Динамика профессионального развития организаций: взаимосвязь человеческого и организационно-структурного факторов в условиях цифровой трансформации

В период с 2004 по 2017 год человеческий капитал в России внес значительный положительный вклад в экономический рост страны. Этот факт не просто сухая статистика, а мощное подтверждение того, что за каждым экономическим подъемом, за каждой успешной трансформацией предприятия стоит не только капитал, технологии или рыночная конъюнктура, но и живой, развивающийся человек. И что из этого следует? То, что инвестиции в человеческий потенциал являются фундаментом для устойчивого и долгосрочного экономического развития, а их игнорирование неизбежно ведет к стагнации и потере конкурентоспособности.

В современном, быстро меняющемся мире, успех организаций напрямую зависит от их способности к адаптации и инновациям. Это требует глубокого понимания и гармоничного управления двумя ключевыми взаимосвязанными элементами: человеческим фактором и организационно-структурными аспектами. Представленная работа направлена на всесторонний анализ влияния этих факторов на профессиональное развитие организаций, предлагая комплексный взгляд на их взаимодействие в условиях повсеместной цифровой трансформации. Целью исследования является систематизация знаний о человеческом и организационно-структурном факторах, их влиянии на профессиональное развитие, а также выявление стратегий и методов управления ими для обеспечения устойчивости и конкурентоспособности. В данной работе будут последовательно рассмотрены теоретические основы, роль каждого из факторов, их сложная взаимосвязь, объясняющие теории и модели, практические стратегии и, наконец, вызовы и барьеры, стоящие на пути организаций в цифровую эпоху.

Теоретические основы организационного и профессионального развития

Чтобы понять динамику профессионального развития, необходимо сначала разобраться в его фундаментальных составляющих. Организация — это не просто совокупность людей и активов; это сложная система, которая постоянно эволюционирует, сталкиваясь с внутренними и внешними вызовами. В центре этой эволюции лежат процессы организационного и профессионального развития, неразрывно связанные с человеческим фактором. Важно осознать: без постоянного развития людей невозможно обеспечить устойчивое развитие самой организации, поскольку именно человеческий потенциал является источником всех инноваций и адаптаций к меняющейся среде.

Понятие и цели организационного развития

Организационное развитие (ОР) представляет собой не просто набор точечных улучшений, а научно обоснованный и системный процесс, нацеленный на наращивание внутреннего потенциала организации к изменениям и достижению более высокой эффективности. Это комплексный подход, который охватывает разработку, совершенствование и укрепление стратегий, структур и процессов. Важно отметить, что ОР неразрывно связано с управлением человеческими ресурсами (HR), поскольку значительная часть изменений и улучшений касается именно HR-процессов, включая управление эффективностью, талантами, разнообразием кадров и благополучием сотрудников.

Например, в рамках ОР, управление эффективностью часто предполагает внедрение систем оценки по целям и компетенциям, что позволяет объективно измерять вклад каждого сотрудника. Управление талантами, в свою очередь, выражается в разработке программ развития и карьерного планирования, направленных на удержание и мотивацию ключевых специалистов. А программы по управлению благополучием сотрудников, такие как психологическая поддержка или гибкие графики работы, способствуют повышению удовлетворенности и лояльности персонала.

Конечные цели ОР многогранны и охватывают как традиционные финансовые показатели, так и более тонкие, но не менее важные аспекты. К ним относятся удовлетворенность клиентов, вовлеченность сотрудников, а также способность организации к адаптации и постоянному обновлению. Достижение этих целей часто проявляется в ощутимых результатах: например, инвестиции в развитие персонала могут привести к снижению текучести кадров на 15%, повышению производительности труда и улучшению качества продукции или услуг. В конечном итоге, успешное организационное развитие формирует устойчивое конкурентное преимущество, позволяя компании не просто выживать, но процветать в меняющихся условиях рынка. В этом контексте ОР становится не просто функцией, а стратегическим императивом, обеспечивающим долгосрочную устойчивость и конкурентоспособность.

Профессиональное развитие персонала как элемент ОР

Профессиональное развитие персонала — это не просто обучение отдельным навыкам, а фундаментальный элемент кадровой политики и стратегического планирования на предприятии. Оно представляет собой непрерывный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, освоению новых должностей, решению более сложных задач и, как следствие, развитию новых, востребованных компетенций. В контексте организационного развития, профессиональное развитие персонала играет роль катализатора, позволяя организации оперативно реагировать на изменения внешней среды, внедрять инновации и поддерживать высокий уровень конкурентоспособности.

Этот процесс может быть структурирован и целенаправлен, охватывая как формальные, так и неформальные методы. Формальное обучение включает в себя лекции, тренинги, семинары и онлайн-курсы, где сотрудники приобретают новые знания и умения в структурированной среде. Неформальное развитие, такое как наставничество, коучинг, ротация должностей или проектная работа, позволяет сотрудникам учиться на практике, адаптируясь к реальным рабочим условиям и развивая «мягкие» навыки.

Ключевая особенность профессионального развития заключается в его ориентированности на будущее. Оно не только закрывает текущие потребности в компетенциях, но и формирует кадровый резерв, способный к стратегическому мышлению и управлению. Инвестиции в профессиональное развитие не только повышают индивидуальную эффективность сотрудников, но и укрепляют организационную культуру, способствуют обмену знаниями и создают благоприятную среду для инноваций. Не является ли это очевидным признаком того, что без непрерывного профессионального роста каждого сотрудника невозможно достичь долгосрочных стратегических целей всей компании?

Человеческий фактор: сущность, компоненты и роль в организации

В основе любой организации лежит человеческий фактор – комплексное понятие, охватывающее физические, психологические и социальные характеристики индивидов, которые влияют на их взаимодействие с оборудованием, системами, процессами, а также с другими людьми и трудовыми коллективами. Это не просто наличие персонала, но совокупность его уникальных качеств, способностей и мотиваций, которые определяют эффективность всей системы.

Ключевыми компонентами человеческого фактора являются:

• Квалификация и профессионализм: Уровень знаний, умений и опыта, необходимых для выполнения конкретных задач.
• Компетенции: Способность применять знания и умения на практике, а также личностные качества, определяющие успешность в профессиональной деятельности (например, коммуникабельность, стрессоустойчивость, лидерские качества).
• Мотивация: Внутренние и внешние стимулы, побуждающие человека к деятельности и достижению целей. Высокая мотивация способствует инициативности и продуктивности.
• Ценностно-мотивационная сфера: Совокупность ценностей, убеждений и установок, которые определяют отношение сотрудника к работе, коллегам и организации в целом.
• Инициативность и предприимчивость: Готовность предлагать новые идеи, брать на себя ответственность и искать нестандартные решения.

Эти качества персонала являются определяющими для успешного внедрения современных технологий производства и управления, а также для инновационного преобразования рабочих мест. Высококвалифицированные и мотивированные сотрудники не только осваивают новые инструменты, но и способствуют созданию новых знаний, их адаптации и дальнейшему распространению в производственных процессах. Например, внедрение сложного программного обеспечения или автоматизированных линий будет неэффективным без персонала, обладающего необходимыми цифровыми компетенциями и готовностью к непрерывному обучению. Таким образом, человеческий фактор выступает не просто как ресурс, а как ключевой драйвер инноваций и развития организации. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что ценность человеческого фактора не ограничивается лишь выполнением задач; он также является источником креативности и адаптивности, без которых невозможно выжить в меняющемся мире.

Роль организационно-структурных факторов в динамике развития организации

Параллельно с человеческим фактором, критически важную роль в формировании динамики развития организации играют её структурные характеристики. Организационная структура — это не просто схема подчинения, а каркас, который определяет способы взаимодействия, распределения власти и принятия решений, тем самым влияя на гибкость, адаптивность и в конечном итоге, на устойчивость компании. Недооценка роли структуры может свести на нет самые выдающиеся усилия по развитию персонала, поскольку даже самые талантливые сотрудники будут ограничены неэффективными или устаревшими процессами.

Механистические и органические структуры управления: сравнительный анализ

В теории и практике менеджмента традиционно выделяют два полярных типа организационных структур: механистические (или бюрократические) и органические (или адаптивные). Эти модели представляют собой два фундаментальных подхода к организации труда и управления, каждый из которых имеет свои преимущества и ограничения в зависимости от контекста.

Механистические структуры управления характеризуются следующими чертами:

• Жесткая иерархия: Многоуровневая система подчинения с четко определенными вертикальными связями.
• Централизация власти: Принятие ключевых решений сосредоточено на верхних уровнях управления.
• Высокая степень формализации: Детально регламентированные должностные инструкции, процедуры и правила.
• Административно-командные методы: Основной акцент делается на директивное управление и контроль.

Такие структуры исторически сложились в условиях стабильного внешнего окружения и медленно развивающихся технологий. Они обеспечивают высокую предсказуемость, стандартизацию и контроль, что особенно ценно в сферах с рутинными операциями или при производстве массовой, стандартизированной продукции. Однако их главный недостаток заключается в низкой способности к быстрой перестройке и адаптации к изменяющимся внешним условиям. Необходимость согласования решений по множеству уровней и жесткие регламенты замедляют реакцию на новые вызовы, что делает механистические структуры уязвимыми в динамичной среде.

На противоположном полюсе находятся органические (адаптивные) структуры управления, отличающиеся:

• Размытость иерархии и малое количество уровней управления: Уменьшение числа уровней управления, горизонтальные связи играют не меньшую роль, чем вертикальные.
• Гибкость структуры власти: Распределение полномочий более динамично и может меняться в зависимости от задач.
• Слабое или умеренное использование формальных правил и процедур: Акцент на самоорганизацию и внутренние нормы, а не на жесткие регламенты.
• Децентрализация принятия решений: Полномочия делегируются на более низкие уровни, ближе к источнику проблемы.
• Широко определяемая ответственность: Сотрудники имеют большую автономию и более широкий круг задач.
• Многонаправленность коммуникаций: Открытый обмен информацией по всем направлениям, а не только по вертикали.

Органические структуры идеально подходят для сфер, где производятся высокотехнологичная продукция, ведется активная научно-исследовательская работа, или компания одновременно реализует несколько проектов. Их ключевое преимущество – высокая адаптивность, позволяющая быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновации и эффективно управлять сложными, нестандартными задачами. В условиях турбулентности бизнес-пространства именно органические структуры, или модификации иерархических структур в сторону большей адаптивности, становятся основой успешного развития компаний.

Адаптивные организационные структуры как ответ на вызовы внешней среды

В условиях постоянно меняющегося рынка, технологических прорывов и растущей конкуренции, способность организации к быстрой адаптации становится не просто желательной, а жизненно необходимой. Адаптивные организационные структуры — это прямой ответ на эти вызовы, обеспечивающий гибкость и динамичность, которые так необходимы для выживания и процветания.

Адаптация может осуществляться как путем формирования принципиально новых структур управления, так и за счет повышения адаптивности уже существующих, традиционных иерархических систем. Ключевая идея заключается в том, чтобы сделать организацию более отзывчивой к изменениям, способной перестраиваться без значительных потерь в эффективности.

Среди наиболее распространенных адаптивных организационных структур управления выделяются:

• Проектные структуры: Создаются для реализации конкретных проектов, объединяя специалистов из разных функциональных подразделений. После завершения проекта команда расформировывается, а сотрудники возвращаются в свои отделы или переходят в новые проектные группы. Это обеспечивает высокую концентрацию ресурсов и экспертизы на одной задаче.
• Матричные структуры: Сочетают в себе элементы функциональной и проектной структур. Сотрудники подчиняются как функциональному руководителю (по своей специализации), так и руководителю проекта (по задачам проекта). Это позволяет эффективно использовать ресурсы, но может создавать двойное подчинение.
• Бригадные (кросс-функциональные) структуры: Ориентированы на работу в самоуправляемых командах, объединяющих специалистов с различными компетенциями для решения комплексных задач. Такие команды обладают высокой автономией и ответственностью.
• Сетевые структуры: Представляют собой децентрализованные сети независимых организаций или подразделений, объединенных для достижения общей цели. Это позволяет использовать внешние компетенции, снижать издержки и повышать гибкость.

Важно понимать, что переход к адаптивной структуре, особенно от традиционной иерархической к органической, требует глубокой реорганизации почти всех аспектов деятельности компании. Это включает в себя не только схему взаимодействия между подразделениями, но и систему планирования и распределения ресурсов, методы управления и контроля, систему мотивации персонала, а также схему распределения полномочий. Например, в матричной структуре необходимо четко прописать правила взаимодействия между функциональными и проектными руководителями, чтобы избежать конфликтов и обеспечить эффективное принятие решений. В конечном итоге, выбор и внедрение адаптивной структуры должны быть тщательно продуманы и соответствовать стратегическим целям и внешней среде организации.

Взаимосвязь человеческого и организационно-структурного факторов: стратегический аспект

На первый взгляд, человеческий фактор и организационная структура могут показаться отдельными элементами. Однако в контексте профессионального развития организаций они не просто взаимодействуют, а формируют сложную, синергетическую систему, где изменения в одном компоненте неизбежно отзываются в другом. В XXI веке эта взаимосвязь становится стратегическим императивом, определяющим конкурентоспособность и устойчивость предприятий. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что эффективное управление этой взаимосвязью требует не только понимания каждого элемента по отдельности, но и способности видеть их как единое целое, где каждый компонент усиливает или ослабляет другие.

Человеческий капитал как движущая сила организационного развития

В современной экономике, особенно в XXI веке, потенциал человека выходит на первое место, становясь не просто важным, а основной движущей силой развития предприятий и организаций. Понятие человеческого капитала — совокупности знаний, умений, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости, а также ценностно-мотивационной сферы работников — теперь рассматривается как ключевой стратегический ресурс, сопоставимый по значимости с финансовым и производственным капиталом.

Эффективное использование и раскрытие этого потенциала становится прямым залогом успешности деятельности современных хозяйствующих субъектов. Человеческий капитал является одним из ключевых факторов экономического роста, напрямую влияющим на производительность труда. Инвестиции в него, будь то через образование, профессио��альное развитие или создание благоприятной рабочей среды, являются стратегическим вложением в будущее, способным генерировать долгосрочную ценность.

Для России, например, основной период положительного вклада человеческого капитала в экономический рост пришелся на 2004–2017 годы. Это период, когда активизировались инвестиции в образование, здравоохранение и профессиональное развитие, что, в свою очередь, способствовало росту производительности труда и внедрению инноваций. Знания и навыки сотрудников не только повышают их индивидуальную эффективность, но и способствуют внедрению и распространению новых технологий, а также созданию новых знаний, которые являются фундаментом для инновационного развития всей организации. Таким образом, человеческий капитал не просто «обслуживает» бизнес-процессы, а активно формирует их, определяя вектор развития и способность компании к инновациям. В этом аспекте важно помнить о взаимосвязи с профессиональным развитием персонала, которое является одним из ключевых инструментов для накопления и приумножения человеческого капитала.

Стратегическое управление человеческими ресурсами (УЧР) и его интеграция с бизнес-стратегией

В условиях, когда человеческий капитал признан ключевым стратегическим ресурсом, возрастает значимость стратегического управления человеческими ресурсами (УЧР). Это не просто набор функций по найму и увольнению, а общий подход к управлению персоналом, который полностью соответствует намерениям компании относительно выбора будущего направления. Стратегическое УЧР стремится интегрировать параметры профессиональной и психофизиологической квалификации, профессиональные навыки и знания, капитализацию и креативность персонала в общую бизнес-стратегию.

Центральное место в концепции стратегического УЧР занимает понятие стратегического соответствия (интеграции), которое проявляется в двух измерениях:

• Вертикальная интеграция: Означает разработку УЧР-стратегий, которые гармонично сочетаются с общей деловой стратегией компании. Например, если бизнес-стратегия нацелена на инновации, то УЧР-стратегия должна предусматривать развитие креативности и готовности к риску у сотрудников.
• Горизонтальная интеграция: Предполагает использование интегрированного подхода к разработке дополняющих друг друга практических элементов УЧР. Это означает, что все аспекты управления персоналом – от найма и обучения до оценки и мотивации – должны работать как единая система, поддерживая друг друга и общую стратегию.

Существует прямая и неоспоримая связь между бизнес-стратегией и управлением человеческими ресурсами организации. Любое изменение направления деятельности предприятия автоматически влечет за собой необходимость внесения соответствующих изменений в кадровую стратегию. Это касается управления штатной численностью, квалификацией персонала, рабочей загрузкой, условиями работы, оплатой труда, а также обучением и развитием персонала. Если компания решает выйти на новый рынок или внедрить новую технологию, ей потребуется персонал с соответствующими компетенциями, и задача УЧР – обеспечить их наличие.

Анализ источников доказывает наличие взаимосвязи стратегии и практики управления человеческими ресурсами с конкурентоспособностью компаний. Пилотажное исследование, проведенное в крупных российских компаниях, показало высокую значимость функции УЧР для долгосрочного развития организации и обеспечения конкурентных преимуществ. Более того, было выявлено существенное влияние УЧР на конечные финансовые показатели (прибыль) и интегральные показатели в области УЧР (текучесть персонала, производительность труда, удовлетворенность трудом). Это подтверждает, что стратегическое УЧР направлено на создание общей модели развития персонала и среды, способствующей развитию сотрудников, включая учебные программы по развитию интеллектуального капитала и систематическому управлению знаниями.

Инвестиции в профессиональное развитие как фактор лояльности и инноваций

Взаимосвязь человеческого и организационно-структурного факторов наиболее ярко проявляется в вопросе инвестиций в профессиональное развитие. Это не просто расходы на обучение, а стратегические вложения, которые создают мультипликативный эффект для всей организации. Эти инвестиции способствуют формированию благоприятного климата в коллективе, существенно повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, а также обеспечивают преемственность в управлении.

Когда компания инвестирует в развитие своих сотрудников, она посылает четкий сигнал: «Вы ценны для нас, и мы видим ваше будущее в этой организации». Это напрямую влияет на уровень лояльности персонала. Исследования показывают, что сотрудники, которые видят возможности для роста и развития внутри компании, гораздо реже задумываются о смене работы. Снижение текучести кадров за счет повышения лояльности — это не только экономия на подборе и адаптации новых сотрудников, но и сохранение ценного интеллектуального капитала и корпоративной памяти.

Более того, инвестиции в развитие команды повышают уровень профессионализма сотрудников, что неизбежно приводит к улучшению качества работы и продукции. Систематическое профессиональное развитие стимулирует инновационное мышление, поскольку сотрудники, обладающие новыми знаниями и навыками, более склонны к поиску нестандартных решений и разработке новых идей и подходов в бизнесе. Это позволяет компании не только адаптироваться к изменениям, но и активно формировать рынок, предлагая инновационные продукты и услуги.

Наконец, инвестиции в развитие персонала играют важную роль в формировании бренда работодателя. Компании, известные своей заботой о развитии сотрудников, привлекают лучших специалистов на рынке труда, что является критически важным конкурентным преимуществом в условиях дефицита талантов. Таким образом, профессиональное развитие становится не просто HR-функцией, а мощным стратегическим инструментом, интегрирующим человеческий потенциал с организационной структурой для достижения долгосрочных целей. И что из этого следует? То, что организации, пренебрегающие инвестициями в персонал, рискуют столкнуться не только с дефицитом квалифицированных кадров, но и с потерей конкурентоспособности на рынке, где инновации и скорость адаптации являются ключевыми факторами успеха.

Современные теории и модели управления изменениями в контексте взаимодействия факторов

Управление организационным развитием и профессиональным ростом сотрудников – это, по сути, управление изменениями. Чтобы успешно направлять эти процессы, необходимы теоретические рамки и практические модели, которые позволяют анализировать динамику, предвидеть сопротивление и закреплять новые формы работы. В этом разделе мы рассмотрим две фундаментальные концепции: модель Курта Левина и системный подход, а затем покажем, как их интеграция позволяет глубже понять взаимодействие человеческого и организационно-структурного факторов.

Модель организационных изменений Курта Левина: «Размораживание – Движение – Замораживание»

Одной из наиболее влиятельных и широко используемых моделей управления изменениями является трехэтапная модель Курта Левина: «размораживание», «движение» и «замораживание». Эта модель, разработанная в середине XX века, до сих пор остается актуальной благодаря своей простоте и глубокому пониманию психологии человека и динамики организационных систем.

1. Этап «Размораживания» (Unfreezing):

   Это первый и, возможно, самый критически важный этап, направленный на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. На этом этапе необходимо разрушить существующее равновесие и убедить сотрудников в том, что текущее положение дел не является устойчивым или оптимальным. Для этого требуется:

   • Осознание проблемы: Ясно и убедительно указать причины проблем, текущего положения дел в организации, объяснить, почему так не может продолжаться. Это может быть снижение прибыли, падение доли рынка, рост текучести кадров или появление новых угроз со стороны конкурентов.
   • Создание чувства срочности: Подчеркнуть неотложность изменений, но без паники, чтобы мобилизовать энергию, а не парализовать ее страхом.
   • Гарантии поддержки и безопасности: Обеспечить сотрудников пониманием, что изменения будут управляемыми, а их интересы будут учтены. Это снижает сопротивление и повышает готовность к сотрудничеству.
2. Этап «Движения» (Changing/Moving):

   На этом этапе происходит непосредственная реализация изменений. Это практическое осуществление новых стратегий, структур, процессов и моделей поведения. Этот этап требует тщательного планирования и мудрого управления:

   • Определение направления: Указать четкое направление изменений, чтобы у участников вырабатывались новые взгляды и модели поведения.
   • Внедрение новых решений: Реализация новых систем, технологий, изменение должностных обязанностей или перестройка организационной структуры.
   • Обучение и развитие: Предоставление сотрудникам необходимых знаний и навыков для работы в новых условиях.
   • Постоянная коммуникация: Поддержание открытого диалога, информирование о прогрессе и решение возникающих проблем.
3. Этап «Замораживания» (Refreezing):

   Заключительный этап, направленный на закрепление достигнутых изменений и предотвращение возвращения к старым моделям поведения. На этом этапе формируется новое устойчивое состояние:

   • Создание новых норм: Формирование новых легенд, символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений, которые поддерживают изменения.
   • Признание и вознаграждение: Признание и вознаграждение нового поведения и результатов, чтобы закрепить их позитивное восприятие. Это могут быть новые системы оплаты труда, карьерные возможности или публичное признание.
   • Институционализация: Встраивание новых правил и процедур в официальные документы, системы управления и корпоративную культуру.

Модель К. Левина также учитывает свойство системы стремиться к восстановлению, известное как гомеостаз. Гомеостаз — это саморегуляция, способность открытой системы сохранять постоянство своего внутреннего состояния посредством скоординированных реакций, направленных на поддержание динамического равновесия. В контексте модели Левина, это означает, что организационная система всегда будет стремиться вернуться к предыдущему состоянию, если изменения не были «заморожены» и закреплены. Игнорирование этого принципа приводит к тому, что многие инициативы по изменениям терпят неудачу, поскольку организация «оттаивает» и возвращается к привычным паттернам.

Системный подход к организационному развитию: принципы и применение

В то время как модель Курта Левина предлагает алгоритм управления изменениями, системный подход предоставляет фундаментальную методологическую базу для понимания любой сложной организации. Он представляет собой универсальный метод исследования, основанный на восприятии исследуемого объекта (в данном случае, организации) как целого, состоящего из взаимосвязанных частей, и являющегося одновременно частью системы более высокого порядка (например, отрасли, экономики, общества). Впервые идея системного подхода была сформулирована русским ученым А.А. Богдановым в 1912-1928 годах в работе «Всеобщая организационная наука (тектология)», а позднее возрождена Л. фон Берталанфи.

Основными принципами системного подхода являются:

1. Целостность: Рассмотрение системы как единого целого. Это означает, что организация не является простой суммой своих подразделений или сотрудников; она обладает уникальными свойствами, которые возникают только при их взаимодействии. Одновременно организация рассматривается как подсистема для вышестоящих уровней (например, для национальной экономики).
2. Иерархичность строения: Наличие элементов, расположенных на основе подчинения. Любая организация имеет уровни управления, функциональные подразделения, которые подчиняются друг другу, формируя вертикальные и горизонтальные связи.
3. Структуризация: Анализ элементов системы и их взаимосвязей. Это включает идентификацию всех компонентов организации (люди, процессы, технологии, структуры) и понимание, как они взаимодействуют и влияют друг на друга.
4. Множественность: Использование множества моделей для описания системы. Сложные системы не могут быть адекватно описаны одной моделью; требуется применение различных точек зрения и инструментов анализа для всестороннего понимания.
5. Эмерджентность: Свойство объекта обладать признаками, отличными от признаков элементов его составляющих. Это означает, что система в целом может проявлять свойства, которые не присущи ни одному из ее отдельных компонентов. Например, корпоративная культура – это эмерджентное свойство, которое не может быть приписано одному сотруднику, но является результатом взаимодействия всего коллектива.

Применение системного подхода к организационному развитию позволяет рассматривать организацию как динамическую систему, где человеческий фактор (люди, их компетенции, мотивация) и организационно-структурные факторы (иерархия, процессы, коммуникации) являются взаимосвязанными подсистемами. Изменение одного элемента неизбежно влияет на другие, что требует комплексного анализа и планирования при проведении любых преобразований.

Интеграция системного подхода и модели Левина для анализа динамики взаимодействия факторов

Интеграция системного подхода с моделью организационных изменений Курта Левина позволяет создать более глубокую и всеобъемлющую рамку для анализа динамики взаимодействия человеческих и организационно-структурных факторов. Системный подход обеспечивает макро-перспективу, рассматривая организацию как единое целое с взаимосвязанными подсистемами, а модель Левина предлагает микро-алгоритм для управления конкретными изменениями внутри этой системы.

Предложим модель, демонстрирующую, как принципы системного подхода могут быть применены для более глубокого понимания взаимосвязи человеческого и структурного факторов на каждом этапе изменений по Левину:

1. Этап «Размораживания»: Системный анализ сопротивления.

• Принцип целостности и структуризации: На этом этапе системный подход помогает выявить не только явные, но и скрытые источники сопротивления изменениям. Сопротивление не является только индивидуальным (человеческий фактор); оно часто коренится в существующих организационных структурах (например, жесткая иерархия, бюрократия, устаревшие процессы).
• Эмерджентность: Анализ эмерджентных свойств системы может показать, как укоренившиеся негласные правила или элементы корпоративной культуры (человеческий фактор) сопротивляются даже самым обоснованным структурным изменениям. Например, нежелание делиться информацией (человеческий фактор) может быть вызвано неэффективной системой мотивации или отсутствием горизонтальных связей (организационно-структурный фактор).
• Применение: Необходимо провести системную диагностику, чтобы понять, какие именно элементы текущей структуры и какие аспекты человеческого фактора (страхи, отсутствие компетенций, низкая мотивация) формируют сопротивление, и как они взаимосвязаны.

2. Этап «Движения»: Системное проектирование и реализация.

• Принцип иерархичности и множественности: При внедрении изменений (например, переход от механистической к органической структуре) системный подход требует рассмотрения, как новые структурные решения повлияют на каждый уровень иерархии и на каждый элемент человеческого фактора.
• Взаимосвязь: Изменение структуры (например, внедрение матричной структуры) автоматически влечет за собой необходимость пересмотра ролей, компетенций и методов взаимодействия сотрудников (человеческий фактор).
• Применение: Необходимо разрабатывать интегрированные планы, которые одновременно учитывают изменения в структуре (например, новые проектные команды), в процессах (новые коммуникационные каналы) и в человеческом факторе (программы обучения новым компетенциям, развитие командной работы, системы мотивации). Это подчеркивает, как изменения в одном элементе системы вызывают реакции в других.

3. Этап «Замораживания»: Системное закрепление и гомеостаз.

• Принцип целостности и эмерджентности: Для успешного «замораживания» изменений необходимо, чтобы они стали частью новой организационной системы. Это означает не просто формальное закрепление структурных изменений, но и их принятие на уровне человеческого фактора – формирование новых норм, ценностей, привычек.
• Гомеостаз: Понимание принципа гомеостаза в рамках системного подхода помогает предотвратить «откат» к старому. Если новые структурные решения не поддерживаются соответствующими изменениями в корпоративной культуре, системе мотивации или компетенциях персонала, система будет стремиться вернуться к привычному состоянию.
• Применение: Закрепление изменений должно быть системным. Новая организационная структура должна быть подкреплена изменениями в кадровой политике (например, новые критерии оценки, системы вознаграждения), в программах развития персонала, а также в формировании новой корпоративной культуры, которая поддерживает эти изменения.

Таким образом, интеграция системного подхода и модели Левина позволяет не только управлять последовательностью изменений, но и глубоко понимать сложные взаимосвязи между всеми элементами организации, обеспечивая более устойчивое и эффективное профессиональное развитие.

Практические стратегии управления человеческим и организационно-структурным факторами

Теоретическое понимание человеческого и организационно-структурного факторов, а также моделей управления изменениями, должно быть дополнено конкретными, практическими стратегиями. В этом разделе мы рассмотрим современные подходы, которые позволяют организациям оптимизировать профессиональное развитие и адаптироваться к стремительно меняющимся условиям, уделяя внимание российскому опыту. Ведь какой смысл в теории, если она не находит своего воплощения в эффективных практических решениях?

Методы профессионального развития персонала: от формального обучения до микрообучения

Для создания адаптивной и конкурентоспособной команды организации активно разрабатывают и внедряют разнообразные методы и системы управления профессиональным развитием. Эти методы направлены не только на приобретение новых знаний, но и на формирование гибких компетенций, необходимых для работы в условиях постоянных изменений.

Широкий спектр конкретных методов профессионального развития включает как традиционные, так и инновационные подходы:

• Формальные тренинги: Лекции, практические занятия, семинары и онлайн-курсы под руководством инструктора. Они обеспечивают структурированное получение знаний и навыков в определенной области.
• Неформальное обучение: Видеоролики, тематические материалы, вебинары, а также самообразование. Этот подход позволяет сотрудникам учиться в удобном для них темпе и формате.
• Групповые задания и проекты: Работа в командах над реальными или симулированными проектами, способствующая развитию навыков командной работы, решения проблем и коммуникации.
• 360-градусные обзоры: Метод оценки, при котором сотрудник получает обратную связь от коллег, подчиненных, руководителей и клиентов, что способствует глубокому самоанализу и выявлению зон роста.
• Наставничество (менторинг): Опытный сотрудник (наставник) передает знания и опыт менее опытному (подопечному), обеспечивая индивидуальную поддержку и руководство в профессиональном развитии.
• Коучинг: Процесс индивидуального развития, при котором коуч помогает сотруднику раскрыть свой потенциал, определить цели и найти пути их достижения.
• Мастер-классы: Востребованный формат, ориентированный на прокачивание практических навыков команды через разбор реальных кейсов компании, позволяющий получить концентрированные знания от экспертов.
• Ротация: Перемещение сотрудников между различными должностями или отделами для расширения их компетенций, понимания бизнес-процессов и развития кросс-функциональных навыков.
• Электронные онлайн-курсы и микрообучение: Короткие, сфокусированные обучающие модули, которые позволяют быстро осваивать конкретные навыки или информацию, что особенно актуально в условиях дефицита времени.

Инвестирование в обучение и развитие персонала позволяет создать команду, способную быстро реагировать на изменения и внедрять новые идеи. Систематическое профессиональное развитие способствует удержанию талантливых сотрудников и стимулированию инновационного мышления, что приводит к разработке новых идей и подходов в бизнесе. Это не только повышает лояльность персонала и снижает текучесть кадров, но и улучшает качество работы и продукции, а также укрепляет бренд работодателя.

Внедрение гибких организационных структур и методологий (Agile)

В условиях турбулентности бизнес-среды, когда изменения происходят с беспрецедентной скоростью, жесткие иерархические структуры оказываются неэффективными. Для успешного развития компаний критически важно использовать органические структуры или изменять параметры иерархических структур с целью повышения их адаптивности. Адаптация может происходить через формирование новых структур управления (например, проектных, матричных, бригадных, сетевых) или повышение гибкости существующих.

Особое место среди таких стратегий занимает внедрение гибких методологий, таких как Agile. Изначально появившиеся в сфере разработки программного обеспечения, Agile-подходы доказали свою эффективность и теперь активно применяются в самых разных отраслях для управления проектами, командами и даже целыми организациями. Принципы Agile – инкрементальность, адаптивность, ориентация на клиента и командная работа – значительно повышают эффективность работы команд и ускоряют процессы принятия решений.

Российский опыт подтверждает это:

• Согласованность бизнеса и ИТ: Применение Agile-подходов в 2022 году показало рост согласованности работы бизнеса и ИТ с 48% на этапе пилотирования до 77% при высокой Agile-зрелости.
• Управление распределенными командами: Agile значительно улучшило управление распределенными командами с 49% до 83%. Это особенно важно в условиях глобализации и удаленной работы.
• Прозрачность и адаптивность: Более 70% участников исследований отметили заметное улучшение в прозрачности работы и управлении меняющимися приоритетами.
• Распространение: В финансовой сфере, например, Agile используют 91% банковских организаций, что свидетельствует о признании его эффективности в высококонкурентной среде.

Внедрение Agile требует не только структурных изменений (например, формирование кросс-функциональных команд), но и глубокой трансформации корпоративной культуры (человеческий фактор): развития доверия, самоорганизации, открытости к изменениям и готовности к экспериментам. Это позволяет организациям не просто реагировать на внешние вызовы, но и активно создавать новые возможности, быстрее выводить продукты на рынок и эффективнее использовать человеческий капитал.

Роль искусственного интеллекта в оптимизации внутренних процессов и координации

Цифровая трансформация привнесла в бизнес-среду новый, мощный инструмент – искусственный интеллект (ИИ). Его применение выходит за рамки автоматизации рутинных задач и активно влияет на человеческий и организационно-структурный факторы, изменяя внутренние процессы, повышая координацию и производительность. Технологии ИИ, такие как виртуальные помощники, прогнозный анализ, машинное обучение и робототехника, становятся неотъемлемой частью современных организаций.

Влияние ИИ на внутренние процессы и координацию:

• Оптимизация рутинных задач: Виртуальные помощники и чат-боты автоматизируют обработку запросов клиентов и сотрудников, освобождая персонал для более сложных и творческих задач.
• Улучшение принятия решений: Прогнозный анализ на основе ИИ позволяет компаниям принимать более обоснованные решения в области продаж, маркетинга, управления запасами и даже найма персонала, предсказывая будущие тенденции и риски.
• Повышение производительности труда: Исследования показывают, что ИИ значительно повышает производительность труда. Это достигается за счет автоматизации, оптимизации процессов и предоставления сотрудникам инструментов для более эффективной работы.
• Улучшение внутренней координации: Системы на базе ИИ могут анализировать потоки информации, выявлять узкие места в коммуникациях и предлагать оптимальные маршруты для обмена данными, тем самым улучшая взаимодействие между подразделениями.
• Персонализация обучения и развития: ИИ может анализировать потребности сотрудников в обучении и предлагать персонализированные программы развития, что делает процесс профессионального роста более целенаправленным и эффективным.

Влияние ИИ на занятость:

Внедрение искусственного интеллекта неоднородно влияет на численность работников в различных сегментах предприятий:

• Малые и крупные предприятия: Внедрение ИИ привело к снижению численности работников (на 1.26 процентных пункта на малых и на 2.08 процентных пункта на крупных предприятиях). Это связано с автоматизацией некоторых рабочих мест, особенно рутинных.
• Предприятия среднего размера: В отличие от малых и крупных, на предприятиях среднего размера ИИ способствовал увеличению численности работников. Это может быть объяснено тем, что средние компании активно используют ИИ для масштабирования бизнеса и создания новых рабочих мест, требующих новых компетенций.

Таким образом, ИИ не только оптимизирует процессы и повышает производительность, но и трансформирует требования к человеческому капиталу и организационным структурам. Организации, успешно внедряющие ИИ, вынуждены пересматривать свои структуры, создавать новые роли и инвестировать в развитие цифровых компетенций сотрудников, чтобы максимально использовать потенциал этих технологий.

Вызовы и барьеры цифровой трансформации и пути их преодоления

Цифровая трансформация – это не просто внедрение новых технологий, а глубокий и всеобъемлющий процесс, который затрагивает все аспекты деятельности организации, от стратегии до корпоративной культуры. В этом контексте управление человеческим и организационно-структурным факторами сталкивается с серьезными вызовами и барьерами, преодоление которых является залогом успешной адаптации и развития.

Влияние цифровизации на организационную структуру и корпоративную культуру

Цифровая трансформация оказывает глубокое и многогранное влияние на организационную структуру и корпоративную культуру, становясь катализатором радикальных изменений:

1. «Уплощение» уровней управления: Цифровые технологии автоматизируют многие управленческие функции и позволяют более эффективно координировать работу на горизонтальном уровне. Это приводит к сокращению числа иерархических уровней, делая организацию более плоской и гибкой. Уменьшение бюрократии и ускорение принятия решений – прямое следствие этого процесса.
2. Повышение гибкости: Внедрение цифровых инструментов и платформ делает организационные структуры более адаптивными. Проектные, матричные и сетевые структуры становятся нормой, позволяя компаниям быстро формировать команды для решения новых задач и оперативно реагировать на изменения рынка.
3. Реинжиниринг бизнес-процессов: Цифровизация требует пересмотра и оптимизации существующих бизнес-процессов. Автоматизация рабочих процессов, внедрение сквозных цифровых потоков и исключение ненужных шагов – все это ведет к повышению эффективности и снижению издержек.
4. Формирование культуры инноваций: Цифровая трансформация невозможна без изменения корпоративной культуры. Она требует открытости к экспериментам, готовности к риску, поощрения креативности и постоянного обучения. Культура инноваций становится ключевым фактором успеха, где сотрудники чувствуют себя свободными предлагать новые идеи и тестировать их.
5. Создание новых ролей и команд: Цифровизация определяет новые ответственные за цифровое развитие роли (например, CDO – Chief Digital Officer) и формирует кросс-функциональные команды, обладающие цифровыми компетенциями. Это требует пересмотра организационно-функциональных структур и создания новых механизмов взаимодействия.

Таким образом, цифровая трансформация — это не просто внедрение программного обеспечения, а комплексный процесс, который требует переосмысления самой сути организации, её структуры, способов взаимодействия и базовых ценностей. Что из этого следует? То, что организации, игнорирующие эти глубокие изменения, рискуют столкнуться с неэффективностью и потерей конкурентных преимуществ в условиях быстро меняющегося цифрового ландшафта.

Основные барьеры: сопротивление, дефицит компетенций и инфраструктурные ограничения

Несмотря на очевидные преимущества цифровой трансформации, путь к ее успешной реализации часто усеян значительными вызовами и барьерами, затрагивающими как человеческий, так и организационно-структурный факторы.

1. Отсутствие цифровых стратегий и инфраструктурные ограничения:

• Нечеткая стратегия: Многие организации начинают цифровую трансформацию без четкого понимания конечных целей и дорожной карты. Отсутствие интегрированной цифровой стратегии приводит к разрозненным инициативам, которые не дают синергетического эффекта.
• Устаревшая инфраструктура: Несоответствие существующей ИТ-инфраструктуры требованиям новых цифровых решений (например, недостаточная мощность серверов, устаревшее сетевое оборудование, проблемы с безопасностью данных) может серьезно тормозить процесс.

2. Сопротивление изменениям со стороны сотрудников:

• Страх неизвестности: Сотрудники опасаются потери рабочих мест из-за автоматизации, необходимости осваивать новые навыки или изменения привычных рабочих процессов.
• Недостаток понимания: Отсутствие четкой коммуникации о целях и преимуществах трансформации может вызвать недоверие и саботаж.
• Привычка и комфорт: Человеческая природа склонна к сохранению статус-кво. Изменение привычных рутинных операций воспринимается как дискомфорт и вызывает сопротивление.

3. Недостаток квалифицированных специалистов (дефицит компетенций):

• Новые области: Цифровая трансформация требует специалистов с уникальными компетенциями в таких областях, как бизнес-аналитика, кибербезопасность, искусственный интеллект, большие данные и облачные технологии. Рынок труда часто не успевает за этим спросом.
• «Цифровой разрыв»: Разрыв между существующими навыками сотрудников и теми, которые необходимы для работы с новыми технологиями, становится серьезным препятствием.

4. Консервативная корпоративная культура:

• Иерархичность и бюрократия: Культура, где преобладает жесткая иерархия, централизованное принятие решений и бюрократические процедуры, подавляет инициативу и препятствует внедрению гибких подходов.
• Отсутствие культуры инноваций: Неготовность к риску, страх ошибок и отсутствие поощрения за эксперименты убивают инновационный дух, который критически важен для цифровой трансформации.

5. Отсутствие механизма управления изменениями:

• Неспособность эффективно планировать, реализовывать и закреплять изменения (по модели Левина) приводит к тому, что многие инициативы по цифровизации терпят неудачу, а инвестиции оказываются напрасными.

Преодоление этих барьеров требует комплексного подхода, который затрагивает как технологические, так и человеческие аспекты, и предполагает гибкость в управлении, стратегическое планирование и постоянные инвестиции в развитие персонала.

Стратегии преодоления барьеров для успешной адаптации

Преодоление барьеров, связанных с управлением человеческим и организационно-структурным факторами в условиях цифровой трансформации, требует не разрозненных действий, а комплексного и многоуровневого подхода. Успешная адаптация зависит от способности организации одновременно работать с технологиями, процессами и, самое главное, с людьми.

Ниже представлены ключевые стратегии преодоления типичных вызовов:

1. Разработка четкой цифровой стратегии и дорожной карты:

• Видение и цель: Начинать с определения четкого видения и стратегических целей цифровой трансформации, которые должны быть понятны всем сотрудникам.
• Поэтапный план: Создание детальной дорожной карты с конкретными этапами, сроками и ответственными, что поможет управлять ожиданиями и отслеживать прогресс.
• Инвестиции в инфраструктуру: Обеспечение адекватной технологической инфраструктуры, способной поддерживать новые цифровые решения, и постоянное её обновление.

2. Эффективное управление изменениями и коммуникация:

• Прозрачность: Открытая и честная коммуникация с сотрудниками о целях, преимуществах и потенциальных рисках трансформации. Объяснение, как изменения повлияют на их работу и что компания делает для их поддержки.
• Вовлечение: Активное вовлечение сотрудников в процесс планирования и реализации изменений, например, через фокус-группы, пилотные проекты и обратную связь. Это снижает сопротивление и повышает чувство причастности.
• Лидерство: Активная поддержка и демонстрация приверженности изменениям со стороны высшего руководства. Лидеры должны быть ролевыми моделями и проводниками новой культуры.

3. Инвестиции в развитие человеческого капитала:

• Программы переквалификации и повышения квалификации: Разработка и внедрение систематических программ обучения для устранения «цифрового разрыва» и формирования новых компетенций (ИИ, анализ данных, кибербезопасность).
• Культура непрерывного обучения: Поощрение самообразования и создание внутренней среды, где обучение является нормой, а не исключением.
• Развитие «мягких» навыков: Фокус на развитии критического мышления, адаптивности, креативности и эмоциональ��ого интеллекта, которые становятся все более ценными в эпоху ИИ.

4. Трансформация корпоративной культуры:

• Создание культуры инноваций: Поощрение экспериментов, толерантность к ошибкам (в рамках разумного), признание и вознаграждение за инновационные идеи.
• Децентрализация и делегирование: Передача полномочий и ответственности на более низкие уровни управления, чтобы стимулировать инициативу и ускорять принятие решений.
• Командная работа: Формирование кросс-функциональных команд и внедрение гибких методологий (Agile) для улучшения взаимодействия и сотрудничества.

5. Гибкое управление и адаптивность:

• Мониторинг и обратная связь: Постоянный мониторинг прогресса цифровой трансформации и сбор обратной связи для оперативной корректировки стратегий.
• Использование внешних экспертов: Привлечение консультантов и экспертов для оценки текущего состояния, разработки стратегий и обучения персонала.

Для успешной цифровизации необходимы стратегические усилия, которые обеспечат поддержку на всех уровнях и создадут благоприятные условия для внедрения инноваций, повышая конкурентоспособность и эффективность бизнеса. Это комплексный процесс, который требует не только технологических решений, но и глубоких изменений в менталитете сотрудников и организационной структуре. Какие же именно шаги должна предпринять организация, чтобы ее сотрудники не просто приняли изменения, но и стали их активными инициаторами?

Заключение

Исследование динамики профессионального развития организаций через призму человеческого и организационно-структурного факторов демонстрирует их неразрывную и синергетическую взаимосвязь, особенно усиливающуюся в эпоху цифровой трансформации. Мы определили организационное развитие как научно обоснованный процесс наращивания потенциала к изменениям и повышению эффективности, где профессиональное развитие персонала выступает ключевым элементом кадровой политики, формируя новые компетенции и готовя сотрудников к будущим вызовам. Человеческий фактор, охватывающий квалификацию, мотивацию и креативность, был рассмотрен как фундаментальная движущая сила инноваций.

Анализ организационно-структурных факторов выявил критическую разницу между механистическими и органическими структурами, подчеркнув превосходство адаптивных моделей (проектные, матричные, бригадные, сетевые) в условиях турбулентности внешней среды. Было убедительно показано, что человеческий капитал является одним из ключевых стратегических ресурсов XXI века, а стратегическое управление человеческими ресурсами, интегрированное с общей бизнес-стратегией, напрямую влияет на конкурентоспособность и долгосрочное развитие компании, что подтверждается российскими эмпирическими данными о вкладе человеческого капитала в экономический рост и влиянии УЧР на финансовые показатели.

Теоретические модели, такие как трехэтапная модель Курта Левина («размораживание – движение – замораживание») и системный подход, были рассмотрены как мощные инструменты для понимания и управления изменениями. Интеграция этих подходов позволила углубить понимание того, как изменения в одном элементе системы (будь то структура или человеческий фактор) неизбежно вызывают реакции в других, и как сопротивление изменениям может быть системным по своей природе.

В практическом плане, мы выявили разнообразные стратегии управления этими факторами: от многообразных методов профессионального развития (тренинги, наставничество, микрообучение) до внедрения гибких методологий Agile, демонстрирующих значительный рост согласованности бизнеса и ИТ в России. Роль искусственного интеллекта в оптимизации процессов и неоднозначное влияние на занятость также были оценены. Наконец, были идентифицированы ключевые вызовы цифровой трансформации – сопротивление сотрудников, дефицит компетенций и инфраструктурные ограничения – и предложены комплексные стратегии их преодоления, включающие стратегическое планирование, эффективную коммуникацию и инвестиции в человеческий капитал.

Таким образом, поставленные цели исследования достигнуты. Работа подтверждает ключевое значение интегрированного управления человеческим и организационно-структурным факторами для устойчивого профессионального развития организаций в современном мире. Дальнейшие исследования могли бы сосредоточиться на разработке метрик для оценки эффективности влияния конкретных стратегий управления человеческим капиталом в условиях гибридных рабочих моделей, а также на более глубоком анализе воздействия этических аспектов ИИ на корпоративную культуру и психологию труда в российских компаниях.

Список использованной литературы

1. Гвоздева Е.С., Штерцер Т.А. Человеческий капитал как фактор развития России. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2005. 60 с.
2. Дроненко Д.М. Теория организации: Учебное пособие. Волгоград: ВГТУ, 2004. 60 с.
3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». 2-е изд., изм. и доп. М.: Издательство НОРМА, 2001. 528 с.
4. Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. 416 с.
5. ПРООН. 2004. Доклад о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации за 2004 год. / Под ред. С.Н. Бобылева. М.: Весь мир. 120 с.
6. Что такое Организационное Развитие? Полный гид // hr-inspire.ru. URL: https://hr-inspire.ru/chto-takoe-organizatsionnoe-razvitie-polnyj-gid/ (дата обращения: 04.11.2025).
7. Практически ориентированные модели управления изменениями // Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/changemanag.shtml (дата обращения: 04.11.2025).
8. Человеческий фактор // ocimf. URL: https://www.ocimf.org/human-factor (дата обращения: 04.11.2025).
9. Модель изменений Размораживание, Движение, Замораживание (К.Левин) // Качественное управление изменениями (change management), управленческий консалтинг. URL: https://www.change-management-toolbook.com/lewin-change-model/ (дата обращения: 04.11.2025).
10. Менеджмент организационных изменений в условиях цифровизации: Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/menedzhment-organizatsionnyh-izmeneniy-v-usloviyah-tsifrovizatsii (дата обращения: 04.11.2025).
11. Профессиональное развитие персонала в современных условиях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/professionalnoe-razvitie-personala-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 04.11.2025).
12. Человеческий фактор и его роль в развитии организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/chelovecheskiy-faktor-i-ego-rol-v-razvitii-organizatsii (дата обращения: 04.11.2025).
13. Методология системного подхода к организации и управлению. URL: https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=51651 (дата обращения: 04.11.2025).
14. Профессиональное развитие персонала организации: теоретические подходы, сущность, стадии и факторы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/professionalnoe-razvitie-personala-organizatsii-teoreticheskie-podhody-suschnost-stadii-i-faktory (дата обращения: 04.11.2025).
15. Методический подход к оценке уровня адаптивности организационных структур управления компаниями // SciSpace. URL: https://www.scispace.com/article/1172087569/metodicheskiy-podhod-k-otsenke-urovnya-adaptivnosti-organizatsionnyh-struktur-upravleniya-kompaniyami (дата обращения: 04.11.2025).
16. Организационные структуры управления. URL: https://www.studref.com/393223/menedzhment/organizatsionnye_struktury_upravleniya (дата обращения: 04.11.2025).
17. Стратегическое управление человеческими ресурсами в системе общей стратегии компании // Маркетинг и логистика. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-sisteme-obschey-strategii-kompanii (дата обращения: 04.11.2025).
18. Системный подход // Wikipedia. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BF%D0%BE%D0%B4%D1%85%D0%BE%D0%B4 (дата обращения: 04.11.2025).