Управление по результатам в государственной службе: комплексный анализ концепции, практики и перспектив в России и зарубежом с учетом вызовов цифровой эпохи

В современном мире, где динамика социальных и экономических процессов достигает беспрецедентных скоростей, запрос общества на эффективное и результативное государственное управление становится все более острым. Повышение качества государственных услуг, прозрачности принятия решений и ответственности чиновников перестает быть просто пожеланием, превращаясь в критическую необходимость для устойчивого развития любой страны. В этом контексте концепция управления по результатам (УПР) выступает как один из ключевых инструментов, призванных трансформировать традиционную бюрократическую машину в гибкий, клиентоориентированный механизм, способный достигать общественно значимых целей.

Актуальность системного анализа отечественного и зарубежного опыта внедрения УПР особенно возрастает в условиях современных вызовов, таких как глобализация, цифровая трансформация и необходимость формирования нового уровня доверия между государством и гражданами. Понимание теоретических основ, выявление успешных практик и глубокий анализ существующих проблем позволяют не только оценить текущее состояние, но и наметить перспективные направления для совершенствования систем управления в государственной службе.

Данный академический реферат посвящен всестороннему изучению концепции, практики внедрения и оценки эффективности управления по результатам в деятельности государственных служащих. Мы рассмотрим теоретические корни УПР, проанализируем этапы его становления и нормативно-правовое регулирование в Российской Федерации, сравним методы оценки эффективности в России и за рубежом, а также выявим основные проблемы и вызовы, с которыми сталкивается российская государственная служба. Особое внимание будет уделено зарубежному опыту и лучшим практикам, которые могут быть адаптированы в отечественных условиях, и, наконец, будут сформулированы перспективы развития систем УПР в контексте цифровой эпохи и новых управленческих парадигм.

Теоретические основы и сущность управления по результатам в государственном секторе

В основе любой масштабной трансформации лежит глубокое понимание ее концептуальных основ. Управление по результатам, ставшее краеугольным камнем современных административных реформ, представляет собой не просто набор методик, а целостную философию государственного управления, ориентированную на достижение измеримых и общественно значимых целей. Эта философия имеет прочные корни в более широкой парадигме Нового государственного менеджмента, которая перевернула традиционные представления о роли государства, создав совершенно новые возможности для повышения эффективности.

Управление по результатам: определение, эволюция и ключевые принципы

Управление по результатам (УПР) — это не просто модный термин, а система государственного управления, которая радикально меняет фокус с процесса на результат. Её фундаментальная цель – достижение конечных, общественно-значимых целей и показателей результативности с максимальной эффективностью, в строго установленные сроки и с наименьшими затратами. Эта концепция представляет собой полный управленческий цикл, начинающийся с четкого определения целевых значений эффективности и результативности. На следующем этапе руководителям предоставляются необходимые ресурсы и полномочия для достижения этих целей, затем проводится систематическое измерение и отчетность о достигнутых результатах. Завершающий, но не менее важный этап – использование собранной информации для принятия обоснованных решений о финансировании программ, корректировке их структуры и функционирования, а также для применения системы поощрений и санкций в отношении менеджеров и подразделений. Таким образом, УПР пронизывает все стадии государственного управления, от разработки политики до исполнения функций и оказания услуг, требуя от государственных служащих профессиональной деятельности, ориентированной на конкретный, измеримый результат. Что же из этого следует? Применение УПР позволяет не только повысить прозрачность и подотчётность каждого этапа, но и значительно улучшить качество государственных услуг, поскольку ориентирует все процессы на конечного потребителя – гражданина.

Новый государственный менеджмент (NPM) как концептуальная основа УПР

Корни управления по результатам глубоко уходят в принципы Нового государственного менеджмента (NPM), который возник как ответ на критику традиционной бюрократической модели. NPM, зародившийся в 1980-х годах, предложил радикальный сдвиг в сторону более гибких, децентрализованных и рыночно-ориентированных подходов к управлению государственным сектором.

Основные принципы NPM включают:

• Переход от иерархической бюрократии к гибким моделям: Вместо жесткой вертикальной структуры акцент делается на создании более адаптивных, плоских организаций, способных оперативно реагировать на изменения.
• Акцент на экономичности и эффективности: Целью становится не просто выполнение задач, а их выполнение с наименьшими затратами ресурсов при достижении максимального эффекта.
• Ориентация на результат и качество услуг: Приоритетом становится удовлетворение запросов «потребителей» государственных услуг, а не соблюдение формальных процедур. Результативность деятельности госслужащих определяется качеством оказываемых ими услуг.
• Конкуренция между поставщиками услуг: Введение элементов конкуренции, в том числе через аутсорсинг и создание квазиавтономных организаций, стимулирует повышение качества и снижение стоимости услуг.
• Повышение подотчетности и ответственности менеджеров: Руководители и органы власти несут не только подотчетность, но и прямую ответственность за достижение заявленных результатов, что является краеугольным камнем модели государственного управления по результатам.

Таким образом, NPM создал ту идеологическую почву, на которой УПР смог расцвести, предоставив рамки для переосмысления роли государства как поставщика услуг и создателя публичных ценностей.

Сбалансированная система показателей (ССП) как методологический фундамент

Если NPM задал общее направление, то конкретный инструментарий для реализации принципов УПР был предложен такими методологиями, как Сбалансированная система показателей (ССП), разработанная в 1980-х годах Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. ССП — это не просто набор финансовых метрик, а комплексная система стратегического управления, которая позволяет взглянуть на деятельность организации через четыре взаимосвязанные перспективы, обеспечивая всестороннюю оценку и планирование.

Эти перспективы включают:

1. Финансовая перспектива: Традиционно фокусируется на показателях, отражающих экономические последствия принятых решений: прибыльность, рентабельность, рост выручки. В государственном секторе она может быть адаптирована для оценки бюджетной эффективности и рационального использования государственных средств.
2. Клиентская перспектива: Подчеркивает важность удовлетворенности клиентов (граждан), их лояльности и доли рынка. В контексте госуправления это означает повышение качества услуг, доступности и ориентации на нужды граждан.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Оценивает эффективность ключевых операционных процессов, таких как время цикла, качество услуг, производительность труда и квалификация сотрудников. Эта перспектива направлена на оптимизацию внутренней работы для лучшего удовлетворения внешних запросов.
4. Перспектива обучения и развития (или организационного потенциала): Сфокусирована на способности организации к непрерывному совершенствованию, инновациям, а также на развитии квалификации и мотивации сотрудников, внедрении новых технологий и формировании соответствующей корпоративной культуры.

ССП позволяет связать стратегические цели с операционными показателями, обеспечивая баланс между краткосрочными и долгосрочными задачами, финансовыми и нефинансовыми аспектами деятельности. Это делает её незаменимым инструментом для реализации УПР, поскольку она предлагает структурированный подход к измерению и управлению результатами. Важно помнить, что успешное внедрение ССП требует глубокого анализа специфики каждой организации и тщательной адаптации её компонентов, что подразумевает значительные интеллектуальные затраты.

Подходы к пониманию эффективности государственного управления

Понятие «эффективность» в государственном управлении гораздо сложнее, чем в бизнесе, где оно часто сводится к финансовым показателям. В науке выделяют три основных подхода к пониманию эффективности государственного управления, каждый из которых предлагает свою призму для оценки:

• Экономический подход: Фокусируется на соотношении результатов и затрат (например, сколько бюджетных средств было потрачено на достижение конкретного результата). Его цель – максимизация результата при минимизации издержек.
• Социальный подход: Ориентирован на соответствие деятельности органов власти общественным потребностям и запросам граждан. Эффективность здесь измеряется степенью удовлетворенности населения, социальными изменениями и достижением общественно значимых целей. Важность получения результата для тех, кому он предназначен, является ключевым критерием.
• Управленческий подход: Концентрируется на качестве самих процедур и процессов деятельности органов государственной власти – насколько они рациональны, прозрачны, законны и оптимальны.

В российской практике государственного управления, особенно при реализации принципов УПР, доминирующим должен быть социальный подход к эффективности. Он обладает высоким консолидационным потенциалом, поскольку ориентирует государственные органы на служение обществу и удовлетворение его запросов, что, в свою очередь, способствует повышению доверия граждан к институтам власти. Это не исключает важности экономического и управленческого подходов, но подчиняет их главной цели — достижению максимального социального эффекта.

Развитие и нормативно-правовое регулирование управления по результатам в Российской Федерации

Путь управления по результатам в России – это история адаптации глобальных управленческих парадигм к специфическим отечественным условиям. Этот путь был сопряжен как с активными реформаторскими усилиями, так и с рядом системных вызовов, которые требовали и продолжают требовать пристального внимания.

Исторический контекст и этапы внедрения УПР в российском госсекторе

Первые ростки концепции управления по результатам в российском государственном секторе начали прорастать в начале 2000-х годов. Сам термин «управление по результатам» применительно к государственной службе был впервые предложен экспертами московского Центра экономического и финансового консалтинга (ЦЭФК), что свидетельствует о его внешнем происхождении и адаптации.

Официальный старт внедрения принципов УПР в деятельность государственных служащих в России был дан в 2003 году в рамках масштабной реформы государственной службы. Этот период ознаменовался формированием новой нормативно-правовой базы и первыми попытками переориентации управленческих процессов.

Наиболее активное использование подхода УПР приходится на период административной реформы 2006—2010 годов. Концепция административной реформы в Российской Федерации, принятая в 2005 году, прямо закрепляла внедрение принципов управления, ориентированного на результат, как одно из ключевых направлений. На этом этапе осуществлялись первые попытки внедрения механизмов и инструментов УПР, что, к сожалению, нередко сопровождалось формальным подходом к реализации. Это означало, что внешние атрибуты УПР (документы, планы, отчеты) могли быть приняты, но без глубокого изменения сути управленческих процессов и мышления государственных служащих. Что же это значило на практике? Отсутствие реальной трансформации в конечном итоге приводило к разочарованию и подрывало доверие к самой идее реформирования.

Дальнейшее развитие УПР потребовало перехода к отраслевому подходу, предполагающему адаптацию принципов и инструментов к специфике конкретных федеральных органов исполнительной власти и их функциональных направлений. Этот этап был направлен на более глубокую интеграцию УПР в повседневную деятельность и преодоление поверхностного формализма.

Законодательная база государственной гражданской службы и её проблемы

Для успешного формирования государственного управления по результатам необходима прочная законодательная поддержка. Нормативно-правовая база государственной гражданской службы Российской Федерации регулируется многоуровневой системой актов, начиная с Конституции РФ и заканчивая актами субъектов РФ.

Ключевыми элементами этой системы являются:

• Конституция РФ: Определяет общие принципы организации государственной власти и основы правового статуса граждан.
• Федеральные законы: Включают системообразующие акты, такие как Федеральный закон от 27.05.2003 № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» и, особенно, Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
• Указы Президента РФ и постановления Правительства РФ: Конкретизируют положения федеральных законов и регулируют отдельные аспекты государственной службы. Примерами могут служить Постановление Правительства РФ от 31.03.2018 № 397 «Об утверждении единой методики проведения конкурсов на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации и включение в кадровый резерв государственных органов» и Постановление Правительства РФ от 09.09.2020 № 1387 «Об утверждении единой методики проведения аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».
• Нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти и акты субъектов РФ: Детализируют применение законодательства на ведомственном и региональном уровнях.

Несмотря на обширность нормативно-правовой базы, задача по её формированию решена не в полном объёме. Это обусловлено новизной предмета правового регулирования и отсутствием необходимых организационно-правовых институтов и механизмов. Среди основных проблем законодательного регулирования государственной гражданской службы РФ можно выделить следующие:

1. Ориентация на исполнительную власть: Федеральный закон № 79-ФЗ преимущественно фокусируется на исполнительной власти, почти не отражая специфику государственной службы в законодательной и судебной ветвях власти, что создаёт методологические и практические пробелы.
2. Множество отсылочных норм: Закон № 79 содержит большое количество отсылок к другим правовым актам, что значительно усложняет правоприменение, делает систему менее прозрачной и требует постоянного обращения к многочисленным подзаконным актам.

Эти пробелы и сложности создают препятствия для единообразного и эффективного внедрения принципов УПР на всех уровнях государственного управления.

Основные инструменты управления по результатам в России

Для практической реализации принципов управления по результатам в российском государственном секторе был разработан и внедрён ряд инструментов, призванных обеспечить планирование, мониторинг и оценку деятельности. Ключевыми среди них являются:

• Доклады о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД): Эти документы являются важным элементом стратегического планирования и отчётности. В них органы исполнительной власти формулируют свои цели, задачи, ожидаемые результаты и ключевые показатели деятельности на среднесрочную перспективу, а также отчитываются о достигнутых результатах. ДРОНДы призваны повысить прозрачность и подотчётность государственных органов.
• Среднесрочные программы развития: Эти программы детализируют стратегические цели и определяют конкретные мероприятия, ресурсы и сроки для их достижения. Они служат основой для планирования деятельности на уровне ведомств и подразделений, увязывая усилия с общими национальными приоритетами.
• Системы показателей результативности: В рамках этих систем разрабатываются конкретные, измеримые показатели (KPI), которые позволяют отслеживать прогресс в достижении поставленных целей. Эти показатели должны быть чётко определены и интегрированы в процессы мониторинга и оценки, чтобы обеспечить объективную картину эффективности деятельности.

Несмотря на наличие этих инструментов, их эффективность во многом зависит от качества их разработки, системности применения и готовности государственных служащих использовать их не формально, а как реальный механизм управления.

Методологии и критерии оценки эффективности государственных служащ��х: отечественный и зарубежный опыт

Оценка эффективности – это пульс любой управленческой системы, особенно в государственном секторе, где прямая финансовая прибыль не является конечной целью. Разработка адекватных методов и критериев оценки для государственных служащих – задача сложная, требующая синтеза различных подходов. В мировой практике и в России для этих целей активно используются такие концепции, как управление по целям (МВО) и сбалансированная система показателей (ССП), дополняемые современными индексами и KPI.

Управление по целям (МВО) как метод оценки

Концепция управления по целям (Management by Objectives, MBO) – это один из старейших и наиболее широко распространённых методов оценки эффективности, который оказал огромное влияние на развитие современных управленческих практик. Впервые она была представлена и популяризирована Питером Друкером в его знаковой книге 1954 года «The Practice of Management».

Суть метода МВО заключается в следующем:

1. Установление целей: Для каждого сотрудника или подразделения на определённый период (например, год) устанавливаются конкретные, чётко сформулированные цели. Эти цели должны быть согласованы между руководителем и подчинённым, что способствует повышению вовлечённости и ответственности.
2. Определение ожидаемого трудового вклада: Чётко прописывается, какой вклад ожидается от сотрудника в достижение этих целей.
3. Выработка критериев оценки: Разрабатываются измеримые критерии, по которым будет оцениваться степень достижения целей.
4. Оценка результатов: По истечении установленного периода проводится оценка достигнутых результатов, как правило, руководителем и самим сотрудником (самооценка). Самооценка играет важную роль, так как улучшает информационную базу и способствует развитию самоконтроля и ответственности.

Метод МВО широко применяется за рубежом, в том числе в государственных структурах. Ярким примером является армия США, где этот подход используется для постановки задач и оценки их выполнения, что позволяет поддерживать высокую степень организованности и результативности. Главное преимущество МВО – это чёткая привязка индивидуальной деятельности к общим целям организации, что делает работу каждого звена осмысленной и измеримой. Что это даёт? Такой подход позволяет не только объективно оценить вклад каждого сотрудника, но и создать прозрачную систему мотивации, где достижения напрямую влияют на карьерный рост и поощрения.

Ключевые показатели эффективности (KPI) и их применение

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) являются неотъемлемой частью управления по результатам и оценки деятельности. KPI – это метрики, которые используются для количественной оценки степени достижения стратегических и операционных целей. Чтобы KPI были действительно эффективными, они должны соответствовать критериям SMART:

• Specific (четко определены): Показатель должен быть конкретным, не допускающим двояких толкований.
• Measurable (измеримы): Должна существовать возможность количественно оценить показатель.
• Achievable (достижимы): Цель, к которой привязан KPI, должна быть реалистичной и достижимой при имеющихся ресурсах.
• Relevant and Realistic (значимы и реалистичны): Показатель должен быть релевантен стратегическим целям и отражать действительно важные аспекты деятельности.
• Time-bound (привязаны по времени): Для достижения показателя должен быть установлен чёткий срок.

Применение KPI активно внедряется в государственных структурах по всему миру. Например, в Узбекистане активно внедряется система оценки деятельности чиновников по KPI. Их деятельность измеряется по четырём уровням, что позволяет дифференцировать результаты и применять соответствующие меры поощрения или корректировки:

• Менее 70 баллов: «неудовлетворительно»
• От 70 до 85 баллов: «удовлетворительно»
• От 85 до 100 баллов: «хорошо»
• 100 баллов и выше: «отлично»

Такой подход позволяет не только оценить текущую эффективность, но и стимулировать чиновников к постоянному улучшению своих результатов, создавая прозрачную и измеримую систему мотивации.

Международные подходы и индексы оценки государственной службы

Помимо внутренних систем оценки, существует потребность в международных инструментах, которые позволяют сравнивать эффективность государственной службы разных стран и выявлять лучшие практики. Одним из таких инструментов является Международный индекс эффективности государственной службы (International Civil Service Effectiveness Index — InCiSE).

InCiSE был разработан в 2017 году Школой государственного управления имени Блаватника Оксфордского университета и Институтом государственного управления в Великобритании. Его создание стало важным шагом, так как это был первый комплексный индекс, предназначенный для сравнительной оценки результативности государственной службы на международном уровне. Индекс включает в себя широкий спектр показателей, оценивающих такие аспекты, как:

• Потенциал: Способность госслужбы привлекать, развивать и удерживать таланты.
• Прозрачность: Открытость и подотчётность деятельности.
• Профессионализм: Уровень квалификации и этических стандартов.
• Инновационность: Способность к адаптации и внедрению новых решений.
• Ориентация на граждан: Фокус на удовлетворении потребностей населения.

InCiSE позволяет странам видеть своё место в глобальном контексте, выявлять сильные и слабые стороны своих систем государственной службы и учиться на опыте других государств. Это особенно важно в условиях глобализации, когда лучшие практики могут быть адаптированы для повышения эффективности управления по результатам во всём мире.

Актуальные проблемы и вызовы внедрения управления по результатам в российской государственной службе

Несмотря на теоретическую стройность и очевидные преимущества, внедрение управления по результатам в российской государственной службе сталкивается с комплексом глубоких, системных проблем. Эти вызовы охватывают как методологические и информационные аспекты, так и кадровые, мотивационные и даже социокультурные барьеры, препятствующие полноценной реализации принципов УПР.

Методологические и информационные барьеры внедрения УПР

Одной из самых острых проблем является отсутствие унифицированных и чётко разработанных методик расчёта показателей результативности для многих приоритетных направлений деятельности федеральных органов исполнительной власти. Это приводит к тому, что цели могут быть сформулированы, но их измерение затруднено или вовсе невозможно, что лишает УПР его главного преимущества – объективной оценки.

Эта проблема усугубляется на региональном уровне, где наблюдается нехватка систем сбора и обработки информации, необходимой для формирования достаточного набора целевых значений показателей результативности и эффективного мониторинга их достижения. Отсутствие единого подхода к оценке эффективности реализации государственных программ в субъектах РФ, а также значительные различия в методологиях даже в рамках одного субъекта, создают хаос и затрудняют сопоставимость результатов. Существующая модель оценки часто характеризуется преобладанием формальных процедур, при этом содержательность и объективность оценочного инструментария остаются недостаточными.

Государственная программа «Развитие здравоохранения» в новой редакции 2017 года, несмотря на свои амбициозные цели, не смогла ответить на вопросы, возникшие по результатам предыдущей программы. Более того, она подвергалась корректировкам 14 раз, что является ярким свидетельством методологических сложностей в оценке и реализации крупных государственных программ. Это указывает на отсутствие чётких, устойчивых и измеримых показателей, которые могли бы служить надёжной основой для оценки эффективности.

Проблемы системного характера и низкая эффективность управления

Многие политики, управленцы и эксперты в России констатируют, что система государственного и муниципального управления находится не в оптимальном состоянии. Более того, значительная их часть утверждает о существовании системного кризиса всей системы управления, несмотря на длительные административные реформы, которые продолжаются уже более двух десятилетий.

Крайне низкая оценка результатов проводимых реформ в России служит иллюстрацией неэффективной деятельности органов власти. Согласно исследованиям, более половины из 30+ реформ и национальных проектов, запущенных с 2000 года, оцениваются как «неуспешные», ещё треть — как «скорее неуспешные», и лишь около 20% считаются «скорее успешными». Эти цифры говорят о глубоких, фундаментальных проблемах, которые не решаются даже на уровне масштабных государственных инициатив.

Кадровые и мотивационные аспекты: дефицит знаний и снижение доверия

Эффективное внедрение УПР требует не только методологической базы, но и готовности, а также компетентности кадров. Однако у российских государственных служащих отмечается отсутствие необходимых знаний и навыков работы в рамках управления по результатам. Это объясняется как недостатком адекватных обучающих программ, так и отсутствием внутренней мотивации к применению новых подходов. Исследования показывают наличие множества демотивирующих факторов среди российских госслужащих. При этом значительная часть рекомендаций по совершенствованию мотивации зачастую направлена на повышение удовлетворённости служащих, а не на повышение эффективности и результативности их деятельности. То есть, акцент делается на «комфорт», а не на «результат», что противоречит самой сути УПР.

Эта ситуация усугубляется заметным снижением доверия к институту государственной службы со стороны общества. Опросы Фонда «Общественное мнение» (ФОМ) 2020 года выявили крайне низкий уровень доверия и ярко выраженное негативное отношение к чиновникам:

• 25% респондентов имели негативные ассоциации со словами «чиновник» и «госслужащий», при этом 20% из них прямо ассоциировали их с «вором, взяточником, коррупционером».
• 61% опрошенных считали, что чиновники не справляются со своей работой, и только 19% оценивали их деятельность положительно.
• 74% респондентов согласились с тем, что отношение к чиновникам в обществе в целом отрицательное.
• 55% россиян не хотели бы, чтобы их ребёнок работал чиновником (против 32% желающих).
• 77% считали, что чиновников в России слишком много, и 83% выступали за их сокращение.

Даже данные Левада-центра 2010 года указывали, что 77% россиян полагали, что многие государственные чиновники не подчиняются закону, а 83% считали, что высшие чиновники пользуются неограниченной властью. Такое глубокое недоверие и негативное восприятие создают серьёзные барьеры для любой реформы, ориентированной на результат, поскольку подрывают легитимность усилий по её внедрению. Может ли система управления быть эффективной, если общество ей не доверяет?

Проблемы учёта и управления государственным имуществом

Конкретные примеры системных недостатков проявляются в критически важных областях, таких как управление конфискованным имуществом. К июлю 2025 года в доход государства было обращено почти 9 тыс. объектов стоимостью более 113 млрд рублей. Однако менее 10% изъятого имущества вовлечено в хозяйственный оборот.

Эта проблема вызвана рядом факторов:

• Проблемы с учётом: Отсутствие единой, прозрачной и эффективной системы учёта конфискованного имущества.
• Нерегламентированные процессы передачи между ведомствами: Отсутствие чётких, стандартизированных процедур передачи имущества между различными государственными органами (например, между Федеральной службой судебных приставов и Росимуществом) приводит к задержкам, потере информации и даже утрате имущества.
• Отсутствие единой практики учёта: Каждое ведомство может использовать свои собственные подходы, что создаёт фрагментарность и значительно затрудняет агрегированный контроль и управление.

Подобные проблемы не только приводят к колоссальным финансовым потерям, но и демонстрируют неэффективность управленческих процессов, отсутствие координации и недостаточность ориентированного на результат подхода. Это также подрывает доверие общества к способности государства эффективно управлять своими ресурсами. В ответ на такие вызовы планируется реформа контроля деятельности органов местного самоуправления, чтобы перенастроить систему на профилактику нарушений, а не только на их выявление по KPI, при этом сохраняя возможности для предотвращения злоупотреблений.

Зарубежный опыт и лучшие практики управления по результатам: уроки для России

Изучение международного опыта позволяет не только выявить успешные модели, но и адаптировать их к собственным реалиям, избегая чужих ошибок. Многие страны прошли путь внедрения управления по результатам гораздо раньше России, накопив ценные знания и создав эффективные механизмы.

Адаптация Сбалансированной системы показателей в государственном секторе

Сбалансированная система показателей (ССП), разработанная Капланом и Нортоном, хотя изначально и была ориентирована на бизнес-сектор, успешно адаптируется и в государственном управлении, особенно в США и странах ЕС. Её гибкость позволяет трансформировать коммерческие перспективы в публично-ориентированные.

Например, в органах местного самоуправления в Европе «Клиентская перспектива» (Customer Perspective) часто помещается вверху системы и переименовывается в «Перспективу заинтересованных сторон» (Stakeholders Perspective). Это изменение не случайно – оно делает перспективу идентичной миссии организации, подчёркивая, что государственные структуры существуют для служения широкому кругу заинтересованных сторон, а не только для получения прибыли.

Ярким примером успешного использования ССП в государственном управлении США является город Шарлотт. Здесь система применялась для оценки таких важнейших направлений, как общественная безопасность, транспортная инфраструктура и развитие города. Это позволило комплексно подходить к стратегическому планированию, связывая операционную деятельность с долгосрочными целями и потребностями граждан. Однако следует отметить, что практическое применение ССП требует значительных интеллектуальных усилий для разработки конкретных мероприятий и адаптации к сложным, многоуровневым системам государственного управления.

Опыт Великобритании: модернизация, открытость и конкуренция в госуслугах

Великобритания является одним из пионеров административных реформ, начавшихся ещё в 1980-х годах в рамках идеологии Нового государственного менеджмента. Реформы государственной службы начинались с создания стратегии модернизации, ключевой идеей которой было обеспечение большей открытости государственного сектора для потребителей. Конечная цель – повышение качества и доступности государственных услуг.

Британская гражданская служба, несмотря на свою приверженность традициям, демонстрирует высокую адаптивность, становясь активно развивающейся, открытой плюралистической структурой. Она активно заимствует опыт обслуживания граждан из частного сектора, сделав удовлетворение потребителей главным приоритетом своей деятельности.

Результатом этих реформ стало, в частности, создание так называемых «кванго» (квазиавтономных неправительственных организаций), например, медицинских учреждений в графствах Шотландии. Их деятельность регулируется рамочными соглашениями, чётко определяющими цели, задачи, а также параметры оценки качества работы и финансовой эффективности. Введение рыночных механизмов и конкуренции привело к повышению качества и удешевлению общественных услуг. Кроме того, с 2010 года рынок аутсорсинга в Великобритании претерпел значительные реформы, что привело к улучшенному управлению рисками, усилению государственного надзора и повышению качества всей цепочки поставок государственных услуг. Этот опыт показывает, как можно сочетать государственное регулирование с элементами рыночной эффективности.

Канадская модель: усиление кадрового потенциала, этика и программный подход

Канада демонстрирует пример комплексной модернизации государственной службы, ориентированной на повышение эффективности и доверия. Ключевые направления канадского опыта включают:

• Расширение полномочий по подбору кадров: Децентрализация процессов найма в министерствах позволяет более эффективно привлекать специалистов, соответствующих конкретным потребностям ведомств.
• Повышение уровня подготовки государственных служащих: Координация обучения Канадской школой государственной службы обеспечивает единые стандарты и высокое качество профессионального развития кадров.
• Введение системы планирования трудовых ресурсов: Систематический подход к прогнозированию потребностей в кадрах и их развитию обеспечивает устойчивость и эффективность государственной службы.
• Повышение качества публичных услуг: Достигается за сч��т своевременного оказания, учёта прав граждан и постоянного баланса между объёмом услуг и затратами.
• Жёсткий контроль за соблюдением этических норм: Законодательно запрещены действия, приводящие к конфликту интересов, и действуют жёсткие запреты на трудоустройство после завершения карьеры на государственной службе. Эти меры позволили Канаде войти в десятку стран с наименьшим уровнем коррупции, что напрямую влияет на эффективность и доверие к государственному управлению.
• Активное применение программного подхода: В региональной политике систематически используются процедуры оценки реализуемых мер для непрерывного совершенствования результативности государственных программ.

Канадская модель подчеркивает, что высокая этика, профессионализм кадров и системный подход к планированию являются ключевыми элементами эффективного управления по результатам.

Примеры технологических решений для эффективности в Азии и на Ближнем Востоке

Современные вызовы требуют современных решений, и цифровые технологии становятся мощным инструментом для повышения эффективности государственного управления.

• Опыт Южной Кореи (Сеул): Столица Южной Кореи является мировым лидером в области «умного города» и цифрового управления. Внедрение системы Smart Water Management позволило не только значительно снизить утечки воды на 21%, но и сократить количество аварий на 15%. Это демонстрирует, как инвестиции в передовые технологии и системный подход к управлению ресурсами могут принести ощутимые результаты. Кроме того, власти Сеула стремятся сделать столицу «городом без отходов» к 2030 году, реализуя пилотные проекты по раздельному сбору мусора, что уже привело к сокращению объёма бытовых отходов более чем на 20%. Это пример долгосрочного планирования и целевого управления.
• Опыт Израиля: Израиль, сталкиваясь с ограниченностью водных ресурсов, разработал и внедрил централизованную систему мониторинга и управления водоснабжением. Это позволило добиться одного из самых низких в мире уровней потерь воды – менее 3% в 2020 году, при среднем показателе по ОЭСР в 15%. Такой результат достигнут благодаря использованию передовых сенсорных технологий, аналитики больших данных и оперативного реагирования на любые аномалии.

Эти примеры показывают, что современные технологии, в сочетании с чёткой стратегией и политической волей, могут значительно повысить эффективность государственных услуг и управления ресурсами, предлагая ценные уроки для любой страны, стремящейся к оптимизации своей государственной службы.

Преимущества и недостатки систем управления по результатам для повышения эффективности государственного управления

Системы управления по результатам (УПР) привносят в государственный сектор значительный потенциал для трансформации, но их внедрение не лишено сложностей и рисков. Понимание как преимуществ, так и недостатков этих систем критически важно для принятия обоснованных решений и разработки эффективных стратегий их совершенствования.

Преимущества

Внедрение методов и процедур управления, ориентированного на результат, является мощным катализатором для повышения эффективности деятельности. Оно позволяет:

• Повысить эффективность на всех уровнях: УПР способствует более результативной работе как отдельного сотрудника, так и организации в целом, поскольку чётко определяет цели и измеряет их достижение.
• Усилить контроль и подотчётность: УПР позволяет более эффективно осуществлять контроль за исполнением решений и повышать эффективность деятельности органов исполнительной власти за счёт прозрачности и измеримости результатов.
• Переориентировать на качество услуг: Концепция Нового государственного менеджмента (NPM), лежащая в основе УПР, определяет результативность деятельности госслужащих в первую очередь качеством оказываемых ими услуг, а не затратами. Это смещает фокус с бюрократических процедур на удовлетворение потребностей граждан.
• Стимулировать конкуренцию и вовлечение: NPM предполагает конкуренцию между поставщиками услуг населению, что может повысить их качество. Также активно вовлекаются потребители в механизм совершенствования услуг через обратную связь, что позволяет выявлять недостатки и оперативно реагировать на них.
• Повысить доверие и прозрачность: Принципы NPM, такие как децентрализация и прозрачность, необходимы для повышения доверия населения к власти и обеспечения оптимального доступа граждан к информации. Когда граждане видят измеримые результаты и понимают, как принимаются решения, это укрепляет их веру в государственные институты.
• Использовать потенциал цифровизации: Внедрение единых цифровых информационных платформ и использование сквозных цифровых технологий формируют условия для достижения нового качества государственного управления. Это позволяет обеспечить горизонтальную интеграцию и эффективное взаимодействие государственных органов, повышая скорость и точность принятия решений.

Недостатки (Вызовы)

Однако, несмотря на очевидные преимущества, УПР сопряжено с рядом серьёзных вызовов, особенно в контексте российской практики:

• Формальный подход на начальных этапах: На начальных этапах внедрения УПР в России часто преобладал формальный подход, когда основное внимание уделялось внешнему соблюдению требований, а не реальному изменению управленческой культуры и процессов.
• Методологические пробелы: Отсутствие у некоторых приоритетных направлений деятельности федеральных органов исполнительной власти методик расчёта показателей результативности затрудняет полноценное внедрение УПР, делая цели неизмеримыми.
• Нехватка информационных систем: Серьёзным барьером является нехватка системы сбора и обработки информации, необходимой для формирования достаточного набора целевых значений показателей результативности и системы мониторинга их достижения. Это создаёт «информационный вакуум», препятствующий объективной оценке.
• Кадровые и мотивационные проблемы: У государственных служащих часто отсутствуют необходимые знания и навыки работы в рамках УПР, а также мотивация к её проведению. Без обученных и мотивированных кадров любая система остаётся неэффективной.
• Сложность понимания эффективности: Существует сложность и отсутствие единого подхода к пониманию эффективности государственного управления как в зарубежной, так и в российской науке и практике. Различные подходы (экономический, социальный, управленческий) могут приводить к разным оценкам и приоритетам.
• Снижение доверия к госслужбе: В российской практике внедрения УПР, как ни парадоксально, отмечается снижение доверия к институту государственной службы, что усугубляет проблемы с легитимностью и поддержкой реформ.
• Системный кризис управления: Многие эксперты и управленцы констатируют, что система государственного и муниципального управления в России часто оценивается как неэффективная или находящаяся в системном кризисе, несмотря на проводимые реформы.
• Высокие интеллектуальные затраты ССП: Практическое применение Сбалансированной системы показателей (BSC), несмотря на её преимущества, требует значительных интеллектуальных усилий для разработки и адаптации к специфике государственного сектора.

Эти недостатки указывают на необходимость комплексного подхода к внедрению УПР, который учитывал бы не только инструментальные, но и организационные, кадровые, культурные и политические аспекты. Без системного решения этих проблем, потенциал УПР останется нереализованным.

Перспективы развития управления по результатам и оценки эффективности в условиях современных вызовов

В условиях стремительных изменений и глобальных вызовов, таких как цифровизация, экологические проблемы и необходимость укрепления общественного доверия, системы управления по результатам не могут оставаться статичными. Они должны эволюционировать, адаптируясь к новым реалиям и предлагая инновационные подходы к повышению эффективности государственной службы.

Цифровая трансформация как стратегический драйвер УПР

Цифровой подход к управлению по результатам является не просто модным трендом, а стратегическим драйвером развития, способным преодолеть многие из существующих барьеров. Однако это требует не просто автоматизации текущих процессов, а глубокого переосмысления концепции цифровой трансформации институтов государственного управления и создания новых принципов, основанных на:

• Организации единых цифровых информационных платформ: Эти платформы должны обеспечить бесшовную горизонтальную интеграцию и эффективное взаимодействие государственных органов на всех уровнях. Это позволит унифицировать сбор данных, обеспечить их доступность и анализируемость, устраняя проблемы разрозненности информации, характерные для текущей ситуации (например, в управлении конфискованным имуществом).
• Использовании сквозных цифровых технологий: Внедрение искусственного интеллекта, больших данных, блокчейна и других передовых технологий может радикально повысить точность прогнозирования, эффективность принятия решений и автоматизацию рутинных процессов.
• Законодательном регулировании искусственного интеллекта: Для обеспечения доверия и предотвращения злоупотреблений необходимо разработать чёткое законодательство, включающее принципы прозрачности (как ИИ принимает решения), объяснимости (почему было принято то или иное решение) и недискриминации (исключение предвзятости в алгоритмах). Это также касается совершенствования правовой базы, учитывающей специфику информационных технологий, для предоставления гражданам реального контроля над их персональной информацией и обеспечения информационной безопасности.

Переход к менеджменту публичных ценностей

Современная эволюция государственного управления предполагает переход от узкого понимания эффективности и результативности к более широкой парадигме — менеджменту публичных ценностей. Это означает, что акцент смещается с чисто количественных показателей на качественные, клиентоориентированные результаты деятельности, которые непосредственно влияют на благополучие общества и создают общественную ценность.

Менеджмент публичных ценностей предполагает:

• Глубокое понимание потребностей общества: Государство должно активно взаимодействовать с гражданами и заинтересованными сторонами, чтобы выявлять их реальные потребности и ожидания.
• Создание совместной ценности: Вместо того чтобы просто «предоставлять услуги», государство должно стремиться к созданию ценности совместно с гражданами, бизнесом и общественными организациями.
• Оценка через призму доверия и благополучия: Эффективность измеряется не только достижением KPI, но и повышением уровня доверия населения, улучшением качества жизни и созданием благоприятной среды для развития общества.

Этот переход требует изменения мышления государственных служащих, развития их эмпатии и способности видеть свою работу через призму общественного блага.

Усиление координации и стратегического взаимодействия

Эффективность УПР, особенно в условиях цифровой трансформации и фокусировки на публичных ценностях, невозможна без усиления координации и стратегического взаимодействия. Это включает:

• Координацию усилий подразделений администрации: Необходимо разрушать ведомственные барьеры и создавать механизмы для горизонтального взаимодействия между различными государственными органами. Это особенно актуально при реализации комплексных программ и проектов, которые требуют участия нескольких ведомств.
• Взаимодействие с региональными властями: Успех многих государственных программ зависит от их эффективной реализации на местах. Усиление сотрудничества с региональными и муниципальными властями позволяет адаптировать национальные стратегии к локальным условиям и потребностям.
• Партнёрство с общественностью и бизнес-партнёрами: Вовлечение гражданского общества, экспертных сообществ и представителей бизнеса в процессы планирования, реализации и оценки государственных инициатив является ключом к созданию устойчивых и легитимных решений.
• Оперативное реагирование на возникающие вопросы: Гибкость и адаптивность системы управления необходимы для быстрого реагирования на новые вызовы и корректировки стратегий в условиях постоянно меняющейся среды.

Совершенствование систем управления по результатам в России – это комплексная задача, требующая не только технологических решений, но и глубоких институциональных, культурных и кадровых изменений. Ориентация на цифровизацию, менеджмент публичных ценностей и усиление взаимодействия позволят создать более эффективное, прозрачное и ответственное государственное управление, способное отвечать на вызовы XXI века.

Заключение

Исследование концепции, практики внедрения и оценки эффективности управления по результатам в деятельности государственных служащих в России и за рубежом подтверждает критическую значимость этого подхода для современного государственного управления. Управление по результатам, коренящееся в принципах Нового государственного менеджмента и методологически подкреплённое такими инструментами, как Сбалансированная система показателей, представляет собой мощный каркас для трансформации традиционной бюрократии в клиентоориентированную, эффективную и подотчётную систему.

Наше исследование показало, что, несмотря на ранние попытки внедрения УПР в России, начиная с 2003 года в рамках административной реформы, процесс был сопряжён со значительными проблемами. Среди ключевых вызовов выделяются методологические и информационные барьеры (отсутствие унифицированных методик оценки, нехватка систем сбора данных), системный кризис управления, подтверждённый низкой оценкой результатов реформ, а также кадровые и мотивационные проблемы, усугубляемые заметным снижением доверия общества к институту государственной службы. Конкретные примеры, такие как сложности с учётом и управлением конфискованным имуществом, ярко иллюстрируют эти системные недостатки.

В то же время, зарубежный опыт демонстрирует успешные модели адаптации УПР. Примеры Великобритании, Канады, а также технологические решения Южной Кореи и Израиля показывают, как можно повысить открытость, качество услуг, кадровый потенциал и эффективность управления ресурсами через внедрение конкуренции, жёсткий контроль этики и активное использование цифровых технологий. Эти лучшие практики предлагают ценные уроки для России, указывая на потенциал адаптации и применения передовых подходов.

Перспективы совершенствования систем УПР в России лежат в плоскости комплексного подхода, охватывающего несколько ключевых направлений. Цифровая трансформация, с её акцентом на единые платформы, сквозные технологии и законодательное регулирование ИИ, выступает как стратегический драйвер. При этом крайне важно сместить акцент с формальной эффективности на менеджмент публичных ценностей, что означает больший фокус на клиентоориентированные результаты и удовлетворение запросов общества. Наконец, усиление координации между ведомствами, а также стратегического взаимодействия с региональными властями, общественностью и бизнесом, станут фундаментом для эффективной реализации инновационных инициатив.

Таким образом, для повышения эффективности, прозрачности и доверия к государственной службе в России необходим не просто пересмотр, а глубокая реформа систем управления по результатам, основанная на интеграции потенциала цифровых технологий, переходе к ориентированному на общественные ценности управлению и системной работе по преодолению методологических, кадровых и институциональных барьеров. Только такой комплексный подход позволит государственному управлению соответствовать вызовам и ожиданиям современного общества.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
2. Постановление Правительства Российской Федерации №65 «О Федеральной целевой программе «Электронная Россия (2002 — 2010 годы)» от 28 января 2002.
3. Указ Президента Российской Федерации от 28 июня 2007 г. № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации».
4. Указ Президента Российской Федерации № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» от 28 апреля 2008 года.
5. Управление по результатам в системе государственного управления в России: основные подходы и проблемы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-po-rezultatam-v-sisteme-gosudarstvennogo-upravleniya-v-rossii-osnovnye-podhody-i-problemy (дата обращения: 29.10.2025).
6. Государственное управление по результатам: модель для России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennoe-upravlenie-po-rezultatam-model-dlya-rossii (дата обращения: 29.10.2025).
7. Управление по результатам — Современные технологии управления. URL: https://www.modern-management.ru/page/50/ (дата обращения: 29.10.2025).
8. Управление по результатам — Циклопедия. URL: https://cyclowiki.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D0%BE_%D1%80%D0%B5%D0%B7%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%B0%D0%BC (дата обращения: 29.10.2025).
9. Управление по результатам в государственных и муниципальных организациях: основные элементы и проблемы внедрения. URL: http://www.kurgan-city.ru/upravlenie/rezult/?download=1 (дата обращения: 29.10.2025).
10. К вопросу о теории эффективности государственного управления. Группа компаний ИНФРА-М. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/10189/view (дата обращения: 29.10.2025).
11. Внедрение управления по результатам в государственном управлении. Текст научной статьи. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnedrenie-upravleniya-po-rezultatam-v-gosudarstvennom-upravlenii (дата обращения: 29.10.2025).
12. Повышение эффективности государственной службы Канады. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/9672/view (дата обращения: 29.10.2025).
13. Зарубежный опыт оценки эффективности труда государственных и муниципальных служащих. Bstudy. URL: https://bstudy.net/603310/gosudarstvo_i_pravo/zarubezhnyy_opyt_otsenki_effektivnosti_truda_gosudarstvennyh_munitsipalnyh_sluzhaschih (дата обращения: 29.10.2025).
14. Зарубежный опыт. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennaya-sluzhba-velikobritanii-traditsii-i-poisk-novoy-paradigmy (дата обращения: 29.10.2025).
15. Принципы управления по результатам в деятельности органов власти. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-upravleniya-po-rezultatam-v-deyatelnosti-organov-vlasti (дата обращения: 29.10.2025).
16. Новое государственное управление: преимущества, недостатки и реализация в Российской Федерации. Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2016/article/2016021876 (дата обращения: 29.10.2025).
17. Новое государственное управление: от управления эффективностью и результативностью к менеджменту публичных ценностей. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novoe-gosudarstvennoe-upravlenie-ot-upravleniya-effektivnostyu-i-rezultativnostyu-k-menedzhmentu-publichnyh-tsennostey (дата обращения: 29.10.2025).
18. Зарубежный опыт совершенствования системы предоставления государственных услуг. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/60691/1/gis_2018_25.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
19. Зарубежный опыт государственного управления. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=38194458 (дата обращения: 29.10.2025).
20. Определён порядок оценки эффективности деятельности сотрудников хокимиятов. URL: https://www.uzdaily.uz/ru/post/79555 (дата обращения: 29.10.2025).
21. Эффективность современных моделей государственного управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-sovremennyh-modeley-gosudarstvennogo-upravleniya (дата обращения: 29.10.2025).
22. Решетникова Д. Факторы общественной оценки эффективности деятельности гражданских служащих при оказании государственных услуг. Вопросы государственного и муниципального управления, (2), 131-164. (2016). URL: https://qj.hse.ru/article/view/1066 (дата обращения: 29.10.2025).
23. Современные проблемы эффективности функционирования органов государственного управления. ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/329587422_Sovremennye_problemy_effektivnosti_funkcionirovania_organov_gosudarstvennogo_upravlenia (дата обращения: 29.10.2025).
24. Институциональный обзор современной госслужбы: роль, функции, и глобальные тенденции. Astana Civil Service Hub. URL: https://www.astana-hub.kz/wp-content/uploads/2023/02/ru-incise-report-2023.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
25. Правовые акты по вопросам гражданской службы. Правительство Ростовской области. URL: https://www.donland.ru/activity/950/ (дата обращения: 29.10.2025).
26. Статья 5. Законодательство Российской Федерации о государственной гражданской службе Российской Федерации. КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_48601/71a27170e30062f689f7831f13b3e2b2512f5a6b/ (дата обращения: 29.10.2025).
27. Государственная служба РФ и Канады: сравнительно-правовой анализ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennaya-sluzhba-rf-i-kanady-sravnitelno-pravovoy-analiz (дата обращения: 29.10.2025).
28. Совершенствование механизма государственного управления регионом. Электронный научный архив УрФУ. (2024). URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/138139/1/978-5-7996-3843-7_2024.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
29. Нормативно-правовая база. Министерство иностранных дел Российской Федерации. URL: https://www.mid.ru/ru/activity/economic_diplomacy/normativno-pravovaya_baza/ (дата обращения: 29.10.2025).
30. Нещадим Л. «Округ сохраняет лидерские позиции». Управление ИТ. URL: https://it-world.ru/news/analytics/157209.html (дата обращения: 29.10.2025).
31. «Измерение счастья» народа: новый государственный показатель эффективности. (2025). URL: https://russian.vietnam.vn/vnn/izmerenie-schastya-naroda-novyy-gosudarstvennyy-pokazatel-effektivnosti-202510271710507.htm (дата обращения: 29.10.2025).
32. Возможности использования опыта Канады для совершенствования региональной политики. URL: https://russian-economic-journal.vvagsh.ru/article/view/21 (дата обращения: 29.10.2025).
33. Сборник нормативных правовых актов по вопросам государственной гражданской службы и кадровой политики. Совет Федерации. URL: https://journal.council.gov.ru/data/pdf/2012/11/04.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
34. Регулирование государственной гражданской и муниципальной службы. URL: https://www.fmc.ru/upload/iblock/c38/c385b2069255a90962b885750d4f3b89.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
35. Информбезопасность и цифровую грамотность обсудили белорусские следователи на конференции в России. Национальный правовой Интернет-портал Республики Беларусь. (2025). URL: https://pravo.by/novosti/obshchestvenno-politicheskie/2025/october/78112/ (дата обращения: 29.10.2025).
36. Самодиагностика ведомств по Модели ЭКГУ: результаты и следующие шаги. ВШГУ. URL: https://gsvm.ranepa.ru/news/samodiagnostika-vedomstv-po-modeli-ekgu-rezultaty-i-sleduyushchie-shagi/ (дата обращения: 29.10.2025).