодействиях, инициируют контакты и могут быть эффективными в ролях, требующих публичности и активных коммуникаций.
2. Эмоциональная устойчивость (или нейротизм, с обратным знаком): Отражает способность человека справляться со стрессом, его склонность к тревоге, депрессии или эмоциональной нестабильности. Высокая эмоциональная устойчивость связана с лучшей стрессоустойчивостью и более стабильным поведением.
3. Склонность к сотрудничеству (доброжелательность): Характеризует степень доброты, доверия, готовности идти на уступки и стремления к гармонии в отношениях. Высокая доброжелательность способствует командной работе и снижает конфликтность.
4. Сознательность: Отражает уровень организованности, ответственности, надежности, целеустремленности и самодисциплины. Высокая сознательность коррелирует с более высокими показателями производительности и надежности.
5. Открытость к опыту: Степень любознательности, креативности, широты интересов и готовности к новым идеям и изменениям. Люди с высокой открытостью чаще проявляют инновационное мышление и легче адаптируются к новым условиям.

Помимо «Большой пятерки», существуют и другие личностные факторы, оказывающие значительное влияние на поведение сотрудников. Самоуважение и самоэффективность являются ключевыми в том, как индивиды воспринимают себя в организации. Высокое самоуважение, то есть общая позитивная оценка собственной ценности, способствует большей уверенности в себе, инициативности и устойчивости к критике. Самоэффективность, вера в свою способность успешно выполнить определенные задачи, напрямую влияет на уровень усилий, которые сотрудник готов приложить, и на его настойчивость в преодолении трудностей. Позитивная самооценка, таким образом, делает индивидуума более уверенным в себе и, как правило, более продуктивным.

Личность является ключевым фактором для понимания отношения к работе, карьерным устремлениям, способности преодолевать стресс, подходам к анализу проблем и принятию решений, а также является одной из движущих сил мотивации. Изучение этих факторов позволяет организациям более эффективно подбирать персонал, формировать команды, разрабатывать индивидуальные планы развития и создавать такую рабочую среду, которая наилучшим образом соответствует личностным особенностям сотрудников, максимизируя их потенциал.

Факторы, влияющие на индивидуальное и групповое поведение сотрудников

Поведение сотрудников в организации – это сложный феномен, формирующийся под воздействием множества переплетающихся факторов, как внутренних, так и внешних. Подобно сложному химическому уравнению, где изменение одного элемента влияет на весь баланс, так и в организации каждый фактор способен существенно изменить динамику человеческого взаимодействия.

Влияние личностных характеристик и индивидуальных ценностей

Человек приходит в организацию не как чистый лист, а как личность с уникальным набором характеристик, которые формировались в течение всей его жизни. Эти индивидуальные особенности оказывают прямое и опосредованное влияние на его поведение в рабочей среде.

Среди индивидуальных характеристик особо выделяются:

• Возраст: Влияет на опыт, мудрость, но также может быть связан с меньшей гибкостью к изменениям или, наоборот, с большей приверженностью традициям. Молодые сотрудники часто более энергичны и открыты к инновациям, тогда как старшие сотрудники приносят ценный опыт и стабильность.
• Пол: Хотя прямое влияние на производительность труда оспаривается, существуют культурные и социальные стереотипы, которые могут влиять на восприятие ролей, стилей лидерства и карьерных возможностей.
• Семейное положение и наличие детей: Эти факторы могут влиять на приоритеты сотрудника, его готовность к сверхурочной работе, командировкам и потребность в гибком графике. Сотрудники с семейными обязанностями могут ценить баланс между работой и личной жизнью выше, чем те, у кого таких обязанностей нет.

Помимо демографических данных, индивидуальные ценности и установки играют фундаментальную роль. Ценности – это глубоко укоренившиеся убеждения о том, что является правильным, важным и желательным. Например, кто-то ценит стабильность, другой – карьерный рост, третий – социальную значимость работы. Эти ценности становятся фильтром, через который человек воспринимает рабочую среду. Отношение и точка зрения, формирующиеся на основе этих ценностей, могут приводить к необъективному восприятию среды и влиять на поведение. Например, предрассудки, являющиеся по сути устойчивыми негативными установками, могут привести к дискриминации или конфликтам.

Руководство организации не может игнорировать эти индивидуальные особенности. Напротив, оно должно активно использовать индивидуальные ценности как стимулы, побуждающие работников вести себя в соответствии с целями организации. Это означает создание такой системы мотивации, которая показывает работникам четкую взаимосвязь между желательным для организации поведением и удовлетворением их индивидуальных потребностей. Например, для сотрудника, ценящего развитие, стимулом будет возможность обучения; для того, кто ценит стабильность – гарантии занятости и четкие правила. Что это дает? Повышает вовлеченность и, как следствие, продуктивность.

Личностные факторы, такие как экстраверсия, нейротизм, открытость опыту, доброжелательность, сознательность, а также самоэффективность и психологическое благополучие, влияют на уровень организационного гражданского поведения – то есть добровольных действий, которые выходят за рамки должностных обязанностей и способствуют общему благополучию организации.

Внешние и ситуационные факторы

Помимо внутренних, личностных характеристик, на поведение сотрудников огромное влияние оказывает внешняя и ситуационная среда. Эти факторы можно разделить на:

• Внешнюю (неконтролируемую) среду: Это макроэкономические условия (экономическая ситуация, инфляция, безработица), политическая стабильность, законодательство (трудовое, налоговое), технологические изменения, социокультурные нормы и даже природные условия. Организация не может прямо контролировать эти факторы, но должна учитывать их влияние. Например, экономический спад может породить тревогу у сотрудников и повлиять на их лояльность, а ужесточение законодательства – изменить рабочие процессы.
• Внутреннюю (контролируемую) среду: Это факторы, находящиеся под прямым или косвенным контролем организации. К ним относятся:
  • Профиль деятельности организации: Тип отрасли, специфика продукта или услуги определяют характер труда и требования к сотрудникам.
  • Финансовое состояние: Влияет на уровень оплаты труда, возможности инвестиций в развитие персонала, стабильность занятости.
  • Личность руководителя: Стиль лидерства, ценности, эмоциональный интеллект руководителя оказывают мощное формирующее воздействие на подчиненных, создавая определенную атмосферу в коллективе.

Теория Левина и интерактивная психология наглядно демонстрируют, что на поведение людей влияют как внутренние факторы (личностные), так и факторы внешней среды, и что поведение является результатом непрерывного взаимодействия этих двух групп факторов. Внешние факторы могут быть изменены ситуациями в организации (например, смена руководства), но они также могут изменить и саму организацию (например, появление нового конкурента вынуждает перестраивать бизнес-процессы).

Для того чтобы эффективно управлять поведением человека в организации, менеджменту необходимо выявить и проанализировать факторы, на основе которых работники ведут себя тем или иным образом. Факторы поведения могут быть как рациональными (связанными с осознанными целями организации и индивида), так и иррациональными (связанными с глубинными психологическими свойствами личности, эмоциями, подсознательными мотивами). Понимание этого спектра позволяет создавать более тонкие и эффективные системы управления.

Групповая динамика и межгрупповые взаимодействия

Человек – существо социальное, и его поведение в организации формируется не только индивидуальными особенностями и внешней средой, но и в значительной степени групповой динамикой. Группы являются неотъемлемой частью любой организации, будь то формальные подразделения или неформальные объединения.

Формирование группового поведения – это сложный процесс, который проходит через несколько стадий:

1. Формирование (Forming): Этап знакомства, неопределенности, определения целей и правил.
2. Шторм (Storming): Период конфликтов, борьбы за статус и роли, оспаривания лидерства.
3. Нормирование (Norming): Установление норм, правил, ожиданий. Развитие сплоченности.
4. Функционирование (Performing): Группа сосредоточена на достижении целей, эффективно работает.
5. Расформирование (Adjourning): Завершение работы группы, подведение итогов (актуально для проектных групп).

В организациях существуют различные типы групп:

• Формальные группы: Создаются официально для выполнения конкретных задач. Это могут быть отделы, департаменты, рабочие группы, комитеты. Их структура, цели и роли определены уставом или должностными инструкциями.
• Неформальные группы: Возникают спонтанно на основе общих интересов, симпатий, дружбы. Они играют важную роль в удовлетворении социальных потребностей сотрудников, обмене информацией (часто неофициальной) и формировании микроклимата. Неформальные группы могут как способствовать, так и препятствовать достижению организационных целей, поэтому важно уметь с ними взаимодействовать.

Внутри малых групп формируются роли (набор ожидаемых поведенческих паттернов для каждого члена) и нормы (принятые стандарты поведения, мысли и чувств). Роли могут быть формальными (руководитель, специалист) и неформальными (лидер мнений, шутник). Нормы могут быть явно выраженными (правила дресс-кода) или негласными (принятый уровень производительности, отношение к опозданиям). Отклонение от групповых норм часто вызывает сопротивление и санкции со стороны группы.

Структура и характер взаимоотношений в группе оказывают прямое влияние на ее эффективность:

• Сплоченность группы: Высокая сплоченность может повышать продуктивность, если групповые нормы совпадают с организационными целями. Однако избыточная сплоченность может привести к «групповому мышлению» и сопротивлению внешним изменениям.
• Статус и иерархия: Распределение статусов внутри группы влияет на коммуникационные потоки, влияние и степень участия каждого члена.
• Размер группы: Оптимальный размер группы зависит от задачи. Слишком большие группы могут страдать от «социальной лени» (склонности прилагать меньше усилий в группе, чем в одиночку), слишком маленькие – от недостатка ресурсов и идей.

Понимание групповой динамики позволяет менеджерам не только предвидеть возможное поведение групп, но и целенаправленно формировать эффективные команды, управлять конфликтами, стимулировать сотрудничество и использовать потенциал неформальных связей для достижения организационных целей.

Прикладные методы и инструменты управления поведением

Управление поведением в организации – это не только теоретическое осмысление, но и практическое применение набора методов и инструментов, направленных на достижение желаемых результатов. Эти средства позволяют диагностировать текущее состояние, формировать новые поведенческие паттерны и корректировать нежелательные, что делает их незаменимыми в арсенале современного руководителя.

Обзор подходов к управлению поведением

Исторически сложились и развились несколько фундаментальных подходов к управлению, каждый из которых предлагает свою философию и инструментарий воздействия на организационное поведение.

1. Классический подход в менеджменте: Возникший в начале XX века, этот подход фокусируется прежде всего на операционной эффективности и рационализации труда. Его столпами являются планирование, организация и контроль. Представители этой школы, такие как Фредерик Тейлор (научный менеджмент) и Анри Файоль (административный менеджмент), стремились к максимальной стандартизации процессов, четкому разделению труда, строгой иерархии и централизованному принятию решений. В этом подходе поведение сотрудника рассматривается как функция от четко определенных инструкций, систем вознаграждения (часто материального) и строгого контроля. Задача управления поведением сводилась к обеспечению дисциплины и выполнения заданных норм.
2. Гуманистический подход: Развившийся в ответ на ограничения классического подхода (например, исследования Хоторна показали важность социальных факторов), гуманистический подход акцентирует внимание на мотивации сотрудников, их удовлетворенности и развитии. Он признает, что человек – это не просто ресурс, а личность со своими потребностями, чувствами и стремлениями. Ключевые аспекты этого подхода включают:
   • Корпоративную культуру: Создание среды, способствующей сотрудничеству, доверию и уважению.
   • Коммуникации: Развитие открытых и эффективных каналов связи.
   • Лидерство: Переход от авторитарного к более демократичному и поддерживающему стилю, который вдохновляет и развивает сотрудников.
   • Удовлетворенность работой: Понимание факторов, влияющих на эмоциональное состояние сотрудников и их отношение к труду.

   Цель управления поведением здесь – не только выполнение задач, но и раскрытие потенциала каждого сотрудника, повышение его лояльности и вовлеченности.

3. Системный подход: Этот подход рассматривает организацию как сложную открытую систему, которая постоянно взаимодействует с внешней средой и состоит из взаимосвязанных подсистем (структура, задачи, технологии, люди, внешняя среда). Ключевой идеей системного подхода является постоянная адаптация и развитие. Поведение сотрудников здесь интерпретируется как результат взаимодействия множества факторов внутри и вне системы. Управление поведением в рамках этого подхода требует комплексного анализа всех элементов системы и их влияния друг на друга. Например, изменение технологии потребует адаптации персонала, пересмотра ролей и, возможно, изменения корпоративной культуры. Системный подход подчеркивает, что вмешательство в одну часть системы неизбежно влияет на другие, и поэтому изменения должны быть целостными и хорошо продуманными.

Инструменты диагностики и формирования поведения

Для того чтобы эффективно управлять поведением, необходимо сначала понять его, а затем целенаправленно воздействовать на него. Инструменты организационного поведения – это средства, основанные на знании «законов» организации, которые позволяют влиять на объект с целью изменения или изучения его для достижения положительного результата.

Инструменты диагностики:

• Опросы и анкетирование: Широко используются для сбора информации об отношении сотрудников к работе, удовлетворенности, уровне мотивации, восприятии корпоративной культуры, проблемах в коммуникациях или потенциальных конфликтах. Могут быть анонимными для повышения искренности ответов.
• Интервью: Позволяют получить более глубокие, качественные данные о мнениях, мотивах и поведенческих паттернах. Могут быть структурированными или неструктурированными.
• Наблюдение: Прямое или косвенное отслеживание поведения сотрудников в естественной рабочей среде. Помогает выявить неявные паттерны взаимодействия, лидерские роли, реакции на стресс.
• Анализ документов: Изучение организационных отчетов, должностных инструкций, протоколов собраний, жалоб и предложений для выявления проблемных зон и тенденций в поведении.
• Психологическое тестирование: Применение валидных и надежных тестов для оценки личностных качеств (например, «Большая пятерка»), когнитивных способностей, стилей лидерства, предрасположенности к конфликтам.

Инструменты формирования поведения:

• Системы мотивации и стимулирования: Разработка и внедрение материальных (зарплата, бонусы, премии, ДМС, скидки) и нематериальных (карьерный рост, комфортный график, сплоченный коллектив, социально значимая работа, поддержка коучей/наставников) стимулов, которые поощряют желаемое поведение.
• Тренинги и обучение: Целенаправленное развитие навыков (коммуникативных, лидерских, командной работы, управления стрессом) и знаний, которые влияют на поведение. Например, тренинги по управлению конфликтами или этическому лидерству.
• Коучинг и менторство: Индивидуальная работа с сотрудниками для развития их потенциала, коррекции поведенческих проблем и помощи в адаптации.
• Системы целеполагания (например, MBO, OKR): Четкое определение целей и ожиданий, что направляет поведение сотрудников на достижение конкретных результатов.
• Разработка и внедрение политик и процедур: Формальные правила, регулирующие поведение (например, кодексы корпоративной этики, правила внутреннего распорядка).

Методы коррекции поведения и роль обратной связи

Коррекция поведения – это процесс изменения нежелательных или неэффективных паттернов поведения сотрудников на более продуктивные и соответствующие целям организации. Этот процесс тесно связан с диагностикой и требует системного подхода.

Ключевые методы коррекции:

• Пересмотр стиля управления: Часто нежелательное поведение сотрудников (например, низкая инициативность, пассивность) является следствием авторитарного или неэффективного стиля управления. Изменение стиля на более поддерживающий, демократичный или коучинговый может значительно улучшить ситуацию.
• Выявление и коррекция проблем в корпоративной культуре: Если культура организации поощряет неформальное сопротивление, отсутствие инициативы или неэтичное поведение, никакие индивидуальные меры не будут эффективны. Коррекция может потребовать глубоких изменений в ценностях, нормах и ритуалах компании.
• Системы наказаний и поощрений: Хотя в современном менеджменте акцент смещается на позитивную мотивацию, иногда необходимо применять и дисциплинарные меры (предупреждения, штрафы, увольнения) для пресечения деструктивного поведения. Однако их применение должно быть справедливым, прозрачным и последовательным.
• Обратная связь: Это один из самых мощных инструментов коррекции и развития. Регулярная, конструктивная, своевременная и специфическая обратная связь помогает сотрудникам понять, как их поведение воспринимается, какие последствия оно имеет и что нужно изменить. Обратная связь может быть:
  • Формальной: Ежегодные аттестации, оценочные беседы 360 градусов.
  • Неформальной: Постоянные комментарии и рекомендации от руководителя, коллег.
  • Развивающей: Нацеленной на рост и обучение, а не только на критику.

Важно, чтобы процесс коррекции был не карательным, а развивающим. Руководитель должен стремиться не просто наказать, а помочь сотруднику осознать и изменить свое поведение, предоставив необходимые ресурсы и поддержку.

Корпоративная культура и организационная структура как факторы влияния

Взаимосвязь между корпоративной культурой, организационной структурой и поведением сотрудников настолько глубока, что их можно рассматривать как каркас, формирующий саму ткань организационной жизни. Они не просто влияют на поведение, они его определяют, ограничивают и стимулируют, становясь мощными стратегическими инструментами.

Влияние корпоративной культуры на поведение сотрудников

Организационная культура – это система общих ценностей, убеждений, норм, традиций и способов поведения, которые принимаются большинством членов организации. Она выступает одним из системообразующих факторов организационного поведения, особенно в новых, гибких моделях. Подобно невидимой силе, культура формирует представления сотрудников о том, что «правильно», «важно» и «приемлемо» в данной компании.

Создание сильной, позитивной корпоративной культуры, соответствующей целям и ценностям компании, является основой для:

• Мотивации и лояльности: Когда ценности сотрудника совпадают с ценностями организации, он чувствует себя частью чего-то большего, его работа приобретает смысл. Это повышает внутреннюю мотивацию и лояльность.
• Приверженности сотрудников: Сильная культура способствует формированию чувства принадлежности и гордости за свою организацию, что выражается в готовности прилагать дополнительные усилия.
• Повышения производительности труда: Культура, ориентированная на результат, сотрудничество, инновации и развитие, напрямую влияет на эффективность работы. Согласно исследованиям Gallup, компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников на 17-21% более продуктивны. Опрос hh.ru показал, что 70% работодателей считают, что уровень вовлечённости сильно влияет на производительность труда.
• Снижения текучести кадров: Сотрудники, чувствующие себя частью сильной и позитивной культуры, реже покидают компанию.
• Формирования этического поведения: Этика менеджмента основывается на организационной культуре. Если культура ценит честность, прозрачность и ответственность, это становится нормой поведения для всех сотрудников.

Коррекция организационного поведения часто требует не поверхностных мер, а глубокого пересмотра стиля управления и выявления проблем в корпоративной культуре. Например, если культура поощряет конкуренцию до такой степени, что сотрудники не делятся знаниями, это снижает общую эффективность. Или если существует «культура страха», когда ошибки наказываются, а не анализируются, это подавляет инициативу и инновации. При поддерживающей модели организационного поведения активное вовлечение подчиненных в производственные процессы гарантирует повышение производительности труда. Культура, которая ценит вклад каждого, создает атмосферу доверия, где сотрудники готовы брать на себя ответственность и предлагать решения.

Организационная структура и гибкость в управлении поведением

Организационная структура – это формальное распределение задач, должностей и полномочий в организации. Она определяет, кто кому подчиняется, как информация передается, как принимаются решения и, как следствие, как взаимодействуют и ведут себя сотрудники.

Различные типы структур по-разному влияют на поведение:

• Иерархические (бюрократические) структуры: Характеризуются четким разделением труда, множеством уровней управления, стандартизацией и централизацией. Они могут способствовать порядку, предсказуемости и эффективности в стабильной среде, но могут подавлять инициативу, креативность и быструю адаптацию. Поведение сотрудников в таких структурах часто ориентировано на соблюдение правил и инструкций.
• Плоские (децентрализованные) структуры: Имеют меньше уровней управления, больше делегирования полномочий и поощряют инициативу. Они способствуют большей гибкости, быстрой реакции на изменения, повышению вовлеченности сотрудников, но могут быть менее эффективны в контроле и координации больших масс людей. Поведение сотрудников в таких структурах ориентировано на самостоятельность и принятие решений.
• Матричные структуры: Сочетают функциональное и проектное деление, что обеспечивает гибкость и обмен знаниями, но может привести к конфликтам полномочий и ролевой неопределенности.

Современные тенденции в управлении поведением под влиянием быстро меняющейся внешней среды (глобализация, цифровизация) диктуют потребность в подвижных, гибких структурах, способных к самореорганизации и быстрой реакции на изменения. Это могут быть:

• Проектные и кросс-функциональные команды: Временные группы, создаваемые для решения конкретных задач, способствующие обмену опытом и быстрому принятию решений.
• Сетевые организации: Децентрализованные структуры, где функции распределены между независимыми единицами, связанными информационными технологиями.
• Голократия/Социократия: Радикальные подходы к самоуправлению, где власть распределена по ролям, а не по должностям, что требует от сотрудников высокой степени самоорганизации и ответственности.

В таких гибких структурах поведение сотрудников должно быть ориентировано на проактивность, сотрудничество, постоянное обучение и готовность к изменениям. Организационная структура, таким образом, не просто рамка, а мощный инструмент, который можно целенаправленно использовать для формирования желаемого поведения и повышения общей эффективности организации.

Современные вызовы в управлении поведением: конфликты, этика, мотивация, адаптация

Динамичность современной бизнес-среды порождает целый спектр вызовов, которые требуют от организаций не просто реагирования, но и проактивного управления. Среди них управление конфликтами, этическое поведение, поддержание мотивации и эффективная адаптация персонала занимают центральное место.

Управление конфликтами: динамика и стратегии разрешения

Конфликтов в организации избежать невозможно. Это естественная часть человеческого взаимодействия, возникающая из-за различий в целях, ценностях, интересах и восприятии. Однако ими можно и нужно управлять таким образом, чтобы своевременно их распознавать и направлять в конструктивное русло. Целью управления конфликтами является достижение оптимального уровня конфликтов, при котором уровень организационной эффективности является самым высоким. Полное отсутствие конфликтов может свидетельствовать о стагнации, тогда как чрезмерный уровень – о деструкции. Какие преимущества это дает? Конфликты, управляемые грамотно, могут стать катализатором инноваций и улучшений.

Процесс конфликта состоит из нескольких периодов, и понимание этой динамики критически важно для эффективного управления:

1. Предконфликтная ситуация (латентный период): Это период накопления противоречий и факторов, которые могут привести к конфликту, но еще не проявляются открыто. На этой стадии происходит осознание ситуации субъектами взаимодействия, и может включать идентификацию сторон. Например, недовольство распределением ресурсов или стилем управления.
2. Открытый конфликт (собственно конфликт): Этап непосредственного противоборства, который включает:
   • Инцидент (начало конфликта): Первое открытое столкновение интересов, повод для начала конфликтного взаимодействия.
   • Эскалация (развитие конфликта): Нарастание напряженности, расширение круга участников, переход от обсуждения проблемы к личным нападкам, ужесточение позиций.
   • Завершение конфликта: Достижение определенного разрешения, будь то компромисс, победа одной стороны, уход от конфликта или его подавление.
3. Послеконфликтный период: Этап после разрешения или угасания конфликта, характеризующийся приспособлением сторон к новым условиям. Здесь важно не допустить рецидива конфликта и проработать остаточные негативные эмоции.

Менеджеры, используя свой опыт, должны постоянно разрабатывать новые стратегии и тактики разрешения конфликтов. Конфликт – это неотъемлемый компонент взаимодействия в организации, которым необходимо грамотно управлять. Системный подход к управлению конфликтами доказал свою эффективность на практике, помогая поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе и предотвращать деструктивную эскалацию. Он также может стимулировать креативное мышление и поиск новых подходов в работе.

Этическое поведение в организации и принятие решений

Этика – это набор моральных принципов, норм и ценностей, которые определяют поведение человека и позволяют дать оценку его поступкам. В контексте организации этическое поведение является фундаментом доверия, репутации и устойчивого развития.

Этические ценности в бизнесе устанавливают нормы взаимодействия, такие как:

• Взаимопомощь и поддержка.
• Уважение к личности каждого сотрудника.
• Выполнение обещаний и соблюдение договоренностей.
• Уважение личного пространства и конфиденциальности.
• Бережное отношение к собственности организации.
• Отсутствие намерения нанести вред кому-либо.

Этическое лидерство, при котором руководители отдают приоритет честности, справедливости и подотчетности, задает тон этичному поведению во всей организации. Лидеры, демонстрирующие этичность, вдохновляют сотрудников следовать их примеру.

В менеджменте существуют подходы к принятию этически сложных решений, когда нет однозначно «правильного» ответа:

1. Утилитаристский подход: Фокусируется на максимизации общего блага. Решение считается этичным, если оно приносит наибольшую пользу наибольшему числу людей, даже если это причиняет вред отдельным индивидам.
2. Индивидуалистический подход: Считает этичным то решение, которое в долгосрочной перспективе приносит наибольшую выгоду индивидууму. Предполагается, что стремление каждого к своей долгосрочной выгоде в конечном итоге приведет к общему благу.
3. Правовой (морально-правовой) подход: Основывается на соблюдении прав и свобод человека, а также установленных законов и правил. Решение считается этичным, если оно не нарушает чьи-либо основные права.

Важно оснащать сотрудников этическими механизмами принятия решений для навигации в этических дилеммах, обучая их анализировать ситуации с разных этических позиций. Этика менеджмента – это внутренне усвоенные принципы, правила и ценности менеджера, связанные с его профессиональной деятельностью и личной жизнью, ставшие его убеждениями.

Мотивация персонала: виды и эффективные механизмы стимулирования

Мотивация – это внутренний побудитель к действию, а в контексте работы – к целенаправленному и продуктивному труду. Отсутствие трудовой мотивации проявляется в плохой дисциплине (опоздания, срыв сроков, частые отсутствия), что требует беседы и выяснения причин.

Виды мотивации можно классифицировать следующим образом:

1. Материальная мотивация: Прямое или косвенное вознаграждение, имеющее денежное выражение:
   • Заработная плата, бонусы, премии.
   • Дополнительное медицинское страхование (ДМС).
   • Скидки на продукцию компании или услуги партнеров.
   • Оплата обучения, отдыха, проезда.
   • Корпоративные автомобили, мобильная связь.
2. Нематериальная мотивация: Неденежные стимулы, удовлетворяющие социальные, психологические и профессиональные потребности:
   • Карьерный рост и развитие: Возможности для продвижения, обучения, приобретения новых навыков.
   • Комфортный график: Гибкий график работы, удаленная работа, сокращенный рабочий день.
   • Сплоченный коллектив и благоприятная атмосфера: Чувство принадлежности, поддержка коллег.
   • Социально значимая работа: Осознание, что твой труд приносит пользу обществу.
   • Признание и обратная связь: Похвала, награды, публичное признание заслуг.
   • Поддержка коучей/наставников: Возможность получить помощь и совет от опытных коллег.
   • Автономия и ответственность: Возможность самостоятельно принимать решения и управлять своей работой.

Эффективные механизмы стимулирования персонала повышают производительность труда и помогают удерживать ценных специалистов. Компании с высокой вовлеченностью персонала демонстрируют рост производительности труда на 17-21%. Вовлеченные сотрудники на 87% реже увольняются. Системы мотивации, включающие признание заслуг, возможности для развития, справедливую оплату и баланс между работой и личной жизнью, значительно повышают лояльность и снижают текучесть кадров. Грамотно выстроенная система мотивации должна быть комплексной, учитывающей индивидуальные потребности сотрудников и стратегические цели организации. Что это дает? Конкурентное преимущество на рынке труда и устойчивый рост производительности.

Адаптация персонала: значение и программы онбординга

В условиях быстро меняющегося рынка, технологических инноваций и новых требований к работникам, актуальность адаптации персонала выходит на первый план. Адаптация – это процесс приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Она касается не только новых сотрудников, но и тех, кто меняет должность, функционал или работает в условиях реорганизации.

Эффективная адаптация персонала является ключевым фактором успеха организации в динамичной бизнес-среде, поскольку она способствует:

• Повышению удовлетворенности работой: Новички, прошедшие структурированный процесс адаптации, чувствуют себя более уверенно и комфортно.
• Ускорению вхождения в должность: Грамотно разработанная система адаптации сокращает время освоения новым сотрудником нового места. Продолжительность адаптации варьируется: для кладовщиков около 27 дней, для офис-менеджеров — 46-47 дней, для менеджеров и бухгалтеров — 80-82 дня, для программистов — 102 дня. В среднем, на линейных должностях адаптация занимает от 1 до 3 месяцев, для среднего менеджмента — до полугода, а для топ-менеджмента — до года. Эффективный онбординг ускоряет выход специалистов на проектную мощность.
• Минимизации рисков досрочного ухода персонала: Хорошо организованные программы онбординга увеличивают удержание сотрудников на 50%. Новички, проходящие структурированный процесс адаптации, на 58% чаще остаются в компании более чем на 3 года. Без должной адаптации до 20% сотрудников уходят в первые 45 дней, а до 50% — в первые четыре месяца.
• Повышению лояльности и мотивации: Чувство заботы и поддержки со стороны компании формирует позитивное отношение.
• Сплоченности коллектива и производительности труда: Быстрое включение в команду и понимание процессов улучшают командное взаимодействие.

Адаптационные программы (онбординг) должны включать следующие элементы:

• Ознакомление с корпоративной культурой: Введение в ценности, миссию, историю, нормы поведения.
• Изучение должностных обязанностей: Четкое разъяснение функций, ожиданий, показателей эффективности.
• Персонализация процесса: Учет индивидуальных потребностей и особенностей нового сотрудника.
• Наличие менторства или наставничества: Прикрепление опытного сотрудника для помощи и поддержки.
• Предоставление всей необходимой информации и ресурсов: Доступ к системам, инструментам, контактам.
• Регулярная обратная связь: Промежуточные встречи для оценки прогресса и решения возникающих проблем.

Механизмы адаптации пригодятся не только для новых работников, но и для сотрудников с продолжительным стажем в условиях вертикальной и горизонтальной сложности организации (например, при переходе в новое подразделение, изменении функционала или внедрении новых технологий).

Управление поведением в условиях цифровой трансформации и глобализации

Цифровая трансформация и глобализация меняют не только бизнес-модели, но и саму сущность работы, требуя пересмотра подходов к управлению поведением и формированию новых компетенций.

Влияние цифровизации на организационное поведение

Цифровая экономика кардинально меняет требования к персоналу. Сегодня персонал с творческими способностями и инновационным потенциалом рассматривается как главный источник инноваций. Это означает, что организации должны создавать определенные организационно-экономические условия для раскрытия этого потенциала, стимулируя креативность и готовность к экспериментам.

Инновации в управлении персоналом становятся не просто желательными, а необходимыми. Они включают совокупность управленческих, организационных и аудиторских факторов, направленных на адаптацию HR-процессов к цифровой среде.

Одним из наиболее заметных изменений является сокращение количества очных контактов персонала и увеличение коммуникации через интернет. Это приводит к изменению форм взаимодействия, появлению новых инструментов командной работы (мессенджеры, видеоконференции, совместные онлайн-документы) и требует развития навыков виртуального общения. Виртуальные команды, распределенные сотрудники – это новая реальность, которая влияет на групповую динамику, механизмы контроля и формирование корпоративной культуры.

Повышение конкурентоспособности отечественных предприятий напрямую связано с внедрением информационных технологий бизнеса и управления. Цифровизация становится не просто инструментом, а стратегическим императивом, который требует изменения мышления и поведения на всех уровнях организации.

Новые компетенции руководителей и персонала

Успешная адаптация к цифровой среде требует формирования совершенно нового набора компетенций как у рядовых сотрудников, так и у руководителей.

Базовые цифровые компетенции для всего персонала включают:

• Цифровая грамотность: Умение применять цифровые технологии для получения, оценки, обработки информации, критического мышления при работе с данными.
• Цифровые коммуникации: Навыки создания контента, эффективного обмена информацией в цифровой среде, соблюдение этических стандартов онлайн-взаимодействия.
• Цифровая безопасность: Знание основ защиты информации, устройств, сетей, понимание рисков киберугроз и правил безопасного поведения в интернете.

Для руководителей требования значительно выше. Современный лидер в условиях цифровой трансформации должен обладать расширенным цифровым видением и быть способным инициировать внедрение информационных систем и технологий во все бизнес-процессы. Это означает:

• Стратегическое мышление в цифровом контексте: Понимание того, как цифровые технологии могут трансформировать бизнес-модель, создать новые ценности и конкурентные преимущества.
• Готовность к изменениям и лидерство в них: Способность не только принимать, но и активно продвигать цифровые инициативы, вдохновлять команду и управлять сопротивлением изменениям.
• Технологическая осведомленность: Понимание основных принципов работы ключевых цифровых технологий (ИИ, Big Data, облачные решения), даже если руководитель не является техническим специалистом.
• Управление проектами цифровой трансформации: Успешная реализация таких проектов требует не только внедрения новых технологий, но и наличия квалифицированных руководителей и команд, способных эффективно управлять изменениями, рисками и ожиданиями.

Руководителям необходимо понимать практические аспекты цифровой трансформации, чтобы эффективно направлять свои команды и принимать обоснованные решения.

Проблемы и решения в управлении персоналом в цифровой среде

Цифровизация приносит с собой не только возможности, но и целый ряд проблем в управлении персоналом, требующих продуманных решений:

1. Необходимость понимания процесса цифровизации всем персоналом: Недостаточная осведомленность или сопротивление новым технологиям могут саботировать любые инициативы. Решение – систематическое информирование, обучение и вовлечение сотрудников в процесс.
2. Адаптивность к новым ролям и формам занятости: Цифровизация порождает новые профессии и изменяет содержание существующих. Требуется гибкость в перераспределении функций, обучении и формировании команд. Появляются новые формы занятости, такие как фриланс, проектная работа, что требует новых подходов к управлению.
3. Постоянное развитие цифровых компетенций: Технологии развиваются стремительно, поэтому обучение не может быть разовым. Актуальны вопросы подготовки, переподготовки и постоянного развития персонала.
4. Соответствие изменившимся ожиданиям организации: От сотрудников теперь требуется не только выполнение рутинных задач, но и проактивность, аналитическое мышление, готовность к самообучению и инновациям.
5. Осуществление организационных изменений: Цифровая трансформация часто подразумевает перестройку организационных структур, процессов, что вызывает сопротивление и требует умелого управления изменениями.

Разработка стратегии цифровой трансформации систем управления персоналом позволяет организациям применять новые подходы, например, максимальную автоматизацию HR-процессов (подбор, адаптация, оценка, обучение), внедрение HR-аналитики для принятия решений, использование искусственного интеллекта для персонализированного обучения.

В условиях цифровой экономики конкурентное преимущество все в большей степени определяется эффективными системами непрерывного обучения, которые позволяют сократить время выхода на рынок новых продуктов, увеличить инновационную активность и снизить текучесть ключевых специалистов. Инвестиции в обучение и развитие становятся не затратами, а стратегическими инвестициями в человеческий капитал. Цифровизация экономики и общества должна рассматриваться как инструмент развития, а основная задача управления персоналом в цифровой среде заключается в переходе на цифровую деятельность организаций и обеспечении эффективной работы сотрудников с высокой производительностью.

Заключение: Перспективы развития управления поведением

Проведенный комплексный анализ теоретических основ, прикладных аспектов и современных вызовов в управлении поведением в организации убедительно демонстрирует, что это не просто одна из функций менеджмента, а ключевой фактор, определяющий жизнеспособность и конкурентоспособность предприятия. От глубокого понимания индивидуальных и групповых паттернов, до умения создавать мотивирующую среду и адаптироваться к стремительным изменениям, управление поведением охватывает все грани организационной жизни.

Мы увидели, как исторически развивалась эта дисциплина, переходя от чисто управленческих подходов к более глубокому социально-психологическому и даже неоинституциональному осмыслению. Рассмотрение «Большой пятерки» и других личностных факторов подчеркнуло важность индивидуальных особенностей, тогда как анализ внешних и ситуационных условий, а также групповой динамики, раскрыл многообразие воздействий на поведение.

Практические методы и инструменты управления, от классических до гуманистических и системных подходов, предоставляют менеджерам обширный арсенал для диагностики, формирования и коррекции поведения. Особое внимание было уделено роли корпоративной культуры и организационной структуры, которые, подобно невидимым нитям, пронизывают все аспекты организационного взаимодействия, формируя лояльность, вовлеченность и, как следствие, продуктивность.

Наконец, мы погрузились в современные вызовы – управление конфликтами, этические дилеммы, поддержание мотивации и адаптацию персонала – показав, как эти аспекты требуют постоянного внимания и разработки гибких стратегий. Отдельно был выделен аспект цифровой трансформации, который не только изменяет способы работы, но и требует формирования совершенно новых компетенций у руководителей и персонала, подчеркивая критическую важность непрерывного обучения и развития.

В условиях динамично меняющейся среды, когда технологии переписывают правила игры, а ожидания сотрудников эволюционируют, управление поведением перестает быть «мягким навыком» и превращается в стратегическую компетенцию. Перспективы дальнейших исследований в этой области лежат в более глубоком изучении нейроэкономических аспектов принятия решений, влияния гибридных форм занятости на организационное поведение, а также разработке предиктивных моделей поведения с использованием больших данных и искусственного интеллекта. Практическое применение полученных знаний позволит организациям не только выживать, но и процветать, создавая устойчивые, инновационные и человекоориентированные системы управления.

Список использованной литературы

1. Балацкий, Е. Социальные инвестиции компаний: закономерности и парадоксы // Экономист. 2005. № 1. С. 64–80.
2. Гончаров, В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. Москва: Знание, 2007.
3. Дизель, П.М., Раньян, У.М. Поведение человека в организации. Москва: Фонд «За экономическую грамотность», 2006.
4. Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Организационное поведение: Учебник. Москва: Экономистъ, 2006.
5. Гроцв, Э.С., Саймон, Б.Дж. Высокоэффективное управление в организациях: Пер. с англ. Меркурьева А.И. Москва: Филин, 2006.
6. Гринберг, Р. Организационное поведение: Пер. в англ. Москва: Инфра-М, 2008.
7. Еропкин, А.М. Организационное поведение. Конспект лекций. Москва: Изд-во ПРИОР, ИВАКО Аналитик, 2008.
8. Свистунов, В. М., Лобачев, В. В. «НОВЫЕ» КОМПЕТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novye-kompetentsii-rukovoditelya-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii-biznesa (дата обращения: 18.10.2025).
9. Кислухина, Е. В. Адаптация персонала на предприятии в современных условиях // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/558/122763/ (дата обращения: 18.10.2025).
10. Воловик, А. А. Управление конфликтами в организации в современный период // НаукаРу. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/17709/view (дата обращения: 18.10.2025).
11. Петрушихина, Е. Б. Личностные факторы формирования конструктивного поведения в организации // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/lichnostnye-faktory-formirovaniya-konstruktivnogo-povedeniya-v-organizatsii (дата обращения: 18.10.2025).
12. Верховцева, К. А., Зарубина, Т. А., Короткая, М. В. Адаптация персонала к изменениям в организации // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-personala-k-izmeneniyam-v-organizatsii (дата обращения: 18.10.2025).
13. Нефедова, Е. Е., Гужикова, А. А. Факторы, влияющие на поведение персонала в организации // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/374/83499/ (дата обращения: 18.10.2025).
14. Кох, М. Н., Кокурина, К. Д. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii (дата обращения: 18.10.2025).
15. Габдулхакова, Л. К. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Progress-Human. URL: http://progress-human.com/images/publications/2017/3/HP_3_2017_Gabd.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
16. Магомедов, Г. М. КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Fundamental-research. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=34540 (дата обращения: 18.10.2025).
17. Профессиональная этика менеджера: этические дилеммы и подходы к // CORE. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/13217983.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
18. Свиридова, Т. А., Кузнецова, Ю. В. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=45731737 (дата обращения: 18.10.2025).
19. Goetzinger, P., Spremić, M., Jaković, B. The Role of Digital Leadership Capabilities in Enterprise-Wide Digital Transformation // Foresight and STI Governance. URL: https://foresight-journal.hse.ru/article/27129 (дата обращения: 18.10.2025).
20. Мурзова, Л. В., Балахонова, А. В. Факторы, влияющие на поведение работников организации // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26875953 (дата обращения: 18.10.2025).
21. Омеличева, Т. С. ОСОБЕННОСТИ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ИЗУЧЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ // Вестник СахГУ. URL: https://sakhgu.ru/files/docs/vestnik_sakhgu/2012-1/28.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
22. Костровец, Л. Б. и др. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ : учебник. Донецк: ДонНУ, 2021. URL: https://donnu.ru/wp-content/uploads/2021/10/teoriya-organizacii-i-organizacionnoe-povedenie.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
23. Подопригора, М. Г., Тытарь, А. Д. Индивидуальное поведение в организации. Основные теории личности. Москва: МГПУ. URL: https://www.mgupu.ru/data/doks/kaf_men/OPO_lection_2.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
24. Вукович, Г. Г. и др. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46440316 (дата обращения: 18.10.2025).
25. Фролова, А. В., Иремадзе, Э. О. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-usloviyah-tsifrovizatsii (дата обращения: 18.10.2025).
26. Дорофеева, Л. И. Изменение взаимодействия «Организация – личность» в новой модели организационного поведения // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/izmenenie-vzaimodeystviya-organizatsiya-lichnost-v-novoy-modeli-organizatsionnogo-povedeniya (дата обращения: 18.10.2025).
27. НИУ ВШЭ. Введение в организационное поведение. Москва: НИУ ВШЭ, 2014. URL: https://www.hse.ru/data/2014/03/03/1328014022/%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B5%20%D0%BF%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
28. Александрова, Н. А. и др. Управление персоналом в цифровой среде : монография. Москва: IPRbooks, 2021. URL: https://www.iprbookshop.ru/122265.html (дата обращения: 18.10.2025).
29. Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/ (дата обращения: 18.10.2025).
30. Кадровое дело. URL: https://www.kdelo.ru/ (дата обращения: 18.10.2025).
31. Компетенции и навыки руководителя и команды проекта цифровой трансформации // Вестник науки. 2024. №2. URL: https://vestnik-nauki.ru/2024/2/1/10 (дата обращения: 18.10.2025).
32. Организационное поведение. Раздел «Управление предприятием» // DIS.ru. URL: https://dis.ru/library/manag/section4.html (дата обращения: 18.10.2025).