Управление цепями поставок в сетевой рознице: Стратегический анализ, цифровизация и построение устойчивых моделей в условиях российской экономики

От логистики к стратегическому SCM в ритейле

В условиях беспрецедентного развития электронной коммерции, агрессивной экспансии торговых сетей в регионы и постоянно меняющейся геополитической обстановки, вопрос управления цепями поставок (Supply Chain Management, SCM) приобретает стратегическое значение для любой розничной компании. Это уже не просто набор операционных функций, а комплексная философия, определяющая конкурентоспособность и устойчивость бизнеса. Согласно актуальным данным, по итогам 2024 года количество магазинов крупных продуктовых сетей в России превысило отметку в 126 000, что само по себе является мощным стимулом для поиска новых подходов к оптимизации логистических и операционных процессов, ведь масштаб требует системного подхода.

Настоящая работа ставит перед собой цель — разработать исчерпывающий и комплексный анализ управления цепями поставок в розничных сетях, выходя за рамки поверхностного описания и углубляясь в методологические аспекты, актуальные вызовы и инновационные решения. Мы стремимся создать не просто академический текст, а стратегический мост между фундаментальной теорией и динамичной российской практикой, предлагая видение построения устойчивых, цифровых и клиентоориентированных цепей поставок в условиях глобальной нестабильности.

В рамках данного исследования мы последовательно рассмотрим:

• Фундаментальные концепции и референтные модели SCM, включая эволюцию и развитие таких инструментов, как SCOR и DCOR.
• Ключевые вызовы, с которыми сталкивается сетевой и омниканальный ритейл, особое внимание уделяя проблеме Out-of-Shelf (OOS) и ее истинным причинам.
• Инновационные цифровые технологии – от искусственного интеллекта до блокчейна – как драйверы трансформации цепей поставок.
• Стратегии устойчивого развития (ESG) и их интеграцию в построение так называемых «круговых» цепей поставок, с акцентом на российские кейсы.
• Завершит работу анализ экономических последствий эффективного SCM и прогноз ключевых тенденций на ближайшие 5-10 лет.

Фундаментальные концепции и референтные модели SCM в розничной индустрии

Управление цепями поставок (SCM) является краеугольным камнем современного розничного бизнеса, представляя собой не просто набор логистических операций, но стратегическую концепцию, охватывающую взаимодействие всех партнеров, участвующих в движении товаров, услуг, финансов и информации. В отличие от традиционного логистического менеджмента, который зачастую фокусируется на оптимизации отдельных функций внутри одной компании, SCM стремится к синергии и интеграции на уровне всей цепи, от первичного источника сырья до конечного потребителя. Эта холистическая перспектива позволяет розничным сетям не только сокращать издержки, но и значительно повышать уровень обслуживания, укрепляя свои позиции на высококонкурентном рынке.

Эволюция SCM и ключевые задачи в ритейле

История SCM, как формализованной концепции, относительно молода. Хотя первые попытки автоматизации управления запасами в США относятся к началу 1960-х годов, термин «управление цепями поставок» был впервые публично представлен Китом Оливером из консалтинговой компании Booz Allen в статье «Высокий уровень запасов — не ответ на волатильность спроса» в Financial Times в 1982 году. Широкое же признание и активное внедрение концепция получила лишь с 2000-х годов, что было обусловлено бурным развитием информационных технологий, глобализацией рынков и экспоненциальным ростом сложности бизнес-процессов.

SCM выступает результатом синтеза достижений в менеджменте, маркетинге и логистике, отвечая на вызовы современной экономики, характеризующейся развитием сетевого производства, дифференциацией компетенций и усилением взаимосвязей между участниками рынка. По своей сути, цепь поставок определяется как три или более экономических единиц (организаций или лиц), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до конечного потребителя.

Ключевые задачи SCM в розничной торговле двойственны и взаимосвязаны:

1. Удовлетворение спроса покупателя: Обеспечение целевого уровня обслуживания потребителей, что включает наличие нужного товара в нужном месте, в нужное время и по приемлемой цене.
2. Оптимизация затрат по всей цепи поставок: Минимизация совокупных расходов на закупку, хранение, транспортировку и обработку товаров без ущерба для уровня сервиса.

Успешное решение этих задач позволяет ритейлерам улучшать операционную эффективность, повышать удовлетворенность клиентов, увеличивать прибыль и, в конечном итоге, получать устойчивое конкурентное преимущество. Это особенно актуально в условиях растущей сложности цепей поставок, вызванной расширением ассортимента, географической экспансией и стремительным развитием электронной торговли.

Референтная модель SCOR и ее развитие DCOR

Для систематизации и оптимизации процессов в цепях поставок, а также для создания единого языка описания, Международный Совет по цепям поставок (Supply Chain Council, SCC) в начале 1990-х годов разработал модель SCOR (Supply Chain Operations Reference). Эта модель стала универсальным инструментом для классификации, описания и анализа процессов управления цепями поставок, сопровождаемых ключевыми показателями эффективности (KPI) и передовым опытом.

Модель SCOR обладает иерархической структурой, что позволяет применять ее на различных уровнях детализации:

• Уровень 1: Базовые домены процессов. Включает шесть основных категорий:
  • Plan (Планирование): Определение стратегии SCM, планирование спроса, мощностей и запасов.
  • Source (Закупка): Выбор поставщиков, заключение контрактов, управление поставками.
  • Make (Производство): Производство или сборка продукции (для ритейла это может быть предпродажная подготовка или упаковка товаров под СТМ).
  • Deliver (Доставка): Управление заказами, складирование, транспортировка и доставка клиентам.
  • Return (Возврат): Управление возвратами продукции (от клиентов или поставщикам).
  • Enable (Поддержка): Процессы, поддерживающие функционирование всей цепи (управление ИТ, персоналом, контрактами).
  • Transport (Транспортировка): Выделенный домен, касающийся управления перевозками.
• Уровень 2: Категории процессов. Детализирует базовые домены для конкретных сценариев (например, «Изготовление на заказ», «Изготовление на склад»).
• Уровень 3: Элементы процессов. Описывает шаги процессов с указанием задач, ролей, входов и выходов.
• Уровень 4: Операционные процедуры. Самый детализированный уровень, охватывающий конкретные рабочие инструкции.

Иерархическая структура модели SCOR

Уровень	Описание	Примеры процессов в рознице
1	Базовые домены процессов (Plan, Source, Make, Deliver, Return, Enable, Transport)	Планирование ассортимента, закупка товаров, доставка в магазины, управление возвратами, поддержка IT-инфраструктуры
2	Категории процессов для конкретных сценариев	Планирование спроса для сезонных товаров, закупка свежей продукции, доставка по расписанию, обработка онлайн-заказов
3	Детализация шагов процессов с задачами, ролями, входами и выходами	Анализ исторических продаж, выбор поставщика по критериям, маршрутизация доставки, приемка товара в РЦ
4	Конкретные операционные процедуры	Порядок формирования заказа поставщику, инструкция по сборке паллет, процедура инвентаризации, правила выкладки товаров

Однако современный ритейл требует не только оптимизации текущих операций, но и постоянной адаптации к меняющимся условиям, что невозможно без инноваций. Здесь на сцену выходит развитие SCOR — DCOR-моделирование (Design Chain Operations Reference model). DCOR-модель фокусируется на процессах создания и диффузии инноваций, их интеграции в структуру бизнес-процессов организации. Она выделяет три ключевых направления инновационных процессов:

• Product Refresh (Обновление продукта): Улучшение существующих товаров и услуг.
• New Product (Новый продукт): Разработка и вывод на рынок совершенно новых предложений.
• New Technology (Новая технология): Внедрение инновационных технологий в операции цепи поставок.

Применение DCOR-модели позволяет розничным сетям систематизировать управление инновациями, ускорять время вывода новых продуктов на рынок, адаптировать ассортимент под меняющиеся предпочтения потребителей и эффективно внедрять цифровые решения, обеспечивая таким образом долгосрочную конкурентоспособность. Неспособность интегрировать инновации в SCM, в конечном счете, приведет к стагнации и потере рыночной доли.

Ключевые вызовы и проблемы в сетевом и омниканальном ритейле

Динамичное развитие розничной индустрии, особенно в сегменте электронной торговли и омниканальных продаж, порождает целый комплекс вызовов для управления цепями поставок. Современные реалии требуют от ритейлеров не только высокой скорости и точности поставок, но и способности адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, сохраняя при этом эффективность и экономическую целесообразность.

Вызовы масштабирования и проблемы координации омниканальных потоков

Экспансия торговых сетей в регионы России продолжается беспрецедентными темпами. По итогам 2024 года, такие гиганты, как X5 Group, приросли на 2 543 торговые точки, достигнув внушительного показателя в 27 015 магазинов. «Магнит» также демонстрирует впечатляющий рост, увеличив количество своих торговых точек до 30 109 в 67 регионах России к середине 2024 года. В целом, число магазинов крупных продуктовых сетей по итогам 2024 года превысило 126 000. Это масштабное расширение, хотя и открывает новые рынки сбыта, одновременно порождает ряд серьезных проблем для SCM:

• Увеличение сложности логистики: Большое количество торговых точек, распределенных по обширной территории, требует создания сложной логистической инфраструктуры, оптимизации маршрутов и эффективного управления складскими запасами.
• Рост рисков недопоставок: Увеличение ассортиментной матрицы и рост числа звеньев в цепи поставок пропорционально увеличивают вероятность сбоев и недопоставок, что напрямую влияет на уровень продаж и лояльность клиентов.
• Усугубление операционных проблем: Эти процессы усугубляются ростом стоимости заемных средств, дефицитом квалифицированного персонала (в мае 2024 года соотношение резюме к вакансиям в ритейле составило всего 1,1) и усилением конкуренции за привлекательные локации.

Особый вызов для SCM представляет переход к омниканальному подходу, при котором ритейлеры стремятся обеспечить бесшовный опыт взаимодействия для покупателя через различные каналы – офлайн-магазины, интернет-магазины, мобильные приложения. Основная сложность здесь заключается в синхронизации и координации материальных, информационных и финансовых потоков между всеми этими каналами. Например, покупатель может заказать товар онлайн, забрать его в магазине, а вернуть через пункт выдачи. Такая гибкость требует глубокой интеграции систем управления запасами, заказами и доставкой, чтобы избежать противоречий и обеспечить единую картину доступности товаров. Недостаточная координация приводит к ошибкам, задержкам и, как следствие, снижению удовлетворенности клиентов.

Проблема Out-of-Shelf (OOS): Критический анализ и экономические последствия

Одним из наиболее критичных показателей оценки эффективности работы розничной сети является OSA (On-Shelf Availability) — показатель наличия товара на полке. Обратным ему является OOS (Out-of-Stock) — ситуация отсутствия товара. Высокий уровень OOS не только снижает качество обслуживания, но и приводит к значительным упущенным продажам и потере лояльности потребителей. Согласно данным ECR Russia, повышение уровня OSA всего на 3% может привести к инкрементальному росту товарооборота на 1%. Более того, статистика EPCglobal показывает, что, не обнаружив нужный товар, потребитель в среднем в 2,3 раза чаще не возвращается в этот магазин. Разве могут ритейлеры позволить себе игнорировать такие прямые потери?

Однако критический анализ проблемы OOS выявляет важную «слепую зону»: ситуация отсутствия товара на полке зачастую возникает не из-за фактического отсутствия запаса на складе (Out of Stock), а из-за проблем, происходящих уже внутри самого магазина. Приблизительно 50% случаев Out of Shelf происходит при ненулевых остатках товара на складе магазина или в подсобном помещении. Причины могут быть разными:

• Медленное пополнение полок: Недостаточно оперативная работа персонала по выкладке товара из складских зон в торговый зал.
• Ошибки выкладки: Неправильное размещение товара, из-за чего он не виден покупателю или находится не на своем месте.
• Неточности инвентаризации: Расхождения между фактическим наличием и учетными данными, что приводит к неправильным заказам или отсутствию товара на полке, хотя по системе он числится в наличии.
• Потери и кражи: Внутренние и внешние факторы, сокращающие фактический запас.

Такая ситуация требует переосмысления подходов к SCM в рознице. Фокус должен смещаться не только на управление внешними поставками и складскими запасами, но и на оптимизацию внутренней логистики магазина, процессов пополнения полок и контроля выкладки.

Это подразумевает инвестиции в обучение персонала, автоматизацию внутренних процессов и использование технологий для мониторинга наличия товаров непосредственно в торговом зале.

В условиях глобальной нестабильности и геополитической напряженности, включающих экономическую рецессию, пандемию и санкции, остро стоит необходимость построения «устойчивых цепочек поставок» (resilient supply chains). Российские компании активно адаптируются к этим вызовам, выбирая три основные стратегии повышения устойчивости цепей поставок импортных товаров:

• Организация альтернативных вариантов поставок (81% компаний): Поиск новых поставщиков или маршрутов доставки.
• Поиск новых международных каналов поставок (83% компаний): Расширение географии закупок.
• Локализация поставок (80% компаний): Поиск отечественных поставщиков или создание собственного производства в России.

Эти стратегии демонстрируют глубокое понимание российским бизнесом необходимости адаптации и гибкости в постоянно меняющемся мире, подтверждая переход от простого управления потоками к стратегическому планированию устойчивости.

Инновационная трансформация: Цифровые технологии как драйвер эффективности SCM

В условиях динамично меняющегося рынка и растущих ожиданий потребителей, цифровая трансформация стала не просто трендом, а императивом для розничных сетей. Инновационные технологии выступают ключевыми драйверами эффективности управления цепями поставок, позволяя автоматизировать рутинные операции, повышать точность прогнозов, оптимизировать маршруты и обеспечивать беспрецедентный уровень прозрачности.

Искусственный интеллект и Big Data в прогнозировании и стратегическом планировании

Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение (МО) произвели революцию в подходах к управлению цепями поставок, особенно в сфере прогнозирования спроса и стратегического планирования. Эти технологии способны анализировать огромные объемы данных (Big Data), включая исторические продажи, сезонность, акции конкурентов, погодные условия и даже макроэкономические показатели. На основе такого анализа ИИ может с высокой точностью предсказывать будущий спрос, что позволяет ритейлерам оптимизировать запасы, избегая дефицита или избытка товаров. Именно точность прогнозов, а не объем запасов, становится теперь главным конкурентным преимуществом.

Применение ИИ/МО для:

• Прогнозирования спроса: Алгоритмы анализируют сложные паттерны данных, выявляют неочевидные взаимосвязи и формируют более точные прогнозы, чем традиционные статистические методы.
• Оптимизации маршрутов доставки: ИИ-системы учитывают множество факторов (трафик, погодные условия, загруженность складов, срочность заказов) для построения наиболее эффективных и экономичных маршрутов, сокращая время и затраты на логистику.
• Автоматизации процессов: От автоматической обработки заказов до управления складскими операциями, ИИ позволяет минимизировать человеческий фактор и ускорить выполнение задач.

Переход от тактического планирования, основанного на текущих данных, к стратегическому, основанному на прогнозах ИИ, позволяет ритейлерам принимать более обоснованные решения. В России уже есть примеры такого внедрения: так, в 2025 году в салонах «МегаФон» и Yota был внедрен ИИ-помощник «Суфлёр» на базе генеративной нейросети для помощи консультантам. Хотя это пример применения ИИ в клиентском сервисе, аналогичные решения могут быть масштабированы для внутренней логистики, например, для оптимизации работы сотрудников склада или формирования рекомендаций по выкладке товаров в торговом зале.

Роль IoT, WMS и Блокчейна в операционной логистике

Помимо ИИ, целый ряд других цифровых технологий играет критически важную роль в операционной логистике цепей поставок:

Интернет вещей (IoT) позволяет отслеживать местоположение, состояние и параметры продукции (например, температуру, влажность, вибрацию) в режиме реального времени. Это становится критически важным для управления цепями поставок скоропортящихся товаров, таких как продукты питания или лекарственные препараты. Например, компания Itella в России внедрила IoT-решения для контроля температуры и влажности на своих складских площадках в Московской области с онлайн-доступом для клиентов с первого квартала 2021 года. Такие системы позволяют оперативно реагировать на отклонения от заданных условий, предотвращая порчу товаров и обеспечивая их качество.

Системы управления складом (WMS) и системы управления транспортом (TMS) являются краеугольными камнями автоматизации логистических операций.

• WMS (Warehouse Management System): Оптимизирует все процессы на складе, от приемки и размещения товаров до комплектации заказов и отгрузки. Внедрение WMS в российском ритейле демонстрирует потенциал для сокращения операционных издержек до 20–30%, уменьшения времени на поиск товаров до 40% и снижения ошибок при комплектации заказов до 80%. Ожидаемый срок окупаемости инвестиций в такие системы, согласно общей отраслевой практике, составляет 18–24 месяца.
• TMS (Transportation Management System): Автоматизирует планирование, выполнение и оптимизацию транспортных операций, включая выбор перевозчиков, построение маршрутов, мониторинг доставки и расчет затрат.

Блокчейн обеспечивает беспрецедентный уровень прозрачности и безопасности транзакций в цепи поставок. Формируя неизменяемый, распределенный реестр всех операций, блокчейн позволяет отслеживать движение товаров от производителя до конечного потребителя, верифицируя каждую стадию. Это особенно ценно для:

• Отслеживания происхождения товаров: Борьба с контрафактом и обеспечение подлинности.
• Управления возвратами и претензиями: Прозрачность данных упрощает процесс разрешения споров.
• Ускорения финансовых расчетов: Автоматизация платежей на основе выполнения условий контракта.

В России уже есть успешные кейсы внедрения блокчейна в логистике. Например, компания «Дикси» в июне 2019 года перевела взаимодействие с поставщиками на блокчейн-платформу Factorin. Также «Газпром нефть» и «Газпромнефть-Снабжение» в феврале 2018 года успешно протестировали технологию блокчейн в логистике для управления цепями поставок, что демонстрирует потенциал этой технологии для различных отраслей.

Комплексное внедрение этих цифровых решений позволяет розничным сетям не только повысить эффективность и сократить издержки, но и создать более гибкие, устойчивые и клиентоориентированные цепи поставок, способные быстро адаптироваться к любым изменениям рынка.

Экономические Последствия и Метрики Эффективности (OSA/OOS)

Эффективность управления цепями поставок напрямую трансформируется в ощутимые экономические выгоды для розничных сетей. Оптимизация SCM влияет на ключевые финансовые и операционные показатели, обеспечивая конкурентные преимущества и устойчивый рост. Среди важнейших метрик, позволяющих оценить эту эффективность, выделяются OSA и OOS, которые наглядно демонстрируют связь между операционными процессами и финансовыми результатами.

Одним из важнейших показателей оценки работы розничной сети является OSA (On-Shelf Availability) — показатель наличия товара на полке. Его антипод — OOS (Out-of-Stock), означающий отсутствие товара. Эти метрики напрямую отражают способность ритейлера удовлетворять спрос покупателя в момент его возникновения.

Экономические последствия низкого уровня OSA или высокого уровня OOS весьма значительны:

• Упущенные продажи: Каждый раз, когда покупатель не находит нужный товар, это прямая потеря потенциального дохода. Согласно данным ECR Russia, повышение уровня OSA всего на 3% приводит к инкрементальному росту товарооборота на 1%. Эта, казалось бы, небольшая цифра, в масштабах крупных розничных сетей, выражается в миллиардах рублей.
• Потеря лояльности клиентов: Постоянное отсутствие товаров вызывает разочарование у покупателей. Исследования EPCglobal показывают, что потребитель в 2,3 раза чаще не возвращается в магазин, если не обнаружил нужный товар. Это приводит к долгосрочному снижению клиентской базы и негативной репутации.
• Снижение среднего чека: Если покупатель не находит основной товар, он может отказаться от покупки сопутствующих товаров или вовсе покинуть магазин.
• Увеличение затрат на логистику: Чтобы компенсировать дефицит, ритейлеры могут прибегать к экстренным, более дорогим поставкам, что нивелирует все предыдущие оптимизации.

Снижение логистических издержек и повышение оборачиваемости запасов являются прямыми экономическими последствиями эффективного SCM. Традиционно запасы рассматривались как буфер, позволяющий сглаживать колебания спроса и предложения. Однако в концепции SCM запасы выступают скорее как балансирующий, а не основной, механизм. Эффективное SCM стремится к минимизации запасов при сохранении требуемого уровня сервиса, что достигается за счет:

• Точного прогнозирования спроса: Снижение неопределенности позволяет держать меньше страховых запасов.
• Оптимизации заказов: Сокращение объемов партий и частоты поставок при поддержании непрерывности продаж.
• Улучшения оборачиваемости: Более быстрая продажа товаров сокращает затраты на хранение и замороженный капитал.

Влияние SCM на экономические показатели розничной сети

Показатель SCM	Экономическое последствие	Примеры влияния
Высокий уровень OSA (On-Shelf Availability)	Рост товарооборота и продаж	Повышение OSA на 3% → рост товарооборота на 1%
Низкий уровень OOS (Out-of-Stock)	Снижение упущенных продаж, повышение лояльности	Потребитель в 2,3 раза чаще не возвращается из-за OOS
Оптимизация запасов (снижение)	Снижение затрат на хранение, высвобождение оборотного капитала	Уменьшение складских площадей, снижение рисков порчи
Повышение оборачиваемости запасов	Ускорение денежного потока, повышение рентабельности	Быстрый возврат инвестиций в товарные запасы
Сокращение логистических издержек (транспортировка, обработка)	Прямое увеличение прибыли, повышение конкурентоспособности	Оптимизация маршрутов, снижение затрат на топливо, повышение эффективности труда

В целом, эффективное управление цепями поставок позволяет розничным сетям значительно улучшить свои экономические показатели, превращая логистические операции из центра затрат в стратегический источник конкурентного преимущества. Чтобы по-настоящему реализовать этот потенциал, необходима глубокая интеграция цифровых технологий и приверженность принципам устойчивого развития.

Стратегии устойчивого развития (ESG) и построение «Устойчивых» цепей поставок

В современном мире, где корпоративная ответственность и этика ведения бизнеса становятся все более значимыми, концепция устойчивого развития (Environmental, Social, Governance — ESG) прочно интегрируется в стратегии управления цепями поставок. Устойчивая цепь поставок (Sustainable Supply Chain) — это не просто набор экологических инициатив, а комплексный подход, который интегрирует экологические, социальные и финансовые методики во все этапы производственного процесса, охватывая весь жизненный цикл продукта, от поиска поставщиков до логистики «последней мили». Для розничных сетей это означает переосмысление своих партнерских отношений, операционных процессов и взаимодействия с конечными потребителями.

Адаптация к геополитической нестабильности и стратегия локализации

В последние годы российская экономика столкнулась с беспрецедентными вызовами, вызванными геополитической напряженностью, пандемией и санкциями. Эти факторы привели к нарушению традиционных цепей поставок, росту неопределенности и повышению рисков. В этих условиях построение «устойчивых цепочек поставок» (resilient supply chains) стало жизненно важной задачей.

Российские компании активно адаптируются к новой реальности, реализуя несколько ключевых стратегий для повышения устойчивости импортных поставок:

1. Организация альтернативных вариантов поставок: 81% компаний активно ищут новых поставщиков или перестраивают логистические маршруты, чтобы диверсифицировать риски и обеспечить бесперебойность поставок.
2. Поиск новых международных каналов поставок: 83% компаний расширяют географию закупок, осваивая новые рынки и страны, которые ранее не были основными партнерами.
3. Локализация поставок: Наиболее значимой тенденцией стало усиление курса на локализацию. Около 80% компаний активно ищут отечественных поставщиков или даже создают собственное производство в России. Это не только снижает зависимость от импорта, но и способствует развитию национальной экономики, сокращению логистических плеч и повышению контроля над качеством.

Эти данные свидетельствуют о глубокой трансформации подхода к SCM в России, где устойчивость и гибкость становятся не менее важными, чем традиционная эффективность и минимизация затрат.

Внедрение принципов ESG и круговые цепи поставок

ESG-повестка сохраняет свою актуальность для крупного российского бизнеса, несмотря на внешнее давление, и рассматривается как импульс для внедрения инноваций, роста эффективности бизнес-процессов и доходов. По состоянию на конец 2024 года, 87 из 102 российских компаний, проанализированных «Экспертом», разработали долгосрочные ESG-стратегии.

Многие компании, включая предприятия розничной торговли, активно интегрируют ESG-принципы в свою стратегию. Например, «Магнит» получил ESG-рейтинг «А» от RAEX в октябре 2025 года, набрав 68,4 балла из 100, при этом их стратегия устойчивого развития на 2020-2025 годы в значительной степени выполнена. Это свидетельствует о серьезном подходе к вопросам корпоративной социальной ответственности и экологичности.

Крупные российские ритейлеры, такие как X5 Retail Group, идут дальше, предъявляя поставщикам строгие требования по сертификации продуктов в соответствии с экологическими и социальными стандартами, а также требуют наличия ESG-политики. В частности, X5 разработала детальные рекомендации по экологичной упаковке для 13 категорий продукции, охватывающие дизайн, используемое сырье и коммуникацию (маркировку, обучение покупателей и сотрудников). Это демонстрирует, как ESG-принципы проникают глубоко в операционные процессы всей цепи поставок.

Ключевым аспектом внедрения принципов устойчивого развития является создание так называемых круговых цепей поставок (Circular Supply Chains). В отличие от линейной модели «добыть – произвести – использовать – выбросить», круговая экономика стремится к максимальному сохранению ценности ресурсов, обеспечивая переработку продукции, а не ее попадание на свалку. С 1 января 2024 года в России вступил в силу закон о расширенной ответственности производителя (РОП), который обязывает производителей и импортеров утилизировать упаковку своих товаров или уплачивать экологический сбор. Этот закон стимулирует ритейлеров и их поставщиков к разработке более устойчивых решений по упаковке и управлению отходами. В ответ на это X5 Retail Group планирует, что к 2025 году 60% упаковки товаров под собственными торговыми марками будет устойчивой, что является амбициозной целью, направленной на минимизацию экологического следа.

Интеграция устойчивого развития в SCM — это не просто дань моде, а стратегическое решение, которое позволяет розничным сетям не только снижать экологические риски и улучшать социальный имидж, но и повышать операционную эффективность, адаптироваться к изменяющемуся законодательству и формировать лояльность нового поколения потребителей, которые все чаще отдают предпочтение ответственным брендам.

Заключение и Перспективы Развития

Проведенный анализ управления цепями поставок в сетевой рознице убедительно демонстрирует, что SCM перестало быть исключительно операционной функцией и трансформировалось в стратегический императив для достижения конкурентных преимуществ и устойчивого развития. От исторических корней, обозначенных Китом Оливером, до современных референтных моделей SCOR и его инновационного развития DCOR, мы видим эволюцию подхода к управлению потоками как к комплексному взаимодействию всех звеньев цепи.

Сводные выводы исследования

1. Теоретические основы SCM закладывают фундамент для понимания системности и взаимосвязи всех процессов в розничной торговле. Модель SCOR является универсальным инструментом для классификации и оптимизации операций, а DCOR-моделирование подчеркивает критическую важность управления инновациями для адаптации ритейла к динамично меняющемуся потребительскому спросу и технологическому прогрессу.
2. Вызовы современной розницы носят комплексный характер. Экспансия торговых сетей, развитие омниканальных продаж и необходимость синхронизации материальных, информационных и финансовых потоков создают беспрецедентные сложности. Особенно актуальной является проблема Out-of-Shelf (OOS), где, как показал анализ, до 50% случаев отсутствия товара на полке обусловлены внутренними магазинными процессами, а не дефицитом на складе. Это требует смещения фокуса SCM на внутреннюю логистику и операционное совершенство в торговых точках.
3. Цифровизация выступает главным драйвером трансформации SCM. Искусственный интеллект и Big Data позволяют радикально повысить точность прогнозирования спроса и оптимизировать стратегическое планирование. Технологии IoT обеспечивают мониторинг состояния товаров в реальном времени, а WMS/TMS системы значительно сокращают операционные издержки и улучшают логистическую эффективность. Блокчейн, в свою очередь, гарантирует прозрачность и безопасность всех транзакций, создавая доверенную среду для взаимодействия между партнерами.
4. Устойчивое развитие (ESG) и построение «устойчивых» цепей поставок интегрируются в бизнес-стратегии ведущих российских ритейлеров. Адаптация к геополитической нестабильности стимулирует стратегии диверсификации и, в особенности, локализации поставок (80–83% компаний), что повышает резистентность цепей. Концепция круговых цепей поставок и выполнение закона о РОП в России (с 2024 г.) обязывают компании переходить к более экологичным моделям, включая использование устойчивой упаковки и переработку отходов, что подтверждается кейсами «Магнита» и X5 Retail Group.

Перспективы развития SCM в розничной индустрии

На основе проведенного анализа можно выделить следующие ключевые тенденции и перспективы на ближайшие 5–10 лет:

1. Дальнейшая и глубокая цифровизация: ИИ, машинное обучение и IoT станут еще более интегрированными в каждый аспект SCM, от персонализированных прогнозов спроса до предиктивного обслуживания оборудования и роботизации складских операций. Развитие генеративного ИИ может привести к созданию полностью автономных систем планирования и управления.
2. Рост круговых моделей и усиление роли устойчивости (ESG): Давление со стороны потребителей, регуляторов и инвесторов будет только расти, заставляя ритейлеров активно внедрять принципы круговой экономики, минимизировать отходы, оптимизировать потребление энергии и воды на всех этапах цепи поставок. Ответственность за весь жизненный цикл продукта станет нормой.
3. Гипер-персонализация и микро-логистика: Развитие электронной коммерции и омниканальности приведет к необходимости еще более гибкой и быстрой доставки. Появится запрос на «логистику по требованию», с использованием городских микро-хабов, дронов и автономных транспортных средств, что потребует нового уровня интеграции и координации.
4. Усиление роли аналитики и «проактивного SCM»: Цепи поставок будут становиться все более «умными», способными не только реагировать на изменения, но и предвидеть их. Предиктивная аналитика, основанная на Big Data и ИИ, позволит выявлять потенциальные сбои и риски до их возникновения, предлагая оптимальные решения.
5. «Human-centric» SCM: Несмотря на роботизацию и автоматизацию, роль человека не исчезнет, а трансформируется. Акцент сместится на управление сложными системами, стратегическое планирование, развитие навыков работы с данными и креативное решение нестандартных задач. Дефицит кадров в логистике будет стимулировать инвестиции в обучение и развитие сотрудников.
6. Глобальная деглобализация и регионализация: Геополитические факторы будут продолжать стимулировать диверсификацию и локализацию цепей поставок, сокращая зависимость от единичных поставщиков и регионов, что, в свою очередь, может привести к формированию более коротких и устойчивых логистических маршрутов внутри макрорегионов.

Таким образом, SCM в розничной торговле трансформируется в сложную, многомерную систему, т��ебующую не только глубоких аналитических способностей, но и стратегического видения, готовности к инновациям и приверженности принципам устойчивого развития. Те, кто сможет успешно интегрировать эти элементы, обеспечат себе лидирующие позиции в динамичном мире ритейла.

Список использованной литературы

1. Волгин, В. В. Логистика приемки и отгрузки товаров: практическое пособие / В. В. Волгин. – Москва: Дашков и Кº, 2009. – 457 с.
2. Гаджинский, А. М. Логистика: учебник для высших учебных заведений по направлению подготовки «Экономика» / А. М. Гаджинский. – Москва: Дашков и Кº, 2011. – 481 с.
3. Иванов, Д. А. Управление цепями поставок / Д. А. Иванов. – Санкт-Петербург: Издательство Политехнического университета, 2010. – 659 с.
4. Интегрированные логистические системы доставки ресурсов: (теория, методология, организация) / И. А. Еловой, И. А. Лебедева. – Минск: Право и экономика, 2011. – 460 с.
5. Курганов, В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебно-практическое пособие: для студентов высших учебных заведений / В. М. Курганов. – Москва: Книжный мир, 2009. – 512 с.
6. Курочкин, Д. В. Логистика: [транспортная, закупочная, производственная, распределительная, складирования, информационная]: курс лекций / Д. В. Курочкин. – Минск: ФУАинформ, 2012. – 268 с.
7. Логистика: учебное пособие для студентов учреждений высшего образования по экономическим специальностям / [В. И. Маргунова и др.]. – Минск: Вышэйшая школа, 2011. – 507 с.
8. Логистика: учебное пособие / [Б. А. Аникин и др.]. – Москва: Проспект, 2011. – 405, [1] с.
9. Логистика. Продвинутый курс: учебник для магистров: [для студентов экономических специальностей высших учебных заведений] / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. – Москва: Юрайт, 2011. – 734 с.
10. Цепи поставок: современные подходы, методы и инструменты для построения. – URL: https://1solution.ru (дата обращения: 28.10.2025).
11. Современные тенденции развития в области управления цепями поставок. – URL: https://sitec-it.ru (дата обращения: 28.10.2025).
12. В управлении цепочками поставок: практика крупнейших компаний металлургии и розничной торговли. – URL: https://nifi.ru (дата обращения: 28.10.2025).
13. Тенденция развития управления цепями поставок. – URL: https://studfile.net (дата обращения: 28.10.2025).
14. Устойчивые цепочки поставок. Устойчивое развитие корпорации Майкрософт. – URL: https://microsoft.com (дата обращения: 28.10.2025).
15. Тенденции и перспективы развития логистики и управления цепями поставок в России. – URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
16. Развитие моделей управления цепями поставок в розничной торговле. – URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
17. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, ПРЕОБРАЗУЮЩИХ ЦЕПИ ПОСТАВОК СЕТЕВОЙ РОЗНИЦЫ. – URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
18. Интеграция целей устойчивого развития в бизнес-стратегии FMCG-компаний. – URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
19. ИИ в цепочках поставок: повышение эффективности и качества. – URL: https://ultralytics.com (дата обращения: 28.10.2025).
20. Как цепочка поставок Интернета вещей меняет жизнь с помощью 5 решений. – URL: https://mokosmart.com (дата обращения: 28.10.2025).
21. Что такое экологичная цепочка поставок? – URL: https://sap.com (дата обращения: 28.10.2025).
22. Развитие методологии контроля и мониторинга цепей поставок предприятий сетевой розницы. – URL: https://researchgate.net (дата обращения: 28.10.2025).
23. В ФОКУСЕ: КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ. – URL: https://kpmg.com (дата обращения: 28.10.2025).
24. Глава 1 ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК В СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ. – URL: https://storage.piter.com (дата обращения: 28.10.2025).
25. УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ. – URL: https://elibrary.ru (дата обращения: 28.10.2025).
26. Управление цепью поставок (SCM). – URL: https://urfu.ru (дата обращения: 28.10.2025).
27. КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ. – URL: https://bstu.by (дата обращения: 28.10.2025).
28. КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РИТЕЙЛА НА ПРИМЕРЕ ПАО «МАГНИТ». – URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
29. ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ СОВРЕМЕННЫХ ТНК НА ПРИМЕРЕ X5 RETAIL GROUP. – URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
30. WMS-СИСТЕМА КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИИ. – URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
31. Показатель наличия товара на полке (osa) на российском рынке сетевой розницы: проблемы и пути совершенствования. – URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
32. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ ПИЩЕВЫМИ ПРОДУКТАМИ НА ПРИМЕРЕ АО «ТАНДЕР». – URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).