Совершенствование системы материальной мотивации: Структура и методология дипломного исследования

Введение. Как грамотно сформулировать научный аппарат исследования

Введение — это фундамент вашей дипломной работы, демонстрирующий научную зрелость и четкость вашего замысла. Именно здесь вы должны убедить научного руководителя и комиссию в значимости выбранной темы. Ключевая задача — не просто описать тему, а выстроить строгую логическую конструкцию.

Обоснование актуальности — ваш первый шаг. Сегодня, в условиях высокой конкуренции за таланты, именно эффективная система материальной мотивации становится решающим фактором удержания ценных сотрудников и роста производительности. Необходимо подчеркнуть, что устаревшие подходы к оплате труда ведут к снижению вовлеченности и, как следствие, к потере компанией своих рыночных позиций.

Далее следует постановка проблемы исследования. Это не просто вопрос, а конкретное противоречие, которое вы намерены разрешить. Например: «проблема заключается в несоответствии существующей на предприятии системы материального стимулирования его долгосрочным стратегическим целям, что приводит к высокой текучести квалифицированного персонала и недостаточной производительности труда».

После этого необходимо четко разграничить объект и предмет исследования:

• Объект — это широкая область, в рамках которой лежит проблема. В нашем случае, объектом является система материальной мотивации персонала в организации.
• Предмет — это конкретная часть объекта, которую вы изучаете. Предметом выступает процесс совершенствования системы материальной мотивации на примере конкретной компании.

Завершает научный аппарат формулировка цели и задач. Цель должна быть одна, она глобальна и отвечает на вопрос «что сделать?». Например: «Разработать комплекс практических рекомендаций по совершенствованию системы материальной мотивации в ООО «Кедр», направленных на повышение ее эффективности». Задачи — это конкретные шаги для достижения цели, которые, как правило, ложатся в основу структуры глав:

1. Изучить теоретические основы материальной мотивации персонала.
2. Провести комплексный анализ действующей системы материальной мотивации в ООО «Кедр».
3. Выявить недостатки и «узкие места» анализируемой системы.
4. Разработать конкретные мероприятия по ее совершенствованию.
5. Обосновать социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Такой подход, где четкое определение целей и задач является отправной точкой, закладывает основу для логичного и структурированного исследования.

Глава 1, часть 1. Теоретические основы материальной мотивации

Первая глава дипломной работы закладывает теоретический фундамент, на котором будут строиться практический анализ и проектные решения. Важно показать владение ключевыми понятиями и теориями, сформировав целостное представление о предмете.

В первую очередь, необходимо раскрыть сущность базовых понятий и провести между ними границу. Мотивация — это внутренний процесс, побуждающий человека к действию для удовлетворения своих потребностей. Стимулирование — это внешнее воздействие на человека с целью направить его мотивацию в нужное для организации русло. Таким образом, стимулирование — это инструмент управления мотивацией.

Далее следует представить классификацию видов мотивации, так как эффективная система всегда комплексна. Важно разделить ее на две большие группы:

• Материальная мотивация. Она, в свою очередь, делится на:
  • Денежную: оклад, премии, бонусы, надбавки за условия труда или квалификацию.
  • Неденежную: предоставление социального пакета (ДМС, оплата питания, проезда), ценные подарки, путевки.
• Нематериальная мотивация. Включает в себя психологически значимые факторы: публичное признание заслуг, благодарность от руководства, возможности для карьерного и профессионального роста, комфортная рабочая атмосфера и интересные задачи.

Современный подход к управлению персоналом утверждает, что система стимулирования должна грамотно сочетать материальные и нематериальные методы, поскольку ориентация только на деньги в долгосрочной перспективе неэффективна.

Система стимулирования в организации выполняет несколько ключевых функций: она нацелена на привлечение квалифицированных кадров с рынка труда, их удержание и развитие внутри компании, а также на постоянное повышение производительности и качества работы.

Любое исследование будет неполным без обзора ключевых теорий мотивации, объясняющих поведение сотрудников. Достаточно кратко, но емко изложить суть нескольких базовых концепций:

• Теория иерархии потребностей А. Маслоу: объясняет, что человеком движут потребности разного уровня (от физиологических до потребности в самореализации), и удовлетворение потребностей более высокого уровня невозможно без удовлетворения базовых.
• Двухфакторная теория Ф. Герцберга: разделяет все факторы на гигиенические (удерживают от неудовлетворенности, например, зарплата, условия труда) и мотивирующие (побуждают к сверхдостижениям, например, признание, ответственность).
• Теория ожидания В. Врума: утверждает, что мотивация зависит от ожидания того, что усилия приведут к желаемому результату, а результат — к ценному вознаграждению.
• Теория справедливости Дж. Адамса: постулирует, что сотрудники постоянно сравнивают свое соотношение «вклад/вознаграждение» с аналогичным соотношением у коллег, и ощущение несправедливости демотивирует.

Глава 1, часть 2. Методы и модели построения систем оплаты труда

После изучения общих теорий необходимо перейти к практическим инструментам — моделям, по которым строится система вознаграждения в компаниях. Этот раздел демонстрирует ваше понимание финансовой составляющей мотивации.

Для начала нужно описать структуру заработной платы. Как правило, она состоит из двух основных компонентов:

• Постоянная (базовая) часть: это фиксированная выплата, которую сотрудник получает за выполнение своих должностных обязанностей. Она представлена должностным окладом или тарифной ставкой.
• Переменная (дополнительная) часть: это вознаграждение, размер которого зависит от достижения определенных результатов. Сюда относятся премии, бонусы, надбавки и доплаты.

На основе соотношения этих частей формируются различные формы и системы оплаты труда. Ключевыми из них являются:

1. Повременная форма: оплата производится за фактически отработанное время. Чаще всего применяется там, где сложно измерить количественный результат труда (например, у секретарей, юристов). Ее разновидностью является повременно-премиальная система, где к окладу добавляется премия за качественные показатели.
2. Сдельная форма: оплата начисляется за количество произведенной продукции или оказанных услуг. Она стимулирует рост производительности, но может приводить к снижению качества. Поэтому часто используется сдельно-премиальная система, где премия выплачивается за качество, отсутствие брака или перевыполнение плана.

В современных компаниях все чаще применяются более гибкие подходы к оплате труда. Среди них стоит выделить:

• Грейдинг (Greiding): система, при которой все должности в компании оцениваются по ряду факторов (сложность, ответственность, требуемая квалификация) и объединяются в группы — грейды. Для каждого грейда устанавливается своя «вилка» окладов.
• Системы на основе KPI (Key Performance Indicators): переменная часть зарплаты напрямую привязывается к выполнению ключевых показателей эффективности, которые могут быть индивидуальными, командными или общекорпоративными.
• BSC (Balanced Scorecard): сбалансированная система показателей, которая учитывает не только финансовые KPI, но и показатели из других областей: удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала.

При этом важно обозначить типичные проблемы внедрения прогрессивных систем в российских компаниях: непрозрачность критериев начисления премий, слабая или отсутствующая связь вознаграждения с реальными результатами сотрудника и чрезмерная ориентация на краткосрочные финансовые цели в ущерб стратегическому развитию.

Глава 2, часть 1. Комплексная характеристика объекта исследования

Вторая глава носит диагностический характер. Прежде чем анализировать саму систему мотивации, необходимо изучить среду, в которой она существует. Этот раздел посвящен всестороннему описанию предприятия, на примере которого проводится исследование.

Начать следует с общей информации о компании. Например, ООО «Кедр» — производственное предприятие, основанное в 2005 году, специализирующееся на выпуске корпусной мебели. Необходимо указать миссию компании, ее основные рынки сбыта и организационно-правовую форму.

Далее проводится анализ организационной структуры. Важно не просто приложить схему, а описать ее: тип структуры (линейно-функциональная, дивизиональная и т.д.), ключевые отделы (производственный цех, отдел продаж, бухгалтерия), иерархию подчиненности. Это помогает понять, как распределяется ответственность и как принимаются управленческие решения, в том числе о вознаграждении.

Ключевым для понимания контекста является анализ основных технико-экономических показателей. Необходимо представить в виде таблиц или графиков динамику за последние 2-3 года по таким показателям, как:

• Выручка от реализации;
• Себестоимость продукции;
• Чистая прибыль;
• Рентабельность продаж и производства.

Этот анализ показывает финансовое «здоровье» компании и ее возможности для инвестиций в персонал. Резкое падение прибыли, например, может объяснять, почему компания не индексирует зарплаты, и это важно учитывать при разработке рекомендаций.

Завершает характеристику предприятия анализ кадрового состава. Здесь приводятся данные о:

1. Численности и структуре персонала: общее количество сотрудников, их распределение по категориям (руководители, специалисты, рабочие), а также по полу, возрасту и уровню образования.
2. Показателях движения персонала: рассчитываются и анализируются коэффициенты приема, выбытия и текучести кадров. Высокий коэффициент текучести является прямым сигналом о проблемах в системе управления персоналом, включая мотивацию.

Таким образом, мы получаем полный портрет компании, что позволяет в следующем разделе перейти к прицельному анализу ее системы мотивации.

Глава 2, часть 2. Диагностика действующей системы материальной мотивации

Этот раздел — ядро аналитической части работы. Здесь необходимо провести глубокий аудит существующей системы стимулирования, чтобы на основе полученных данных выявить ее сильные и слабые стороны.

Первый шаг — детальное описание текущей системы. Нужно методично разобрать, из чего складывается доход сотрудников разных категорий. Например:

• Рабочие основного производства: сдельная оплата труда + премия за выполнение месячного плана.
• Менеджеры по продажам: постоянный оклад + ежемесячный бонус в виде % от объема продаж.
• Административный персонал: фиксированный оклад + квартальная премия по результатам работы всей компании.

Также важно описать предоставляемый социальный пакет: есть ли ДМС, компенсация питания, материальная помощь и другие льготы.

Вторым шагом является анализ нормативных документов. Необходимо изучить внутренние локальные акты, регулирующие оплату труда: «Положение об оплате труда», «Положение о премировании», коллективный договор (при наличии). Анализ покажет, насколько формализованы и прозрачны процедуры начисления зарплаты и премий.

Ключевой этап диагностики — проведение исследования удовлетворенности персонала. Недостаточно просто изучить документы, нужно получить обратную связь от сотрудников.

Для этого необходимо описать методологию исследования. Чаще всего используются:

• Анкетирование или опрос: разрабатывается анкета с вопросами о справедливости оплаты, понятности системы премий, конкурентоспособности зарплаты по сравнению с рынком.
• Интервью: проводятся глубинные беседы с руководителями и ключевыми сотрудниками для выявления неочевидных проблем.

Результаты исследования следует представить в обобщенном виде (например, с помощью диаграмм), показывая, какой процент сотрудников доволен своей зарплатой, считает систему премий справедливой, понимает, как его личный вклад влияет на доход.

На основе всех собранных данных формулируются ключевые недостатки действующей системы. Это могут быть:

1. Непрозрачность: сотрудники не понимают, как рассчитывается их премия.
2. Отсутствие связи с личным вкладом: премия зависит от общих результатов, что демотивирует высокоэффективных работников.
3. Низкая конкурентоспособность зарплат: оклады ниже среднерыночных, что провоцирует текучесть кадров.
4. Слабый социальный пакет: набор льгот не отвечает ожиданиям персонала.

Эти выводы станут отправной точкой для разработки рекомендаций в третьей главе.

Глава 3, часть 1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Третья глава — это проектная часть дипломной работы, где вы переходите от анализа к синтезу. Ваша задача — предложить конкретные, измеримые и реалистичные решения проблем, выявленных во второй главе. Каждое предложение должно быть детально прописано и обосновано.

Основу предложений может составить проектирование новой модели премирования. Вместо абстрактных или устаревших премий предлагается внедрить бонусную схему, основанную на KPI (ключевых показателях эффективности). Необходимо:

• Разработать и предложить конкретные KPI для разных должностей. Например: для менеджера по продажам — объем продаж и количество новых клиентов; для рабочего — процент брака и выполнение производственного плана.
• Описать методику расчета бонуса. Например, создать «Матрицу KPI», где каждому показателю присваивается свой вес, а размер премии зависит от процента выполнения каждого из них.

Далее следует уделить внимание оптимизации постоянной части зарплаты. Если анализ выявил, что оклады неконкурентны, можно предложить:

1. Провести анализ рынка заработных плат и на его основе пересмотреть оклады для ключевых позиций.
2. Внедрить систему грейдов. Это более системное решение, которое позволит упорядочить все оклады в компании, сделав систему более прозрачной и управляемой.

Еще одно важное направление — улучшение социального пакета. На основе результатов анкетирования сотрудников (проведенного в Главе 2) можно предложить точечные и востребованные изменения. Например, если сотрудники жаловались на отсутствие медицинской поддержки, можно предложить ввести полисы ДМС. Если персонал ценит развитие — предложить компенсацию затрат на обучение или спорт.

Любые, даже самые лучшие изменения, могут быть саботированы, если персонал их не понимает и не принимает. Поэтому важнейший элемент проекта — совершенствование коммуникации.

Необходимо разработать небольшой план информирования сотрудников. Он должен включать проведение общих собраний, рассылку информационных писем, создание памяток, объясняющих новую систему расчета зарплаты. Цель — сделать систему максимально понятной и прозрачной для каждого.

Глава 3, часть 2. Обоснование социально-экономической эффективности предложенных мер

Любой проект, требующий инвестиций, должен быть обоснован. В этом разделе вы должны доказать, что предложенные в предыдущем параграфе мероприятия не просто затраты, а выгодные для компании вложения. Оценка проводится в двух плоскостях: экономической и социальной.

Первый шаг — расчет затрат на внедрение. Необходимо максимально точно посчитать, сколько денег потребуется компании. В эту смету включаются:

• Затраты на повышение окладов (если это предложено).
• Прогнозируемый премиальный фонд при работе по новой системе KPI.
• Стоимость расширения социального пакета (например, стоимость полисов ДМС на всех сотрудников).
• Возможные затраты на консультантов или обучение персонала.

Второй шаг — прогноз экономического эффекта. Это расчет ожидаемой выгоды, которую получит компания. Эффект может выражаться в:

• Росте производительности труда. Можно спрогнозировать, что внедрение KPI повысит производительность на 5-10%, и рассчитать, какой дополнительный объем продукции или выручки это принесет.
• Сокращении издержек за счет снижения текучести кадров. Рассчитывается стоимость увольнения, поиска и адаптации одного сотрудника, и эта сумма умножается на прогнозируемое количество «спасенных» от увольнения работников.

Третий шаг — расчет срока окупаемости проекта. Это ключевой показатель для руководства. Он рассчитывается по формуле: Срок окупаемости = Общая сумма затрат / Суммарный годовой экономический эффект. Этот показатель демонстрирует, через какой период времени (например, 1,5 года) вложения в новую систему мотивации полностью себя окупят и начнут приносить чистую прибыль.

Помимо прямых финансовых расчетов, важна оценка социального эффекта. Это те позитивные изменения, которые сложно измерить в деньгах, но которые критически важны для долгосрочного успеха компании. К ним относятся:

• Повышение лояльности и вовлеченности персонала.
• Улучшение психологического климата в коллективе.
• Рост удовлетворенности персонала условиями труда.
• Укрепление имиджа компании как привлекательного работодателя.

Таким образом, вы доказываете, что проект имеет комплексную социально-экономическую эффективность.

Заключение. Как подвести итоги и сформулировать выводы

Заключение — это финальный аккорд вашей дипломной работы. Его задача — не вводить новую информацию, а кристаллизовать все результаты, полученные в ходе исследования, и показать, что работа достигла своей цели. Структура заключения должна быть четкой и логичной.

Начните с краткого резюме проделанной работы. Буквально в одном абзаце напомните логику вашего исследования: «В ходе работы были изучены теоретические основы мотивации, проведен комплексный анализ системы стимулирования на примере ООО «Кедр», на основе которого были выявлены ключевые проблемы и разработан проект по ее совершенствованию с расчетом эффективности».

Центральная часть заключения — формулировка ключевых выводов. Их следует представить в виде тезисного списка, где каждый пункт является концентрированным результатом, полученным в одной из глав:

• Вывод по теоретической главе (например, «Теоретический анализ показал, что наиболее эффективной является комплексная система, сочетающая материальные и нематериальные стимулы…»).
• Вывод по аналитической главе (например, «Анализ системы мотивации в ООО «Кедр» выявил ряд недостатков, главными из которых являются непрозрачность премирования и низкая конкурентоспособность окладов…»).
• Вывод по проектной главе (например, «В качестве решения предложено внедрение KPI-ориентированной системы премирования и пересмотр окладов на основе грейдинга…»).

После выводов необходимо сделать прямое подтверждение достижения цели. Вернитесь к цели, сформулированной во введении, и покажите, что разработанные и обоснованные вами мероприятия полностью ей соответствуют и решают поставленную проблему.

В завершение подчеркните практическую значимость вашей работы. Укажите, что внедрение предложенных рекомендаций позволит ООО «Кедр» не только устранить выявленные проблемы, но и повысить свою конкурентоспособность на рынке за счет роста производительности труда, снижения текучести кадров и повышения лояльности персонала.

Финальное оформление. Список литературы и приложения

Последний, но крайне важный этап — правильное оформление вспомогательных разделов работы. Небрежность здесь может испортить общее впечатление и снизить итоговую оценку.

Список литературы — это показатель вашей теоретической подготовки. Он должен быть оформлен строго по требованиям ГОСТа (уточните актуальную версию на вашей кафедре). Важные советы:

• Используйте не менее 30-40 релевантных источников.
• Включайте в список не только учебники, но и свежие научные статьи из журналов, монографии, а также авторитетные интернет-ресурсы.

Приложения служат для того, чтобы не загромождать основной текст работы объемными материалами. Типичный объем дипломной работы составляет 90-110 страниц, поэтому вынос вспомогательных данных в конец документа является нормой. В приложения стоит выносить:

• Бланки разработанных анкет и опросников.
• Большие таблицы с исходными данными для расчетов.
• Подробную финансовую отчетность компании.
• Объемные диаграммы и графики, подтверждающие ваши выводы.
• Промежуточные расчеты экономической эффективности.

И наконец, финальная вычитка и проверка. Перед печатью и сдачей работы обязательно перечитайте весь текст несколько раз. Проверьте его на орфографические, пунктуационные и стилистические ошибки. Убедитесь в правильности нумерации страниц, таблиц и рисунков. Крайне важно проверить работу через систему «Антиплагиат», чтобы убедиться в ее достаточной уникальности.

Список использованной литературы

1. Аллимарина Е.А., Брязгин Ю.В. Экономические основы трудовых отношений – М.: Экономика, 2008. – 334 с.
2. Артемова М.В. Управление мотивацией – это польза или вред? // Управление персоналом. 2009. – №12. – С. 48-51.
3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. – 2008. – № 4. – С. 28-31.
4. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. – 2010. – № 7. – С. 44-47.
5. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 11. – С. 14-19.
6. Боголюбова О. Бонус в системе мотивации // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://md-hr.ru/articles/html/article32676.html
7. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. – 2009. – № 2. – С.46-50
8. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2010. – № 7. – С. 48-49.
9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2007. – 688 с.
10. Ветлужских Е.Н. Как создать эффективную систему мотивации и оплаты труда // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rb-edu.ru/library/interview/interview_150.html
11. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2009. – № 4. – С.75-79.
12. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. – 2009. – № 5. – С. 33-36.
13. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: «Баланс Бизнес Букс», 2008. – 342 с.
14. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. – М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2008. – 236 с.
15. Гончарук В.А. Практика материального стимулирования // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – С. 54-59.
16. Горбулин В.Д., Кирсанова В.М. Понятие и системы оплаты труда // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/ponyatie-i-sistemy-oplaty-truda
17. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2007. – № 1. – С. 69-74.
18. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии – 2007. – № 3. – С. 41-44.
19. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: «ИНФРА-М, 2008. – 464 с.
20. Жадан С.А. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия «мотивация». // Проблемы теории и практики управления. – 2007 – № 6. – С. 37-41.
21. Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. – 2008. – №11. – С. 35-37.
22. Захаров Н.Л. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2007. – № 9. – С. 52-55.
23. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 288 с.
24. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: «Питер», 2006. – 508 с.
25. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. – 2008. – № 8. – С. 32-37.
26. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2007. – № 1. – С. 38-41.
27. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2009. – № 10. – С 12-15.
28. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять? // Управление персоналом. 2008. – № 12. – С. 52-55.
29. Костин Л. Занятость, зарплата и инфляция // Человек и труд. – 2008. – № 2. – С.42-49.
30. Масленникова Л.А. Системы оплаты труда: как сделать выбор // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rnk.ru/journal/archives/2006/6/buhgalterija/vyplaty-i-raschety
31. Новикова А. Вся правда о мотивации // [Электронный ресурс] – Режим доступа:http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=808
32. Оплата труда, ее сущность и определяющая роль в системе вознаграждения. Формы и методы оплаты труда // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda
33. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». – 2007. – № 5. – С. 49-65
34. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
35. Рывкина Р., Колесникова О. Дисфункции государства и ослабление социальной безопасности населения // Вопросы экономики. – 2008. – № 2. – С.23-24.
36. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М: «Вершина», 2008. – 429 с.
37. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудо¬вой деятельности персонала. — М.: Журнал «Управление пер¬соналом», 2008. – 278с.
38. Сомов Л. Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление персоналом 2004, № 14 // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rhr.ru/index/sovet/8321,0.html
39. Сосновый А.П., Ратников П.В. Методы и средства эффективной мотивации персонала // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://free-consulters.ru/?p=263.
40. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: «Эксмо», 2007. – 624 с.
41. Топ-менеджерам «Альфа-капитал» выделят «фантомные акции» // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lenta.ru/news/2008/04/03/alfa
42. Тополя И.В. Мотивация в системе управления стоимостью компании // Управление персоналом. – 2011. – №1. – С. 82-85.
43. Трудовой кодекс. – М,: Эксмо, 2009.
44. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
45. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: «КНОРУС», 2006. – 412 с.
46. Чемеков В. Три аспекта организационной мотивации / В. Чемеков // Персонал Микс. – 2010. – № 3. – С. 55-56.
47. Чурюмов Б.С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. – 2008. – № 1. – С. 86-88.
48. Шмельков К.С. Основные приоритеты мотивации трудовой деятельности в современных условиях // Уровень жизни населения регионов России. – 2010. – № 1. – С. 50-55.
49. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2008. – № 12. – С. 28-31.
50. Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников // Справочник кадровика. – 2009. – №1. – С. 69-73.