Введение: Сущность и актуальность изучения организационной культуры в современном менеджменте
В условиях стремительных технологических изменений и усиления глобальной конкуренции, организационная культура (ОК) перестала быть абстрактным элементом корпоративной жизни, превратившись в один из ключевых стратегических активов. Как метко подметил Питер Друкер, «Культура съедает стратегию на завтрак». Это утверждение подчеркивает, что даже самая совершенная бизнес-стратегия обречена на провал, если она вступает в противоречие с глубинными убеждениями и поведенческими нормами, укоренившимися в организации.
Актуальность изучения ОК обусловлена ее прямой связью с такими критически важными показателями, как инновационный потенциал, уровень текучести кадров, мотивация сотрудников, скорость принятия решений и, в конечном счете, финансовая эффективность. Понимание типа и структуры культуры позволяет менеджерам не только предсказывать поведение коллектива, но и целенаправленно формировать среду, способствующую достижению стратегических целей.
Цель настоящего материала — провести исчерпывающий, структурированный анализ ведущих теоретических моделей организационной культуры, включая концептуальный подход Э. Шейна и основные типологии (К. Камерона и Р. Куинна, Ч. Хэнди), осуществить их подробную сравнительную характеристику и рассмотреть ключевые методы диагностики и механизмы целенаправленного изменения.
Концептуальные основы: Трехуровневая модель организационной культуры по Эдгару Шейну
В академической среде организационная культура традиционно определяется как совокупность основных убеждений, сформированных, усвоенных или разработанных группой по мере ее адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными и передаваться новым членам.
Фундаментальный вклад в систематизацию этого понятия внес Эдгар Шейн, представивший в своей работе «Организационная культура и лидерство» (1985) модель, которая рассматривает ОК как многоуровневую структуру. Ключевая особенность модели Шейна заключается в том, что уровни культуры отличаются по степени их наблюдаемости (доступности для изучения) и возможности их изменения, причем эти параметры находятся в обратно пропорциональной зависимости: чем легче уровень наблюдать, тем сложнее его истинный смысл интерпретировать, и чем глубже уровень, тем сложнее его изменить. Таким образом, чтобы понять истинную природу организационной культуры, необходимо преодолеть поверхностный уровень артефактов.
Уровень 1: Артефакты и символы (Внешние проявления)
Артефакты представляют собой самый поверхностный и легко наблюдаемый уровень организационной культуры. Это внешняя оболочка, доступная для непосредственного восприятия.
К артефактам относятся:
- Физические артефакты: архитектура зданий, дизайн офисов (например, открытые или закрытые пространства), дресс-код (строгий деловой или свободный);
- Язык и символы: специфический корпоративный жаргон, слоганы, логотипы, истории и мифы о компании и ее основателях;
- Процессуальные артефакты: ритуалы, традиции, церемонии награждения, способы проведения совещаний.
Пример: Фирменный зеленый цвет Сбера, используемый в логотипе, дизайне отделений и рекламных материалах, является ярким наблюдаемым артефактом, транслирующим идею технологичности и роста. Однако, без глубокого анализа, артефакты могут быть неверно интерпретированы. Например, наличие стола для пинг-понга в офисе может быть принято за признак адхократической (гибкой) культуры, тогда как на самом деле он может быть лишь данью моде, не влияющей на реальные жесткие иерархические процессы, что требует проверки через второй и третий уровни.
Уровень 2: Провозглашаемые ценности (Нормы и стандарты)
Провозглашаемые ценности — это сознательно разделяемые членами организации принципы, верования и идеалы, которые служат руководством к действию и отражаются в официальных документах, кодексах поведения и миссиях компаний.
На этом уровне культура становится вербализуемой. Эти ценности помогают сотрудникам определять желательные и нежелательные поступки. Пример провозглашаемой ценности: «Клиентоориентированность» или «Развитие человеческих ресурсов». Они заявлены как приоритеты, отражаются в стандартах обслуживания и программах обучения.
Однако, как отмечает Шейн, провозглашаемые ценности могут находиться в противоречии с реальным поведением и не всегда соответствовать третьему, глубинному уровню. Например, компания может провозглашать инновационность, но наказывать сотрудников за рискованные, но неудачные эксперименты. В результате, декларируемые ценности превращаются в пустую декларацию, если они не подкреплены реальными механизмами поощрения и наказания.
Уровень 3: Базовые предположения (Неявное ядро культуры)
Это самый глубокий и трудноизменяемый уровень. Базовые предположения — это неявные, принимаемые на веру, бессознательные убеждения о том, «как устроен мир» и «как следует поступать». Они формируются в процессе многократного успешного решения проблем и становятся настолько очевидными, что перестают подвергаться сомнению.
Базовые предположения направляют поведение людей автоматически и составляют истинное ядро культуры. Изменение культуры невозможно без воздействия именно на этот уровень.
Пример базового предположения:
- В одной компании может господствовать убеждение: «Успех достижим только через единоличное, быстрое решение Лидера» (характерно для Культуры Власти).
- В другой: «Проблема может быть решена только коллегиально, через консенсус» (характерно для Клановой культуры).
Не дойдя до понимания базовых предположений, невозможно понять, почему сотрудники ведут себя так, как они себя ведут, и почему провозглашаемые ценности могут не работать, что делает этот уровень критически важным для любых стратегических преобразований.
Типология К. Камерона и Р. Куинна: Модель конкурирующих ценностей (CVF)
Модель конкурирующих ценностей (CVF, Competing Values Framework), разработанная Кимом Камероном и Робертом Куинном, является наиболее распространенным инструментом диагностики и типологизации ОК в современной науке и практике. Она основана на идее, что организации должны сбалансировать набор противоположных, конкурирующих ценностей для достижения успеха.
В основу модели положены два ключевых измерения, формирующих четыре квадранта (типа культуры):
- Фокус (Ориентация):
- Внутренняя ориентация и интеграция (Internal Focus) — акцент на развитии сотрудников, процессах, единстве.
- Внешняя ориентация и дифференциация (External Focus) — акцент на рынке, конкуренции, взаимодействии с внешним миром.
- Структура (Управление):
- Гибкость и дискретность (Flexibility & Discretion) — акцент на адаптации, инновациях, свободе действий.
- Стабильность и контроль (Stability & Control) — акцент на порядке, предсказуемости, эффективности.
Культуры, ориентированные на Гибкость (Клановая и Адхократическая)
Эти культуры ставят во главу угла адаптивность и развитие.
1. Клановая культура (Clan)
- Фокус/Структура: Внутренняя ориентация + Гибкость.
- Характеристики: Организация воспринимается как большая семья. Ключевые ценности — сплоченность, преданность, традиции и человеческие отношения.
- Лидерство/Успех: Лидеры выступают в роли наставников и воспитателей. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях.
- Эффективность: Компании с сильными элементами клановой культуры демонстрируют в среднем на 21% более высокий уровень удовлетворенности сотрудников и на 17% более низкий показатель текучести кадров, что критически важно для сохранения ключевых компетенций, а следовательно, снижает операционные расходы на рекрутинг и обучение.
2. Адхократическая культура (Adhocracy)
- Фокус/Структура: Внешняя ориентация + Гибкость.
- Характеристики: Деятельность связана с инновациями, риском и неопределенностью. Организация работы часто происходит по проектам (ad hoc — «по случаю»), что требует быстрой реакции на внешние изменения.
- Лидерство/Успех: Лидеры — визионеры и предприниматели. Успех определяется первенством, адаптивностью и производством уникальных, оригинальных продуктов или услуг.
- Эффективность: Ключевым индикатором является высокая доля организаций, осуществляющих технологические инновации. Этот тип культуры характерен для IT-компаний, стартапов и консалтинговых структур. Почему же эта культура столь эффективна в инновациях? Потому что она активно поощряет неудачный опыт, воспринимая его не как провал, а как необходимую ступень в процессе обучения.
Культуры, ориентированные на Стабильность (Рыночная и Иерархическая)
Эти культуры делают акцент на порядке, предсказуемости и достижении поставленных целей.
3. Рыночная культура (Market)
- Фокус/Структура: Внешняя ориентация + Стабильность и контроль.
- Характеристики: Организация ориентирована на результат и внешнюю конкуренцию. Главная цель — увеличение рыночной доли, превосходство над конкурентами.
- Лидерство/Успех: Лидеры — жесткие, требовательные руководители-производители. Успех измеряется лидированием в отрасли, ростом доходов и прибыли.
- Эффективность: Культура прямо нацелена на измеримые, финансовые показатели. Процессы подчинены эффективности, а не внутреннему комфорту.
4. Иерархическая (Бюрократическая) культура (Hierarchy)
- Фокус/Структура: Внутренняя ориентация + Стабильность и контроль.
- Характеристики: Классическая бюрократическая структура, где превалируют правила, процедуры, стандартизация и формальная отчетность.
- Лидерство/Успех: Лидеры — координаторы и контролеры. Успех определяется внутренним порядком, стабильностью, надежностью и эффективным выполнением рутинных операций.
- Типичные организации: Крупные государственные структуры, банки, производственные предприятия со стабильным спросом. При всей критике, именно эта культура обеспечивает минимальный уровень ошибок в рутинных, стандартизированных процессах, что критически важно для безопасности и соблюдения нормативов.
Типология Ч. Хэнди: Культуры, основанные на власти и роли (метафоры богов)
Типология Чарльза Хэнди, представленная в работе «Боги менеджмента», использует метафоры греческих богов для классификации культур на основе способа распределения власти и ценностных ориентаций личности. Этот подход фокусируется на структуре организации и психологическом влиянии власти.
| Метафора (Бог) | Тип Культуры | Источник Власти | Типичная Структура |
|---|---|---|---|
| Зевс | Культура Власти | Личность лидера/собственника | «Паутина» (концентрическая) |
| Аполлон | Культура Роли | Должность, правила, процедуры | «Храм» (функциональная) |
| Афина | Культура Задачи | Компетентность, опыт | «Сетка» (проектная, матричная) |
| Дионис | Культура Личности | Личные интересы экспертов | «Кластер» (децентрализованная) |
Культура Власти (Зевс) и Культура Роли (Аполлон)
Культура Власти (Зевс)
- Сущность: Власть сосредоточена в центре, решения принимаются узким кругом людей, часто единолично основателем или лидером. Организация работает по принципу «паутины».
- Плюсы/Минусы: Быстрое принятие решений, высокая реактивность на кризисы. Недостатки — зависимость от личности лидера и риск перегрузки управленческого ядра.
- Типичные организации: Частные, часто семейные компании; стартапы на ранних этапах развития.
Культура Роли (Аполлон)
- Сущность: Бюрократический, логический тип. Власть основывается на занимаемой должности и функциональных обязанностях (ролях), а не на личности. Главные ценности — стабильность, предсказуемость, рациональность.
- Организация: Структура напоминает «храм» — колонны (отделы) поддерживают крышу (высшее руководство).
- Типичные организации: Крупные государственные структуры, регулирующие органы, банки и страховые учреждения.
Культура Задачи (Афина) и Культура Личности (Дионис)
Культура Задачи (Афина)
- Сущность: Нацелена на выполнение конкретных, часто изменяющихся задач или проектов. Власть распределена по проектным командам и основана на компетентности, а не на иерархии.
- Гибкость: Отличается высокой адаптивностью. Акцент делается на использовании всех необходимых ресурсов и экспертизы для достижения цели.
- Типичные организации: Консалтинговые фирмы, проектные бюро, инжиниринговые компании, работающие по принципу ad hoc.
Культура Личности (Дионис)
- Сущность: Организация существует исключительно для обслуживания входящих в нее высококвалифицированных личностей. Организация не признает власть над собой; фокус на внутренних обязательствах и самореализации экспертов.
- Сложности: Крайне сложна для управления, поскольку эксперты ставят личные профессиональные цели выше корпоративных.
- Типичные организации: Профессиональные партнерства (адвокатские конторы, архитектурные бюро, творческие студии).
Синтез и сравнительный анализ ведущих типологий (Ключевое преимущество)
Для полноценного академического анализа недостаточно описать модели по отдельности; необходимо выявить их сущностные параллели и различия. Модели Шейна (структура), Камерона/Куинна (ценности) и Хэнди (власть) представляют собой взаимодополняющие подходы, позволяющие создать объемную картину корпоративного пространства.
Параллели между CVF и Типологией Хэнди
Между типологиями Камерона/Куинна и Хэнди прослеживаются прямые логические соответствия, основанные на общих фокусах:
| Тип CVF (Камерон/Куинн) | Фокус CVF | Тип Хэнди (Бог) | Фокус Хэнди | Общая Черта |
|---|---|---|---|---|
| Иерархическая | Внутренний контроль, правила | Культура Роли (Аполлон) | Власть по должности, процедуры | Бюрократизация, Стабильность |
| Адхократическая | Внешняя гибкость, инновации | Культура Задачи (Афина) | Власть по компетентности, проекты | Адаптивность, Ориентация на цель |
| Клановая | Внутренняя интеграция, семья | Культура Власти (Зевс) | Личностный центр, преданность | Сильная внутренняя связь, лояльность (хотя фокус власти разный) |
| Рыночная | Внешний контроль, конкуренция | — | — | Единственный тип, не имеющий прямого аналога у Хэнди, так как Хэнди фокусируется на внутренней структуре власти, а не на внешней конкуренции. |
Ключевое различие заключается в критериях: CVF оперирует ценностными измерениями (Гибкость/Стабильность и Внутренний/Внешний фокус), тогда как Хэнди акцентирует внимание на механизме распределения власти (личность, должность, задача). Именно поэтому для полного понимания того, как организация принимает решения, требуется интегрированный подход, сочетающий обе модели.
Влияние типа ОК на управление персоналом и эффективность
Тип организационной культуры определяет стратегию управления персоналом (Human Resource Management, HRM), лидерства и принятия решений.
| Тип Культуры (CVF) | Стратегия Лидерства | Основная Мотивация Сотрудников | Среда Эффективности |
|---|---|---|---|
| Клановая | Наставничество, фасилитация | Принадлежность, лояльность, команда | Коллективная работа, моральный климат |
| Адхократическая | Визионерст��о, предпринимательство | Свобода, творчество, риск, уникальность | Быстрая адаптация, инновации |
| Рыночная | Жесткий контроль, требовательность | Вознаграждение за результат, конкуренция | Увеличение рыночной доли, прибыль |
| Иерархическая | Координация, контроль, соблюдение | Стабильность, карьерный рост по лестнице | Предсказуемость, надежность, стандартизация |
Например, в Иерархической культуре мотивация строится на гарантированной стабильности и четко прописанных карьерных путях. В то же время, такая культура с внутренним фокусом и контролем часто не способна создавать инновации, поскольку любой риск нарушает установленный порядок. Напротив, в Адхократической культуре, согласно исследованиям, наблюдается рост социальной динамичности и активизация предпринимательских инициатив, что стимулирует инновационную деятельность. Но не создает ли эта высокая динамика, поощряющая постоянный риск, проблему с долгосрочным планированием и устойчивостью процессов?
Диагностика и механизмы целенаправленного изменения организационной культуры
Для эффективного управления и стратегического планирования менеджмент должен иметь объективное представление о преобладающем типе культуры.
Инструмент OCAI: Диагностика текущего и желаемого профилей
Наиболее распространенным и методологически обоснованным инструментом для диагностики организационной культуры, основанным на модели CVF, является Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), разработанный Камероном и Куинном.
Детализированная методология OCAI:
Опросник OCAI позволяет оценить как текущее (реальное), так и желаемое (предпочтительное) состояние культуры. Он состоит из шести ключевых измерений (блоков вопросов), которые охватывают следующие аспекты:
- Важнейшие характеристики организации.
- Общий стиль лидерства.
- Управление персоналом.
- Связующая сущность (или «цемент»), удерживающая организацию вместе.
- Стратегические цели.
- Критерии успеха.
В каждом из шести блоков респонденту предлагается четыре альтернативы ответов, каждая из которых соответствует одному из четырех типов культуры CVF (Клановая, Адхократическая, Рыночная, Иерархическая).
Респондент должен распределить 100 баллов между четырьмя вариантами утверждений в каждом блоке. Например, если человек считает, что его компания на 70% ориентирована на правила и лишь на 30% на командную работу, он распределит баллы соответственно: 70 баллов Иерархической культуре и 30 баллов Клановой. Полученные средние баллы по каждому из четырех типов культур позволяют построить четкий профиль преобладающей культуры (реальный профиль). Сравнение реального профиля с желаемым профилем позволяет выявить критические несоответствия и определить, в какую сторону должно быть направлено изменение.
Изменение ОК: 8-ступенчатая модель Джона Коттера
Изменение организационной культуры — это сложный и длительный процесс, требующий последовательного, целенаправленного воздействия на базовые предположения (Уровень 3 по Шейну).
Одной из наиболее признанных методологий для управления масштабными организационными изменениями, включая культурные, является 8-ступенчатая модель Джона Коттера (Kotter’s 8-Step Change Model):
- Создание ощущения неотложности (повышение осведомленности о проблеме).
- Формирование коалиции лидеров изменений.
- Разработка видения и стратегии изменений.
- Информирование о видении изменений.
- Устранение препятствий и поощрение рисков.
- Планирование и достижение краткосрочных успехов.
- Закрепление достижений и продолжение движения.
- Закрепление изменений в корпоративной культуре.
Критическое значение 8-го шага: Коттер подчеркивает, что культурное изменение не может быть первым шагом; оно является результатом успешного внедрения новых практик и нового поведения. На этом этапе новые подходы должны быть внедрены в повседневную практику, систему управления персоналом, мотивации и обучения. Только когда новые ценности (например, инновационность) начинают демонстрировать измеримые успехи и подкрепляются поощрением, они постепенно переходят из провозглашаемых ценностей в базовые предположения, тем самым изменяя ядро организационной культуры. Таким образом, изменение культуры — это процесс, который всегда должен следовать за изменением поведения, а не предшествовать ему.
Заключение
Организационная культура является краеугольным камнем стратегического менеджмента. Проведенный анализ подтверждает, что для эффективного управления необходимо не только понимать сущность ОК, но и владеть инструментами ее классификации и диагностики.
Трехуровневая модель Эдгара Шейна (артефакты, ценности, предположения) остается фундаментальной основой, позволяющей оценить глубину и сложность культурного ядра. Типология Камерона и Куинна (CVF) предлагает практическую, измеримую классификацию, основанную на конкурирующих ценностях (Клановая, Адхократическая, Рыночная, Иерархическая), которая напрямую коррелирует с показателями эффективности (удовлетворенность сотрудников, инновационность, прибыль). В свою очередь, типология Чарльза Хэнди дополняет анализ, фокусируясь на механизмах распределения власти (Зевс, Аполлон, Афина, Дионис).
Сравнительный анализ показал, что Иерархическая культура (CVF) по своей сути соответствует Культуре Роли (Аполлон) Хэнди, а Адхократическая — Культуре Задачи (Афина). Этот синтетический подход критически важен для выявления комплексной картины корпоративной среды.
Наконец, практическое применение OCAI позволяет точно определить текущий и желаемый профили культуры, а 8-ступенчатая модель Коттера предлагает структурированный механизм для целенаправленного, устойчивого изменения, подчеркивая, что культурное преобразование является завершающим, а не начальным этапом стратегических реформ. Таким образом, организационная культура выступает не просто как фон, а как решающий фактор, определяющий успех или провал организации в долгосрочной перспективе, и требует от менеджеров глубокого, многомерного подхода к ее анализу и формированию.
Список использованной литературы
- Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: учебное пособие. Кострома: КГУ, 2003. 168 с.
- Сметана В. В. Социальные организации. Структура, виды, организационная культура и организационный менеджмент. Современная экономика и право, 2007. 296 с.
- Анфиса Бельмас. Корпоративные ресурсы. Опубликовано 19.09.2007.
- Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. 2006. №5.
- ПОДХОДЫ К ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ // cyberleninka.ru. URL: [адрес] (дата обращения: 18.10.2025).
- Модель конкурирующих ценностей и 4 типа корпоративной культуры на примерах Apple, Facebook, Toyota и Microsoft // businessrevisor.ru. URL: [адрес] (дата обращения: 18.10.2025).
- Модель Камерона и Куинна // hr-diagnostics.ru. URL: [адрес] (дата обращения: 18.10.2025).
- Модель организационной культуры Кима Камерона и Роберта Куинна Конкурирующие ценности и организационная эффективность // asu.ru. URL: [адрес] (дата обращения: 18.10.2025).
- Уровни организационной культуры по Эдгару Шейну // mangogames.ru. URL: [адрес] (дата обращения: 18.10.2025).
- Глава 1. Компоненты организационной культуры и конфликт // garant.ru. URL: [адрес] (дата обращения: 18.10.2025).
- Модель «Конкурирующих ценностей» Камерона-Куинна // utraining.ru. URL: [адрес] (дата обращения: 18.10.2025).
- ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ // cyberleninka.ru. URL: [адрес] (дата обращения: 18.10.2025).
- Лекция 6. Оценка состояния организационной культуры // ivanovo.ac.ru. URL: [адрес] (дата обращения: 18.10.2025).
- Анализ существующих в мировой практике методик диагностики организационной культуры // pgasa.dp.ua. URL: [адрес] (дата обращения: 18.10.2025).
- Национальная культура и организационное поведение: типология Чарльза Хэнди // elitarium.ru. URL: [адрес] (дата обращения: 18.10.2025).
- Модель организационной культуры по Эдгару Шейну // talent-management.com.ua. URL: [адрес] (дата обращения: 18.10.2025).