Учебник по предмету: Менеджмент — Антикризисное управление (Пример)
Содержание
ОТ АВТОРА 3
РАЗДЕЛ I.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ:7
СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ 7
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ 8
ГЛАВА
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 12
1. Сущность стратегического управления 12
2. Конкурентные преимущества 14
ГЛАВА
2. ПРОВЕДЕНИЕ АНАЛИЗА СРЕДЫ 20
1. Анализ макроокружения 20
2. Анализ непосредственного окружения 24
3. Анализ внутренней среды 26
4. Методы анализа среды 30
ГЛАВА
3. ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ 34
1. Миссия организации 36
2. Цели организации 38
3. Установление целей 41
ГЛАВА
4. ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ 44
1. Сущность стратегии организации 44
2. Типы стратегий развития бизнеса 46
3. Определение стратегии фирмы 52
ГЛАВА
5. ВЫПОЛНЕНИЕ И КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ 57
1. Задачи стадии выполнения стратегии 57
2. Организационная структура как объект стратегических изменений 59
3. Организационная культура как объект стратегических изменений 63
4. Стратегические изменения в организации 65
5. Стратегический контроль 69
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ I72
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ 72
ВОПРОСЫ ДЛЯ ДИСКУССИИ И САМОКОНТРОЛЯ 73
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 74
РАЗДЕЛ II. СТРАТЕГИЯ ПРОДУКТА.75
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ 76
ГЛАВА
6. КОНЦЕПЦИЯ ПРОДУКТА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ 78
1. Понятие продукта 78
2. Основные составляющие продукта 79
ГЛАВА
7. ДИНАМИКА ПРОДУКТА 89
1. Жизненный цикл продукта 89
2. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла 92
3. Стратегия создания нового продукта 92
ГЛАВА
8. ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ 94
1. Стратегия конкуренции 94
2. Анализ портфеля продукции 102
3. Маркетинг в стратегии фирмы 107
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ II110
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ 110
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 112
СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛА 113
РАЗДЕЛ III.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА.113
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ 114
ГЛАВА
9. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИИ 119
1. Подходы к построению взаимодействия человека и организационного окружения 119
2. Способы установления взаимодействия человека и организации 121
3. Ролевой подход к установлению взаимодействия человека и организации 124
ГЛАВА
10. ВХОЖДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИЮ 127
1. Обучение при вхождении в организацию128
2. Влияние организации на процесс вхождения 128
3. Развитие чувства ответственности перед организацией 130
4. Завершение процесса включения нового человека в организацию130
5. Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником 130
ГЛАВА
11. ЛИЧНОСТНЫЕ ОСНОВЫ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ОКРУЖЕНИИ 131
1. Восприятие человеком окружения 132
2. Критериальная база поведения человека 137
3. Индивидуальность человека 142
ГЛАВА
12. ИНДИВИД И ГРУППА 144
1. Понятие группы 144
2. Общая характеристика группы 146
3. Взаимодействие индивида и группы 150
ГЛАВА
13. АДАПТАЦИЯ И ИЗМЕНЕНИЕ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА 152
1. Концепция научения поведению152
2. Сознательное научение поведению в организации 155
3. Научение поведению и модификация поведения человека в организации 156
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ III158
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ 159
ВОПРОСЫ ДЛЯ ДИСКУССИИ И САМОКОНТРОЛЯ 160
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 160
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ 161
Выдержка из текста
РАЗДЕЛ I.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ:
- СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Значение стратегичного поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффектив-ности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
В первом разделе рассмотрены три исключительно важных вопроса стратегического управления:
- • как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание;
- • что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается;
- • что такое выполнение стратегии фирмы и как оно осуществляется.
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ
Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» пришла на российский рынок в результате длительных переговоров. Они начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1988 г. подписанием договора о создании совместного пред-приятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал 52-й страной мира, в которую пришел «Макдоналдс».
Уставный капитал был зарегистрирован в размере
1. млн руб. (примерно
2. млн долл. США), доля советской стороны составила 51%, доля канадской — 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом с учетом паевого взноса инвестировала
5. млн долл. США. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн долл.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн долл.).
В целом же в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.
Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось
3. января 1990 г. Рассчитанный на
70. посадочных мест, это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс». Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих отведать фирменных гамбургеров.
3. января 1990 г. в первом ресторане СП было обслужено примерно 30 тыс. человек. В результате ажиотажного интереса к ресторану около него с первого дня и надолго выстроилась длинная очередь. После этого в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако это удачное по всем традиционным параметрам расположение создало и определенные трудности. Многие горожане были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из московских исторических мест.
Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение одинакового уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс». Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс». который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.
Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции иметь в системе только рестораны и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.
Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств. В комплексе на производственной площади в 10 тыс. м 2 разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока и по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, а также по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, например, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования, картофель перерабатывается на голландском, оборудование для переработки молока закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать за неделю до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать 1 млн булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив тем самым устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.
Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс» по причине специфичности меню (сандвичи с котлетой — гамбургером, салатом и сыром и жаренные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в ос-новном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в «Макдоналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.
Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва—Мокдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало посещение «Макдоналдса» доступным для каждого советского гражданина. Поэтому, хотя цены и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились попасть в него, хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «биг-маков» и «чизбургеров».
Клиентам «Макдоналдса» на Пушкинской площади нравилось в нем все. Вкусные еда и напитки, красивый интерьер и удивительная чистота, даже во время слякотной зимней непогоды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала, столь контрастировавшие с поведением работников советского об-щепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».
Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества — все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципи-ально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют в фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь нравящуюся посетителям атмосферу).
