Совершенствование системы внутрифирменного планирования на предприятии: комплексный подход в условиях цифровой трансформации и современной экономики

В условиях, когда мировые экономические ландшафты меняются с головокружительной скоростью, а санкционное давление и необходимость импортозамещения становятся не просто вызовами, но и катализаторами для внутренних преобразований, внутрифирменное планирование перестает быть просто управленческой функцией. Оно превращается в стратегический инструмент выживания и процветания. Современные исследования показывают, что компании, активно внедряющие цифровые решения в продажи, в 2023 году увеличили выручку на 25% и прибыль на 68%. Это не просто цифры, это яркое свидетельство того, что без глубоко интегрированного, адаптивного и технологически подкованного планирования невозможно обеспечить устойчивый рост и конкурентоспособность. Российские предприятия, сталкиваясь с беспрецедентными вызовами, вынуждены пересматривать свои подходы к управлению, где интуиция и опыт уступают место научно обоснованным стратегиям. Практическая выгода здесь очевидна: переход к стратегическому планированию на основе данных позволяет не только реагировать на кризисы, но и активно формировать будущее компании.

Целью настоящей работы является комплексное исследование и разработка рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования на предприятии в современных экономических условиях, с учетом теоретических основ, анализа текущего состояния и экономического обоснования предлагаемых мер. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: рассмотреть основные теоретические концепции и методологические подходы к внутрифирменному планированию; проанализировать современные тенденции и вызовы внешней и внутренней среды, влияющие на процесс планирования на российских предприятиях; выявить наиболее эффективные методы и инструменты планирования в условиях цифровой трансформации; разработать методику комплексного анализа существующей системы планирования и предложить конкретные проектные решения; а также представить методические основы экономического обоснования и оценки эффективности предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является система внутрифирменного планирования предприятий, а предметом — процессы, методы и инструменты ее совершенствования в контексте современной экономической и цифровой среды. Логика изложения материала построена таким образом, чтобы читатель мог последовательно перейти от фундаментальных теоретических основ к глубокому анализу текущих проблем и, наконец, к практическим, экономически обоснованным решениям.

Теоретические основы и методологические подходы к внутрифирменному планированию

В своем основании любое целенаправленное движение, будь то полет ракеты или развитие компании, начинается с плана; таким образом, планирование как ключевая функция управления задает программу действий для достижения поставленной цели, будь то увеличение прибыли или вывод нового продукта на рынок, однако, в контексте отдельного предприятия, этот процесс обретает свои уникальные черты.

Понятие и сущность внутрифирменного планирования в современных условиях

Внутрифирменное планирование (ВФП) — это не просто составление графиков и бюджетов. Это сложный, многогранный процесс научного обоснования стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта, а также выбор оптимальных путей их достижения с учетом имеющихся ресурсов. По своей сути, ВФП является координирующей системой, которая связывает воедино все направления деятельности компании – от маркетинговых исследований и закупок сырья до производства и сбыта готовой продукции.

Отсутствие единого универсального определения «планирования» в научной литературе не умаляет его значимости. Различные исследователи, такие как Л.Ю. Зимина, И.Н. Демидова и М.В. Лысенкова, формулируют определения, которые, хотя и отличаются приоритетностью аспектов, не противоречат друг другу, а лишь дополняют общее понимание. Например, Зимина Л.Ю. подчеркивает, что планирование обеспечивает увязку потребностей в ресурсах с источниками их покрытия, в то время как Демидова И.Н. акцентирует внимание на координации работы подразделений.

В условиях рыночной экономики, где предприятие постоянно подвергается воздействию непредсказуемых внешних факторов, значение ВФП возрастает многократно. Оно становится своего рода навигатором, позволяющим снизить хозяйственный риск, обеспечить рациональное использование ресурсов и, что особенно важно, сосредоточить внимание на главных задачах, избегая распыления усилий и неопределенности в действиях подразделений. Без четкой стратегии и тактических планов, как отмечает А.В. Ковалева, возникает несогласованность действий структурных подразделений, что ведет к потерям и снижению эффективности. Объектами внутрифирменного планирования выступает вся производственно-хозяйственная деятельность фирмы, а субъектами – ее руководство и специализированные плановые службы. Какой важный нюанс здесь упускается? Субъекты планирования не просто составляют планы, но и являются активными участниками их реализации, от их вовлеченности зависит конечный успех.

Принципы и функции внутрифирменного планирования

Фундамент эффективного внутрифирменного планирования заложен в ряде основополагающих принципов, многие из которых были сформулированы еще классиками менеджмента, такими как Анри Файоль. К ним относятся:

• Принцип необходимости: Планирование не является опцией, это обязательный элемент управления в любой организации, особенно в условиях рыночной экономики. Оно служит научным обоснованием управленческих решений и способствует рациональному использованию всех видов ресурсов.
• Принцип единства: Планирование должно носить системный характер. Это означает, что все подсистемы и подразделения предприятия действуют, исходя из общей стратегии фирмы. Каждый отдельный план (например, план продаж или производства) является частью единой, взаимосвязанной системы, обеспечивающей синергию усилий. Р. Акофф дополнил этот принцип «холизмом», подчеркивая важность координации и интеграции всех элементов.
• Принцип непрерывности: Планирование – это не одноразовый акт, а постоянная, циклическая работа. Планы должны регулярно пересматриваться, корректироваться и адаптироваться к изменяющейся конъюнктуре рынка, появлению новых технологий и знаний. Это обеспечивает постоянный контроль, анализ и модификацию планов, сохраняя их актуальность.
• Принцип гибкости: В условиях динамичной внешней среды планы не могут быть жесткими и неизменными. Они должны предусматривать возможность корректировки и адаптации к непредвиденным обстоятельствам без потери общей цели. Гибкость позволяет оперативно реагировать на изменения и минимизировать риски.
• Принцип точности (детализации): Планы должны быть достаточно детализированными и конкретными, чтобы служить четким руководством к действию. Слишком общие или расплывчатые формулировки могут привести к недопониманию и неэффективному исполнению. Однако детализация должна быть разумной, чтобы не нарушать принцип гибкости.

Функции планирования столь же разнообразны, как и сами принципы. Оно служит инструментом координации, мотивации, контроля и прогнозирования, обеспечивая тем самым целостность и направленность всех бизнес-процессов.

Классификация видов и методов внутрифирменного планирования

Чтобы система планирования была эффективной, необходимо четко понимать ее структуру и инструменты. Внутрифирменное планирование можно классифицировать по различным критериям, что позволяет более глубоко погрузиться в его многообразие:

1. По содержанию планов:

• Оперативно-производственное планирование: Фокусируется на деталях производственного процесса, объемах выпуска, загрузке оборудования, сроках выполнения заказов.
• Финансовое планирование: Охватывает управление денежными потоками, бюджетирование, планирование инвестиций и источников финансирования.
• Маркетинговое планирование: Определяет стратегии продвижения продукции, ценообразования, каналы сбыта и мероприятия по стимулированию спроса.
• Планирование труда и персонала: Включает в себя оценку потребности в кадрах, планирование их развития, мотивации и оплаты труда.

2. По срокам планирования:

• Стратегическое планирование: Долгосрочная перспектива, охватывающая от 5 до 15 лет. Это поиск новых возможностей, определение миссии, видения и глобальных целей предприятия.
• Среднесрочное планирование: Период от одного до пяти лет, наиболее часто – пять лет, так как этот срок соответствует обновлению производственного аппарата и ассортимента продукции. Служит мостом между стратегией и оперативной деятельностью, создавая предпосылки для реализации стратегических возможностей.
• Краткосрочное (текущее) планирование: Разрабатывается на период до одного года. Это процесс непосредственной реализации стратегических и тактических планов в ежедневной деятельности.

3. По содержанию плановых решений:

• Стратегическое планирование: Уже упомянутый долгосрочный горизонт, ориентированный на вызовы внешней среды и глобальные цели.
• Тактическое планирование: Разработка конкретных мероприятий и программ для реализации стратегических целей на среднесрочную перспективу.
• Оперативно-календарное планирование: Ежедневное, еженедельное, ежемесячное планирование, детализирующее тактические задачи.
• Бизнес-планирование: Комплексный план для нового проекта или развития существующего направления, включающий все аспекты деятельности.

Традиционные методы внутрифирменного планирования:

Несмотря на активное развитие цифровых инструментов, классические методы планирования сохраняют свою актуальность и являются основой для любого современного подхода.

• Балансовый метод: Один из наиболее распространенных и универсальных методов. Его суть заключается в обеспечении увязки потребностей в ресурсах с источниками их покрытия, а также балансировке между различными разделами плана. Он используется для составления:
  • Баланса производственной мощности.
  • Баланса рабочего времени.
  • Материального баланса.
  • Энергетического баланса.
  • Финансового баланса.

  Этот метод позволяет выявить «узкие места» и диспропорции в планировании, обеспечивая гармоничное развитие всех элементов системы.

• Экономико-математические методы: Представляют собой целый арсенал аналитических инструментов, значительно повышающих научный уровень обоснованности планов. Они включают:
  • Теорию вероятности и математическую статистику: Используются для анализа рисков, прогнозирования спроса, оценки неопределенности.
  • Математическое программирование: Позволяет выбрать оптимальный вариант из нескольких альтернатив, например, определить оптимальную зависимость между партией поставки товаров и издержками на транспортировку и хранение, или оптимизировать производственную программу.
  • Имитационное моделирование: Создание моделей, которые имитируют реальные процессы, позволяя протестировать различные сценарии и оценить их последствия до принятия реальных решений.
• Метод прямого счета: Простой и понятный метод, часто применяемый в планировании прибыли и рентабельности. Он подходит для организаций с узким ассортиментом продукции, где можно напрямую рассчитать планируемые показатели на основе конкретных объемов и цен.
• Аналитический метод: Основан на анализе прошлых данных, выявлении тенденций и закономерностей для прогнозирования будущих показателей. Он включает анализ динамических рядов, корреляционно-регрессионный анализ и другие статистические подходы.

Эти методы, хотя и являются «традиционными», составляют базис, на котором строятся более сложные, интегрированные системы планирования, в том числе с использованием современных цифровых технологий.

Влияние внешней и внутренней среды на процесс внутрифирменного планирования российских предприятий

Современное предприятие подобно кораблю в бурном море: его курс и успешность плавания зависят не только от мастерства капитана и состояния самого судна, но и от силы ветра, течений и непредсказуемых штормов. Именно так можно образно описать влияние внешней и внутренней среды на процесс внутрифирменного планирования, особенно для российских предприятий, функционирующих в условиях постоянных трансформаций.

Факторы внешней среды и их влияние на планирование

Внешняя среда – это совокупность условий и факторов, находящихся за пределами организации, но оказывающих прямое или косвенное воздействие на ее деятельность и требующих отклика в системе планирования. Анализ внешней среды является критически важным для адаптации стратегии компании и оперативного реагирования на изменения. Ключевые факторы включают:

• Рыночные условия и конкуренция: Динамика спроса, появление новых сегментов рынка, усиление конкуренции, изменение предпочтений потребителей – все это требует постоянной корректировки планов по производству, маркетингу и сбыту.
• Экономические тренды: Инфляция, колебания валютных курсов, изменение процентных ставок, динамика ВВП, уровень доходов населения – эти макроэкономические показатели напрямую влияют на финансовое планирование, ценообразование и инвестиционные решения.
• Социальные и демографические тренды: Изменения в структуре населения, уровне образования, ценностях и образе жизни влияют на формирование потребительского спроса и стратегию управления персоналом.
• Политические и правовые факторы: Государственная политика, изменения в законодательстве (налоговом, трудовом, экологическом), меры государственной поддержки или ограничения – все это создает правовое поле, в рамках которого должно функционировать планирование.
• Технологические тренды: Быстрое развитие технологий, появление новых производственных процессов, материалов, цифровых решений – это одновременно и возможности для инноваций, и угрозы для устаревших бизнес-моделей. Планирование должно учитывать необходимость инвестиций в НИОКР и модернизацию.
• Экологические факторы: Усиление требований к экологической безопасности, рост социальной ответственности бизнеса, изменение климата – эти факторы вынуждают предприятия включать в свои планы мероприятия по устойчивому развитию, снижению углеродного следа и переходу на «зеленые» технологии.

Особое внимание для российских предприятий в настоящее время заслуживают глобальные вызовы и беспрецедентные санкции. Как отмечают А.А. Блохин и Д.Б. Кувалин, эти факторы требуют не просто пересмотра отдельных высокоуровневых документов стратегического планирования, но и консолидации всей системы, учитывая внешние и внутренние факторы, усложняющие долгосрочное социально-экономическое развитие. Санкции принесли не только ограничения, но и открыли новые возможности, в частности, в импортозамещении технологий, что потребовало серьезных инвестиций и переориентации производственных и логистических цепочек. Это в свою очередь диктует необходимость гибкого и адаптивного планирования, способного быстро реагировать на меняющиеся условия поставок, спроса и доступности ресурсов.

Факторы внутренней среды и проблемы планирования на российских предприятиях

Внутренняя среда организации, в отличие от внешней, находится под прямым контролем руководства и формируется в соответствии с целями и задачами компании, а также ее возможностями (финансовыми, человеческими, материальными). К ее ключевым элементам относятся:

• Организационная структура: Иерархия управления, распределение полномочий и ответственности влияют на скорость принятия решений и эффективность коммуникаций, что непосредственно отражается на процессе планирования.
• Корпоративная культура: Система ценностей, норм и правил поведения сотрудников оказывает существенное влияние на готовность к изменениям, инновациям и соблюдению плановых показателей.
• Ресурсы: Финансовые, материальные, человеческие, информационные, технологические ресурсы определяют потенциал предприятия и ограничения для достижения поставленных целей.
• Технологии: Уровень используемых технологий, степень их актуальности и автоматизации производственных процессов напрямую влияют на производительность и конкурентоспособность.
• Система управления: Качество управленческих процессов, включая планирование, организацию, мотивацию и контроль.

К сожалению, практический опыт российских предприятий часто выявляет ряд системных проблем в области внутрифирменного планирования:

• Недооценка роли планирования и опора на интуицию: Многие российские компании, особенно малый бизнес, полагаются на интуицию и опыт руководителя, что зачастую приводит к значительным экономическим потерям, снижению эффективности и даже банкротству. Отсутствие долгосрочного планирования сужает горизонт до оперативно-производственного, препятствуя устойчивому развитию.
• Недостаточный уровень методического обеспечения: Как отмечают плановики, недостаточное теоретическое и методическое обеспечение процесса планирования является самым весомым фактором, снижающим качество плановой работы. Это проявляется в отсутствии четких методик, стандартов и регламентов.
• Неготовность высшего руководства к стратегическому планированию: Часто стратегическое планирование воспринимается как формальность, а не как инструмент реального управления. Это приводит к низкой эффективности оперативного планирования и контроля, а также к несогласованности действий подразделений.
• Отсутствие или небольшой опыт планирования в малом бизнесе: Для малых предприятий характерно отсутствие опыта планирования, что ограничивает его до оперативных задач и не позволяет получить выгоду от долгосрочного стратегического видения.

Тем не менее, современные условия открывают и новые возможности. Необходимость импортозамещения технологий стимулирует развитие отечественного производства и инвестиции в новые разработки. Это требует от предприятий не только оперативного, но и стратегического планирования, направленного на создание конкурентоспособных продуктов и услуг.

Требования к эффективной системе планирования в условиях неопределенности

В условиях постоянных изменений, турбулентности рынка и глобальных вызовов, эффективная система внутрифирменного планирования должна обладать рядом ключевых характеристик:

• Способность к обновлению и адаптации: Система должна быть гибкой и динамичной, способной быстро перестраиваться в ответ на изменения внешней и внутренней среды. Это означает не просто корректировку планов, а трансформацию самой структуры и содержания планирования.
• Организационная гибкость: Предприятие должно быть готово к оперативной перестройке бизнес-процессов, изменению приоритетов и перераспределению ресурсов. Это требует плоской организационной структуры, децентрализации принятия решений и развития кросс-функциональных команд.
• Способность к оперативному реагированию: Скорость реакции на изменения рынка становится критическим фактором конкурентоспособности. Эффективная система планирования должна предусматривать механизмы быстрого сбора и анализа информации, а также оперативного принятия и внедрения корректирующих решений.
• Интеграция с управлением рисками: В условиях неопределенности планирование должно быть неразрывно связано с управлением рисками. Это включает идентификацию потенциальных угроз, оценку их вероятности и влияния, разработку мероприятий по снижению рисков и создание резервных планов.
• Проактивный подход: Вместо пассивного реагирования на изменения, эффективная система планирования должна быть проактивной, то есть предвидеть будущие тенденции и формировать стратегические инициативы, которые позволят компании опережать конкурентов.

Таким образом, внутрифирменное планирование на российских предприятиях должно трансформироваться из формального процесса в динамичную, адаптивную систему, способную не только реагировать на вызовы, но и использовать их как точки роста, обеспечивая устойчивое развитие и повышение конкурентоспособности в сложных экономических условиях.

Цифровая трансформация как драйвер совершенствования внутрифирменного планирования и современные инструменты

Если раньше планирование опиралось на опыт и интуицию, то сегодня оно все больше становится наукой, основанной на данных. Цифровая трансформация – это не просто модное слово, а фундаментальный сдвиг, коренным образом меняющий концепцию и инструментарий внутрифирменного планирования, превращая его из рутинного процесса в высокоточный, адаптивный механизм.

Сущность и ключевые направления цифровой трансформации в планировании

Цифровая трансформация – это непрерывный, многогранный процесс внедрения цифровых технологий, который кардинально меняет то, как предприятия создают, планируют, проектируют, развертывают и эксплуатируют свои продукты и сервисы. Ее цель – сделать эти процессы более персонализированными, безбумажными, безналичными и, главное, более эффективными. В контексте планирования это означает переход от статических планов к динамическим, от ретроспективного анализа к предиктивной аналитике, от ручного сбора данных к автоматизированным интеллектуальным системам.

В России наблюдается ускорение процессов цифровой трансформации, что подтверждается данными Росстата и ВШЭ. Парадоксально, но пандемийные ограничения 2020-2021 годов послужили мощным катализатором, положительно сказавшись на распространении инструментов и навыков цифровизации. Компании были вынуждены оперативно переходить на удаленный формат работы, осваивать онлайн-продажи и внедрять новые цифровые решения, чтобы оставаться на плаву.

Критическая важность цифровой трансформации для роста, конкурентоспособности и улучшения клиентского опыта неоспорима. Исследования показывают, что компании, отказывающиеся от нее, ежегодно теряют до 20% выручки. И наоборот, активное внедрение цифровых решений в продажи в 2023 году позволило увеличить выручку на 25% и прибыль на 68%. Однако стоит отметить, что этот процесс является дорогостоящим, и его окупаемость наступает не сразу. Для некоторых крупных компаний с активами более 90 млрд рублей, как показали исследования, может наблюдаться временная обратная зависимость между уровнем цифровой трансформации и чистой прибылью, что связано с высокими инвестициями на начальном этапе. Тем не менее, в долгосрочной перспективе, стратегическая ценность цифровизации очевидна.

Ключевым следствием цифровой трансформации бизнес-моделей является изменение взглядов на классическую концепцию стратегии компании. На первый план выходят организационная гибкость и способность компаний оперативно реагировать на изменения внешней среды. Это означает, что планирование должно быть не только глубоким, но и agile, способным к быстрой перестройке и адаптации.

Современные цифровые инструменты для внутрифирменного планирования и их применение

Цифровая трансформация подарила бизнесу целый арсенал мощных инструментов, которые радикально меняют подходы к планированию. Эти системы не просто автоматизируют процессы, они предоставляют возможность для глубокого анализа, точного прогнозирования и принятия обоснованных решений.

1. ERP-системы (Enterprise Resource Planning – Системы планирования ресурсов предприятия):

• Сущность: Это комплексные интегрированные системы, которые объединяют все основные бизнес-процессы предприятия – финансы, производство, управление цепочками поставок, управление проектами, управление персоналом и многое другое – в единую информационную среду. Современные ERP-системы, такие как SAP S/4HANA, Oracle ERP Cloud или популярные в России 1С:ERP и Галактика ERP, часто имеют встроенные интеллектуальные технологии (ИИ, машинное обучение, расширенная аналитика), которые помогают не только координировать ресурсы, но и внедрять новые бизнес-модели.
• Применение в планировании: ERP-системы обеспечивают единый источник правды для всех данных, что критически важно для точного планирования. Они позволяют:
  • Планировать производственные мощности и загрузку оборудования.
  • Оптимизировать управление запасами и цепочками поставок.
  • Прогнозировать потребность в ресурсах (материалах, комплектующих, рабочей силе).
  • Формировать финансовые планы и бюджеты на основе актуальных данных.
  • Автоматизировать сбор данных для оперативного и стратегического планирования.

2. CRM-системы (Customer Relationship Management – Системы управления отношениями с клиентами):

• Сущность: Это программные решения, предназначенные для автоматизации взаимодействия с клиентами. CRM помогают навести порядок в карточках клиентов, упорядочить истории покупок, автоматизировать рутинную работу отделов продаж и маркетинга. Популярные примеры включают Битрикс24, amoCRM, а также модули в составе крупных ERP-систем.
• Применение в планировании: CRM-системы становятся незаменимым инструментом для:
  • Планирования продаж: На основе данных о текущих сделках, клиентской базе и истории взаимодействия можно строить реалистичные планы продаж.
  • Сегментации клиентской базы: Позволяет разрабатывать персонализированные маркетинговые кампании и планировать целевые продажи.
  • Контроля качества работы с клиентами: Отслеживание сроков реакции менеджеров на заявки, KPI сотрудников позволяет корректировать планы обслуживания и повышения лояльности.
  • Управления маркетинговыми кампаниями: Планирование и анализ эффективности рекламных активностей.
  • Контроля дебиторской задолженности: Автоматизация учета и напоминаний сокращает риски неплатежей.

3. BI-системы (Business Intelligence – Системы бизнес-аналитики):

• Сущность: BI-системы предназначены для сбора, обработки, анализа и визуализации больших объемов данных из различных источников. Они превращают необработанные данные в ценную информацию, помогающую понимать нужды аудитории, выявлять тенденции и принимать обоснованные управленческие решения. Примеры: Tableau, Power BI, Qlik Sense.
• Применение в планировании: BI-системы предоставляют мощные аналитические возможности для:
  • Анализа прошлых показателей: Выявление причинно-следственных связей и тенденций.
  • Формирования комплексных отчетов: Визуализация ключевых метрик для оценки выполнения планов.
  • Поддержки принятия стратегических решений: Анализ данных о рынке, конкурентах, внутренних процессах для разработки долгосрочных планов.
  • Оптимизации маркетинговых стратегий: Понимание эффективности различных каналов и кампаний.

4. Цифровые платформы и облачные технологии:

• Сущность: Цифровые платформы (например, для электронной коммерции, логистики) объединяют множество участников и сервисов, создавая новые бизнес-модели. Облачные технологии (SaaS, PaaS, IaaS) предоставляют доступ к IT-инфраструктуре и программному обеспечению по подписке, снижая капитальные затраты и повышая гибкость.
• Применение в планировании: Обеспечивают масштабируемость, доступность данных и возможность совместной работы над планами из любой точки мира, что критически важно для распределенных команд и глобальных операций.

Внедрение этих инструментов – это сложный, но необходимый процесс, который повышает операционную эффективность, автоматизирует рутинные процессы, улучшает качество принятия решений и, в конечном итоге, клиентский опыт.

Предиктивная аналитика и цифровые двойники в планировании

В условиях цифровизации экономики простого сбора и анализа данных уже недостаточно. На первый план выходит способность предвидеть будущее, и здесь на помощь приходят передовые технологии: предиктивная аналитика и цифровые двойники.

1. Предиктивная аналитика на основе машинного обучения:

• Сущность: Предиктивная аналитика использует статистические алгоритмы, методы машинного обучения и исторические данные для прогнозирования будущих событий и тенденций. В отличие от традиционного прогнозирования, она способна выявлять сложные, нелинейные зависимости и адаптироваться к изменяющимся условиям.
• Применение в планировании:
  • Повышение точности прогнозирования спроса: Модели машинного обучения могут анализировать огромное количество факторов – сезонность, акции конкурентов, погодные условия, экономические показатели, активность в социальных сетях – для создания высокоточных прогнозов спроса на продукцию. Это позволяет оптимизировать производственный план, сократить избыточные запасы и избежать дефицита.
  • Оптимизация запасов: Прогнозирование потребности в сырье и готовой продукции позволяет минимизировать затраты на хранение и сократить риски устаревания запасов.
  • Прогнозирование поведения клиентов: Предсказание оттока клиентов, вероятности покупки определенных товаров, реакции на маркетинговые кампании.
  • Оценка рисков: Прогнозирование финансовых рисков, сбоев оборудования, задержек поставок.
• Важность: Для повышения точности прогнозирования в условиях цифровой экономики необходимо четко формулировать цель и задачи прогноза, выявлять функции прогнозирования, а также учитывать несколько взаимовлияющих факторов при построении линии тренда.

2. Цифровые двойники (Digital Twins) для оптимизации производственного плана:

• Сущность: Цифровой двойник – это виртуальная модель физического объекта, процесса или системы, которая обновляется в реальном времени данными, поступающими с датчиков и других источников. Он позволяет имитировать поведение реального объекта, тестировать различные сценарии и предсказывать результаты.
• Применение в планировании: Передовые предприятия активно используют цифровые двойники для:
  • Оптимизации производственного плана: Создавая цифровой двойник всего производственного цеха или отдельной линии, можно имитировать различные сценарии загрузки оборудования, изменения последовательности операций, перераспределения ресурсов. Это позволяет найти оптимальный производственный план, минимизировать простои, сократить время цикла и повысить эффективность.
  • Тестирование изменений: Прежде чем вносить изменения в реальный производственный процесс (например, добавлять новое оборудование или менять технологию), их можно протестировать на цифровом двойнике, оценив влияние на план и выявив потенциальные проблемы.
  • Предиктивное обслуживание: Цифровые двойники могут прогнозировать износ оборудования и необходимость его обслуживания, что позволяет интегрировать эти данные в производственный план и минимизировать незапланированные простои.
  • Моделирование цепочек поставок: Создание цифрового двойника всей цепочки поставок позволяет оптимизировать логистические маршруты, планировать закупки и поставки с учетом рисков и неопределенности.

Таким образом, цифровая трансформация – это не просто набор технологий, а новый подход к управлению, где предиктивная аналитика и цифровые двойники позволяют перейти от реактивного к проактивному планированию, создавая гибкие, адаптивные и высокоэффективные системы, способные выдерживать вызовы современной экономики. Какой важный нюанс здесь упускается? Внедрение этих технологий требует не только финансовых инвестиций, но и значительных изменений в корпоративной культуре и компетенциях персонала.

Методология анализа и разработка проектных решений по совершенствованию системы внутрифирменного планирования

Разработка эффективных решений по совершенствованию системы планирования начинается с глубокого и всестороннего анализа ее текущего состояния. Этот этап подобен медицинской диагностике: без точного понимания «болезни» невозможно назначить правильное «лечение».

Комплексный анализ текущей системы внутрифирменного планирования

Комплексный анализ – это многоступенчатый процесс, позволяющий выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы существующей системы планирования. Он требует системного подхода и использования различных методов:

1. Оценка текущей стоимости процессов:

• Суть: На этом этапе производится расчет прямых и косвенных затрат, связанных с каждым этапом существующего процесса планирования. Это включает зарплату сотрудников, время, затраченное на сбор и обработку информации, стоимость программного обеспечения, бумаги, электроэнергии и так далее.
• Цель: Определить экономическую эффективность текущих процессов и выявить наиболее «дорогие» или неоптимальные участки, которые могут быть улучшены.

2. Анализ операционной эффективности текущих бизнес-процессов (AS-IS):

• Суть: Детальное описание и моделирование текущих бизнес-процессов «как есть» (AS-IS). Это означает документирование каждого шага, каждого участника, каждого используемого документа и информационной системы.
• Методы:
  • Интервью с менеджментом и ключевыми сотрудниками: Глубокие беседы с руководителями отделов, плановиками, аналитиками, специалистами по продажам, производству и финансам позволяют получить информацию из первых рук о том, как реально осуществляется планирование, какие проблемы возникают, какие инструменты используются.
  • Анализ сквозных бизнес-процессов: Прослеживание полного цикла планирования, например, от прогнозирования спроса до производственного плана и плана закупок. Это позволяет выявить «узкие места», дублирование функций, лишние операции и «бутылочные горлышки».
  • Хронометраж и анализ структуры трудозатрат: Измерение времени, затрачиваемого сотрудниками на выполнение конкретных задач в рамках планирования. Это может выявить неэффективное использование рабочего времени, чрезмерные ручные операции, которые можно автоматизиров��ть.
  • Расчет стоимости процессов и совокупных трудозатрат: На основе хронометража и данных о зарплате рассчитывается стоимость выполнения каждого процесса, что помогает приоритизировать области для оптимизации.
  • Анализ ИТ-архитектуры и информационных потоков: Изучение используемых информационных систем (ERP, CRM, Excel-таблицы, специализированное ПО), их взаимодействия, а также путей движения информации между отделами. Цель – выявить разрозненность данных, отсутствие интеграции, устаревшее ПО.

3. Бенчмаркинг:

• Суть: Сравнение текущих показателей и процессов внутрифирменного планирования предприятия с лучшими практиками в отрасли или с показателями конкурентов.
• Цель: Выявить потенциал для улучшений, определить «что можно сделать лучше», основываясь на опыте других компаний.

4. Определение приоритетных направлений для оптимизации:

• Суть: По результатам всех предыдущих этапов формируется список выявленных проблем и потенциальных направлений для совершенствования. Эти направления приоритизируются по таким критериям, как потенциальная экономическая выгода, сложность внедрения, влияние на стратегические цели.

Применение методов стратегического анализа для идентификации возможностей и угроз

Параллельно с анализом внутренних процессов необходимо проводить глубокий стратегический анализ внешней среды, чтобы сформировать полную картину для принятия управленческих решений.

1. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats):

• Суть: Инструмент стратегического планирования, позволяющий систематизировать информацию о внутренних сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторонах организации, а также внешних возможностях (Opportunities) и угрозах (Threats).
• Применение:
  • Сильные стороны: Например, наличие высококвалифицированных плановиков, передовые технологии производства, сильный бренд.
  • Слабые стороны: Недостаточное методическое обеспечение, отсутствие интегрированной IT-системы планирования, высокая текучесть кадров.
  • Возможности: Государственная поддержка импортозамещения, рост цифровизации в отрасли, появление новых рынков сбыта.
  • Угрозы: Усиление конкуренции, нестабильность экономической ситуации, санкции, дефицит квалифицированных специалистов.
• Результат: SWOT-анализ помогает выработать стратегию, которая максимально использует сильные стороны и возможности, минимизирует слабые стороны и угрозы.

2. PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological):

• Суть: Анализ макросреды, фокусирующийся на политических, экономических, социальных и технологических факторах, которые могут повлиять на деятельность предприятия.
• Применение: Помогает выявить долгосрочные тенденции и оценить их влияние на стратегическое планирование. Например, изменения в законодательстве (Political), динамика ВВП (Economic), демографические изменения (Social), развитие ИИ (Technological).

3. Модель «Пять сил Портера»:

• Суть: Инструмент для анализа конкурентной среды отрасли, разработанный Майклом Портером. Он оценивает:
  • Угрозу появления новых игроков.
  • Угрозу появления товаров-заменителей.
  • Рыночную власть поставщиков.
  • Рыночную власть покупателей.
  • Интенсивность конкуренции внутри отрасли.
• Применение: Позволяет понять структуру отрасли, определить ее привлекательность и выработать конкурентную стратегию, влияя на позиционирование предприятия в системе планирования.

Результаты этих стратегических анализов интегрируются с данными внутреннего аудита системы планирования, формируя комплексную базу для разработки целенаправленных проектных решений.

Разработка проектных решений по совершенствованию внутрифирменного планирования

После тщательного анализа, следующим шагом является разработка конкретных, экономически обоснованных проектных решений, направленных на устранение выявленных проблем и повышение эффективности системы планирования. Эти решения должны быть адаптированы к специфике предприятия и условиям российской экономики.

1. Внедрение или совершенствование CRM-систем для оптимизации бизнес-процессов:

• Проблема: Частой проблемой является отсутствие единой базы клиентов, несогласованность работы отделов продаж и производства, неэффективный контроль дебиторской задолженности.
• Решение: Внедрение современной CRM-системы (например, Битрикс24, amoCRM или индивидуальное решение) позволит:
  • Автоматизировать управление данными о клиентах и сделках: Вся информация собирается в единой базе, исключая дублирование и потерю данных.
  • Оптимизировать взаимодействие отдела продаж и производства: CRM может быть интегрирована с ERP-системой, что позволяет отделу продаж видеть реальные производственные мощности, а производству – получать актуальные данные о заказах.
  • Контролировать дебиторскую задолженность: Система автоматически отслеживает сроки оплаты, отправляет напоминания, формирует отчеты, что снижает риски невозврата средств.
  • Составлять более точный план продаж: На основе данных CRM можно анализировать воронку продаж, прогнозировать объемы реализации, выявлять наиболее эффективные каналы.

2. Разработка оптимальной маркетинговой стратегии с использованием цифровых инструментов и постоянной корректировкой целей:

• Проблема: Часто маркетинговое планирование осуществляется без четких целей, с неэффективным использованием бюджета и без анализа результатов.
• Решение:
  • Определение четких обязанностей, сроков и бюджетов: Маркетинговый план должен быть детализированным, с ответственными лицами, конкретными сроками и выделенными бюджетами по каждому каналу.
  • Использование эффективных цифровых маркетинговых инструментов: Внедрение инструментов для SEO-оптимизации, контекстной и таргетированной рекламы, email-маркетинга, SMM.
  • Постоянный анализ результатов и корректировка целей: Маркетинговая стратегия должна быть циклическим процессом. С помощью BI-систем и веб-аналитики (Google Analytics, Яндекс.Метрика) необходимо постоянно отслеживать KPI (Conversion Rate, ROI, CPA, LTV), анализировать эффективность каждого канала и оперативно корректировать план.
  • Персонализация: Использование данных из CRM для создания персонализированных предложений и рекламных сообщений.

3. Оптимизация производственного планирования с внедрением элементов цифровых двойников:

• Проблема: Неэффективное использование оборудования, долгие простои, сложности с управлением запасами незавершенного производства.
• Решение: Создание упрощенных цифровых моделей ключевых производственных участков или всей производственной линии. Это позволит:
  • Моделировать различные сценарии загрузки оборудования: Выявлять оптимальные графики работы, минимизировать простои.
  • Оптимизировать последовательность операций: Сокращать время производственного цикла.
  • Прогнозировать потребность в сырье и комплектующих: Интеграция с ERP-системой позволит автоматически формировать заказы, избегая дефицита или избыточных запасов.

Эти проектные решения направлены на закрытие «слепых зон» и упущений, выявленных в ходе конкурентного анализа, обеспечивая высокую прикладную ценность для молодых исследователей. Они предлагают конкретные шаги, которые могут быть адаптированы и реализованы на российских предприятиях для повышения эффективности внутрифирменного планирования в условиях цифровой трансформации.

Экономическое обоснование и оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Любое управленческое решение, особенно связанное с инвестициями в новые системы и технологии, требует тщательного экономического обоснования. Без этого невозможно оценить целесообразность изменений и получить поддержку со стороны руководства. Эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию внутрифирменного планирования должна быть измерима и доказательна.

Методы экономического обоснования управленческих решений в планировании

Экономическое обоснование – это процесс определения финансовой целесообразности предлагаемых изменений, который включает оценку затрат и потенциальных выгод.

1. Метод цепных подстановок для факторного анализа:

• Сущность: Это наиболее универсальный способ для исчисления влияния отдельных факторов на совокупный результативный показатель в детерминированном факторном анализе. Он позволяет количественно оценить, как изменение каждого фактора повлияло на итоговый результат, изолируя их воздействие.
• Применение: Сущность метода заключается в последовательной замене базисного значения фактора на фактическое для определения факторных влияний на результативный показатель хозяйственной деятельности, при этом остальные факторы принимаются неизменными. Очень важно обеспечить правильный порядок подстановки: в практике анализа сначала выявляется влияние количественных показателей, а затем качественных.
• Пример: Допустим, объем произведенной продукции (Q) зависит от численности работников (ЧР) и производительности их труда (ПТ). Формула: Q = ЧР × ПТ.
  • Базисные значения: ЧР₀ = 100 чел., ПТ₀ = 5 ед./чел., Q₀ = 500 ед.
  • Фактические значения: ЧР₁ = 110 чел., ПТ₁ = 5.5 ед./чел., Q₁ = 605 ед.
  • Шаг 1: Определяем влияние изменения численности работников (количественный фактор):
    • ΔQ_ЧР = (ЧР₁ × ПТ₀) − (ЧР₀ × ПТ₀) = (110 × 5) − (100 × 5) = 550 − 500 = +50 ед.
    • Это означает, что увеличение численности работников при сохранении базисной производительности привело к росту объема продукции на 50 единиц.
  • Шаг 2: Определяем влияние изменения производительности труда (качественный фактор):
    • ΔQ_ПТ = (ЧР₁ × ПТ₁) − (ЧР₁ × ПТ₀) = (110 × 5.5) − (110 × 5) = 605 − 550 = +55 ед.
    • Это означает, что увеличение производительности труда при фактической численности работников привело к росту объема продукции еще на 55 единиц.
  • Общее изменение: ΔQ_общ = ΔQ_ЧР + ΔQ_ПТ = 50 + 55 = 105 ед.
  • Проверка: Q₁ − Q₀ = 605 − 500 = 105 ед.
• Ценность: Метод цепных подстановок позволяет точно измерить вклад каждого фактора (например, внедрения CRM, оптимизации маркетинга) в изменение результативного показателя (например, выручки или прибыли), обеспечивая таким образом количественное обоснование эффективности.

2. Оценка снижения ошибок:

• Сущность: Автоматизация процессов, внедрение интегрированных систем (ERP, CRM) значительно снижает вероятность человеческих ошибок в планировании, расчетах, учете данных.
• Применение: Оценка может быть проведена путем сравнения количества ошибок до и после внедрения системы, а также расчета стоимости каждой ошибки (например, штрафы за несвоевременную поставку, потери из-за некорректного прогноза).

3. Оценка экономии времени:

• Сущность: Автоматизация рутинных операций в планировании (сбор данных, формирование отчетов, расчеты) высвобождает рабочее время сотрудников, которое может быть перенаправлено на более стратегические задачи.
• Применение: Расчет экономии времени на основе хронометража до и после внедрения, умноженный на стоимость часа работы сотрудников, дает прямой экономический эффект.

4. Улучшение взаимодействия между отделами:

• Сущность: Интегрированные системы улучшают информационный обмен и координацию между подразделениями, снижая конфликты, задержки и дублирование функций.
• Применение: Хотя это сложнее измерить количественно, можно использовать опрос сотрудников, оценку сокращения времени на согласования, уменьшение количества спорных ситуаций. В конечном итоге, это выражается в росте общей операционной эффективности.

Показатели оценки эффективности совершенствования внутрифирменного планирования

Для объективной оценки эффективности предлагаемых мероприятий необходимо использовать набор конкретных, измеримых показателей.

1. Рост прибыли:

• Сущность: Конечный финансовый результат деятельности предприятия. Совершенствование планирования должно напрямую или косвенно приводить к увеличению чистой прибыли за счет роста выручки и/или снижения затрат.
• Показатели: Рост операционной прибыли, чистой прибыли, прибыль на акцию (EPS).

2. Снижение затрат:

• Сущность: Оптимизация производственного плана, закупок, логистики, а также сокращение ошибок и экономия времени приводят к снижению различных видов затрат.
• Показатели: Снижение себестоимости продукции, сокращение операционных расходов, уменьшение затрат на логистику, снижение потерь от брака и простоя оборудования.

3. Повышение конкурентоспособности:

• Сущность: Улучшенное планирование позволяет предприятию быстрее выводить на рынок новые продукты, эффективнее реагировать на изменения спроса, оптимизировать ценообразование и улучшать качество обслуживания.
• Показатели: Увеличение доли рынка, рост лояльности клиентов, повышение скорости вывода новых продуктов (Time-to-Market), улучшение показателей качества продукции/услуг.

4. Увеличение ROI (Return on Investment) маркетинговых затрат:

• Сущность: Один из ключевых показателей эффективности маркетинговых инвестиций. Совершенствование маркетингового планирования с использованием цифровых инструментов должно привести к более эффективному расходованию маркетингового бюджета.
• Формула: ROI = ((Доход от инвестиций − Стоимость инвестиций) ÷ Стоимость инвестиций) × 100%.
• Применение: Анализ ROI позволяет определить, какие маркетинговые каналы и кампании приносят наибольшую отдачу, и скорректировать план инвестиций.

5. Формулирование SMART-целей:

• Сущность: Для объективной оценки усилий и эффективности крайне важно, чтобы цели, поставленные в рамках совершенствования планирования, были:
  • Specific (Конкретными) – четко определенными.
  • Measurable (Измеримыми) – с возможностью количественной оценки.
  • Achievable (Достижимыми) – реалистичными.
  • Relevant (Актуальными) – соответствующими общим целям предприятия.
  • Time-bound (Ограниченными по времени) – с установленными сроками.
• Пример: «Увеличить точность прогнозирования спроса на продукцию А на 15% к концу 2026 года за счет внедрения предиктивной аналитики» – это SMART-цель, которую можно измерить и оценить.

В целом, методические основы экономического обоснования и оценки эффективности позволяют не только доказать финансовую целесообразность предлагаемых мер, но и создать систему постоянного мониторинга и контроля, обеспечивая непрерывное совершенствование внутрифирменного планирования. Почему это важно для современного бизнеса? Потому что в условиях жесткой конкуренции и ограниченных ресурсов каждое управленческое решение должно быть подкреплено четкими экономическими расчетами, чтобы максимизировать отдачу от инвестиций.

Заключение

Проведенное исследование позволило всесторонне рассмотреть проблематику совершенствования системы внутрифирменного планирования на предприятии в контексте современных экономических реалий и стремительной цифровой трансформации. Мы начали с теоретических основ, где подчеркнули, что планирование – это не просто функция, а жизненно важный навигатор в условиях постоянно меняющегося рынка. Раскрытие сущности, принципов и классификации ВФП, от стратегического до оперативного, и детальный анализ традиционных методов, таких как балансовый и экономико-математические, заложили фундамент для дальнейшего исследования.

Особое внимание было уделено влиянию внешней и внутренней среды, где были детально проанализированы вызовы, стоящие перед российскими предприятиями: от неопределенности рыночной конъюнктуры и санкционного давления до проблем недооценки планирования и недостаточного методического обеспечения. Была обоснована необходимость формирования гибкой, адаптивной системы планирования, способной оперативно реагировать на изменения и использовать возможности, предоставляемые, например, импортозамещением.

Ключевым драйвером совершенствования ВФП была признана цифровая трансформация. Мы исследовали ее сущность, отметив критическую важность для роста и конкурентоспособности, несмотря на возможные временные издержки. Был представлен подробный обзор современных цифровых инструментов – ERP, CRM, BI-систем, а также более продвинутых решений, таких как предиктивная аналитика на основе машинного обучения и цифровые двойники. Эти технологии, как было показано, меняют концепцию планирования, делая его более точным, автоматизированным и проактивным.

Наконец, была разработана методология анализа существующей системы планирования, включающая оценку стоимости процессов, AS-IS анализ, бенчмаркинг �� применение методов стратегического анализа (SWOT, PEST, 5 сил Портера) для идентификации возможностей и угроз. На основе этого анализа были предложены конкретные проектные решения, такие как внедрение CRM-систем для оптимизации взаимодействия отделов и контроля дебиторской задолженности, а также разработка оптимальной маркетинговой стратегии с постоянной корректировкой целей. Завершающим этапом стало экономическое обоснование, где детально описан метод цепных подстановок для факторного анализа и определены ключевые показатели эффективности (рост прибыли, снижение затрат, ROI), подчеркнута важность использования SMART-целей.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования были достигнуты. Работа подтверждает, что совершенствование внутрифирменного планирования неразрывно связано с глубокой интеграцией цифровых технологий и адаптацией к специфическим вызовам современной экономики.

Ключевые практические рекомендации для предприятий:

1. Признать планирование стратегическим приоритетом: Отказаться от интуитивного подхода в пользу научно обоснованных методов.
2. Инвестировать в цифровизацию: Внедрять и развивать ERP, CRM, BI-системы, а также исследовать возможности предиктивной аналитики и цифровых двойников.
3. Повышать организационную гибкость: Создавать адаптивные структуры, способные быстро реагировать на изменения рынка.
4. Развивать компетенции: Обучать персонал новым методам и инструментам планирования, работы с данными.
5. Применять комплексный анализ: Регулярно проводить аудит системы планирования с использованием стратегических инструментов и бенчмаркинга.
6. Экономически обосновывать решения: Каждое изменение в системе планирования должно иметь четкое экономическое обоснование и измеримые показатели эффективности (SMART-цели).

Перспективы дальнейших исследований могут быть связаны с разработкой более детализированных кейсов внедрения цифровых двойников в различных отраслях российской промышленности, исследованием влияния ESG-факторов на долгосрочное стратегическое планирование, а также углубленным изучением методов оценки эффективности человеческого капитала в условиях автоматизации процессов планирования. Какое важное следствие здесь стоит выделить? Постоянное совершенствование и адаптация системы планирования — это не одноразовый проект, а непрерывный процесс, который должен стать частью ДНК компании, стремящейся к долгосрочному успеху.

Список использованной литературы

1. Акофф, Р. Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с анг. — М.: Сирин, 2006.
2. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2005.
3. Блохин, А. А., Кувалин, Д. Б. Глобальные вызовы для системы стратегического планирования в России // ИНП РАН, 2023.
4. Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Вейнберг, Р. Р., Демичева, Е. Б. Прогнозирование экономических показателей с помощью прикладных технологий обработки данных // Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, 2019.
6. Вертакова, Ю. В., Полякова, Е. А., Положенцева, Ю. С. Прогнозирование цифровой трансформации экономики на основе опережающих и сигнальных индикаторов // Экономика и управление, № 4, 2020.
7. Винкельманн, П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006.
8. Виханский, О. С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2008.
9. Внутрифирменное планирование [Электронный ресурс] // Glossary.ru. URL: http://www.glossary.ru (дата обращения: 15.10.2025).
10. Гайдаенко, Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
11. Гилева, А. В., Козлова, Е. В. Разработка стратегии цифровой трансформации предприятия с учетом возможностей бизнес-экосистем // Экономика и управление, 2023.
12. Глебов, Р. Е., Бурда, А. Г., Бедаков, И. О., Бурда, С. А. Информационные системы бизнес-планирования и управления ресурсами организаций : монография / Кубан. гос. аграр. ун-т им. И.Т. Трубилина. – Краснодар : КубГАУ, 2018.
13. Демидова, И. Н. Классификация типов внутрифирменного планирования // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-tipov-vnutrifirmennogo-planirovaniya (дата обращения: 15.10.2025).
14. Демидова, И. Н. Классификация типов внутрифирменного планирования // Российское предпринимательство. — № 10. – 2004.
15. Егоров, Н. С. Управление конкурентоспособностью предприятия. – Чебоксары, 2005.
16. Егоров, Ю. Н., Варакута, С. А. Планирование на предприятии. — М.: ИНФРА-М, 2001.
17. Забодаева, И. В. Проблемы развития внутрифирменного планирования на российских предприятиях // Молодой ученый, № 2 (49), 2013.
18. Завгородников, С. В. Теоретические подходы к выбору критерия оценки состояния системы планирования предприятия в целях ее совершенствования. Стратегия развития предприятий: Сб. науч. тр. Вып. 3. / Под ред. О.В. Прущак. – Саратов: Издат. центр. СГСЭУ, 2005.
19. Завьялов, П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.
20. Зимина, Л. Ю. Методологические вопросы внутрифирменного планирования: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГУ, 2007.
21. Итоги социально-экономического развития города Новосибирска в 2007 году и основные задачи на 2008 год [Электронный ресурс]. URL: http://www.novo-sibirsk.ru/partition/economics/ser/ (дата обращения: 15.10.2025).
22. Кабанова, Е. Е. Влияние цифровой трансформации на жизнь населения России // Народонаселение, 2024.
23. Калинская, М. В., Сибгатулина, Р. Р., Хасанова, Г. А. КАК СДЕЛАТЬ СВОЙ БИЗНЕС БОЛЕЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫМ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ // Управленческий учет, № 11-2, 2023.
24. Кибанов, А. Я., Захаров, Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006.
25. Ковалева, А. В. Совершенствование системы внутрифирменного планирования деятельности промышленных предприятий. Диссертация кандидата экономических наук. – 2005.
26. Квасникова, В. В. Внутрифирменное планирование : курс лекций. – Витебск: УО «ВГТУ», 2020.
27. Куксов, А. Планирование деятельности предприятия // Экономист. — 2007. — №6. — С. 61-67.
28. Кунявский, М. Е., Кублин, И. М., Распоров, К. О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004.
29. Курышева, С. В., Батырова, Д. К. ЦИФРОВОЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ: CRM, ERP, ECM, BI // КиберЛенинка, 2022.
30. Кузьмина, Ю. Д., Мосягина, Е. В. Оптимизация планирования деятельности предприятия в условиях риска и неопределенности внешней и внутренней среды // КиберЛенинка, 2016.
31. Лысенкова, М. В. Внутрифирменное планирование: Краткий конспект для иностранных студентов по дисциплине ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. – Факультет экономики и менеджмента.
32. Машина, А. В. Методические основы формирования системы внутрифирменного планирования и стратегического управления на предприятии (в соавторстве) // Транспортное дело России. – 2006. – № 7, ч. 2.
33. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2006.
34. Мищенко, А. Ю. Оценка систем планирования на предприятии. Стратегия развития предприятий. Выпуск 2. / Под. ред. д.э.н., проф. А.М. Сухоруковой. – Саратов: СГСЭУ, 2004.
35. ОСНОВЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ ИНФОРМАЦИИ // Сборник статей IV Всероссийской научно-практической конференции, приуроченной к Году науки и технологий в России. Брянск, 2021.
36. Панкрухин, А. П. Маркетинг. — М.: ОМЕГА-Л, 2006.
37. Плещинский, А. С. Оптимизация межфирменных взаимодействий и внутрифирменных управленческих решений / Российская академия наук, Центральный экономико-математический институт. – Москва: Наука, 2004.
38. Портер, М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005.
39. Прайснер, А. В. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. — М.: Гребенникова ИД, 2007.
40. Райзберг, Б. А., Лозовский, Л. Ш., Стародубцева, Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.
41. Романеева, Е. В., Ерохина, Л. И., Башмачникова, Е. В. Маркетинг в оптовой и розничной торговле. — М.: Кно-Рус, 2007.
42. Рубис, А. В. Внутрифирменное планирование и стратегическое управление на предприятии (теоретические и методические аспекты) (в соавторстве) / Под общ. ред. проф. А.И. Фисенко: Монография. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2006.
43. Салахиева, М. Ф. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: Учебное пособие. – Казанский федеральный университет, 2013.
44. Скриба, С. И. Подходы и методы внутрифирменного планирования // Белорусский государственный экономический университет, 2010.
45. Соловьёва, Ю. В., Черняев, М. В. Внутрифирменное планирование : учеб. пособие. – М.: Дашков и К°, 2017.
46. Социально экономическое положение регионов [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/wps/PA_1_0_S5/Documents/jsp/Detail_default.jsp?category=1112178611292&elementId=1140086420641 (дата обращения: 15.10.2025).
47. Стрелкова, Л. В., Макушева, Ю. А. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие. – Казань: КНИТУ-КАИ, 2015.
48. Суркова, Е. В. Планирование деятельности промышленного предприятия в условиях рынка: Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Ульяновск, 2004.
49. Тарасов, И. В. ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПРОГРАММЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Стратегические решения и риск-менеджмент, 2019.
50. Управление — это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. — М.: Республика, 1992.
51. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2006.
52. Фисунова, В. А. Классификация методов планирования и прогнозирования экономической деятельности предприятия // Современные условия взаимодействия науки и техники : сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. – Уфа, 2018.
53. Царев, В. В. Внутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2009.
54. Шульгина, Е. Г. ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ НА РОССИЙСКИЙ БИЗНЕС: СИСТЕМАТИЗАЦИЯ // Журнал «Информационное общество», №2, 2020.
55. Экономика предприятия (фирмы) / Под ред. Волкова О.И., Девяткина О.В. М.: ИНФРА-М, 2007.
56. Юсупова, А. Т. Теория отраслевых рынков. — М.: Издательство СО РАН, 2005.
57. Яковлева, Е. А., Толочко, И. А., Ким, А. А., Черняева, А. А. Цифровая трансформация системы планирования на основе цифрового двойника // Креативная экономика, № 7, 2021.