Разработка инновационной модели внутреннего бенчмаркинга для организаций здравоохранения России: академическое исследование и путь к практическому внедрению

Ежегодно более 7,2 млн граждан обращаются с жалобами на качество и доступность медицинской помощи в России. Почти половина этих обращений, 45%, связана с трудностями записи к врачу и длительным ожиданием приёма, особенно остро эта проблема стоит в малых городах и сельской местности. Эти цифры, актуальные на 2024 год, не просто статистика – это крик о помощи, мощный индикатор системных проблем, которые требуют не просто реформ, а инновационных подходов к управлению. В условиях, когда почти четверть медицинского оборудования в больницах и поликлиниках России требует замены, а дефицит врачей превышает 23 тысячи человек, система здравоохранения сталкивается с беспрецедентными вызовами. Именно в этом контексте разработка инновационных управленческих моделей, способных оптимизировать внутренние процессы и повысить качество услуг, становится не просто желательной, а жизненно необходимой.

Настоящая дипломная работа посвящена разработке структурированного плана для углубленного исследования и подготовки дипломной работы по теме «Разработка инновационной модели внутреннего бенчмаркинга для организаций здравоохранения». Актуальность темы обусловлена не только упомянутыми выше проблемами, но и общими трендами в мировом здравоохранении, требующими непрерывного улучшения качества, повышения эффективности и конкурентоспособности медицинских организаций. В условиях, когда национальные проекты, такие как «Новые технологии сбережения здоровья», «Семья» и «Продолжительная и активная жизнь», стартуют с 2025 года, потребность в действенных инструментах управления инновациями возрастает многократно, ведь без них невозможно эффективно координировать масштабные изменения и достигать поставленных целей.

Объектом исследования выступают управленческие процессы в организациях здравоохранения Российской Федерации. Предметом исследования является инновационная модель внутреннего бенчмаркинга как инструмент повышения эффективности и качества медицинских услуг.

Цель данной работы – разработать и обосновать инновационную модель внутреннего бенчмаркинга, адаптированную к специфике российских организаций здравоохранения, способную решить актуальные проблемы и повысить качество предоставляемых услуг.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические и методологические основы бенчмаркинга, его виды и принципы, а также обосновать применимость в сфере здравоохранения.
2. Проанализировать современные вызовы и проблемы российского здравоохранения, подтверждая необходимость инновационных управленческих моделей.
3. Разработать детализированную, многоуровневую инновационную модель внутреннего бенчмаркинга.
4. Идентифицировать критические факторы успеха, потенциальные барьеры и разработать систему показателей для оценки эффективности внедрения модели.

Научная новизна исследования заключается в разработке концептуально новой модели внутреннего бенчмаркинга, которая не только учитывает российскую специфику и актуальные вызовы 2025 года, но и интегрирует принципы инновационного управления, качества, пациентоориентированности и доказательной медицины в единый, последовательный и практически применимый алгоритм.

Практическая значимость работы состоит в предоставлении медицинским организациям РФ готового инструментария для систематического улучшения их деятельности. Разработанная модель может служить основой для создания пошаговой инструкции по внедрению бенчмаркинга, что позволит им не только повысить внутреннюю эффективность, но и улучшить качество медицинских услуг, а также повысить удовлетворённость пациентов и персонала.

Структура исследования включает введение, четыре главы, заключение и список использованных источников. Каждая глава последовательно раскрывает обозначенные задачи, двигаясь от теоретических основ к практической разработке и оценке эффективности.

Глава 1. Теоретические и методологические основы бенчмаркинга в здравоохранении

Понятие и история развития бенчмаркинга

В мире, где стремление к совершенству является движущей силой прогресса, концепция бенчмаркинга занимает одно из центральных мест. Само слово «бенчмаркинг» (от англ. benchmarking) изначально ассоциировалось с геодезическими метками, обозначающими исходную точку для сравнения. В контексте бизнеса и управления, бенчмаркинг – это не просто модное слово, а системная деятельность, направленная на поиск, изучение и оценку самых лучших из известных методов ведения бизнеса или выполнения конкретных процессов, с последующим сравнением своей деятельности с этими «эталонами» для выявления областей для улучшений. Этот стратегический подход помогает бизнес-аналитикам не только найти передовые практики в отрасли, но и оценить их эффективность, а затем адаптировать для собственных нужд, что подтверждает его универсальность.

История бенчмаркинга берёт свои корни в середине XX века. Неожиданно для многих, одним из первых, кто систематически применил этот подход, были японские специалисты. В конце 1950-х годов они активно посещали ведущие промышленные предприятия США и Западной Европы, не просто копируя технологии, но и тщательно изучая организацию производства, управленческие практики и стандарты качества. Этот период можно считать предтечей современного бенчмаркинга, хотя сам термин ещё не использовался.

Официальное появление термина «бенчмаркинг» произошло в 1972 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США), что ознаменовало переход от интуитивного заимствования опыта к систематизированному методологическому подходу. Однако настоящий прорыв и широкое распространение бенчмаркинга связывают с американской корпорацией «Ксерокс». В 1979 году, столкнувшись с нарастающей конкуренцией и потерей рыночных позиций, «Ксерокс» инициировал проект «Бенчмаркинг конкурентоспособности». Целью было изучение лучших практик японских производителей, в частности, компании Canon, в области производственных затрат и качества. Результаты этого проекта позволили «Ксерокс» значительно сократить расходы, улучшить качество продукции и восстановить конкурентоспособность, сделав бенчмаркинг признанным инструментом стратегического управления.

Для глубокого понимания контекста нашего исследования необходимо чётко определить ключевые термины:

• Здравоохранение – это не просто набор медицинских учреждений, а сложная государственная отрасль, которая организует и обеспечивает охрану здоровья населения. Оно включает в себя совокупность мер политического, правового, социального, культурного, научного, медицинского, санитарно-гигиенического и противоэпидемического характера, направленных на сохранение и укрепление физического и психического здоровья каждого человека.
• Качество медицинской помощи – это многогранная характеристика, отражающая своевременность оказания медицинской помощи, правильность выбора методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации при её оказании, а также степень достижения запланированного результата. Это не просто отсутствие ошибок, а комплексный подход к обеспечению наилучшего исхода для пациента, что требует постоянного пересмотра и улучшения практик.
• Инновационная модель/управление – это система управления, ориентированная на внедрение и развитие нововведений в организации. Она охватывает весь цикл работы с инновациями, начиная от формирования идеи, её оценки и заканчивая успешной реализацией и масштабированием. Это комбинация управления инновационными процессами и управления изменениями, направленная на постоянное совершенствование и адаптацию к меняющимся условиям.

В контексте здравоохранения, где ставки особенно высоки, а каждый процесс напрямую влияет на жизнь и здоровье людей, применение бенчмаркинга приобретает особую значимость. Он позволяет не просто сравнивать показатели, но и глубоко анализировать механизмы, лежащие в основе лучших практик, с целью их адаптации и внедрения для повышения эффективности и качества медицинских услуг.

Классификация видов бенчмаркинга и их особенности

Бенчмаркинг, как многогранный инструмент улучшения, имеет множество проявлений, каждое из которых нацелено на решение специфических задач и проблем. Понимание этой классификации критически важно для выбора наиболее адекватного подхода к анализу и совершенствованию деятельности, особенно в такой сложной и ответственной сфере, как здравоохранение. Выбор верного типа бенчмаркинга определяет не только направление исследования, но и потенциал для практической реализации выявленных улучшений.

Традиционно выделяют следующие основные виды бенчмаркинга:

1. Внутренний бенчмаркинг (Internal Benchmarking): Этот вид фокусируется на сравнении отделов, направлений бизнеса, процессов или показателей внутри одной компании. Его главная цель – обнаружение и перенос успешных практик между подразделениями, выявление внутренних «чемпионов» и потенциала сотрудников. Внутренний бенчмаркинг ценен тем, что снижает барьеры для обмена информацией (поскольку данные не выходят за пределы организации) и позволяет быстро тиражировать успешные решения.
2. Внешний бенчмаркинг (External Benchmarking): В отличие от внутреннего, этот вид предполагает сравнение с другими компаниями или внешними объектами. Он может быть более сложным из-за необходимости получения доступа к данным внешних организаций, но предлагает более широкий горизонт для поиска инноваций и передовых решений.
3. Конкурентный бенчмаркинг (Competitive Benchmarking): Это частный случай внешнего бенчмаркинга, сфокусированный на сравнении компании с прямыми конкурентами. Цель – понять своё место на рынке, выявить сильные и слабые стороны по отношению к ключевым игрокам и найти области для стратегических улучшений. В здравоохранении это может быть сравнение с аналогичными клиниками в регионе или стране по определённым показателям.
4. Функциональный (общий) бенчмаркинг (Functional/Generic Benchmarking): Этот подход предполагает исследование или сравнение конкретных функций или бизнес-процессов (например, управление персоналом, логистика, обработка платежей) с лучшими практиками независимо от отрасли. Например, медицинская организация может изучать, как крупнейшие розничные сети управляют очередями, чтобы применить эти принципы для оптимизации потока пациентов в поликлинике.
5. Бенчмаркинг показателей (Performance Benchmarking): Основное внимание здесь уделяется сопоставлению и изменению количественных значений аналогичных показателей. Например, сравнение среднего времени ожидания приёма у врача, процента успешных операций, средней длительности госпитализации.
6. Процессный бенчмаркинг (Process Benchmarking): Этот вид выходит за рамки простых цифр. Он включает поиск организаций, имеющих лучшие достижения в определённой сфере деятельности, для их детального исследования и понимания механизма функционирования интересующего процесса. Вместо того чтобы просто знать, что у кого-то лучше, мы хотим понять, как они это делают.
7. Исторический бенчмаркинг (Historical Benchmarking): Сравнение показателей и результатов деятельности собственной организации в прошлом и настоящем. Это помогает отслеживать прогресс, оценивать эффективность внедрённых изменений и понимать динамику развития.
8. Технический бенчмаркинг (Technical/Product Benchmarking): Применяется для сравнения продуктов, включая их технические особенности, функционал и потребительские свойства. В здравоохранении это может быть сравнение эффективности медицинского оборудования, программного обеспечения для диагностики или фармакологических препаратов.

Для организаций здравоохранения России, с учётом их специфики, таких как сложная структура, слабо регламентированные бизнес-процессы и трудности с поиском внешних «партнёров по бенчмаркингу» (особенно для государственных учреждений), внутренний бенчмаркинг представляется наиболее релевантным и перспективным видом. Его направленность на оптимизацию существующих процессов внутри компании, выявление собственных лучших практик и индивидуальных достижений сотрудников делает его идеальным инструментом для внутренних улучшений. Какой важный нюанс здесь упускается? Внутренний бенчмаркинг позволяет организациям самостоятельно контролировать весь процесс, обеспечивая конфиденциальность данных и минимизируя юридические риски, что особенно ценно в условиях строгой регуляции здравоохранения.

В условиях, когда внешняя конкуренция часто осложняется спецификой финансирования (система ОМС) и регулирования, а данные внешних организаций могут быть недоступны или несопоставимы, внутренний бенчмаркинг позволяет сосредоточиться на имеющихся ресурсах и потенциале. Он способствует созданию культуры непрерывного улучшения, обмена знаниями и опытом между подразделениями, что критически важно для повышения общего качества медицинской помощи и эффективности функционирования лечебно-профилактических учреждений.

Принципы и методологические подходы к проведению бенчмаркинга

Эффективность бенчмаркинга как управленческого инструмента в значительной степени определяется соблюдением фундаментальных принципов, которые служат своего рода компасом в этом сложном процессе. Эти принципы, выработанные многолетней практикой и теоретическими изысканиями, обеспечивают достоверность результатов, этичность проведения и реальную применимость полученных выводов.

Ключевые принципы бенчмаркинга включают:

1. Взаимность: Этот принцип подчёркивает, что бенчмаркинг — это не односторонняя деятельность по «шпионажу», а процесс обмена данными с выгодой для обеих сторон. В идеале, участники бенчмаркинга (будь то внутренние подразделения или внешние организации) должны получать ценную информацию друг от друга. Это требует открытости и готовности делиться опытом.
2. Аналогия: Сравнение должно быть осмысленным. Принцип аналогии означает, что сравниваемые процессы, функции или показатели должны быть схожи по своей сути, целям и условиям выполнения. Бессмысленно сравнивать «яблоки с апельсинами». В здравоохранении это означает сравнение схожих отделений, однотипных процедур или групп пациентов со схожими диагнозами.
3. Измерение: Основа бенчмаркинга — это количественная оценка. Принцип измерения требует не просто сравнения «лучших» и «худших», а детального сопоставления показателей и глубокого поиска причин выявленных различий. Необходимо определить, что именно измеряется, как это измеряется, и какие факторы влияют на полученные значения.
4. Достоверность: Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических, точных и проверенных данных, а не на интуиции, слухах или предположениях. Это требует строгого анализа, использования надёжных источников информации и критического подхода к интерпретации результатов.

Помимо принципов, успешное проведение бенчмаркинга опирается на чёткую методологию, представляющую собой последовательность этапов. Одной из наиболее известных и широко применяемых является модель «Колесо бенчмаркинга», которая предлагает циклический подход к непрерывному улучшению:

1. Планирование: Это фундамент всего процесса. На этом этапе проводится тщательное и системное планирование:
   • Определение объекта бенчмаркинга: Что именно мы хотим улучшить? (Например, процесс записи на приём, оказание экстренной помощи, управление запасами лекарств).
   • Определение приоритетных направлений исследований: Какие аспекты деятельности наиболее критичны для улучшения?
   • Формулирование конкретных целей: Что необходимо достичь в результате бенчмаркинга? (Например, сократить время ожидания на 20%, повысить удовлетворённость пациентов на 15%).
   • Выбор объектов сравнения: В случае внутреннего бенчмаркинга — идентификация подразделений или команд, демонстрирующих лучшие результаты в целевой области.
   • Формирование проектной команды: Привлечение экспертов и заинтересованных сторон.
   • Разработка плана сбора данных и ресурсов.
2. Поиск/Исследование: На этом этапе происходит активный сбор информации. Для внутреннего бенчмаркинга это включает:
   • Идентификацию внутренних «эталонов» – подразделений или процессов, демонстрирующих лучшие показатели.
   • Сбор подробной информации о ключевых показателях эффективности (KPI) этих «эталонов» и используемых методиках. Это могут быть данные из систем управления проектами (PMS), CRM-систем, внутренней отчётности.
3. Наблюдение: Этот этап является ключевым для процессного бенчмаркинга. Здесь необходимо не просто зафиксировать показатели, но и глубоко изучить лучшие процессы для понимания механизма их функционирования. Как именно «лучшие» подразделения достигают своих результатов? Какие шаги они предпринимают, какие инструменты используют, какая культура управления способствует успеху? Это часто требует прямого взаимодействия, интервью, посещения рабочих мест.
4. Анализ: Собранные данные и наблюдения подвергаются тщательному анализу. На этом этапе происх��дит:
   • Сравнение собранных данных между «эталонными» и «сравниваемыми» подразделениями.
   • Выявление лучших практик.
   • Определение причин различий в показателях и «слепых зон» в текущих процессах организации.
   • Использование методик анализа данных для выявления корреляций и причинно-следственных связей.
5. Адаптация/Внедрение: Это этап трансформации знаний в действия. Здесь происходит:
   • Разработка улучшенных стандартов и протоколов на основе выявленных лучших практик.
   • Перенос успешных практик из одного отдела/подразделения в другие для увеличения общей эффективности.
   • Разработка планов внедрения, обучение персонала, выделение необходимых ресурсов.
6. Оценка эффективности: Завершающий, но не последний этап цикла. Здесь определяется, насколько внедрённые «лучшие практики» сделали бизнес-процесс совершеннее. Это включает:
   • Анализ фактических показателей после внедрения изменений.
   • Сравнение текущих результатов с целевыми показателями, установленными на этапе планирования.
   • Корректировка процесса и возврат к этапу планирования для дальнейшего непрерывного улучшения.

Этот циклический подход позволяет организациям постоянно учиться, адаптироваться и совершенствоваться, превращая бенчмаркинг из разового проекта в неотъемлемую часть системы управления качеством и инновациями.

Глава 2. Анализ современных вызовов и проблем российского здравоохранения как предпосылка для инноваций

Общая характеристика и актуальное состояние системы здравоохранения РФ

Российская система здравоохранения сегодня, 5 ноября 2025 года, представляет собой сложный организм, находящийся в состоянии глубокой трансформации и адаптации к постоянно меняющимся реалиям. В течение последних лет она претерпевает значительные изменения, обусловленные как внутренними, так и внешними факторами.

Ключевыми вызовами, требующими адаптации, являются:

• Старение населения: Демографические изменения, характеризующиеся увеличением доли пожилых людей, приводят к росту хронических заболеваний и, как следствие, к увеличению нагрузки на систему здравоохранения.
• Изменение структуры заболеваемости: Наблюдается тенденция роста общей заболеваемости населения, несмотря на снижение смертности. По итогам диспансеризации в 2024 году, свыше 45% россиян (45,3%) страдают хроническими неинфекционными заболеваниями, а ещё около 18% граждан (17,9%) имеют факторы их развития. При этом полностью здоровы лишь 22% граждан (22,4%). Особое беспокойство вызывает тот факт, что 16% населения в возрасте 15 лет и старше испытывают трудности в повседневной жизнедеятельности, а 27% испытывают боль или дискомфорт, причём эти показатели значительно возрастают с возрастом. Это требует переориентации фокуса на профилактику, раннюю диагностику и долгосрочное управление хроническими состояниями.
• Технологические инновации: Стремительное развитие медицинских технологий, методов диагностики и лечения требует постоянного обновления оборудования, обучения персонала и внедрения цифровых решений.

В ответ на эти вызовы, с 2025 года в России стартуют новые национальные проекты в сфере здравоохранения, такие как «Новые технологии сбережения здоровья», «Семья» и «Продолжительная и активная жизнь». Эти проекты призваны стать катализатором для дальнейших реформ и инноваций, направленных на повышение эффективности и доступности медицинской помощи.

Несмотря на определённые успехи в снижении смертности и увеличении продолжительности жизни, система здравоохранения по-прежнему сталкивается с рядом фундаментальных проблем, которые требуют незамедлительного решения и являются мощным стимулом для поиска и внедрения инновационных управленческих подходов.

Идентификация ключевых проблем и вызовов (на основе данных 2025 года)

Для глубокого понимания необходимости инновационных управленческих моделей, важно детально рассмотреть ключевые проблемы российского здравоохранения, опираясь на актуальные данные 2025 года. Эти проблемы не просто статистические аномалии, а взаимосвязанные системные недостатки, подрывающие эффективность и доступность медицинской помощи.

1. Кадровый дефицит и доступность первичного звена:
   • По состоянию на март 2025 года, дефицит врачей в России составляет 23 297 человек, а среднего медицинского персонала — 63 643 человека. Это колоссальные цифры, которые напрямую влияют на доступность первичного звена медицинского обслуживания, особенно в регионах.
   • Обеспеченность квалифицированными специалистами является фундаментальным условием эффективного функционирования системы. Кадровый вопрос остаётся одним из наиболее острых, что подтверждается оттоком медработников из регионов с невысокими зарплатами и концентрацией кадров в более благополучных субъектах Федерации.
   • Низкая оплата труда и ухудшение условий труда усугубляют проблему. Хотя средняя заработная плата врачей в России за 9 месяцев 2024 года достигла 123 259 рублей, а среднего медицинского персонала — 61 000 рублей, существуют значительные региональные диспропорции. Например, в Чукотском автономном округе средняя зарплата врача составляет 292 000 рублей, а медсестры — 147 000 рублей, тогда как в Ингушетии средняя зарплата медсестры составляет всего 27 000 рублей. Условия труда также могут быть крайне неудовлетворительными, с «постапокалиптическими» реалиями на некоторых подстанциях скорой помощи, где ржавчина, облупленная краска и отсутствие новой униформы в течение многих лет – не редкость.
2. Недостаточное государственное финансирование и неэффективное управление:
   • Расходы федерального бюджета на здравоохранение в 2024 году составили 1,62 трлн рублей, а на 2025 год запланировано 1,86 трлн рублей. Однако общие расходы на здравоохранение из всех источников (федеральный бюджет, ФФОМС, региональные бюджеты) прогнозируются в объёме 7,605 трлн рублей в 2025 году, тогда как в 2024 году эта сумма составляла 6,6 трлн рублей.
   • Доля расходов на здравоохранение в ВВП России, по прогнозам, составит 3,5% в 2025 году, оставаясь примерно на уровне 2019 года (3,4-3,5%), что в 1,6 раза ниже, чем в «новых-8» странах ЕС (5,6% ВВП).
   • Доля расходов на здравоохранение в общем объёме федерального бюджета уменьшится с 5,2% в 2023 году до 4,4% в 2024 году, а в 2025 году составит 4,9%. Это указывает на снижение приоритетности отрасли в государственном финансировании.
3. Проблемы системы ОМС и региональные диспропорции:
   • Система ОМС, работающая по принципу оплаты учреждения «за пролеченного больного», по мнению экспертов, привела к разрушению медицины в малых городах и сельской местности.
   • В 2024 году было зарегистрировано более 7,2 млн обращений граждан по вопросам качества и доступности медицинской помощи, что на 15% больше, чем в предыдущем году. Основными причинами жалоб (45% обращений) были трудности с записью к врачу и длительное ожидание приёма.
   • Существуют значительные региональные диспропорции в качестве и доступности медицинской помощи, особенно за Уралом и в сельской местности, где уровень медицины приближается к нулю. Неравномерное распределение медицинской инфраструктуры является важным аспектом этих диспропорций.
4. Коммерциализация медицинской помощи:
   • Объём платных медицинских услуг в России за последние семь лет вырос в 2,7 раза, достигнув 1,57 трлн рублей, с прогнозом до 1,83 трлн рублей в 2025 году. Доля медицинских услуг в общем объёме платных услуг составила 9,6% в 2024 году.
   • Средние годовые расходы на платную медицину на душу населения составляют 6100 рублей. С начала 2024 года цены на медицинские услуги выросли на 9,5% в годовом выражении, опережая общую инфляцию. В 2024 году число обращений в платные клиники выросло на 25%, а стоимость услуг — на 19%.
   • Эта тенденция противоречит статье 41 Конституции РФ, обязывающей государство обеспечивать медпомощь бесплатно, и мировой тенденции развития здравоохранения.
5. Технологическое отставание и износ оборудования:
   • По состоянию на конец 2024 года, почти 25% медицинского оборудования в больницах и поликлиниках России требовало замены (со сроком эксплуатации свыше десяти лет), по сравнению с 35,1% в 2021 году. В некоторых регионах, таких как Ульяновская область, износ оборудования достигает 55%.
   • Одной из ключевых проблем является отсутствие отечественного производства ряда приборов, что замедляет темпы замены. В 2024 году было закуплено более 41 тысячи единиц оборудования, включая 1,4 тысячи единиц «тяжёлого» оборудования, и объём рынка медицинского оборудования вырос на 14%, демонстрируя перераспределение в сторону локальных поставщиков. Тем не менее, проблема остаётся острой.

Эти проблемы не только снижают качество и доступность медицинской помощи, но и подрывают доверие населения к системе здравоохранения, создавая острую потребность в кардинальных изменениях и инновационных решениях.

Обоснование необходимости инновационных управленческих моделей

В свете всеобъемлющего анализа проблем и вызовов, стоящих перед российским здравоохранением, становится очевидной не просто потребность, а настоятельная необходимость в радикальном переосмыслении и внедрении инновационных управленческих моделей. Традиционные подходы, увы, демонстрируют свою ограниченность в решении таких глубоко укоренившихся и системных проблем, как кадровый дефицит, недостаточное финансирование, региональные диспропорции и технологическое отставание.

Связь выявленных проблем с потребностью в инструментах повышения эффективности:

• Дефицит кадров и неэффективное использование ресурсов: Когда система испытывает острый дефицит врачей и среднего медперсонала, каждый специалист должен быть использован максимально эффективно. Инновационные модели управления позволяют оптимизировать рабочие процессы, перераспределить нагрузку и выявить «узкие места», где ресурсы расходуются нерационально. Это не только способствует повышению производительности, но и улучшает условия труда, что может стать фактором удержания и привлечения специалистов.
• Низкое качество и доступность услуг: Жалобы на длительное ожидание приёма, сложности с записью и региональные диспропорции напрямую указывают на проблемы в организации процессов. Для повышения качества и доступности необходимо систематически выявлять и внедрять лучшие практики, которые позволяют сократить время ожидания, оптимизировать маршрутизацию пациентов и обеспечить единообразие стандартов обслуживания.
• Недостаточное финансирование: В условиях ограниченных бюджетных средств каждая копейка должна быть потрачена с максимальной отдачей. Инновационные модели, направленные на оптимизацию процессов, позволяют сократить издержки, минимизировать потери и повысить общую экономическую эффективность без ущерба для качества.
• Технологическое отставание и износ оборудования: Хотя прямая замена оборудования требует инвестиций, инновационные управленческие подходы могут помочь оптимизировать использование существующего оборудования, продлить его срок службы за счёт эффективного обслуживания и планирования, а также грамотно внедрять новые технологии, максимизируя их отдачу.

Роль внутреннего бенчмаркинга как ответа на эти вызовы:

Именно здесь на сцену выходит внутренний бенчмаркинг, предлагающий мощный, но часто недооценённый инструмент. Он является идеальным ответом на выявленные вызовы, поскольку:

• Оптимизация существующих процессов: Внутренний бенчмаркинг позволяет выявить, какие отделения, команды или даже отдельные сотрудники внутри одной медицинской организации достигают наилучших результатов в конкретных задачах. Вместо того чтобы искать решения вовне, где условия могут сильно отличаться, организация может учиться у себя, адаптируя уже проверенные и эффективные практики.
• Использование внутренних резервов: Часто огромный потенциал для улучшения скрыт внутри самой организации. Внутренний бенчмаркинг помогает обнаружить эти «скрытые жемчужины» — уникальные методики, эффективные подходы или инновационные решения, которые уже применяются в одном подразделении, но могут быть успешно распространены на всю структуру.
• Определение собственных лучших практик: Это не просто копирование, а глубокий анализ причин успеха. Понимая, почему одно отделение показывает более высокую удовлетворённость пациентов или низкий процент осложнений, можно систематизировать эти знания и превратить их в стандарты для всей организации.
• Создание культуры непрерывного улучшения: Внутренний бенчмаркинг способствует формированию среды, где обмен знаниями, открытый анализ и постоянное стремление к совершенству становятся нормой. Это критически важно для адаптации к новым реалиям и внедрения инноваций.
• Снижение барьеров и рисков: По сравнению с внешним бенчмаркингом, внутренний подход менее затратен, легче реализуем с точки зрения доступа к данным и вызывает меньшее сопротивление, поскольку «учиться у своих» психологически проще, чем у внешних «конкурентов».

Таким образом, внутренний бенчмаркинг становится не просто одним из методов управления, а стратегически важным инструментом для российского здравоохранения. Он позволяет не только повысить эффективность работы и качество оказания медицинской помощи, но и укрепить конкурентоспособность медицинских организаций, создавая основу для их устойчивого развития в сложных современных условиях. Разве не это является ключевым условием для обеспечения доступного и качественного здравоохранения для каждого гражданина?

Глава 3. Разработка инновационной модели внутреннего бенчмаркинга для организаций здравоохранения

Принципы построения инновационной модели

Разработка инновационной модели внутреннего бенчмаркинга для организаций здравоохранения — это не просто механическое применение общих принципов. Это требует глубокого понимания специфики отрасли, текущих вызовов и уникального контекста российского здравоохранения. Предлагаемая модель должна быть не просто эффективной, но и гибкой, способной адаптироваться к разнообразным условиям ЛПУ и при этом способствовать достижению стратегических целей.

Обоснование принципов модели, учитывающих уникальность российского здравоохранения:

Инновационная модель должна преодолевать ограничения традиционных подходов и учитывать такие особенности, как:

• Сложная иерархическая структура: Многие государственные ЛПУ имеют многоуровневую структуру, что усложняет горизонтальный обмен информацией и внедрение изменений. Модель должна предусматривать механизмы для децентрализованного сбора данных и централизованной координации.
• Слабо регламентированные бизнес-процессы: Отсутствие чётких стандартов и протоколов в некоторых областях создаёт трудности для сравнения. Модель должна включать этап стандартизации и описания процессов, прежде чем приступать к бенчмаркингу.
• Фрагментация данных: Разрозненность информационных систем и отсутствие единых баз данных затрудняют сбор и анализ информации. Модель должна стимулировать развитие интегрированных информационных систем и единых стандартов отчётности.
• Высокая социальная значимость: Ошибки в здравоохранении имеют высокую цену. Модель должна быть ориентирована не только на экономическую эффективность, но и на безусловное повышение безопасности и качества для пациентов.
• Бюрократические барьеры и сопротивление изменениям: Любые инновации в государственном секторе часто сталкиваются с инерцией и сопротивлением. Модель должна предусматривать стратегии вовлечения персонала и руководства, а также чёткие механизмы принятия решений.

Учитывая вышеизложенное, инновационная модель внутреннего бенчмаркинга должна строиться на следующих ключевых принципах, направленных на оптимизацию всех аспектов функционирования ЛПУ (структура, процессы, результаты):

1. Принцип пациентоориентированности: Все этапы бенчмаркинга должны быть направлены на улучшение исходов для пациентов, повышение их удовлетворённости и безопасности. Показатели для сравнения должны включать метрики, отражающие взгляд пациента.
2. Принцип доказательной медицины: Внедряемые лучшие практики должны быть основаны на научно обоснованных данных и клинических рекомендациях, а не на субъективных мнениях.
3. Принцип непрерывного улучшения (Кайдзен): Бенчмаркинг должен быть не разовым проектом, а частью постоянно действующей системы управления качеством, циклом PDCA (Plan-Do-Check-Act).
4. Принцип системности и комплексности: Модель должна охватывать не отдельные показатели, а комплексные процессы, учитывая их взаимосвязи. Улучшение одного аспекта не должно приводить к ухудшению другого.
5. Принцип прозрачности и открытости: Для успешного внутреннего бенчмаркинга необходима культура доверия и готовности делиться информацией между подразделениями. Результаты анализа должны быть доступны для всех участников, с акцентом на обучение, а не на поиск виноватых.
6. Принцип вовлечённости персонала: Успех модели напрямую зависит от активного участия сотрудников всех уровней, от младшего медперсонала до врачей и администрации. Их опыт и знания являются бесценным источником для выявления лучших практик.
7. Принцип адаптивности и гибкости: Модель должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к различным типам медицинских организаций (поликлиники, стационары, специализированные центры) и изменяющимся условиям внешней среды.
8. Принцип технологической поддержки: Использование современных информационных систем и аналитических инструментов для сбора, обработки и анализа данных является неотъемлемой частью инновационной модели.

Интеграция этих принципов позволит создать не просто инструмент сравнения, а полноценную систему управления, направленную на устойчивое развитие и совершенствование организаций здравоохранения в России.

Этапы реализации инновационной модели внутреннего бенчмаркинга

Разработка инновационной модели внутреннего бенчмаркинга для медицинских организаций РФ требует не только понимания принципов, но и чёткой, детализированной последовательности действий. Основываясь на классической модели «Колесо бенчмаркинга», мы предлагаем адаптированную версию, обогащённую инструментами инновационного управления и с учётом специфики здравоохранения.

Предлагаемая модель состоит из шести взаимосвязанных этапов:

1. Планирование: Определение вектора совершенствования
   

   Этот этап является краеугольным камнем всей модели, поскольку именно здесь формируется стратегическое видение и тактический план, от которых зависит дальнейший успех.

   • Определение приоритетных направлений исследований и конкретных целей: Вместо хаотичного сравнения, важно сосредоточиться на тех областях, которые критически важны для улучшения качества, доступности или эффективности (например, сокращение времени ожидания приёма, оптимизация процесса госпитализации, повышение точности диагностики в конкретном отделении). Цели должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени.
   • Выбор объектов сравнения внутри организации: Идентификация подразделений, отделов или команд, которые потенциально могут стать внутренними «эталонами» в выбранных областях. Это может быть отделение, демонстрирующее лучшие показатели выживаемости при определённых заболеваниях, или поликлиника с высокой удовлетворённостью пациентов.
   • Формирование проектной команды: Включение в команду представителей всех заинтересованных сторон: врачей, среднего медперсонала, администраторов, IT-специалистов. Это обеспечивает всесторонний взгляд и вовлечённость.
   • Разработка подробного плана сбора данных: Определение ключевых показателей эффективности (KPI), источников данных, методов сбора и периодичности.
   • Инструменты: Методики целеполагания (SMART), стратегические сессии, мозговой штурм для идентификации проблемных областей, SWOT-анализ для оценки внутренних сильных и слабых сторон.
2. Поиск/Исследование: Обнаружение внутренних эталонов

   На этом этапе происходит сбор и систематизация информации о потенциальных «лучших практиках».

   • Идентификация внутренних «эталонов»: Сбор и анализ внутренней отчётности, статистики, данных из электронных медицинских карт, систем управления проектами (PMS) и CRM-систем (для клиентского опыта). Цель – выявить подразделения или процессы, которые по объективным показателям демонстрируют превосходные результаты.
   • Сбор подробной информации о ключевых показателях эффективности и используемых методиках: Детализация того, как достигаются эти результаты. Какие протоколы лечения применяются, какие стандарты обслуживания используются, какая организация рабочего процесса?
   • Инструменты: Системы управления проектами (PMS), CRM-системы, внутренние аудиты, анкетирование и опросы сотрудников, анализ медицинской статистики, карты процессов.
3. Наблюдение: Глубокое погружение в лучшие практики

   Этот этап выходит за рамки простого сбора цифр. Он направлен на понимание «почему» и «как».

   • Глубокое изучение лучших внутренних процессов: Команда бенчмаркинга проводит интервью с сотрудниками «эталонных» подразделений, наблюдает за их работой, анализирует документацию и регламенты. Цель — не просто скопировать, а понять логику, философию и неочевидные факторы успеха.
   • Картирование знаний и процессов: Визуализация процессов помогает выявить скрытые взаимосвязи и неофициальные, но эффективные практики.
   • Инструменты: Наблюдение на рабочих местах (Job Shadowing), интервью с ключевыми сотрудниками, фокус-группы, картирование знаний (knowledge mapping), управление документами.
4. Анализ: Диагностика и выявление причинно-следственных связей

   Собранные данные и наблюдения подвергаются критическому анализу.

   • Сравнение собранных данных: Сопоставление показателей «эталонных» подразделений с показателями тех, кто нуждается в улучшении.
   • Выявление лучших практик и причин различий: Почему одно отделение справляется с задачей эффективнее? Какие факторы — организационные, технологические, кадровые — лежат в основе этого успеха?
   • Идентификация «слепых зон» и неэффективных процессов: Выявление областей, где даже «эталонные» практики могут быть улучшены, или где существуют системные проблемы.
   • Инструменты: Методики анализа данных (статистический анализ, факторный анализ), мозговой штурм для генерации гипотез, причинно-следственные диаграммы (рыбий скелет Исикавы) для выявления корневых причин проблем.
5. Адаптация/Внедрение: Трансформация знаний в действие

   Это этап практической реализации изменений.

   • Разработка и внедрение улучшенных стандартов и протоколов: На основе выявленных лучших практик формируются новые стандарты работы, клинические протоколы, регламенты взаимодействия.
   • Перенос успешных практик: Организация мероприятий по распространению знаний: обучение персонала, мастер-классы, семинары, разработка методических рекомендаций.
   • Пилотное внедрение и масштабирование: Первоначальное внедрение изменений в ограниченном масштабе для тестирования и корректировки, с последующим масштабированием на всю организацию.
   • Инструменты: Управление проектами (PMI методологии), прототипирование новых процессов, дизайн-мышление, управление изменениями, системы обучения и развития персонала.
6. Оценка эффективности: Измерение прогресса и обратная связь

   Завершающий этап, который замыкает цикл и даёт основу для нового витка улучшений.

   • Определение, насколько внедрённые «лучшие практики» сделали бизнес-процесс совершеннее: Сравнение текущих показателей с базовыми (до внедрения) и целевыми.
   • Анализ фактических показателей: Использование тех же KPI, что и на этапе планирования, для объективной оценки достигнутых результатов.
   • Корректировка и планирование дальнейших улучшений: По результатам оценки принимаются решения о дальнейшей оптимизации или запуске нового цикла бенчмаркинга.
   • Инструменты: Анализ медицинской отчётности, опросы удовлетворённости пациентов и персонала, внутренний аудит качества, системы мониторинга KPI.

Эта детализированная модель, обогащённая инновационными инструментами, обеспечивает комплексный и последовательный подход к совершенствованию деятельности медицинских организаций, делая бенчмаркинг не просто аналитическим инструментом, а движущей силой для постоянных улучшений.

Адаптация модели к нормативно-правовой базе РФ и специфике медицинских организаций

Внедрение любой инновационной управленческой модели в российском здравоохранении невозможно без тщательной адаптации к существующей нормативно-правовой базе и глубокого понимания специфики функционирования медицинских организаций. Это не просто формальность, а критически важный фактор успеха, обеспечивающий легитимность, устойчивость и применимость разработанной модели.

Учёт требований Федерального закона № 323-ФЗ и других нормативных актов:

Российская система здравоохранения регулируется обширным комплексом законодательных и нормативных актов. Ключевым документом является Федеральный закон от 21 ноября 2011 г. № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации». Этот закон:

• Устанавливает правовые основы деятельности системы здравоохранения.
• Определяет понятие качества медицинской помощи (совокупность характеристик, отражающих своевременность, правильность выбора методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации, а также степень достижения запланированного результата).
• Регулирует доступность медицинской помощи (статья 10).

Помимо ФЗ № 323-ФЗ, необходимо учитывать:

• Программу государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи: Ежегодно утверждаемый документ, регламентирующий объёмы, условия и виды бесплатной медицинской помощи, что напрямую влияет на структуру услуг и финансовые потоки ЛПУ.
• Иные федеральные законы, постановления Правительства РФ, приказы Министерства здравоохранения РФ и региональных Департаментов здравоохранения: Эти документы регулируют лицензирование, стандарты оказания медицинской помощи, порядок внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности, вопросы информатизации и многие другие аспекты.

Как адаптировать модель:

• Целеполагание: Цели бенчмаркинга должны быть соотнесены с государственными приоритетами в здравоохранении, обозначенными в ФЗ № 323-ФЗ и национальных проектах. Например, повышение доступности, снижение смертности от конкретных заболеваний.
• Показатели качества: При выборе KPI для бенчмаркинга необходимо использовать те показатели качества и эффективности, которые уже регламентированы законодательно или используются в официальной отчётности. Это облегчит сбор данных и их сопоставимость.
• Протоколы и стандарты: Внедрение новых лучших практик должно осуществляться с учётом действующих клинических рекомендаций и стандартов оказания медицинской помощи, утверждённых Минздравом РФ. Инновационная модель должна способствовать их соблюдению и улучшению.
• Информационная безопасность: Сбор и анализ данных о пациентах и процессах должны строго соответствовать требованиям законодательства о защите персональных данных (ФЗ № 152-ФЗ).

Особенности применения модели в государственных медицинских организациях:

Государственные медицинские организации обладают рядом специфических черт, которые требуют особого внимания при внедрении внутреннего бенчмаркинга:

1. Сложная структура: Типовые ЛПУ часто имеют множество отделений, подразделений и служб, что усложняет координацию и обмен информацией. Модель должна предусматривать чёткую матрицу ответственности и взаимодействия между участниками процесса бенчмаркинга.
2. Слабо регламентированные бизнес-процессы: Во многих ЛПУ процессы формировались исторически и не всегда чётко описаны. Перед проведением бенчмаркинга часто требуется этап формализации и описания текущих процессов (процессный аудит, картирование процессов).
3. Трудности с поиском и определением внутренних партнёров по бенчмаркингу: В условиях отсутствия «конкуренции» внутри одной организации, может быть сложно убедить подразделения в необходимости обмена опытом. Важно создать систему стимулов и развивать культуру взаимной поддержки.
4. Бюрократические и административные барьеры: Изменения в государственных учреждениях часто требуют длительных согласований и могут сталкиваться с сопротивлением. Модель должна предусматривать активную поддержку со стороны высшего руководства и чёткие каналы коммуникации.
5. Ограничения в финансировании и ресурсах: Внедрение инноваций требует ресурсов. Модель должна быть максимально экономичной и ориентированной на использование уже имеющихся внутренних возможностей. Автоматизация процесса бенчмаркинга и нормирования численности медицинского персонала может значительно повысить точность и качество управленческих решений, снижая трудозатраты.
6. Система ОМС: Принцип оплаты «за пролеченного больного» может создавать искажения и фокусировать внимание на количестве, а не качестве. Модель должна помочь сбалансировать эти приоритеты, выявляя практики, которые улучшают качество при сохранении или оптимизации затрат.

Рекомендации по адаптации:

• Пилотное внедрение: Начать с пилотного проекта в одном или двух отделениях, чтобы отработать модель и продемонстрировать её эффективность, прежде чем масштабировать на всю организацию.
• Обучение и вовлечение: Проводить обучение персонала на всех уровнях, объясняя цели и преимущества бенчмаркинга, развивая навыки анализа и обмена знаниями.
• Создание единой информационной платформы: Развитие внутрибольничных информационных систем для централизованного сбора, хранения и анализа данных.
• Формирование культуры «обучающейся организации»: Поощрение инициатив по улучшению, признание успехов и создание механизмов для непрерывного обмена лучшими практиками.

Учёт этих факторов позволит не только интегрировать инновационную модель внутреннего бенчмаркинга в существующую систему российского здравоохранения, но и сделать её эффективным инструментом для решения актуальных проблем и достижения стратегических целей.

Глава 4. Факторы успеха, барьеры и оценка эффективности внедрения инновационной модели

Критические факторы успешного внедрения внутреннего бенчмаркинга в здравоохранении

Внедрение любой инновационной модели, особенно в такой сложной и консервативной сфере, как здравоохранение, всегда сопряжено с определёнными вызовами. Однако существуют критические факторы, которые при их должном внимании значительно увеличивают шансы на успех. Понимание этих факторов позволяет не только избежать типичных ошибок, но и целенаправленно создавать благоприятные условия для реализации проекта.

1. Активная и последовательная поддержка высшего руководства: Это, пожалуй, самый важный фактор. Без чёткой приверженности и видимой поддержки со стороны главного врача, директора клиники или главного менеджера по качеству, инициатива бенчмаркинга может быстро угаснуть. Руководство должно не только выделять ресурсы, но и демонстрировать личный интерес, участвовать в ключевых этапах и выступать в качестве амбассадора изменений.
2. Вовлечённость и мотивация персонала на всех уровнях: Бенчмаркинг – это не только про «цифры», но и про людей. Успех зависит от готовности врачей, медсестёр, администраторов и вспомогательного персонала делиться своим опытом, принимать новые практики и участвовать в процессе улучшений. Для этого необходимо:
   • Создать систему мотивации (как материальной, так и нематериальной).
   • Обеспечить регулярную и прозрачную коммуникацию о целях, ходе и результатах проекта.
   • Признавать и поощрять «чемпионов» и тех, кто активно участвует в процессе.
3. Адекватное ресурсное обеспечение: Для проведения бенчмаркинга требуются ресурсы: время сотрудников, бюджет на обучение, возможно, на закупку или разработку аналитических инструментов, а также доступ к информационным системам. Недостаток любого из этих ресурсов может застопорить проект.
4. Чёткая формулировка целей и измеряемых показателей: Цели бенчмаркинга должны быть предельно ясными, конкретными и измеримыми (SMART-критерии). Необходимо заранее определить, что именно будет улучшаться, как это будет измеряться, и какие результаты ожидаются. Это позволяет сфокусировать усилия и объективно оценить успех.
5. Доступность и достоверность данных: Бенчмаркинг невозможен без качественных данных. Медицинские организации должны иметь возможность собирать, хранить и анализировать достоверную информацию о своих процессах, исходах лечения, удовлетворённости пациентов и других KPI. Отсутствие единых стандартов сбора данных или их фрагментация – серьёзное препятствие.
6. Формирование культуры открытости, доверия и постоянного обучения: Внутренний бенчмаркинг требует изменения менталитета. Вместо конкуренции между отделениями или сокрытия недостатков, должна быть создана атмосфера сотрудничества, где ошибки рассматриваются как возможность для обучения, а лучшие практики охотно делятся. Это предполагает:
   • Культуру, свободную от обвинений, где фокус делается на процессе, а не на персоналиях.
   • Механизмы для регулярного обмена знаниями и опытом.
   • Постоянное обучение персонала новым методикам и инструментам.
7. Наличие квалифицированной проектной команды и внешних экспертов (при необходимости): Команда, ответственная за бенчмаркинг, должна обладать не только аналитическими навыками, но и глубоким пониманием специфики здравоохранения, а также умением работать с людьми и управлять изменениями. При необходимости, можно привлечь внешних консультантов для методологической поддержки.
8. Гибкость и адаптивность: Модель должна быть способна к корректировке в процессе реализации, учитывая выявленные особенности или непредвиденные обстоятельства. Жесткое следование первоначальному плану без возможности адаптации может привести к провалу.

Внимательное отношение к этим критическим факторам позволяет создать прочную основу для успешного внедрения инновационной модели внутреннего бенчмаркинга, превращая её из теоретической концепции в мощный инструмент реальных улучшений в российском здравоохранении.

Потен��иальные барьеры и пути их преодоления

Внедрение любой инновации, особенно в такой сложной и консервативной отрасли, как здравоохранение, неизбежно сталкивается с рядом барьеров. Понимание этих препятствий и заблаговременная разработка стратегий их преодоления являются ключевыми условиями успеха. В контексте российского здравоохранения, помимо общих трудностей, существуют специфические вызовы.

Типичные препятствия, специфичные для российского здравоохранения:

1. Сопротивление изменениям со стороны персонала и руководства:
   • Причина: Страх перед неизвестностью, опасения по поводу увеличения нагрузки, отсутствие понимания выгод, нежелание отказываться от устоявшихся практик («мы всегда так делали»), страх быть «сравнённым» и наказанным.
   • Путь преодоления:
     • Образование и информирование: Проведение регулярных семинаров, тренингов и информационных кампаний, объясняющих цели, задачи и потенциальные выгоды бенчмаркинга для каждого сотрудника и организации в целом.
     • Вовлечение: Привлечение ключевых сотрудников и лидеров мнений в процесс планирования и реализации, создание рабочих групп.
     • Демонстрация успехов: Начинать с пилотных проектов, результаты которых наглядно показывают преимущества новых подходов.
     • Создание атмосферы доверия: Акцент на обучении и улучшении, а не на поиске виноватых.
2. Недостаток квалификации и опыта:
   • Причина: Отсутствие у персонала навыков сбора, анализа данных, методологии бенчмаркинга, управления проектами и изменениями.
   • Путь преодоления:
     • Обучающие программы: Организация курсов и тренингов по бенчмаркингу, анализу данных, управлению качеством.
     • Наставничество и коучинг: Привлечение внутренних экспертов или внешних консультантов для поддержки проектных команд.
     • Разработка методических материалов: Создание пошаговых инструкций и шаблонов для облегчения процесса.
3. Отсутствие единой методологии сбора и анализа данных, фрагментация информационных систем:
   • Причина: Разрозненность данных в различных отделениях, отсутствие стандартизированных форм отчётности, устаревшее программное обеспечение, ручной ввод данных.
   • Путь преодоления:
     • Стандартизация: Разработка единых стандартов сбора и представления данных, унификация форм отчётности.
     • Интеграция информационных систем: Постепенная интеграция различных баз данных и медицинских информационных систем.
     • Автоматизация: Внедрение инструментов для автоматизированного сбора, обработки и анализа данных, например, BI-систем (Business Intelligence).
4. Юридические и бюрократические ограничения:
   • Причина: Жесткие нормативные требования, длительные процедуры согласования изменений, отсутствие гибкости в рамках существующего законодательства (например, ФЗ № 323-ФЗ, положения ОМС).
   • Путь преодоления:
     • Правовая экспертиза: Тщательный анализ всех предложенных изменений на соответствие действующему законодательству.
     • Взаимодействие с регулирующими органами: При необходимости – инициирование диалога с профильными ведомствами для адаптации или получения разъяснений по нормативным актам.
     • Поэтапное внедрение: Реализация изменений в рамках существующих нормативных требований, с последующим внесением предложений по их совершенствованию.
5. Нерелевантность сравниваемых объектов или процессов (внутренняя дисперсия):
   • Причина: Некорректный выбор «эталонов» для сравнения, когда сравниваемые подразделения имеют принципиально разные условия работы, оборудование, профиль пациентов.
   • Путь преодоления:
     • Тщательный анализ на этапе планирования: Детальное изучение условий работы потенциальных «эталонов» и сравниваемых объектов.
     • Сегментация: Разделение организации на группы схожих по профилю и условиям работы подразделений для более корректного бенчмаркинга.
     • Учёт корректирующих факторов: Включение в анализ факторов, которые могут влиять на результаты (например, возраст пациентов, сложность случаев, тип оборудования).

Предложение стратегий по минимизации рисков:

• Чёткое лидерство и проектное управление: Назначение ответственного руководителя проекта с полномочиями и ресурсами.
• Постоянная коммуникация: Прозрачное информирование о целях, ходе и результатах проекта для всех заинтересованных сторон.
• Система стимулирования: Разработка механизмов поощрения за активное участие и достижение результатов.
• Оценка и корректировка: Регулярный мониторинг хода проекта, оценка промежуточных результатов и готовность к корректировке планов.
• Создание «сообщества практиков»: Формирование внутренних групп по обмену опытом между подразделениями.

Эффективное преодоление этих барьеров возможно только при комплексном подходе, сочетающем административные, образовательные и технические меры, а также активное вовлечение всего коллектива медицинской организации.

Методика оценки эффективности инновационной модели внутреннего бенчмаркинга

Разработка инновационной модели внутреннего бенчмаркинга будет неполной без продуманной системы оценки её эффективности. Эта система должна дать чёткие ответы на вопросы: «работает ли модель?», «достигнуты ли поставленные цели?», «каково её влияние на качество медицинских услуг и организационное развитие?». Методика оценки должна быть интегрированной, включающей как количественные, так и качественные показатели.

Интегрированная система количественных показателей для оценки деятельности медицинской организации:

Эффективность целесообразно оценивать, используя интегрированный показатель, который включает нормированные частные показатели с учётом их значимости. Методика оценки включает сбор и первичную проверку достоверности медико-статистических данных по выбранным целевым показателям результативности.

Для оценки могут быть использованы следующие формулы и показатели:

1. Частный показатель уровня результативности деятельности медицинской организации (У_чп):
   Учп = Зоо / Змп,
   где:
   • У_чп — частный показатель результативности;
   • З_оо — значение показателя в оцениваемой медицинской организации;
   • З_мп — минимальное (или эталонное) значение показателя по сопоставимой группе (например, лучшее значение среди подразделений, участвующих в бенчмаркинге).

   Пример: Если целевое значение времени ожидания приёма 10 минут, а в оцениваемом отделении 15 минут, то У_чп = 15/10 = 1,5. Чем ближе к 1, тем лучше (или меньше 1, если речь о негативных показателях, как время ожидания).

2. Коэффициент выполнения функции врачебной должности (К_в): Отражает загрузку и производительность врачей.
   Кв = Рф / Рн,
   где:
   • Р_ф — фактическое число посещений (или выполненных процедур);
   • Р_н — плановое, нормативное число посещений (или процедур).

   Пример: Если врач запланировано должен принять 100 пациентов в месяц, а фактически принял 90, К_в = 90/100 = 0,9.

3. Коэффициент эффективного использования коечного фонда (К_э): Интегральный показатель, отражающий рациональность использования стационарных ресурсов.
   Кэ = Кr × Кs,
   где:
   • К_r — коэффициент рационального использования коечного фонда;
   • К_s — коэффициент целевого использования коечного фонда.
4. Коэффициент рационального использования коечного фонда (К_r): Отражает интенсивность использования койки.
   Кr = Оф / Он,
   где:
   • О_ф — фактический оборот койки (количество пролеченных на одной койке за год);
   • О_н — нормативный оборот койки.

   Пример: Если норматив 30 пациентов в год на койку, а фактически 25, К_r = 25/30 ≈ 0,83.

5. Коэффициент целевого использования коечного фонда (К_s): Отражает обоснованность госпитализации.
   Кs = Us / Uo,
   где:
   • U_s — количество больных, госпитализированных при обоснованных показаниях;
   • U_o — общее количество госпитализированных больных.

   Пример: Если из 100 госпитализированных 95 имели обоснованные показания, К_s = 95/100 = 0,95.

Интегральные показатели результативности системы здравоохранения (макроуровень):
Хотя бенчмаркинг является микроуровневым инструментом, его совокупное влияние может отражаться на общесистемных показателях:

• Динамика общей смертности, младенческой смертности.
• Динамика рождаемости (косвенно, через качество акушерско-гинекологической помощи).
• Динамика общей заболеваемости населения.

Формирование системы качественных показателей и влияние на качество медицинских услуг:

Помимо количественных метрик, необходимо оценивать качественные изменения, которые бенчмаркинг призван стимулировать. Эти показатели часто сложнее измерить, но они критически важны для понимания глубинного влияния модели.

1. Улучшение качества продуктов и услуг:
   • Снижение числа дефектов и врачебных ошибок.
   • Повышение точности диагностики.
   • Соблюдение клинических рекомендаций.
2. Повышение удовлетворённости клиентов (пациентов):
   • Сокращение времени ожидания.
   • Улучшение коммуникации с медицинским персоналом.
   • Повышение комфортности пребывания в медицинском учреждении.
   • Рост индекса удовлетворённости пациентов (NPS или CSI).
3. Повышение удовлетворённости, лояльности и вовлечённости персонала:
   • Снижение текучести кадров.
   • Рост индекса удовлетворённости сотрудников (ESI).
   • Улучшение психологического климата в коллективе.
   • Увеличение количества предложений по улучшению от сотрудников.
4. Организационное развитие и культура постоянного улучшения:
   • Выявление своих слабых сторон и поиск способов их устранения.
   • Разработка и обновление стандартов работы, создание условий для постоянного развития.
   • Повышение эффективности использования ресурсов.
   • Улучшение управленческих решений.
   • Усиление конкурентоспособности лечебно-профилактических учреждений.
   • Формирование культуры обмена знаниями и лучшими практиками.

Методы сбора и анализа данных для оценки эффективности:

• Анализ медицинской отчётности и статистических данных: Регулярный сбор и сопоставление данных по всем количественным показателям до и после внедрения бенчмаркинга.
• Проведение опросов удовлетворённости: Анонимные опросы пациентов и персонала (как до, так и после внедрения изменений) с использованием стандартизированных анкет.
• Фокус-группы: Качественный метод для глубокого изучения мнений и восприятия изменений пациентами и сотрудниками.
• Внутренний аудит процессов: Регулярная проверка соответствия внедрённых практик новым стандартам и протоколам.
• Экспертные оценки: Привлечение независимых экспертов для оценки качества изменений и достигнутых результатов.
• Анализ жалоб и предложений: Мониторинг динамики количества и характера жалоб от пациентов.

Эта комплексная методика оценки позволит не только количественно измерить изменения, но и качественно оценить влияние инновационной модели внутреннего бенчмаркинга на все аспекты деятельности организации здравоохранения, обеспечивая прозрачность и объективность результатов.

Заключение

Российская система здравоохранения, как мы видим, находится на критическом перепутье, сталкиваясь с беспрецедентными вызовами – от острого дефицита кадров и хронического недофинансирования до региональных диспропорций и значительного износа оборудования. Эти проблемы, усугубляемые растущей заболеваемостью и увеличением объёма платных услуг, требуют не просто коррекции, но фундаментального изменения подходов к управлению. Именно в этом контексте инновационные управленческие модели, способные оптимизировать внутренние процессы и повысить качество услуг, становятся не просто желательными, а жизненно необходимыми.

Настоящая дипломная работа была посвящена разработке структурированного плана для углубленного исследования и подготовки дипломной работы по теме «Разработка инновационной модели внутреннего бенчмаркинга для организаций здравоохранения». Цель работы – разработать и обосновать такую модель, адаптированную к российской специфике, была успешно достигнута через последовательное решение поставленных задач.

В ходе исследования были раскрыты теоретические и методологические основы бенчмаркинга, прослежена его история от японских фабрик до проекта «Ксерокс», определены ключевые термины, такие как «здравоохранение», «качество медицинских услуг» и «инновационная модель». Подробно рассмотрены различные виды бенчмаркинга, при этом обоснован выбор внутреннего бенчмаркинга как наиболее релевантного для российских медицинских организаций, исходя из его направленности на оптимизацию внутренних процессов и выявление собственных лучших практик.

Проведён глубокий анализ современных вызовов и проблем российского здравоохранения на основе актуальных данных 2025 года. Выявлены ключевые болевые точки: дефицит врачей и среднего медперсонала (23 297 и 63 643 человек соответственно), недостаточное финансирование (доля в ВВП – 3,5% при 5,6% в странах ЕС), проблемы системы ОМС, региональные диспропорции, коммерциализация медицинских услуг и технологическое отставание (почти 25% оборудования требует замены). Это позволило убедительно обосновать необходимость инновационных управленческих моделей, таких как внутренний бенчмаркинг, как инструмента повышения эффективности, качества и конкурентоспособности.

Кульминацией работы стала разработка детализированной, многоуровневой инновационной модели внутреннего бенчмаркинга, адаптированной к специфике российских медицинских организаций. Модель построена на принципах пациентоориентированности, доказательной медицины, непрерывного улучшения, системности и прозрачности. Детально описаны шесть этапов её реализации: планирование, поиск/исследование, наблюдение, анализ, адаптация/внедрение и оценка эффективности, каждый из которых включает конкретные инструменты и методики. Особое внимание уделено адаптации модели к нормативно-правовой базе РФ, включая ФЗ № 323-ФЗ и Программу госгарантий, а также учёту специфических особенностей государственных ЛПУ, таких как сложная структура и слабо регламентированные бизнес-процессы.

Наконец, были идентифицированы критические факторы успеха и потенциальные барьеры при внедрении модели. К факторам успеха отнесены поддержка руководства, вовлечённость персонала, ресурсное обеспечение и доступность достоверных данных. Среди барьеров — сопротивление изменениям, недостаток квалификации, фрагментация данных и бюрократические ограничения, для каждого из которых предложены пути преодоления. Разработана интегрированная система количественных и качественных показателей для оценки эффективности внедрения инновационной модели, включающая такие метрики, как частный показатель результативности, коэффициенты выполнения функции врачебной должности и использования коечного фонда, а также показатели удовлетворённости пациентов и персонала.

Основные выводы и рекомендации:

1. Внутренний бенчмаркинг является мощным, гибким и относительно низкозатратным инструментом для повышения качества и эффективности в российском здравоохранении, позволяющим использовать внутренние резервы и лучшие практики.
2. Разработанная инновационная модель предлагает систематический подход к улучшению, учитывая как общие принципы бенчмаркинга, так и уникальные особенности российской медицинской системы.
3. Ключевым для успеха является создание культуры открытости, доверия и непрерывного обучения, а также активная поддержка со стороны руководства и вовлечённость персонала.
4. Систематическая оценка эффективности по количественным и качественным показателям позволит не только контролировать прогресс, но и обеспечивать постоянную адаптацию и совершенствование модели.

Перспективные направления дальнейших исследований включают детальную разработку конкретных кейс-стади по внедрению модели в различных типах медицинских организаций, а также создание пошаговой инструкции для её практического внедрения. Это позволит трансформировать академическое исследование в реальный инструмент для улучшения качества жизни миллионов граждан России, подтверждая его неоспоримую значимость.

Список использованной литературы

1. Алексеев Н.А. Экономические методы управления подразделениями ЛПУ // Здравоохранение РФ. 2006. №5. 89 с.
2. Амиров Н.Х., Вахитов Ш.М. Концепция развития системы подготовки кадров для управления здравоохранением // Казанский медицинский журнал. 2007. №2. 146 с.
3. Андриевский Б.П. Здоровье населения как критерий комплексного анализа региональных проблем. М., 2008. 243 с.
4. Бесстремянная Г.Е. Экономический анализ системы здравоохранения в России. М., 2009. 229 с.
5. Венедиктов Д.Д. Здравоохранение России: кризис и пути преодоления. М., 2010. 198 с.
6. Волков С.Д. Региональные аспекты государственного регулирования здравоохранения в рыночной экономике. М., 2011. 183 с.
7. Волков С.Д. Управление сферой здравоохранения в социальноориентированной рыночной экономике. СПб, 2008. 262 с.
8. Вялков А.И. Основы региональной политики в здравоохранении. М., 2011. 164 с.
9. Галкова Д.А. Национальный проект «Здоровье» в регионах России: приоритеты и механизмы реализации // Регион — Смоленск, 2007. №4. 97 с.
10. Галлиулин А.Н., Нурхамитов Р.З. Пути оптимизации управления здравоохранением в современных экономических условиях // Казанский медицинский журнал. 2008. №6. 217 с.
11. Гарина М.Г. Система оптимизации обучения основам управления здравоохранением // Актуальные проблемы социальной медицины, организации здравоохранения и пути их дальнейшего развития в России: сб. науч. ст. Днепропетровск, 2009. С.24-26.
12. Гончаров А.И. Основные приоритеты бюджетных расходов в региональном здравоохранении. М., 2008. 179 с.
13. Государственный доклад «О санитарно-эпидемиологической обстановке в Российской Федерации в 2010 году». М., 2011. С.335-241.
14. Гусев А.В. Перспективы реализации национального проекта «Здоровье» средствами комплексной медицинской информационной системы. Петрозаводск, 2008. 78 с.
15. Дубова И.И. Здоровье населения и здоровье экологически неблагополучного региона. Брянск, 2008. 58 с.
16. Заболеваемость населения России в 2010 году. Статистические материалы. Часть V. М., 2011. 128 с.
17. Загорулко А.М. Проблемы социально-экономических трансформаций здравоохранения в России и формирование механизма повышения эффективности и качества медицинских услуг. СПб., 2006. 226 с.
18. Здравоохранение в России 2010: стат. сб. М., 2011. 337 с.
19. Зекий О.Е. Управление ресурсами здравоохранения и системы ОМС. Методология, организация и опыт внедрения информационного обеспечения. М., 2009. 219 с.
20. Киселев С.В. Инновационная деятельность в экономической системе здравоохранения. М., 2008. 378 с.
21. Куценко И.И. Влияние антропогенной окружающей среды на частоту врожденных пороков развития у детей. М., 2010. 148 с.
22. Кучеренко В.З. Основные направления реформирования российского здравоохранения на современном этапе // Экономика здравоохранения. 2010. №8. 42 с.
23. Левин И.А. Перспективы развития здравоохранения в России. М., 2010. 207 с.
24. Лисицын Ю.П. Здравоохранение и страхование здоровья в XX веке. М., 2011. 78 с.
25. Найговзина Н.Б. Система здравоохранения в Российской Федерации. Организационно-правовые аспекты. М., 2008. 451 с.
26. Немцов А.В. Алкогольный урон регионов России. М.: NALEX, 2009. 136 с.
27. Основные системы финансирования здравоохранения // Финансы. М., 2010. №4. 85 с.
28. Петров Д.А. Сочетание форм обязательного медицинского страхования и добровольного медицинского страхования в оплате услуг здравоохранения // Объединенный научный журнал. 2011. №17. 34 с.
29. Потапов А.И. Проблемы гигиенической безопасности и здоровье населения в регионах России. М., 2008. 192 с.
30. Прохоров Б.Б. Здоровье населения России в XX веке. М., 2009. 274 с.
31. Прохоров Б.Б. Общественное здоровье и экономика. М., 2007. 291 с.
32. Российский статистический ежегодник 2010: стат. сб. / Росстат. М., 2009. 845 с.
33. Россия в окружающем мире 2008: аналитический ежегодник / под ред.Н. Н. Моисеева, С.А. Степанова. М., 2008. 196 с.
34. Сибурина Т.Г. Современные стратегии организации управления региональным здравоохранением. М., 2009. 187 с.
35. Соболева С.В., Чудаева О.В. О новой демографической политике России: региональный аспект // Регион: экономика и социология. 2009. №3. С.121-138.
36. Соболева С.В., Смирнова Н.Е., Чудаева О.В. Здоровье населения Сибири: риски и их измерители // Регион: экономика и социология. 2010. № 2. С.223-241.
37. Торопушина Е.Е. Анализ моделей управления финансированием системы здравоохранения в регионах Российской Федерации. Апатиты, 2009. 149 с.
38. Чубарова Т.В. Перспективы реформы здравоохранения в России: необходимость новых подходов. Проблемы прогнозирования. М., 2008. 143 с.
39. Щепин О.П. Современные региональные особенности здоровья и здравоохранения России. М., 2007. 359 с.
40. Путин назвал три главные проблемы российского здравоохранения // Министерство здравоохранения Республики Ингушетия. URL: https://minzdravri.ru/presscenter/news/putin-nazval-tri-glavnye-problemy-rossiyskogo-zdravookhraneniya/ (дата обращения: 05.11.2025).
41. История развития бенчмаркинга // StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/8796570/page:4/ (дата обращения: 05.11.2025).
42. Что такое бенчмаркинг, какие у него цели и задачи метода — виды benchmark-анализа // Compass. URL: https://www.compass.education/articles/chto-takoe-benchmarking-kak-ego-provesti-i-zachem-nuzhen (дата обращения: 05.11.2025).
43. Внутренний бенчмаркинг: что это такое и как его использовать в бизнесе // Proaction.pro. URL: https://proaction.pro/blog/vnutrenniy-benchmarking-chto-eto-takoe-metody-i-primenenie-v-kompanii (дата обращения: 05.11.2025).
44. Что такое бенчмаркинг в компании и для чего он нужен // HR блог Happy Job. URL: https://happyjob.ru/blog/chto-takoe-benchmarking-v-kompanii-i-dlya-chego-on-nuzhen (дата обращения: 05.11.2025).
45. Здравоохранение в России // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Здравоохранение_в_России (дата обращения: 05.11.2025).
46. Проблемы системы здравоохранения России в 2024-2025 // НИИРК. URL: https://niirk.ru/problemy-sistemy-zdravoohraneniya-rossii-v-2024-2025-godah/ (дата обращения: 05.11.2025).
47. Инновационный менеджмент в организации: модели, функции управления персоналом // HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/innovacionnyy-menedzhment-v-organizacii-modeli-funkcii-upravleniya-personalom (дата обращения: 05.11.2025).
48. Бенчмаркинг – инструмент совершенствования бизнес-процессов // ISO 9001. URL: https://iso9001.ru/benchmarking-instrument-sovershenstvovaniya-biznes-protsessov/ (дата обращения: 05.11.2025).
49. Что такое внутренний бенчмаркинг — простыми словами и зачем он нужен // Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/articles/vnutrenniy-benchmarking (дата обращения: 05.11.2025).
50. Система здравоохранения в России: слабые места, минусы ОМС, уровень медицины в стране // Т—Ж. URL: https://journal.tinkoff.ru/russia-medicine-problems/ (дата обращения: 05.11.2025).
51. Бенчмаркинг: что это такое и как его проводить? // (Ф) медиа. URL: https://fmedia.tech/benchmarking/ (дата обращения: 05.11.2025).
52. Бенчмаркинг — менеджмент или шпионаж? // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/benchmarking-menedzhment-ili-shpionazh/ (дата обращения: 05.11.2025).
53. Этапы развития бенчмаркинга // Сайт группы МЭИ-06-2. URL: https://www.sites.google.com/site/gruppamei062/home/etapy-razvitia-bencmarkinga (дата обращения: 05.11.2025).
54. Теоретические основы проведения бенчмаркинга в организациях // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1359051/marketing/teoreticheskie_osnovy_provedeniya_benchmarkinga_organizatsiyah (дата обращения: 05.11.2025).
55. История развития бенчмаркинга // Управление качеством и конкурентоспособностью. URL: https://studfile.net/preview/4414502/page:3/ (дата обращения: 05.11.2025).
56. Методика оценки деятельности медицинских организаций // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_240899/202c342738a9d18b625c27616646845f096d296b/ (дата обращения: 05.11.2025).
57. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОГО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ. ЧАСТЬ 1 // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-problemy-razvitiya-rossiyskogo-zdravoohraneniya-chast-1 (дата обращения: 05.11.2025).
58. Приложение 8. Методика оценки эффективности деятельности медицинских организаций, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных и стационарных условиях // Документы системы ГАРАНТ. URL: https://base.garant.ru/70570624/f14f494f1c7f0b5d92e54251787c95e1/ (дата обращения: 05.11.2025).
59. ЗДРАВООХРАНЕНИЕ В РОССИИ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ // Современные наукоемкие технологии. URL: https://www.rae.ru/forum2012/194/195 (дата обращения: 05.11.2025).
60. Здравоохранение России в период пандемии COVID-19: вызовы, системные проблемы и решение первоочередных задач // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zdravoohranenie-rossii-v-period-pandemii-covid-19-vyzovy-sistemnye-problemy-i-reshenie-pervoocherednyh-zadach (дата обращения: 05.11.2025).
61. Основные понятия // ГБУЗ Районная больница с. Чесма. URL: https://chesmacrb.ru/poleznaya-informatsiya/zakonodatelstvo/osnovnye-ponyatiya/ (дата обращения: 05.11.2025).
62. Статья 10. Доступность и качество медицинской помощи // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_121895/036b133939e0b82f8d097c0f1e892706cf484d31/ (дата обращения: 05.11.2025).
63. Здравоохранение // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Здравоохранение (дата обращения: 05.11.2025).
64. Методика оценки деятельности медицинских организаций // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-otsenki-deyatelnosti-meditsinskih-organizatsiy (дата обращения: 05.11.2025).
65. Бенчмаркинг в системе здравоохранения // Semantic Scholar. URL: https://www.semanticscholar.org/paper/Бенчмаркинг-в-системе-здравоохранения-Муртазаева-Р.-Р.-Коробкова-М.-О./bb19d08e48816c74751f7d8253163456ff56f345 (дата обращения: 05.11.2025).
66. Вызовы системе здравоохранения // Демоскоп Weekly. URL: http://demoscope.ru/weekly/2009/0383/analit05.php (дата обращения: 05.11.2025).
67. Федеральный закон от 21 ноября 2011 г. № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» // Гарант. URL: https://base.garant.ru/12191967/ (дата обращения: 05.11.2025).
68. О здравоохранении в Российской Федерации от 14 февраля 2012 // docs.cntd.ru. URL: https://docs.cntd.ru/document/902334860 (дата обращения: 05.11.2025).
69. Бенчмаркинг: Сравнительный анализ и Эталонные значения // Projecto. URL: https://projecto.ru/blog/benchmarking-sravnitelnyj-analiz-i-etalonnye-znacheniya/ (дата обращения: 05.11.2025).
70. Порядок оценки эффективности деятельности медицинских организаций в целях определения возможности реализации заявленных медицинской организацией объемов медицинской помощи // ТФОМС СК. URL: https://tfoms.stavkray.ru/documents/poryadok-otsenki-effektivnosti-deyatelnosti-meditsinskikh-organizatsiy/ (дата обращения: 05.11.2025).
71. Инновационное управление // Современные технологии управления. URL: https://www.cfin.ru/management/control/innovative_management.shtml (дата обращения: 05.11.2025).
72. ПОРЯДОК оценки эффективности деятельности медицинских организаций // Департамент здравоохранения, труда и социальной защиты населения Ненецкого автономного округа. URL: https://dz.adm-nao.ru/upload/iblock/c38/k8d0h6q05r8w069m5v6a6q8h5r4e5n75/Poryadok-otsenki-effektivnosti-deyatelnosti-meditsinskikh-organizatsiy.pdf (дата обращения: 05.11.2025).
73. Функции и методы инновационного менеджмента. Формы инновационного менеджмента // Управление Производством. URL: https://www.up-pro.ru/encyclopedia/innovacionnyj-menedzhment.html (дата обращения: 05.11.2025).
74. О здравоохранении в Российской Федерации от 14 февраля 2012 — Статья 1. Основные понятия // docs.cntd.ru. URL: https://docs.cntd.ru/document/902334860?section=text#loc1R0J33K (дата обращения: 05.11.2025).
75. Госпитальный бенчмаркинг для усиления конкурентоспособности лечебно-профилактических учреждений // Энциклопедия маркетинга. URL: https://www.marketing.spb.ru/lib-comm/medical/hospital_benchmarking.htm (дата обращения: 05.11.2025).
76. Бенчмаркинг: что это такое, его виды и этапы // Unisender. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/chto-takoe-benchmarking/ (дата обращения: 05.11.2025).
77. Бенчмаркинг: методы, виды и цели применения в бизнесе // Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/chto-takoe-benchmarking-metody-i-vidy/ (дата обращения: 05.11.2025).
78. Бенчмаркинг: основные понятия и процесс реализации // Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/control/benchmarking_concept.shtml (дата обращения: 05.11.2025).
79. Законодательство // ГП № 68, Городская поликлиника в центре Москвы. URL: https://gp68.ru/about/legislation/ (дата обращения: 05.11.2025).
80. Здравоохранение: необходимые ответы на вызовы времени // Фонд Росконгресс. URL: https://roscongress.org/materials/zdravookhranenie-neobkhodimye-otvety-na-vyzovy-vremeni/ (дата обращения: 05.11.2025).
81. ФЗ 323 // Дементьев Максим Александрович. URL: http://dementevma.ru/fz-323/ (дата обращения: 05.11.2025).
82. Модель управления инновационной деятельностью предприятия. Раздел «Теория менеджмента» // dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2013/4/21043.html (дата обращения: 05.11.2025).
83. Глобальные вызовы для российского здравоохранения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalnye-vyzovy-dlya-rossiyskogo-zdravoohraneniya (дата обращения: 05.11.2025).
84. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИИ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-upravleniya-innovatsionnoy-deyatelnostyu-kompanii-strategicheskiy-podhod (дата обращения: 05.11.2025).
85. Метод бенчмаркинга: инструмент для роста клиники // MedMark. URL: https://medmark.pro/blog/metod-benchmarking/ (дата обращения: 05.11.2025).
86. «Идёт негативный отбор». Почему новый закон оставит Россию без врачей // RTVI. URL: https://rtvi.com/oppinion/idyot-negativnyy-otbor-pochemu-novyy-zakon-ostavit-rossiyu-bez-vrachey/ (дата обращения: 05.11.2025).
87. Бенчмаркинг и аналитика в здравоохранении // Smart Analytics. URL: https://smartanalytics.ru/solutions/benchmarking-zdravookhranenie (дата обращения: 05.11.2025).