Комплексный анализ трудового потенциала предприятия: структура и содержание дипломного проекта

Введение. Как правильно сформулировать научный аппарат дипломного исследования

В современной экономике, где технологии становятся все более доступными, именно человеческий капитал превращается в решающее конкурентное преимущество. Успех компании напрямую зависит от того, насколько эффективно она способна управлять своим главным активом — людьми. Однако на этом пути бизнес сталкивается с серьезными вызовами: демографический кризис сужает кадровый рынок, а парадоксы мотивации приводят к тому, что даже высококвалифицированные специалисты могут работать вполсилы. Именно поэтому тема оценки трудового потенциала и эффективности его использования приобретает особую актуальность.

Данная статья представляет собой развернутый образец дипломной работы, который поможет структурировать собственное исследование. Продемонстрируем логику построения научного аппарата на конкретном примере.

• Цель исследования: провести комплексную оценку трудового потенциала на примере условного ЗАО «Русская свинина» и разработать практические рекомендации по повышению эффективности его использования.
• Задачи исследования:
  1. Изучить теоретические основы и сущность трудового потенциала как экономической категории.
  2. Проанализировать существующие методики оценки эффективности использования трудовых ресурсов.
  3. Провести диагностику количественных и качественных характеристик персонала предприятия.
  4. Выявить ключевые проблемы в системе управления трудовым потенциалом компании.
  5. Разработать и экономически обосновать комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики.
• Объект исследования: система управления персоналом предприятия ЗАО «Русская свинина».
• Предмет исследования: совокупность методов и инструментов для оценки и повышения эффективности использования трудового потенциала.

В качестве методологической базы будут использованы такие методы, как сравнительный анализ для сопоставления показателей в динамике, метод группировок для структурирования персонала по различным признакам и элементы прогнозирования для оценки экономического эффекта от предлагаемых мероприятий. Информационной базой послужит внутренняя отчетность компании, научные публикации и отраслевые исследования. Обосновав актуальность и определив дорожную карту исследования, мы переходим к теоретическому фундаменту, на котором будет строиться весь дальнейший анализ.

---

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА

Раздел 1.1. Что представляет собой трудовой потенциал как экономическая категория

Прежде чем измерять и оценивать, необходимо четко определить сам объект исследования. В экономической науке трудовой потенциал — это совокупность способностей работников (физических и интеллектуальных), которые могут быть использованы для достижения целей предприятия, в первую очередь — для увеличения его рентабельности.

Важно различать это понятие со смежными терминами:

• Трудовые ресурсы: Более широкая категория, охватывающая все трудоспособное население страны или региона. Трудовой потенциал — это качественная характеристика конкретных трудовых ресурсов, уже вовлеченных в деятельность предприятия.
• Кадровый потенциал: Часто используется как синоним, но с акцентом на управленческую и профессиональную составляющую персонала, его готовность к развитию и решению стратегических задач.
• Человеческий капитал: Наиболее широкое понятие, включающее не только навыки и знания, но и здоровье, мотивацию, мобильность — все, что является результатом инвестиций в человека и приносит ему доход.

Структура трудового потенциала предприятия всегда рассматривается в двух плоскостях:

1. Количественные характеристики: Это измеримые показатели, такие как общая и среднесписочная численность персонала, а также совокупный фонд рабочего времени, которым располагает компания.
2. Качественные характеристики: Это более сложная для оценки совокупность свойств, включающая в себя квалификацию, профессиональные знания и навыки, здоровье, мотивацию к труду, дисциплинированность и личные качества сотрудников.

Именно комплексный подход, учитывающий не просто количество сотрудников, а синергию их качественных характеристик, является ключом к пониманию и эффективному управлению главным активом компании.

Определив, что мы изучаем, необходимо понять, какие силы на это влияют.

Раздел 1.2. Какие ключевые факторы формируют и изменяют трудовой потенциал предприятия

Трудовой потенциал не является статичной величиной. Он постоянно изменяется под воздействием множества факторов, которые принято делить на две большие группы.

Внешние факторы — это условия, которые предприятие не может контролировать, но обязано учитывать в своей стратегии:

• Демографическая ситуация: Возрастная структура населения, уровень рождаемости и смертности напрямую влияют на доступность трудовых ресурсов на рынке.
• Состояние рынка труда: Уровень безработицы, средняя заработная плата в отрасли, наличие специалистов нужной квалификации.
• Законодательство: Трудовой кодекс, налоговая политика, миграционные законы устанавливают «правила игры» для работодателей.
• Научно-технический прогресс: Появление новых технологий требует от персонала новых компетенций и обесценивает старые.

Внутренние факторы — это те рычаги управления, которые находятся непосредственно в руках компании:

• Система мотивации: Как материальное (оплата труда, премии, бонусы), так и моральное стимулирование. Зачастую нематериальная мотивация недооценивается, хотя является мощным фактором роста вовлеченности.
• Условия труда: Безопасность на рабочем месте, эргономика, психологический климат в коллективе.
• Корпоративная культура: Ценности, нормы и правила поведения, принятые в организации.
• Инвестиции в обучение: Программы повышения квалификации и переподготовки персонала.
• Ограничение текучести кадров: Меры по удержанию ценных сотрудников.

Именно грамотное управление внутренними факторами позволяет нивелировать негативное влияние внешней среды и обеспечить рост производительности труда. Однако такие проблемы, как высокая текучесть кадров, старение персонала и низкая вовлеченность, остаются одними из самых острых для современных компаний. Мы понимаем, что такое трудовой потенциал и какие факторы на него влияют. Теперь нужно определить, как его измерить.

Раздел 1.3. Как классифицировать существующие методы оценки эффективности использования трудового потенциала

Для объективной оценки трудового потенциала существует обширный инструментарий, который можно разделить на две большие группы, дополняющие друг друга.

Количественные методы

Эти методы основаны на анализе статистических данных и дают объективную картину использования рабочего времени и движения персонала. К ним относятся:

• Анализ численности и структуры персонала: Динамика среднесписочной численности, распределение по категориям (рабочие, специалисты, руководители).
• Анализ движения кадров: Расчет коэффициентов оборота по приему, выбытию и текучести.
• Анализ производительности труда: Расчет выработки на одного работника в натуральном или стоимостном выражении.

Качественные методы

Данные методы направлены на оценку компетенций, мотивации и потенциала развития сотрудников. Они часто носят более субъективный характер, но позволяют заглянуть «вглубь» коллектива.

1. Аттестация: Периодическая проверка соответствия сотрудника занимаемой должности.
2. Тестирование: Использование профессиональных и психологических тестов для оценки знаний и личностных качеств.
3. Метод «360 градусов»: Оценка сотрудника его руководителем, коллегами, подчиненными и им самим.
4. Деловые игры и кейсы: Моделирование рабочих ситуаций для оценки практических навыков и принятия решений.
5. Анкетирование и опросы: Инструменты для изучения уровня удовлетворенности, лояльности и вовлеченности персонала.

Отдельно стоит выделить современные подходы, такие как оценка по KPI (ключевым показателям эффективности), которая связывает результаты работы сотрудника с достижением стратегических целей компании, и использование автоматизированных HR-сервисов для сбора и анализа данных. Успешная диагностика почти всегда требует комплексного применения нескольких методов. Теоретическая база сформирована. Мы определили понятие, факторы и методы. Теперь необходимо логически завершить главу и подготовить переход к анализу реального предприятия.

Раздел 1.4. Выводы по первой главе как фундамент для прикладного исследования

Проведенный анализ теоретических основ позволяет сделать несколько ключевых выводов, которые станут методологической базой для практической части дипломной работы. Во-первых, трудовой потенциал определен как многогранная экономическая категория, включающая в себя как количественные, так и качественные характеристики персонала, и именно их синергия определяет конкурентоспособность предприятия.

Во-вторых, установлено, что на потенциал влияет сложная система внешних и внутренних факторов. Если внешние факторы задают общие условия, то внутренние являются прямыми рычагами управления для менеджмента компании. В-третьих, рассмотрен широкий спектр методов оценки, который подтверждает необходимость комплексного подхода. Нельзя ограничиваться только анализом производительности труда, игнорируя такие аспекты, как мотивация, вовлеченность и квалификация персонала.

В рамках данного дипломного исследования будет применен именно комплексный подход. На этапе анализа будут использованы как количественные методы (анализ динамики численности, движения кадров, производительности труда), так и качественные (анализ структуры персонала по образованию и стажу, моделирование опроса на вовлеченность). Это позволит получить всестороннюю и объективную оценку текущего состояния трудового потенциала предприятия.

Вооружившись надежным теоретическим и методологическим аппаратом, мы готовы приступить к самой важной части дипломной работы — глубокому анализу реального предприятия.

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА (НА ПРИМЕРЕ УСЛОВНОГО ООО «ПРИМЕР»)

Раздел 2.1. Организационно-экономическая характеристика как контекст для исследования

Для того чтобы анализ кадрового потенциала был предметным, необходимо понимать, в каких условиях работает компания. В качестве объекта исследования выбрано условное предприятие ООО «Пример», которое, как и реальные компании вроде ЗАО «Цемент Кубани» или ООО «Энергонефть Томск», функционирует в конкурентной среде.

ООО «Пример» — производственная компания, основанная 15 лет назад, занимающая лидирующие позиции на региональном рынке строительных материалов. Миссия компании — обеспечение потребителей качественной и доступной продукцией. Организационная структура является линейно-функциональной, что типично для предприятий такого масштаба. Анализ ключевых финансово-экономических показателей за последние три года показывает стабильный рост выручки (в среднем на 12% в год), однако рентабельность продаж в последний год снизилась на 2 процентных пункта. Это может быть косвенным признаком проблем в эффективности использования ресурсов, в том числе трудовых. Поняв, в каких условиях работает компания, мы можем перейти к анализу ее главного ресурса — людей.

Раздел 2.2. Как провести анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами через количественные метрики

Первый шаг в анализе — оценка количественных параметров персонала, чтобы понять, достаточно ли у компании людей для выполнения ее задач. Рассмотрим динамику показателей ООО «Пример» за последние 3 года.

Анализ показывает, что среднесписочная численность персонала за три года выросла на 8%, что коррелирует с ростом объемов производства. Однако более детальное изучение структуры выявляет рост доли административно-управленческого персонала на 5% при незначительном увеличении числа основных рабочих. Это требует дополнительного исследования на предмет эффективности управленческих процессов.

Ключевыми индикаторами стабильности коллектива являются коэффициенты движения кадров:

• Коэффициент оборота по приему: Стабилен на уровне 15-17%.
• Коэффициент оборота по выбытию: Вырос с 12% до 18% за три года.
• Коэффициент текучести: Критически вырос с 8% до 14%, превысив условную отраслевую норму в 10%. Это прямой сигнал о наличии проблем в системе мотивации, адаптации или условиях труда.

Анализ использования рабочего времени выявил рост сверхурочных работ на 20% в производственных цехах, что при росте текучести может свидетельствовать о нехватке квалифицированных рабочих. Цифры показывают нам «сколько» людей и «как» они движутся, но не говорят о том, «кто» эти люди. Переходим к качественному анализу.

Раздел 2.3. Как оценить качественный состав персонала и его соответствие задачам компании

Качественный анализ позволяет понять, обладает ли персонал необходимыми компетенциями для достижения стратегических целей компании. Проанализируем структуру персонала ООО «Пример».

• По возрасту: Наблюдается тревожная тенденция — старение персонала. Средний возраст сотрудников производственных специальностей составляет 48 лет, а доля работников предпенсионного возраста достигла 25%. Это создает риски потери ключевых компетенций в ближайшие годы.
• По образованию: Уровень образования административного персонала соответствует требованиям, однако только 30% рабочих имеют профильное среднее специальное образование.
• По стажу работы: Несмотря на высокую текучесть в целом, в компании есть ядро (около 40% сотрудников) со стажем более 10 лет. Это ценный актив, но и зона риска при их уходе.

Для оценки уровня мотивации можно смоделировать результаты опроса вовлеченности. Если предположить, что ООО «Пример» соответствует общероссийским тенденциям, то можно ожидать, что около 63% сотрудников не проявляют активного интереса к работе, а около 20% и вовсе непродуктивны. Это говорит о серьезных упущенных возможностях в области производительности. Результаты последней аттестации также показывают, что 15% сотрудников не в полной мере соответствуют своим должностям, что указывает на недостатки в системе обучения и развития. Мы оценили количество и качество. Теперь необходимо связать эти два аспекта и оценить итоговую отдачу от персонала.

Раздел 2.4. Как исследовать эффективность использования трудового потенциала через производительность труда

Производительность труда (выработка) является важнейшим интегральным показателем, отражающим эффективность использования персонала. В ООО «Пример» выработка на одного работника, рассчитанная в стоимостном выражении, за последние три года выросла на 6%. Однако рост фонда оплаты труда за тот же период составил 15%. Опережающий рост зарплаты над производительностью является негативным сигналом для экономики предприятия и может быть одной из причин снижения рентабельности.

Факторный анализ показывает, что основной прирост производительности был достигнут за счет увеличения стоимости продукции, а не за счет реальных улучшений в организации труда, механизации или автоматизации процессов. Влияние таких факторов, как улучшение оплаты труда, оказалось недостаточным для кардинального повышения отдачи от персонала. Это подтверждает гипотезу о том, что проблемы лежат не столько в материальной, сколько в качественной и мотивационной плоскости. Проведенный всесторонний анализ позволил нам не только оценить текущее состояние, но и выявить слабые звенья.

Раздел 2.5. Как выявить и сформулировать ключевые проблемы в системе управления трудовыми ресурсами

Обобщение результатов анализа позволяет сформулировать несколько взаимосвязанных проблем в системе управления трудовым потенциалом ООО «Пример».

1. Высокая текучесть квалифицированных кадров. Коэффициент текучести в 14% приводит к прямым финансовым потерям на поиск, найм и адаптацию новых сотрудников, а также к потере накопленного опыта.
2. Риск потери ключевых компетенций из-за старения персонала. При отсутствии системной работы с кадровым резервом и наставничеством уход опытных возрастных сотрудников на пенсию приведет к провалу в качестве продукции и производительности.
3. Низкий уровень вовлеченности и мотивации персонала. Опережающий рост ФОТ над производительностью и общероссийские данные (до 20% непродуктивных сотрудников) указывают на то, что существующая система стимулирования неэффективна и не раскрывает полный потенциал работников.

Каждая из этих проблем подкреплена конкретными цифрами и фактами из проведенного анализа. Их формулирование является логическим мостом к третьей, проектной главе дипломной работы. Диагноз поставлен. Теперь, как и положено в дипломной работе, необходимо перейти от критики к конструктивным предложениям и разработать план «лечения».

---

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Раздел 3.1. Как разработать комплексную стратегию повышения эффективности трудового потенциала

На основе выявленных проблем необходимо предложить систему взаимосвязанных стратегических решений. Вместо точ��чных, разрозненных мер, следует разработать комплексную программу, направленную на все слабые места.

Для каждой проблемы из раздела 2.5 определим стратегическое направление:

• Проблема №1 (текучесть): Стратегическое направление — Разработка и внедрение комплексной системы удержания талантов. Это более глубокий подход, чем просто пересмотр зарплат. Он направлен на создание среды, из которой ценные сотрудники не захотят уходить.
• Проблема №2 (старение и потеря компетенций): Стратегическое направление — Создание системы управления знаниями и кадрового резерва. Цель — обеспечить преемственность и планомерную передачу опыта от старшего поколения к младшему.
• Проблема №3 (низкая вовлеченность): Стратегическое направление — Пересмотр системы мотивации с акцентом на нематериальные стимулы и улучшение корпоративной культуры. Это признание того факта, что деньги не являются единственным мотиватором, особенно для высококвалифицированных специалистов.

Выбор этих стратегий обусловлен тем, что они нацелены на устранение коренных причин проблем, а не их симптомов, и создают долгосрочный эффект для повышения производительности труда. Стратегические направления определены. Теперь их нужно наполнить конкретными, практическими действиями.

Раздел 3.2. Как спроектировать конкретные мероприятия для оптимизации кадровых процессов

Каждое стратегическое направление необходимо детализировать до уровня конкретных, реализуемых мероприятий с понятными целями и сроками.

Направление 1: Система удержания талантов

1. Внедрение системы грейдов: Разработка прозрачной системы должностных уровней и зарплатных вилок. Цель: сделать карьерный и финансовый рост понятным для сотрудников.
2. Улучшение социального пакета: Включение полиса ДМС и программ поддержки здорового образа жизни. Цель: повышение лояльности и забота о благополучии персонала.
3. Внедрение гибкого графика: Предоставление возможности гибкого начала рабочего дня для отдельных категорий сотрудников. Цель: улучшение баланса между личной и профессиональной жизнью.

Направление 2: Управление знаниями и кадровый резерв

1. Запуск программы наставничества: Закрепление опытных сотрудников за молодыми специалистами с материальным поощрением для наставников. Цель: ускоренная передача практических знаний.
2. Формирование кадрового резерва: Ежегодная оценка персонала для выявления сотрудников с высоким потенциалом и разработка для них индивидуальных планов развития. Цель: планомерная подготовка будущих руководителей.

Направление 3: Повышение вовлеченности

1. Организация конкурсов профессионального мастерства: Проведение соревнований на звание «Лучший по профессии» с ценными призами. Цель: повышение престижа рабочих специальностей.
2. Внедрение системы сбора обратной связи: Создание каналов (ящики предложений, анонимные опросы), через которые сотрудники могут вносить идеи по улучшению процессов. Цель: дать персоналу почувствовать свою значимость и причастность к развитию компании.

Мероприятия разработаны, но любое предложение в дипломной работе должно быть экономически обосновано.

Раздел 3.3. Как рассчитать и обосновать прогнозируемую социально-экономическую эффективность предложений

Чтобы доказать ценность предложенных мероприятий, необходимо перевести их на язык цифр. Расчет эффективности включает оценку затрат и прогнозирование положительных эффектов.

Оценка затрат: Суммируются все расходы на реализацию — затраты на ДМС, премиальный фонд для наставников и победителей конкурсов, возможно, расходы на консультантов для разработки системы грейдов.

Прогнозируемый экономический эффект:

• Снижение издержек из-за уменьшения текучести: Рассчитывается экономия на подборе и обучении персонала. Например, снижение текучести с 14% до 10% для штата в 500 человек может сэкономить компании несколько миллионов рублей в год.
• Рост производительности труда: Прогнозируется рост выработки на 3-5% за счет повышения вовлеченности и квалификации персонала. Этот рост напрямую транслируется в увеличение выручки и прибыли.

Далее рассчитывается срок окупаемости проекта (отношение затрат к годовому экономическому эффекту). Как правило, для подобных HR-проектов приемлемым считается срок окупаемости до 2 лет.

Социальный эффект, хотя и не всегда поддается прямому расчету, имеет огромное значение. Он выражается в повышении удовлетворенности сотрудников своей работой, улучшении психологического климата в коллективе, росте репутации компании на рынке труда как привлекательного работодателя. Вся основная работа проделана: теория изучена, анализ проведен, рекомендации разработаны и обоснованы. Осталось подвести итоги.

---

Заключение. Как синтезировать результаты исследования и сформулировать итоговые выводы

В заключении необходимо кратко и емко обобщить результаты всей проделанной работы, демонстрируя, что поставленная во введении цель была достигнута.

В ходе дипломного исследования были решены все поставленные задачи. В первой главе были рассмотрены теоретические основы понятия «трудовой потенциал» и систематизированы методы его оценки. Во второй главе был проведен всесторонний анализ деятельности условного ООО «Пример», который выявил ряд ключевых проблем: высокую текучесть кадров, риски, связанные со старением персонала, и недостаточную вовлеченность сотрудников. В третьей главе был предложен комплексный набор мероприятий, направленных на решение этих проблем, и представлено их социально-экономическое обоснование.

Главный вывод работы заключается в том, что правильное управление потенциальной рабочей силой является ключевым условием для достижения стабильного и лидирующего положения на рынке. Анализ показал, что даже в успешной компании могут скрываться серьезные кадровые проблемы, тормозящие ее развитие. Практическая значимость исследования состоит в том, что предложенные рекомендации (внедрение системы грейдов, программы наставничества, развитие нематериальной мотивации) могут быть адаптированы и использованы реальными предприятиями для повышения эффективности своей кадровой политики. Дальнейшие исследования по данной теме могут быть связаны с более глубоким изучением влияния цифровизации на трансформацию трудового потенциала. Работа написана. Последний штрих — правильное оформление вспомогательных разделов.

Как правильно оформить список литературы и приложения для успешной защиты

Финальный этап подготовки работы к защите — это оформление вспомогательных, но крайне важных разделов. Их небрежное оформление может испортить впечатление даже от блестящего исследования.

Список литературы:

• Оформляется строго по ГОСТу. Необходимо уточнить актуальные требования на кафедре.
• Источники должны быть релевантными и актуальными. Золотое правило: большинство источников (статьи, монографии) должны быть не старше 5 лет, за исключением фундаментальных классических трудов.
• Включайте не только учебники, но и научные статьи, диссертации, аналитические отчеты, чтобы показать глубину проработки темы.

Приложения:

В приложения выносится весь вспомогательный материал, который загромождает основной текст, но важен для подтверждения ваших расчетов и выводов. Это могут быть:

• Объемные таблицы с исходными данными для анализа.
• Формы анкет или опросников, которые вы использовали.
• Подробные расчеты экономического эффекта.
• Копии финансовой отчетности предприятия (если это разрешено).

На каждый материал в приложении должна быть ссылка в основном тексте работы. Грамотно оформленные приложения демонстрируют скрупулезность и академическую добросовестность автора.

Список использованной литературы

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2012, – С. 25.
2. Акулова И.С., Юдина М.С. Роль службы управления персоналом в организации [Текст] / И. С. Акулова, М. С. Юдина // Экономика и политика. – 2013. – № 6 (6). – С. 5–7.
3. Батова В.Н., Ильясова А.В. Управление ресурсным потенциалом как элемент управления экономической безопасностью предприятия // Микроэкономика. 2013. №3. С. 61–64
4. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе – М.: – Юрист, 2014 – 496с.
5. Гавкалова Н.В. Кадровый потенциал как основа развития кадрового менеджмента / Н.В. Гав- калова // Экономика и управление предприятиями машиностроительной отрасли: проблемы теории и практики. — 2014. — № 3. — С. 7-15
6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов – 7–е изд., доп. – М.: Норма, 2012, – С. 80
7. Горностаева Ж.В., Елисеева Т.П., Сенькив А.В. Актуальные аспекты соблюдения трудового законодательства в Российской Федерации / Международная научно–практ. конф. "Внедрение результатов инновационных разработок: проблемы и перспективы г. Екатеринбург, РФ, 2016 – С. 112.
8. Дмитриева А.В. Анализ финансовой устойчивости препдприятия на примере ОАО «Ульяновский сахарный завод» // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XV междунар. студ. науч.–практ. конф. № 15. URL: http://sibac.info/archive/economy/9(12).pdf (дата обращения: 25.05.2017)
9. Елин А.М. Современные технологии работы с персоналом [Текст] / А. М. Елин // Человеческие ресурсы. – 2013. – № 2. – С. 34–38.
10. Елисеева Т.П., Ежова И.М., Ильин С.Н. Стратегия кадрового планирования в организации. Матер. Международной научно–практ. конф. «Институты и механизмы инновационного развития: мировой опыт и российская практика», Курск, 2015 – С.174–176.
11. Елисеева Т.П., Россинская М.В., Сенькив А.В. Особенности кадрового планирования в зарубежных и российских компаниях. Теория и практика современной науки: материалы междунар. научно–практ. конф. – Саратов, 2016 – С.47–51
12. Елисеева Т. П., Подколзина Н. В., Казарян О. А. Исследование оценки эффективности управленческого труда в организации // Научно–методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 24. – С. 54–58
13. Еловиков А. В. Экономика труда: учебное пособие // М: Финансы и статистика, 2014 год, – С. 91
14. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М.: Форум, Инфра–М, 2009. – 336 с.
15. Коротков, Э. М. Исследование системы управления: учебник. – М.: Дела, 2014 – 285с.
16. Кречетников К.Г., Воронюк Т.И. Разработка кадровой политики организации [Текст] / К. Г. Кречетников // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2014. – № 11. – С. 168–171.
17. Кондакова А. А. Текучесть кадров: подходы и классификация понятий // Научно–методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – № S1 – С. 4
18. Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности (основы балансоведения). Учеб. пособие / Под ред. В.В. Ковалева. М.: ООО «Издательство Проспект», 2015. — С. 342