Внутренняя среда организации: комплексный анализ, стратегическое влияние и управление для устойчивого развития

В условиях постоянно меняющегося глобального рынка, где конкуренция становится все более острой, а технологические инновации диктуют новые правила игры, способность организации к адаптации и устойчивому развитию определяется не только её реакцией на внешние вызовы, но и глубоким пониманием собственных внутренних ресурсов и возможностей. Именно внутренняя среда организации, этот микрокосм управляемых ситуационных факторов, выступает источником её жизненной силы и потенциала для функционирования и выживания. Она представляет собой ту самую лабораторию, где формируются уникальные компетенции, зарождаются инновации и выстраиваются фундаменты для достижения стратегических целей.

Актуальность изучения внутренней среды в современном менеджменте неуклонно возрастает. Для академических целей, будь то реферат или научно-исследовательская работа, глубокое погружение в эту тему позволяет не только осмыслить теоретические концепции, но и разработать практические рекомендации по повышению эффективности деятельности организаций. Наше исследование призвано комплексно рассмотреть понятие и элементы внутренней среды, эволюцию теоретических подходов к её анализу, современные методы оценки, а также влияние на формирование и реализацию стратегии. Особое внимание будет уделено роли корпоративной культуры, социально-психологического климата и специфике управления внутренней средой для различных типов организаций. Именно внутренний анализ является ключом к определению истинного потенциала компании и её способности создавать устойчивые конкурентные преимущества, что делает его незаменимым инструментом в арсенале любого современного менеджера.

Понятие и ключевые элементы внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это не просто набор компонентов; это динамичная экосистема, пульсирующая собственными ритмами, где каждый элемент тесно связан с другими, формируя уникальный организационный ландшафт. Представьте себе сложный часовой механизм: каждая шестерёнка, пружина и рычажок, находясь внутри корпуса, не только выполняют свою функцию, но и взаимодействуют, обеспечивая точный ход всего устройства. Точно так же внутренняя среда предприятия – это совокупность ситуационных факторов, находящихся под полным контролем и регулированием со стороны менеджмента, являющихся фундаментом для её существования и развития.

Определение и сущность внутренней среды

Согласно системному подходу, организация выступает как открытая система, и её внутренняя среда – это тот стержень, который обеспечивает её целостность и жизнеспособность. Именно здесь аккумулируется потенциал для функционирования, роста и выживания в условиях динамичного внешнего мира.

Известный теоретик менеджмента Р. Дафт в своей работе «Менеджмент» (6-е изд., 2007) подчёркивает, что внутренняя среда представляет собой сложный комплекс, включающий координационную структуру, культуру взаимодействия персонала, набор важных характеристик, действующих в организации, и, что особенно важно, способы создания ценностей. Эти внутренние детерминанты напрямую влияют на формирование конкурентных преимуществ компании, поскольку определяют её уникальные возможности и ограничения.

А. Виханский, ещё один видный исследователь в области управления, предложил свою классификацию факторов внутренней среды, которая охватывает как объективные, так и субъективные аспекты. Он выделил:

• Состояние отрасли и позицию организации в ней, что указывает на контекстуальную привязку даже внутренних ресурсов.
• Цели организации, которые служат ориентиром для всех внутренних процессов.
• Интересы и отношение руководства, определяющие вектор развития и управленческий стиль.
• Финансовые ресурсы, как кровеносная система любого бизнеса.
• Квалификация персонала, как интеллектуальный капитал.
• Обязательства организации (например, перед акционерами, сотрудниками).
• Степень зависимости от внешней среды, что формирует степень автономности.
• Фактор времени, влияющий на скорость принятия решений и гибкость.
• Размер организации, который, в свою очередь, определяет сложность структуры и процессов.

Таким образом, внутренняя среда – это не просто «набор того, что внутри», а целостная система, формирующая уникальное лицо и возможности каждой организации.

Основные структурные элементы внутренней среды

Традиционно, внутренняя среда организации анализируется через призму пяти ключевых составляющих, которые, как каркас, поддерживают её функциональность: цели, задачи, структура, технология и люди (персонал).

1. Цели: Это не просто абстрактные желания, а конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) желаемые конечные состояния или результаты, которых организация стремится достичь. Они служат внутренним ориентиром, объединяющим усилия всего коллектива и направляющим ресурсы. Например, цель «увеличить долю рынка на 10% в течение следующего года» задаёт вектор для маркетинговых, производственных и финансовых подразделений.
2. Задачи: Это конкретные предписанные работы или серии работ, которые должны быть выполнены определённым способом и в установленные сроки. Задачи представляют собой детализацию целей, превращая их в операционные действия. Например, для достижения цели по увеличению доли рынка могут быть поставлены задачи: «разработать новую рекламную кампанию к 1 декабря», «обучить персонал отдела продаж новым продуктам к 15 ноября».
3. Структура: Это невидимый скелет организации, отражающий выделение подразделений, связи между ними и их объединение в единое целое. Организационная структура определяет иерархию, распределение ответственности, полномочий и каналы коммуникации. Она может быть линейной, функциональной, дивизиональной, матричной – выбор зависит от масштаба, сложности и стратегических задач организации.
4. Технология: Это не только машины и оборудование, но и совокупность технических средств, методов и способов их комбинирования для получения конечного продукта или услуги. Технология включает в себя производственные процессы, информационные системы, методы управления качеством и инновационные разработки. Эффективность технологий напрямую влияет на производительность, качество продукции и конкурентоспособность.
5. Кадры (Люди/Персонал): Это, пожалуй, самый динамичный и ценный элемент внутренней среды. Способности, знания, опыт, отношение к труду, потребности, мотивация и поведение сотрудников являются важнейшими факторами. Именно люди приводят в действие все остальные элементы, создают, развивают и адаптируют организацию к изменяющимся условиям. Управление человеческими ресурсами, включая подбор, обучение, развитие и мотивацию, становится критически важным для успеха, поскольку без эффективной команды даже лучшие технологии не дадут результата.

Функциональные и процедурные аспекты внутренней среды

Помимо структурных элементов, внутреннюю среду можно анализировать с точки зрения её функциональных и процедурных аспектов, что позволяет получить более глубокое понимание её динамики и потенциала.

Функциональные признаки отражают традиционное разделение деятельности по видам функций, которые являются универсальными для большинства организаций:

• Кадровая функция (Управление человеческими ресурсами): Включает подбор, найм, обучение, развитие, мотивацию, оценку персонала, а также формирование корпоративной культуры и социально-психологического климата.
• Финансы: Управление денежными потоками, бюджетирование, инвестиционная деятельность, анализ финансовой устойчивости и рентабельности.
• Снабжение: Закупка сырья, материалов, оборудования, управление запасами, работа с поставщиками.
• Исследования и разработки (НИОКР): Создание новых продуктов, услуг, технологий, совершенствование существующих, внедрение инноваций.
• Производство (Операции): Непосредственный процесс создания продукта или услуги, управление качеством, оптимизация производственных циклов.
• Маркетинг: Изучение рынка, разработка продуктов, ценообразование, продвижение, сбыт, формирование бренда и коммуникации с потребителями.
• Распределение (Логистика): Хранение, транспортировка, доставка готовой продукции потребителям.

Процедурные признаки фокусируются на динамике и результатах функционирования организации:

• Действующие стратегии: Реализуемые планы по достижению долгосрочных целей.
• Потенциал организации: Совокупность доступных ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, информационных) и способностей их эффективного использования.
• Конкурентные преимущества: Уникальные характеристики или способности, позволяющие организации превосходить конкурентов (например, низкие издержки, высокое качество, инновационность).
• Сильные и слабые стороны: Внутренние факторы, которые либо способствуют достижению целей, либо препятствуют этому (подробно рассматриваются в SWOT-анализе).
• Стратегические проблемы: Внутренние вызовы, требующие принятия управленческих решений для устранения или минимизации негативного влияния.

Эти подходы к структурированию внутренней среды позволяют менеджерам проводить многосторонний анализ, выявлять причинно-следственные связи и разрабатывать целенаправленные меры по её оптимизации.

Теоретические подходы к анализу внутренней среды: эволюция и современные концепции

Понимание внутренней среды организации не возникло мгновенно; оно развивалось параллельно с эволюцией управленческой мысли, от функционального подхода к более глубокому осмыслению уникальных внутренних ресурсов как источника устойчивого конкурентного преимущества. Этот путь ознаменован появлением нескольких ключевых теорий, которые стали краеугольными камнями современного стратегического анализа.

Ресурсно-ориентированная теория (RBV)

В середине 1980-х годов в академическом мире произошёл сдвиг в сторону признания внутренней ценности компаний. В то время как большинство стратегических теорий фокусировались на анализе внешней среды и рыночных позиций (например, модель пяти сил Портера), возникла потребность объяснить, почему одни компании достигают устойчивого успеха, а другие – нет, даже в одной и той же отрасли. Именно в ответ на этот вопрос появилась ресурсно-ориентированная теория (Resource-based view, RBV).

Значимым этапом в развитии конкурентного анализа стало публикация статьи Джея Барни «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage» в 1991 году. Эта работа не просто предложила новый взгляд, а перевернула традиционное представление о факторах успеха. RBV сместил фокус с внешней привлекательности отрасли на уникальные внутренние ресурсы и возможности организации, которые могут стать источником устойчивого конкурентного преимущества.

Суть ресурсного подхода заключается в том, что компания рассматривается как уникальный набор материальных и нематериальных ресурсов. Эти ресурсы включают в себя активы, способности, организационные процессы, знания, а также отличительные характеристики фирмы. RBV утверждает, что для достижения устойчивого конкурентного преимущества ресурсы должны быть:

• Ценными: Способными помочь фирме реализовать стратегию, использовать внешние возможности или нейтрализовать угрозы.
• Редкими: Недоступными для большинства конкурентов.
• Трудноимитируемыми: Конкурентам сложно и дорого их скопировать.
• Незаменимыми: Отсутствие легкодоступных стратегических эквивалентов.

RBV позволяет фирмам не просто адаптироваться к рынку, но и активно формировать его, добавляя ценность в цепочке создания стоимости, разрабатывая новые продукты или расширяясь на новые рынки, опираясь на свои внутренние уникальные ресурсы и возможности. Например, технологическая компания может обладать уникальным патентом (материальный ресурс), высококвалифицированными инженерами (человеческий ресурс) и инновационной культурой (организационный ресурс), которые в совокупности создают непреодолимое конкурентное преимущество. Таким образом, RBV подчёркивает, что именно внутренние активы являются долгосрочным источником успеха, а не только позиция на рынке.

VRIO-анализ: инструмент оценки внутренних ресурсов

Логическим развитием ресурсно-ориентированной теории стал VRIO-анализ, разработанный тем же Джеем Барни. Впервые представленный в статье «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage» (Journal of Management, 1991, Vol. 17, No. 1, pp. 99-120), изначально модель носила название VRIN (Value, Rarity, Inimitability, Non-substitutability), но в более поздних работах 1995 года была модифицирована до VRIO, где «N» (Non-substitutability) была заменена на «O» (Organization) для акцента на способности организации эффективно использовать свои ресурсы.

VRIO-анализ является мощным инструментом, который помогает оценить ресурсы и возможности компании по четырём ключевым критериям:

1. Ценность (Value): Является ли ресурс или способность ценными? То есть, способствует ли он реализации стратегии организации, позволяет ли использовать внешние возможности или нейтрализовать угрозы? Если ресурс не приносит ценности, он не может быть источником конкурентного преимущества. Например, наличие устаревшего оборудования, которое не позволяет выпускать конкурентную продукцию, не имеет ценности.
2. Редкость (Rarity): Является ли ресурс или способность редкими? То есть, не распространены ли они среди текущих и потенциальных конкурентов? Если ресурс легко доступен всем игрокам на рынке, он не может обеспечить устойчивого преимущества. Примером редкого ресурса может быть уникальная технология, защищённая патентом, или коллектив высокоспециализированных экспертов в узкой области.
3. Имитируемость (Inimitability): Насколько сложно или дорого конкурентам имитировать данный ресурс или способность? Высокая имитируемость означает, что конкуренты могут легко скопировать или воспроизвести ресурс, что подрывает его способность к созданию устойчивого преимущества. Сложность имитации может быть обусловлена исторической уникальностью (ресурс сформирован в результате уникальной исторической траектории), причинной неопределённостью (невозможно точно определить, какой именно ресурс или их комбинация создают преимущество) или социальной сложностью (особые отношения в коллективе, корпоративная культура).
4. Организованность (Organization): Обладает ли организация способностью эффективно использовать и координировать свои ценные, редкие и трудноимитируемые ресурсы? Даже самый ценный и редкий ресурс не принесёт пользы, если организация не способна его эффективно интегрировать и использовать. Это включает в себя системы управления, структуры, процессы и культуру, которые позволяют мобилизовать ресурсы для достижения стратегических целей.

Таблица 1: Матрица VRIO-анализа и её влияние на конкурентное положение

Критерий VRIO	Нет	Да
Ценность (Value)	Низкая: Ресурс не помогает использовать возможности или бороться с угрозами.	Высокая: Ресурс помогает использовать возможности и/или бороться с угрозами.
Редкость (Rarity)	Нет: Ресурс не редок, многие конкуренты им обладают.	Да: Ресурс редок, немногие конкуренты им обладают.
Имитируемость (Inimitability)	Легко: Ресурс легко имитировать или заменить.	Трудно: Ресурс трудно или дорого имитировать/заменить.
Организованность (Organization)	Нет: У компании нет организационных структур и процессов для эффективного использования ресурса.	Да: У компании есть организационные структуры и процессы для эффективного использования ресурса.
Итог	Конкурентный недостаток (если нет ценности) или Паритет (если есть ценность, но нет редкости)	Временное конкурентное преимущество (если есть ценность и редкость, но легко имитировать) или Устойчивое конкурентное преимущество (если есть ценность, редкость, трудно имитировать и организовано для использования)

VRIO-анализ, сфокусированный преимущественно на внутренних ресурсах и возможностях организации, является неотъемлемой частью методологического набора стратегического анализа. Он позволяет не только выявить текущие конкурентные преимущества, но и определить потенциальные области для развития, инвестирования и защиты.

Методы и инструменты анализа внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации – это не просто академическое упражнение, а критически важный процесс для любого предприятия, стремящегося к устойчивому развитию и лидерству на рынке. Это методичная оценка внутренних ресурсов и возможностей, призванная выявить текущее состояние бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также обозначить стратегические проблемы, требующие незамедлительного внимания. История управленческой мысли подарила нам ряд мощных инструментов для проведения такого анализа, каждый из которых имеет свою уникальную оптику и сферу применения.

SWOT-анализ: выявление сильных и слабых сторон

Одним из самых универсальных и широко применимых методов анализа как внутренней, так и внешней среды является SWOT-анализ. Его название – аббревиатура от английских слов Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

История разработки: Хотя многие связывают SWOT-анализ с Кеннетом Эндрюсом, который использовал эту аббревиатуру в 1963 году, корни методики уходят глубже. Он был разработан группой учёных Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute — SRI), включая Альберта Хамфри, в период с 1960 по 1969 год. Изначально модель называлась SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat) и была опубликована в 1966 году, а окончательная модификация в SWOT была представлена в 1973 году. Такая хронология подчёркивает эволюционный характер развития этого инструмента.

Суть SWOT-анализа:

• Сильные стороны (Strengths): Это внутренние ресурсы и качества, которые являются уникальными для компании и выделяют её на фоне конкурентов. Они могут включать в себя:
  • Уникальные технологии (например, запатентованная формула продукта).
  • Высококвалифицированный персонал (опытные инженеры, талантливые маркетологи).
  • Финансовая стабильность (значительные резервы, низкий уровень долга).
  • Сильный бренд и высокая лояльность клиентов.
  • Эффективные производственные процессы.
• Слабые стороны (Weaknesses): Это внутренние аспекты деятельности компании, которые ограничивают её возможности, снижают эффективность или делают уязвимой перед конкурентами. Примеры включают:
  • Ограниченные ресурсы (недостаток финансирования для инвестиций).
  • Устаревшее оборудование или технологии.
  • Недостатки в управлении (бюрократия, отсутствие чётких процессов).
  • Слабая маркетинговая стратегия.
  • Высокая текучесть кадров.

SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом, который позволяет систематизировать информацию о внутреннем состоянии организации и её внешнем окружении. Результаты анализа формируют основу для разработки стратегических планов, определения целей и задач компании, а также выработки эффективных конкурентных стратегий.

Управленческое обследование: оценка функциональных зон

В отличие от более обобщённого SWOT-анализа, управленческое обследование представляет собой более глубокий и детализированный метод оценки внутренней среды. Это методичная, систематическая оценка функциональных зон организации, целью которой является выявление её стратегически сильных и слабых сторон.

Обычно управленческое обследование охватывает пять ключевых функций, каждая из которых рассматривается с точки зрения её эффективности, ресурсов, процессов и вклада в общую стратегию:

1. Маркетинг: Анализ рыночной доли, продуктового портфеля, ценовой политики, каналов распределения, рекламной и сбытовой деятельности, уровня удовлетворённости клиентов.
2. Финансы: Оценка финансовой устойчивости, ликвидности, рентабельности, структуры капитала, эффективности управления активами и пассивами, бюджетирования.
3. Производство (Операции): Исследование производственных мощностей, технологий, качества продукции, эффективности логистики, управления запасами, уровня автоматизации.
4. Человеческие ресурсы: Анализ кадровой политики, систем найма, обучения, мотивации, оценки персонала, уровня текучести кадров, социально-психологического климата.
5. Культура и образ корпорации: Оценка корпоративной культуры, ценностей, норм поведения, этических принципов, репутации компании, её общественного имиджа.

Результаты управленческого обследования дают руководству всестороннюю картину внутреннего состояния, позволяя выявить скрытые проблемы, неиспользованные резервы и определить области, требующие первоочередных улучшений.

SNW-анализ: качественная оценка внутренней среды

SNW-анализ – это ещё один инструмент для качественной оценки внутренней среды, который, как и SWOT, является инструментом стратегического анализа. Его аббревиатура расшифровывается как S (Strengths – сильные стороны), N (Neutral – нейтральные стороны), W (Weaknesses – слабые стороны). Он используется для выявления позитивных и негативных ресурсов организации, а также определения перспектив и потенциальных точек роста.

Основное отличие SNW-анализа от SWOT заключается в добавлении «нейтральной» стороны. Это позволяет не просто бинарно делить факторы на сильные и слабые, но и учитывать те аспекты деятельности, которые на данный момент не являются ни преимуществом, ни недостатком, но могут стать таковыми в будущем или требуют особого внимания.

Пример применения SNW-анализа:

Таблица 2: Пример применения SNW-анализа

Элемент внутренней среды	S (Сильная сторона)	N (Нейтральная сторона)	W (Слабая сторона)
Технологии	Современное оборудование для 70% производства	Стандартное ERP-системы, требующие модернизации	Отсутствие автоматизации в складской логистике
Персонал	Высококвалифицированные инженеры-разработчики	Средний уровень квалификации рабочих	Высокая текучесть кадров в отделе продаж
Маркетинг	Сильный бренд на региональном рынке	Стандартные каналы онлайн-продвижения	Отсутствие стратегии выхода на международные рынки
Финансы	Низкий уровень долговой нагрузки	Стабильный, но не растущий денежный поток	Высокие операционные издержки

Важно отметить, что, несмотря на свою логичность и применимость, конкретные авторы разработки SNW-анализа и детальные критерии оценки, выходящие за рамки общего описания, в академических источниках представлены не так подробно, как, например, для SWOT или VRIO. Это указывает на то, что SNW-анализ чаще используется как вспомогательный, дополняющий инструмент, интегрированный в более широкие рамки стратегического планирования, нежели как самостоятельная, глубоко проработанная методология.

Анализ цепочки создания стоимости М. Портера

Для углублённого понимания внутренних процессов и их вклада в создание ценности для потребителя, Майкл Портер в своей книге «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance«, вышедшей в 1985 году, предложил революционный инструмент – анализ цепочки создания стоимости (Value Chain Analysis). Этот подход рассматривается как альтернативный взгляд, фокусирующийся на внутренних ресурсах и возможностях компании, а не на её внешней среде, позволяя детально изучить, как компания создаёт ценность для своих клиентов.

Сущность цепочки создания стоимости:
Цепочка создания стоимости Портера представляет собой совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые организация выполняет для проектирования, производства, маркетинга, доставки и поддержки своего продукта или услуги. Она разделяется на две основные категории деятельности:

1. Основные виды деятельности (Primary Activities): Это непосредственно те процессы, которые связаны с созданием и доставкой продукта или услуги до конечного потребителя.
   • Входящая логистика (Inbound Logistics): Деятельность, связанная с получением, складированием и управлением запасами входящих ресурсов (сырья, комплектующих).
   • Производство (Operations): Процессы преобразования входящих ресурсов в конечный продукт или услугу.
   • Исходящая логистика (Outbound Logistics): Деятельность по хранению готовой продукции, её упаковке и доставке заказчику.
   • Маркетинг и продажи (Marketing and Sales): Реклама, продвижение, ценообразование, каналы сбыта, стимулирование продаж, целью которых является убеждение клиентов приобрести продукт.
   • Сервис (Service): Деятельность по поддержанию и улучшению продукта после продажи, включая установку, ремонт, обучение, послепродажное обслуживание.
2. Вспомогательные виды деятельности (Support Activities): Эти виды деятельности не создают ценность напрямую, но поддерживают основные виды деятельности и способствуют их эффективному выполнению.
   • Инфраструктура компании (Firm Infrastructure): Общие функции управления, такие как менеджмент, бухгалтерский учёт, правовое обеспечение, финансовое планирование, стратегическое планирование.
   • Управление человеческими ресурсами (Human Resource Management): Подбор, найм, обучение, развитие, оценка и мотивация персонала.
   • Технологическое развитие (Technology Development): Исследования и разработки (R&D), автоматизация процессов, проектирование продуктов, инновации.
   • Закупки (Procurement): Приобретение сырья, материалов, оборудования, зданий, услуг и других необходимых ресурсов для всех видов деятельности.

Таблица 3: Структура цепочки создания стоимости М. Портера

Категория деятельности	Описание
Основные виды деятельности	Входящая логистика: Приём, хранение и распределение ресурсов (сырьё, материалы). Производство: Преобразование ресурсов в готовый продукт или услугу. Исходящая логистика: Хранение, доставка и распределение готовой продукции. Маркетинг и продажи: Привлечение клиентов, стимулирование спроса, сделки. Сервис: Установка, ремонт, обучение, послепродажное обслуживание.
Вспомогательные виды деятельности	Инфраструктура компании: Управление, финансы, право, стратегическое планирование. Управление человеческими ресурсами: Подбор, обучение, развитие, мотивация персонала. Технологическое развитие: Исследования и разработки, инновации, автоматизация. Закупки: Приобретение ресурсов для всех видов деятельности.

VRIO-анализ помогает бизнесу не только понять свои текущие конкурентные преимущества, но и выявить области, где есть потенциал для улучшения, что способствует принятию стратегических решений и созданию планов для развития компании. Этот метод, как и анализ цепочки создания стоимости, является неотъемлемой частью стратегического анализа, позволяя организациям строить свою стратегию не только на внешних возможностях, но и на уникальных внутренних сильных сторонах.

Влияние внутренней среды на формирование и реализацию стратегии

Внутренняя среда организации – это не просто набор ресурсов и процессов, это фундамент, на котором строится вся стратегическая архитектура предприятия. Подобно тому, как глубоководные течения формируют рельеф дна, невидимые на поверхности, так и внутренняя динамика определяет потенциал и возможности компании для достижения поставленных целей и, что особенно важно, для выживания в условиях жёсткой конкуренции.

Анализ внутренней среды является краеугольным камнем стратегического планирования. Без него невозможно адекватно оценить, на что фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе. Этот процесс позволяет:

1. Определить потенциал: Выявить уникальные ресурсы, компетенции и возможности, которые могут быть использованы для создания ценности и обеспечения конкурентного преимущества.
2. Сформировать миссию и цели: Понимание внутренних сильных сторон помогает организации чётко сформулировать свою миссию и поставить реалистичные, но амбициозные цели, соответствующие её внутренним возможностям.
3. Разработать стратегическое поведение: На основе внутреннего анализа организация может выбрать наиболее подходящую стратегию: от стратегии лидерства по издержкам, опирающейся на эффективные производственные процессы, до стратегии дифференциации, основанной на уникальных технологиях или сильном бренде.

Внутренняя среда может быть источником устойчивых конкурентных преимуществ, но только в том случае, если её элементы эффективно функционируют и скоординированы. Представьте себе компанию, обладающую передовыми технологиями (сильная сторона), но страдающую от бюрократической организационной структуры (слабая сторона). В таком случае, потенциал технологий может быть нивелирован внутренними барьерами. И наоборот, даже при отсутствии самых передовых технологий, слаженная команда и эффективные процессы могут обеспечить конкурентное преимущество за счёт скорости, качества обслуживания или инновационности.

Взаимодействие внутренней и внешней среды – это двусторонний процесс. Изменения во внешней среде (например, появление новых технологий, изменение потребительских предпочтений) требуют соответствующих изменений во внутренней среде для поддержания конкурентоспособности продукции. Если компания не адаптирует свои технологии, структуру или квалификацию персонала к новым реалиям, она рискует потерять свои позиции. Разве не очевидно, что без своевременной адаптации к внешней среде компания обречена на стагнацию?

Именно здесь на сцену выходит VRIO-анализ. Он не просто помогает идентифицировать ценные, редкие, трудноимитируемые и организованные ресурсы, но и является мощным инструментом для выявления устойчивых конкурентных преимуществ, которые могут быть интегрированы в стратегический план. Например, если компания обнаруживает, что её уникальный алгоритм обработки данных (ценный, редкий, трудноимитируемый ресурс) не используется в полной мере из-за отсутствия квалифицированного персонала (недостаток в «Организованности»), то стратегическим решением будет инвестирование в обучение или найм специалистов.

Таким образом, стратегия организации – это не просто ответ на внешние вызовы, а отражение специфики её внутренней среды. Она включает в себя не только формальные цели, но и индивидуальные цели управления, социальные ценности, отношение к риску, влияние престижа, мотивацию работников и характер конкуренции. Эффективное управление внутренней средой играет ключевую роль в обеспечении стабильности и развития бизнеса, позволяя достигать поставленных целей и постоянно повышать конкурентоспособность в условиях динамичного рынка.

Корпоративная культура и социально-психологический климат как ключевые факторы внутренней среды

Внутри каждой организации, помимо формальных структур и технологических процессов, существует невидимый, но мощный пласт, определяющий её идентичность, поведение сотрудников и, в конечном итоге, её эффективность. Речь идёт о корпоративной культуре и социально-психологическом климате – двух взаимосвязанных, но различных феноменах, которые формируют уникальную атмосферу внутри компании.

Корпоративная культура: понятие, структура и модели

Корпоративная культура – это не просто набор правил, это живой организм, сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов формальных и неформальных обычаев, традиций, совокупность символов, смыслов, форм и норм поведения персонала, разделяемых большинством членов организации. Она является неким «ДНК» компании, определяющим, как люди думают, чувствуют и действуют.

Корпоративная культура объединяет в себе:

• Ценности и нормы: Фундаментальные убеждения, которые определяют, что считается важным и приемлемым в организации.
• Стиль и процедуры управления: Методы принятия решений, коммуникации, делегирования полномочий.
• Концепции технологического и социального развития: Видение будущего компании и её отношение к инновациям, обучению, благосостоянию сотрудников.

Модель Эдгара Шейна – одного из ведущих исследователей организационной культуры – помогает понять её многоуровневую структуру:

1. Артефакты и символы (поверхностный уровень): Это самые заметные, но часто наименее понятные элементы культуры. К ним относятся:
   • Физические артефакты: Дизайн офисов, дресс-код, логотипы, корпоративные сувениры, язык, используемые технологии.
   • Поведенческие артефакты: Ритуалы (корпоративные праздники, совещания), истории и мифы о компании, герои организации, стили общения.

   Эти элементы легко наблюдать, но их смысл часто остаётся скрытым без понимания глубинных уровней.

2. Выраженные ценности (средний ур��вень): Это стратегии, цели и философия компании, которые открыто декларируются и провозглашаются. Они представляют собой то, что организация «считает правильным». Например, «клиентоориентированность», «инновации», «командная работа» – это выраженные ценности, которые могут быть закреплены в миссии, видении или кодексе этики. Однако, важно, чтобы эти ценности не расходились с реальным поведением.
3. Базовые предположения (глубинный уровень): Это неявные, принимаемые как должное убеждения и установки, которые лежат в основе культуры и определяют мировоззрение членов группы. Они настолько глубоко укоренены, что не осознаются, но именно они формируют то, как люди воспринимают мир, отношения между собой, природу человека и время. Например, базовое предположение о том, что «человек по природе ленив и нуждается в контроле», приведёт к авторитарному стилю управления, в то время как предположение о «человеке как самомотивированной и ответственной личности» способствует развитию доверия и делегирования.

Корпоративная культура является одним из важнейших факторов внутренней среды, формирующих конкурентные преимущества компании. Сильная, позитивная культура может объединять социально разнородный персонал для достижения общей цели, повышать лояльность сотрудников и клиентов, стимулировать инновации и адаптивность.

Роль социально-психологического климата в коллективе

Если корпоративная культура – это «ДНК» организации, то социально-психологический климат – это её «настроение» или «атмосфера». Он определяется совокупностью межличностных неофициальных отношений между работниками и общим эмоционально-психологическим настроем в коллективе. Это то, как люди чувствуют себя на работе, насколько комфортно им взаимодействовать друг с другом и с руководством.

Взаимосвязь с корпоративной культурой: Культура, поощряющая открытость, честность, равенство и взаимное уважение, неизбежно способствует созданию здорового и благоприятного психологического климата. Напротив, культура, основанная на интригах, конкуренции или страхе, приведёт к негативному климату, даже если формально декларируются позитивные ценности.

Влияние на эффективность деятельности: Благоприятный социально-психологический климат имеет фундаментальное значение для организации. Исследования подтверждают, что он способствует:

• Повышению эффективности функционирования коллектива: Сотрудники, работающие в комфортной атмосфере, более мотивированы, сосредоточены и продуктивны.
• Росту мотивации и удовлетворённости сотрудников: Позитивный климат создаёт чувство принадлежности, признания и поддержки, что напрямую влияет на внутреннюю мотивацию.
• Снижению текучести кадров: Люди охотнее остаются в организации, где чувствуют себя ценными и частью команды, что сокращает издержки на поиск и адаптацию новых сотрудников.

Примером может служить IT-компания, где гибкий график, открытая коммуникация, поддержка инициатив и командная работа (элементы корпоративной культуры) создают благоприятный психологический климат, что приводит к высокой производительности, инновационности и низкой текучести кадров. И что из этого следует? Инвестиции в создание позитивного климата окупаются ростом производительности и удержанием ценных специалистов.

Влияние стиля руководства на формирование климата и культуры

Стиль руководства – это ключевой фактор, который буквально «лепит» социально-психологический климат и активно формирует корпоративную культуру. Руководитель, как дирижёр оркестра, задаёт тон и ритм всему коллективу. Исследования показывают, что личностные качества руководителя, его умение проявлять эмпатию, справедливость, открытость, а также использование различных стилей управления (включая демократический), играют решающую роль в создании благоприятной атмосферы.

• Демократический стиль: Руководитель, который вовлекает сотрудников в процесс принятия решений, делегирует полномочия, стимулирует инициативу и открытую коммуникацию, способствует формированию культуры доверия, ответственности и инноваций. В такой среде сотрудники чувствуют себя ценными, их мотивация растёт, а социально-психологический климат становится позитивным.
• Авторитарный стиль: Напротив, руководитель, который принимает все решения единолично, жёстко контролирует каждый шаг и подавляет инициативу, может привести к формированию культуры страха, пассивности и низкой мотивации. Это, в свою очередь, негативно скажется на социально-психологическом климате, увеличивая текучесть кадров и снижая производительность.

Таким образом, корпоративная культура и социально-психологический климат – это не просто «мягкие» факторы, а мощные стратегические активы. Их эффективное формирование и поддержание является непременным условием для устойчивого развития, инновационности и конкурентоспособности любой организации.

Управление внутренней средой для повышения адаптивности, инновационности и устойчивого развития

Внутренняя среда организации подобна сложному механизму, который требует постоянной настройки и смазки для эффективной работы. В условиях стремительных изменений внешней среды – технологических прорывов, экономических колебаний, социальных сдвигов – управление внутренней средой становится не просто желательным, а жизненно необходимым для обеспечения адаптивности, стимулирования инноваций и достижения устойчивого развития.

Для поддержания соответствия внутренней среды современным условиям хозяйствования, организация должна постоянно осуществлять мониторинг своего внутреннего состояния. Этот процесс включает в себя регулярную оценку всех элементов: целей, задач, структуры, технологий, персонала, корпоративной культуры и социально-психологического климата. На основе полученных результатов необходимо принимать своевременные и необходимые управленческие решения. Без такого проактивного подхода внутренние проблемы могут накапливаться, превращаясь в стратегические барьеры.

Эффективное управление внутренней средой – это многогранный процесс, направленный на создание благоприятных условий для всех сотрудников и оптимизацию использования ресурсов. Оно включает:

• Создание благоприятной атмосферы: Культура доверия, открытости, взаимного уважения и поддержки способствует повышению мотивации и вовлечённости персонала.
• Стимулирование коллективной работы: Развитие командных компетенций, поощрение обмена знаниями и опытом, создание кросс-функциональных команд для решения комплексных задач.
• Развитие профессиональных навыков персонала: Инвестиции в обучение и развитие сотрудников, создание программ менторства и карьерного роста.

Управление внутренней средой неразрывно связано с повышением адаптивности к изменяющимся условиям. Это означает не только способность реагировать на внешние факторы, но и предвосхищать их, формируя внутренние механизмы гибкости. Принятие принципиальных решений и осуществление инноваций требует организационной гибкости, которая достигается через:

• Развитие ключевых компетенций персонала: Сотрудники должны обладать не только узкоспециализированными знаниями, но и развитыми «гибкими» навыками (soft skills), такими как критическое мышление, креативность, умение работать в команде.
• Инвестиции в технологическое развитие: Постоянное обновление и внедрение передовых технологий позволяют оптимизировать процессы, повышать производительность и создавать новые продукты/услуги.
• Создание культуры, поощряющей инициативу: Сотрудники должны чувствовать себя в безопасности, предлагая новые идеи, даже если они кажутся неординарными. Культура ошибок, где неудачи рассматриваются как опыт, а не повод для наказания, способствует развитию инновационности.

Использование VRIO и SWOT-анализа играет стратегическую роль в этом процессе.

• VRIO-анализ помогает бизнесу не только понять свои текущие конкурентные преимущества, но и выявить области, где есть потенциал для улучшения. Он становится основой для принятия стратегических решений, например, о том, куда инвестировать для укрепления ценных, редких и трудноимитируемых ресурсов, или как развить организационные способности для их эффективного использования.
• SWOT-анализ, как предварительный исследовательский этап, позволяет разработать стратегии, которые используют сильные стороны для капитализации внешних возможностей, устраняют слабые стороны для минимизации внутренних рисков и помогают эффективно управлять внешними угрозами. Например, сильная финансовая позиция (сила) может быть использована для приобретения стартапа с новой технологией (возможность), что снизит риск устаревания продукта (угроза).

Особая роль в контексте управления внутренней средой отводится человеческому фактору. Его способности, одарённость, потребности, поведение, знания и отношение к труду являются важнейшими детерминантами успеха. Эффективное управление персоналом не просто обеспечивает выполнение задач, но и формирует ту самую «организованность», которая, согласно VRIO-анализу, является критически важной для превращения ресурсов в устойчивое конкурентное преимущество.

Наконец, организационный порядок, как совокупность правил, социальных связей и норм, позволяет исполнителям действовать без постоянных прямых указаний руководителя. Делегирование полномочий, чёткое определение процессов и стандартов, а также развитие самоорганизации в коллективе снижают зависимость от вертикальной иерархии, способствуя более быстрому принятию решений, повышению их качества и общей адаптивности организации.

В совокупности, эти подходы к управлению внутренней средой формируют фундамент для долгосрочного успеха, позволяя организациям не только выживать, но и процветать в постоянно меняющемся мире.

Особенности анализа и управления внутренней средой для организаций различных типов

Хотя базовые принципы анализа и управления внутренней средой универсальны, их применение значительно варьируется в зависимости от типа организации. Коммерческие, государственные и некоммерческие структуры имеют принципиально разные цели, источники финансирования, системы отчётности и, как следствие, различные акценты в стратегическом управлении внутренней средой. Понимание этих особенностей критически важно для эффективного применения управленческих инструментов.

Коммерческие организации: фокус на конкурентные преимущества, прибыльность, рыночную долю

Для коммерческих организаций основной целью является получение прибыли и увеличение акционерной стоимости. Соответственно, анализ и управление внутренней средой здесь подчинены этой логике:

• Конкурентные преимущества: Главный фокус направлен на выявление и развитие тех внутренних ресурсов и компетенций, которые обеспечивают устойчивое конкурентное преимущество. Это может быть уникальная технология (как в случае с Apple и её экосистемой), низкие издержки производства (например, у бюджетных авиакомпаний), сильный бренд (Coca-Cola) или исключительный уровень обслуживания клиентов. VRIO-анализ здесь становится ключевым инструментом для идентификации таких активов.
• Прибыльность и рентабельность: Все элементы внутренней среды оцениваются с точки зрения их вклада в финансовые показатели. Оптимизация производственных процессов (технология), снижение текучести кадров (персонал), эффективное управление финансовыми потоками – всё это напрямую влияет на маржинальность и чистую прибыль. Анализ цепочки создания стоимости Портера позволяет выявить, на каких этапах создаётся наибольшая ценность и где возможны оптимизация затрат.
• Рыночная доля и рост: Внутренние возможности анализируются с точки зрения их потенциала для расширения рыночной доли, выхода на новые рынки или запуска новых продуктов. Например, сильная команда R&D (люди) и эффективная система управления проектами (структура) могут стать двигателем инноваций, позволяющих опередить конкурентов.
• Корпоративная культура: Формируется вокруг ценностей, таких как эффективность, инновационность, клиентоориентированность, агрессивность в конкуренции, а также результаты. Мотивация персонала часто завязана на KPI, напрямую связанных с коммерческими показателями.

Государственные организации: фокус на соответствие нормативным актам, эффективность использования бюджета, социальную функцию

Государственные организации, такие как министерства, ведомства, государственные учреждения (школы, больницы), имеют иные приоритеты:

• Соответствие нормативным актам: Внутренняя среда государственных структур жёстко регламентирована законодательством, инструкциями и приказами. Анализ здесь часто фокусируется на оценке внутренних процессов на предмет их соответствия нормативно-правовой базе. Отклонения могут повлечь за собой не только штрафы, но и утрату доверия общества.
• Эффективность использования бюджета: Поскольку финансирование поступает из государственного бюджета, ключевым является рациональное и целевое расходование средств. Внутренний аудит, контроль за закупочной деятельностью, оптимизация штатного расписания – всё это направлено на повышение эффективности использования государственных ресурсов.
• Социальная функция и общественное благо: Целью государственных организаций не является прибыль, а обеспечение общественных услуг, реализация социальных программ и поддержание правопорядка. Анализ внутренней среды оценивает способность организации выполнять свои социальные задачи, качество предоставляемых услуг и уровень удовлетворённости граждан.
• Корпоративная культура: Часто характеризуется иерархичностью, бюрократией, акцентом на соблюдении процедур и предсказуемости. Мотивация может быть связана со стабильностью, социальной значимостью работы, но может страдать от низкой инициативности из-за жёстких регламентов.

Некоммерческие организации: фокус на миссию, привлечение ресурсов, вовлечённость волонтёров, социальное воздействие

Некоммерческие организации (НКО), такие как благотворительные фонды, общественные организации, фонды поддержки, также имеют свою специфику:

• Миссия и ценности: Внутренняя среда НКО строится вокруг их миссии и ценностей, которые часто имеют этический или социальный характер. Анализ направлен на оценку того, насколько внутренняя культура, структура и процессы способствуют реализации этой миссии.
• Привлечение ресурсов (фандрайзинг): Поскольку НКО не имеют собственной прибыли, критически важной является способность эффективно привлекать доноров, гранты и спонсорскую помощь. Внутренний анализ оценивает компетенции команды фандрайзинга, прозрачность финансовой отчётности, способность эффективно коммуницировать с общественностью.
• Вовлечённость волонтёров: Для многих НКО волонтёры являются ключевым человеческим ресурсом. Анализ внутренней среды включает оценку систем привлечения, обучения, мотивации и удержания волонтёров, а также формирования поддерживающего и вдохновляющего социально-психологического климата.
• Социальное воздействие: Главный «продукт» НКО – это их социальное воздействие. Внутренний анализ оценивает эффективность программ, их охват, реальные изменения, которые они приносят в общество.
• Корпоративная культура: Часто основана на альтруизме, приверженности миссии, взаимопомощи и энтузиазме. Мотивация персонала и волонтёров нередко носит нефинансовый характер и связана с ощущением причастности к важному делу.

Таблица 4: Сравнение фокусов анализа внутренней среды для разных типов организаций

Критерий / Тип организации	Коммерческие организации	Государственные организации	Некоммерческие организации
Главная цель	Прибыль, акционерная стоимость	Общественное благо, выполнение функций государства	Реализация миссии, социальное воздействие
Ключевой фокус анализа	Конкурентные преимущества, эффективность, рыночная доля	Соответствие нормам, бюджетная эффективность, качество услуг	Миссия, привлечение ресурсов, вовлечённость
Важные элементы внутренней среды	Технологии, финансы, персонал, бренд	Процедуры, регламенты, квалификация госслужащих, информационные системы	Волонтеры, команда, репутация, коммуникации
Корпоративная культура	Инновационность, клиентоориентированность, агрессивность, результат	Иерархичность, бюрократия, соблюдение правил, предсказуемость	Альтруизм, приверженность миссии, энтузиазм, взаимопомощь
Основной инструмент оценки	VRIO, Цепочка создания стоимости, SWOT	Управленческое обследование, аудиты, SWOT	SWOT, оценка программ, социальные метрики

Таким образом, хотя фундаментальные элементы внутренней среды (цели, задачи, структура, технология, люди) присутствуют во всех типах организаций, их значимос��ь, приоритетность в анализе и методы управления существенно отличаются. Эффективный менеджмент внутренней среды требует не только владения универсальными инструментами, но и глубокого понимания специфики каждого организационного контекста.

Выводы и заключение

Проведённое комплексное исследование внутренней среды организации убедительно демонстрирует, что её анализ и эффективное управление являются не просто управленческими задачами, а стратегическим императивом для достижения устойчивого успеха в современном мире. От детального понимания внутренних ресурсов и возможностей зависит способность компании формировать конкурентные преимущества, адаптироваться к изменяющимся условиям и реализовывать свои амбициозные цели.

Мы определили внутреннюю среду как совокупность управляемых ситуационных факторов, выступающих источником жизненной силы и потенциала организации. Её ключевые элементы – цели, задачи, структура, технология и персонал – формируют сложную, взаимосвязанную систему. Важно, что эти элементы могут быть классифицированы как по функциональным (кадры, финансы, производство, маркетинг), так и по процедурным признакам (стратегии, потенциал, сильные/слабые стороны), что обеспечивает многомерный взгляд на внутреннее устройство компании.

Исторический экскурс в теоретические подходы, начиная с ресурсно-ориентированной теории (RBV) Джея Барни и её развития в VRIO-анализе, показал эволюцию управленческой мысли от внешних факторов к уникальным внутренним компетенциям как основе устойчивого конкурентного преимущества. VRIO-анализ, оценивая ценность, редкость, имитируемость и организованность ресурсов, предоставляет мощный инструментарий для стратегического планирования.

Практические методы анализа, такие как широко известный SWOT-анализ (разработанный в SRI, 1960-1969), детальное управленческое обследование функциональных зон и специфический SNW-анализ, позволяют всесторонне оценить сильные и слабые стороны организации. Особое место занимает анализ цепочки создания стоимости Майкла Портера (1985), который позволяет декомпозировать деятельность компании на основные и вспомогательные процессы, выявляя точки создания ценности и потенциал для оптимизации.

Ключевым выводом является неоспоримое влияние внутренней среды на формирование и реализацию стратегии. Именно внутренние факторы определяют стратегический потенциал, миссию, цели и характер конкурентного поведения организации. Эффективно функционирующие элементы внутренней среды становятся источником устойчивых конкурентных преимуществ, а их своевременная адаптация к изменениям внешней среды – залогом выживания и развития.

Особое внимание было уделено роли корпоративной культуры и социально-психологического климата. Корпоративная культура, с её многоуровневой структурой по Эдгару Шейну (артефакты, ценности, базовые предположения), является интегрирующим звеном, объединяющим персонал и формирующим конкурентные преимущества. Благоприятный социально-психологический климат, в свою очередь, напрямую влияет на мотивацию, удовлетворённость и производительность сотрудников, а также снижает текучесть кадров, при этом стиль руководства играет фундаментальную роль в его формировании.

Наконец, мы подчеркнули необходимость постоянного мониторинга и активного управления внутренней средой для повышения адаптивности, инновационности и устойчивого развития. Это достигается через развитие ключевых компетенций, инвестиции в технологии, создание культуры инициативы и эффективное использование аналитических инструментов, таких как VRIO и SWOT. При этом, человеческий фактор, с его способностями, знаниями и потребностями, остаётся центральным элементом, требующим особого внимания. Анализ специфики коммерческих, государственных и некоммерческих организаций показал, что, несмотря на универсальность базовых принципов, акценты в анализе и управлении внутренней средой должны смещаться в соответствии с уникальными целями и контекстом каждого типа организации.

Таким образом, внутренняя среда – это не просто набор ресурсов, а динамичная система, являющаяся фундаментальным источником для устойчивого развития, адаптивности и обеспечения конкурентных преимуществ. Комплексный анализ и эффективное управление ею, основанные на глубоких теоретических знаниях и практических инструментах, позволяют организации не только выстоять в условиях постоянно меняющегося рынка, но и активно формировать своё будущее.

Список использованной литературы

1. Беляев, А. А. Общая теория управления. – Москва : ИНФРА-М, 2007. – 304 с.
2. Коротков, Э. М. Концепция менеджмента. – Москва : Дека, 2006. – 142 с.
3. Мильнер, Б. З. Теория организации. – Москва : ИНФРА-М, 2007. – 227 с.
4. Парахина, В. Н. Теория организации. – Москва : КНОРУС, 2008. – 296 с.
5. Радугин, А. А. Основы менеджмента. – Москва : Центр, 2006. – 173 с.
6. Румянцева, З. П. Общее управление организацией: принципы и процессы. – Москва : Прогресс, 2008. – 311 с.
7. Смирнова, В. Г. Организация и ее деловая среда. – Москва : ИНФРА-М, 2006. – 201 с.
8. Смолкин, А. М. Менеджмент: основы организации. – Москва : ИНФРА-М, 2008. – 340 с.
9. Удальцова, М. В. Социология управления. – Москва : ИНФРА-М, 2007. – 146 с.
10. Уткин, Э. А. Управление фирмой. – Москва : АКАЛИС, 2008. – 308 с.
11. Файоль, Х. Управление – это наука и искусство. – Москва : Издатцентр, 2006. – 205 с.
12. Фатхутдинов, Р. А. Система менеджмента. – Москва : Бизнес-школа, 2007. – 92 с.
13. Н. В. Кузнецова. Теория и практика управления. Основные функции управления: организация. Образовательный портал МГТУ.
14. Российский журнал менеджмента.
15. Российский журнал менеджмента – журнал // ИСТИНА – Интеллектуальная Система Тематического Исследования НАукометрических данных.
16. VRIO анализ что это такое, преимущества и ограничения, примеры.
17. Что такое стратегический VRIO анализ: компоненты, польза для бизнеса. Блог Platrum.
18. Внешняя и внутренняя среда организации. Аллея науки.
19. Внешняя и внутренняя среда менеджмента. КиберЛенинка.
20. Влияние социально-психологического климата в организации на эффективность деятельности персонала. Высшая школа практической психологии и бизнеса.
21. Влияние факторов внутренней среды организации на ее конкурентоспособность. Электронная библиотека БГУ.
22. Внутренняя среда организации: характеристики и компоненты, пример и методы исследования.
23. Внутренняя среда организации, ее основные элементы.
24. Внутренняя среда организаций: понятие, характеристика основных внутренних переменных, их взаимосвязь.
25. Корпоративная и организационная культура. НОО Профессиональная наука.
26. Корпоративная культура. Электронная библиотека ТГУ.
27. Лекция №2.
28. Методы анализа внутренней и внешней среды организации. Studwood.
29. Модель VRIO-анализа в стратегическом планировании. BSC Designer.
30. Организационная культура.
31. Подходы и методы изучения внутренней среды // Молодой ученый.
32. Психологический климат в организации и его влияние на эффективность труда.
33. Ресурсный подход. Википедия.
34. Современные проблемы стратегического анализа: баланс внутренней и внешней динамики развития организаций.
35. Стратегический анализ конкурентных преимуществ и потенциала организации.
36. Тема 5. Внутренняя и внешняя среда организации. Менеджмент.
37. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации. КиберЛенинка.
38. Что такое SWOT-анализ и как его провести? BeSeller.
39. SWOT-анализ среды организации. Business Studio.