Стратегический менеджмент и устойчивое конкурентное преимущество: разработка дипломной работы для формирующихся отраслей

В 2025 году, в условиях беспрецедентной скорости технологических изменений и глобальной экономической нестабильности, способность компаний не просто выживать, но и процветать, напрямую зависит от эффективности стратегического менеджмента. Если в 1950-х годах понятие «стратегия» только начинало входить в деловой лексикон, то к середине 1960-х годов с появлением термина «стратегический менеджмент», введенного Игорем Ансоффом, стало ясно: управление будущим организации требует системного, долгосрочного и адаптивного подхода. Сегодня стратегическое управление — это не просто набор планов, а живой, постоянно развивающийся процесс, критически важный для формирования и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, особенно в стремительно меняющихся и формирующихся отраслях экономики.

Введение

Настоящая работа посвящена разработке детального и структурированного плана дипломной работы, сфокусированной на стратегическом менеджменте, источниках конкурентного преимущества и специфике формирующихся отраслей. В условиях, когда рынки трансформируются с невероятной скоростью, а конкурентная борьба ужесточается, каждая организация, стремящаяся к долгосрочному успеху, должна обладать глубоким пониманием стратегических принципов и инструментов. Целью данной работы является предоставление студентам экономического, управленческого или бизнес-направления всестороннего аналитического каркаса для написания дипломной работы, соответствующей академическим стандартам и отражающей современные реалии.

Мы определим ключевые концепции стратегического менеджмента, исследуем методы стратегического анализа, углубимся в механизмы создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, проанализируем особенности стратегического управления в формирующихся отраслях и рассмотрим подходы к оценке эффективности и корректировке стратегий. Особое внимание будет уделено детализации и расширению каждого пункта плана, чтобы обеспечить максимальную глубину проработки темы и избежать поверхностного изложения материала.

Глава 1. Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента и конкурентного преимущества

Понятие, сущность и историческая эволюция стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это не просто управленческая функция, это философия ведения бизнеса, направленная на обеспечение долгосрочной конкурентоспособности и устойчивости организации в условиях неопределённости. Его сущность заключается в системном подходе к анализу изменений внешней и внутренней среды, проактивном управлении рисками, поиске и захвате стратегических возможностей, а также в адаптивной реконфигурации ресурсов, трансформации структур, процессов и систем через разработку и реализацию экономически эффективных стратегий. Это означает, что компании не просто реагируют на изменения, но активно формируют своё будущее, предвидя и используя новые тенденции.

Цели и задачи стратегического менеджмента:

Основная цель стратегического менеджмента — это обеспечение устойчивого конкурентного преимущества и адаптация к постоянно меняющимся внешним условиям. Эта цель достигается через решение ряда ключевых задач:

• Определение миссии и сферы деятельности предприятия, формулирование долгосрочных и краткосрочных целей.
• Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды для выявления возможностей и угроз, сильных и слабых сторон.
• Разработка стратегии, обеспечивающей достижение поставленных целей и эффективное использование ресурсов.
• Реализация выбранной стратегии с помощью соответствующих планов, программ и проектов.
• Постоянный мониторинг, оценка результатов и корректировка стратегии в соответствии с изменениями.

Хронологически понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента в 1950-е годы, когда реакция компаний на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение. Однако сам термин «стратегический менеджмент» был введен в научный обиход американским ученым Игорем Ансоффом в 1965 году, который стремился разграничить стратегическое управление на высшем уровне, отвечающее за долгосрочное развитие, от текущего операционного управления, сосредоточенного на повседневных задачах. В том же историческом периоде Альфред Д. Чандлер-младший в своей книге «Стратегия и структура: Главы по истории американского промышленного предприятия», опубликованной в 1962 году, внес фундаментальный вклад, сформулировав стратегию как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей», что подчеркнуло важность системного подхода к управлению. К числу пионеров в области становления стратегического менеджмента как дисциплины также относят Филипа Зельцника, который акцентировал внимание на уникальности компетенций, и Питера Друкера, подчеркнувшего важность управления по целям.

Стратегическое управление рассматривается как непрерывный процесс, включающий три основных этапа:

1. Стратегическое планирование: Формирование миссии, видения, целей и разработка общей стратегии.
2. Реализация стратегии: Преобразование стратегических планов в конкретные действия, распределение ресурсов, создание необходимых структур и систем.
3. Стратегический контроль: Мониторинг выполнения планов, оценка результатов и корректировка стратегии.

Важным аспектом является иерархичность стратегии, которая охватывает:

• Корпоративный уровень: Управление действиями всей корпорации для создания выгодного портфеля бизнесов и синергии между ними.
• Бизнес-уровень: Конкуренция на конкретном рынке или в отдельном сегменте, разработка конкурентных стратегий для каждого бизнес-подразделения.
• Уровень подразделений (функциональный): Разработка стратегий для отдельных функциональных областей (маркетинг, производство, финансы, HR), обеспечивающих поддержку стратегий более высоких уровней.

Концептуальные основы конкурентного преимущества в стратегическом управлении

Конкурентное преимущество (КП) — это превосходство компании над её конкурентами, которое позволяет ей достигать более высоких результатов (например, прибыли, доли рынка) в долгосрочной перспективе. Это краеугольный камень стратегического менеджмента, поскольку без него невозможно обеспечить устойчивое развитие.

В основе любого успешного бизнеса лежит способность создавать и поддерживать ценность для потребителей, которую конкуренты либо не могут предложить, либо делают это менее эффективно. Таким образом, КП — это совокупность уникальных характеристик, ресурсов, компетенций или бизнес-процессов, которые обеспечивают компании превосходство.

Устойчивое конкурентное преимущество (УКП) – это особый вид преимущества, которое сохраняется в течение продолжительного времени и не может быть легко скопировано или нейтрализовано конкурентами. Критерии устойчивости включают:

• Уникальность: Преимущество должно быть присуще только данной компании или быть значительно более развитым, чем у конкурентов.
• Сложность копирования: Конкурентам должно быть трудно или дорого воспроизвести это преимущество. Это может быть связано с патентами, уникальной корпоративной культурой, сложными технологиями или глубокими клиентскими связями.
• Ценность: Преимущество должно создавать значимую ценность для потребителей и способствовать достижению стратегических целей компании.
• Превосходство над конкурентами: Преимущество должно быть не просто уникальным, но и обеспечивать явное превосходство над конкурентами в глазах целевой аудитории.
• Широкая применимость: Чем шире возможности для применения преимущества в различных продуктах или рынках, тем оно устойчивее.

Знаменитый теоретик стратегического менеджмента Майкл Портер сформулировал две основные стратегии формирования конкурентных преимуществ:

1. Лидерство по издержкам (Cost Leadership): Компания стремится производить товары или услуги с наименьшими издержками в отрасли. Это позволяет предлагать продукты по более низким ценам, чем у конкурентов, или получать более высокую прибыль при аналогичных ценах. Ключевые факторы успеха здесь — масштабы производства, эффективные процессы, строгий контроль затрат, доступ к дешевым ресурсам.
2. Дифференциация (Differentiation): Компания создает уникальный продукт или услугу, которая воспринимается потребителями как нечто особенное и ценное. За эту уникальность потребители готовы платить более высокую цену. Дифференциация может основываться на качестве, дизайне, технологиях, бренде, уровне обслуживания, инновациях или эксклюзивном доступе к дистрибуции.

Эти две стратегии не являются взаимоисключающими, но требуют разного фокуса ресурсов и управленческих усилий. Успешные компании часто ищут баланс, стремясь к эффективному управлению издержками при одновременной дифференциации в определенных сегментах рынка. Почему же некоторые компании достигают этого баланса, а другие нет?

Глава 2. Инструментарий стратегического анализа и ресурсный подход к формированию преимущества

Методы и инструменты стратегического анализа внешней и внутренней среды

Стратегический анализ — это фундаментальный этап в процессе стратегического менеджмента, направленный на сбор и оценку информации о внешней и внутренней среде организации. Он позволяет выявить ключевые факторы успеха, потенциальные угрозы, имеющиеся возможности и внутренние ресурсы, которые станут основой для формулирования стратегии.

Анализ внешней среды традиционно делится на:

1. Анализ макроокружения: Охватывает общие факторы, которые влияют на всю отрасль и на которые компания не может напрямую повлиять. Наиболее распространенным инструментом здесь является PESTEL-анализ (иногда PEST-анализ), рассматривающий:
   • Political (Политические) факторы: государственная политика, стабильность правительства, налоговая политика, регулирование.
   • Economic (Экономические) факторы: инфляция, процентные ставки, курсы валют, экономический рост, уровень безработицы, доходы населения.
   • Social (Социальные) факторы: демография, культурные нормы, образ жизни, ценности, образование, потребительские предпочтения.
   • Technological (Технологические) факторы: инновации, НИОКР, автоматизация, скорость технологических изменений, цифровизация.
   • Environmental (Экологические) факторы: изменение климата, экологические нормы, доступность природных ресурсов, устойчивое развитие.
   • Legal (Правовые) факторы: законы о конкуренции, трудовое законодательство, защита прав потребителей, авторское право.
2. Анализ микроокружения: Фокусируется на ближайшем окружении компании, с которым она непосредственно взаимодействует и на которое может влиять. Ключевым инструментом здесь является модель пяти сил конкуренции М. Портера, которая помогает оценить привлекательность отрасли и интенсивность конкуренции:
   • Угроза появления новых игроков.
   • Угроза товаров-заменителей.
   • Рыночная власть поставщиков.
   • Рыночная власть покупателей.
   • Интенсивность конкурентной борьбы между существующими игроками.

Анализ внутренней среды организации направлен на выявление её сильных и слабых сторон, ресурсов и компетенций. Это критически важно для понимания потенциала компании в конкурентной борьбе. Основные инструменты:

• SWOT-анализ: Позволяет систематизировать внутренние сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, а также внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). После заполнения матрицы, на втором этапе анализа, необходимо установить связи между её квадрантами для формулирования стратегии (например, как использовать сильные стороны для реализации возможностей или минимизации угроз).
• Исследование цепочки ценностей (Value Chain Analysis): Разработано М. Портером, этот инструмент позволяет декомпозировать деятельность компании на основные (производство, маркетинг, логистика, сервис) и вспомогательные (управление персоналом, НИОКР, инфраструктура) виды деятельности, чтобы выявить, где создается наибольшая ценность и где могут быть скрыты конкурентные преимущества или неэффективности.

Модель PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy – «Влияние рыночной стратегии на прибыль») представляет собой один из наиболее продвинутых и эмпирически обоснованных инструментов стратегического анализа. Разработанная в середине 1960-х годов (часто связывается с General Electric), эта модель представляет собой обширную базу данных, которая с 1972 года собирает информацию от 450 корпораций и более 2800 их бизнес-подразделений. PIMS-анализ направлен на выявление количественных взаимосвязей между различными стратегическими и ситуационными переменными и долгосрочной прибыльностью, а также способностью организации генерировать денежные потоки, что позволяет выявить неочевидные закономерности успеха.

Ключевые переменные PIMS-анализа включают:

• Стратегические переменные: Рыночная доля, относительное качество продукта/услуги, вертикальная интеграция, уровень инноваций, интенсивность маркетинговых усилий, относительная цена.
• Ситуационные переменные: Скорость роста рынка, стадия развития отрасли, капиталоёмкость, уровень конкуренции, барьеры входа/выхода.

Цель PIMS-анализа заключается в определении оптимальных стратегий для конкретных рыночных условий, используя опыт других компаний. Модель учитывает около 30 переменных и, как считается, способна идентифицировать до 67% факторов успеха компании. Основными факторами, влияющими на прибыльность согласно PIMS, являются капиталоёмкость, относительное качество продукции, относительная рыночная доля и производительность труда. Это позволяет компаниям не только понять, какие факторы влияют на их успех, но и спрогнозировать результаты различных стратегических решений на основе обширных эмпирических данных.

Влияние ресурсной базы и компетенций высшего руководства на стратегическое развитие

Ресурсная база организации — это фундамент её стратегического потенциала. Она включает в себя все активы, как материальные, так и нематериальные, которые используются для достижения стратегических целей. Эффективное управление этими ресурсами позволяет компании снижать издержки, увеличивать эффективность, адаптироваться к изменениям и строить стратегии роста.

Виды ресурсов предприятия:

• Производственные: Оборудование, технологии, сырье, производственные мощности, патенты.
• Трудовые: Сотрудники, их навыки, квалификация, уровень мотивации, корпоративная культура.
• Экономические (финансовые): Денежные средства, инвестиции, кредиты, оборотный капитал.
• Информационные: Базы данных, аналитические системы, технологии обработки информации.
• Интеллектуальные: Знания, компетенции, ноу-хау, репутация, бренд.

Особую роль в формировании стратегического потенциала играют нематериальные ресурсы, такие как компетенции, знания и организационные способности. Они являются основой для создания устойчивого конкурентного преимущества, поскольку их труднее скопировать, чем материальные активы.

Подход, основанный на ресурсах (Resource-Based View, RVB), подчеркивает, что именно уникальные и ценные ресурсы и способности компании являются ключевыми детерминантами её устойчивого конкурентного преимущества. Согласно RVB, стратегия должна опираться на уже существующие или развиваемые внутренние возможности, которые формируют организационные компетенции, развивающие бизнес. Для того чтобы ресурс стал источником устойчивого конкурентного преимущества, он должен обладать следующими характеристиками (модель VRIO):

• Valuable (Ценный): ресурс позволяет использовать возможности или нейтрализовать угрозы.
• Rare (Редкий): ресурс доступен лишь немногим конкурентам.
• Inimitable (Трудноимитируемый): ресурс сложно или дорого скопировать.
• Organized (Организованный): организация эффективно использует и развивает этот ресурс.

Роль высшего руководства в стратегическом развитии неоценима. Именно лидеры несут ответственность за формирование видения, миссии и ценностей компании, которые затем транслируются на все уровни организации.

• Разработка стратегии: Высшее руководство определяет основные направления развития, исходя из анализа внешней и внутренней среды. Личность и система ценностей руководителей определяют три основных способа действий при выборе стратегии: предпринимательский (поиск новых возможностей), аддитивный (постепенные изменения), и плановый (системный, долгосрочный подход).
• Реализация стратегии: Высшее руководство должно обеспечить эффективное распределение ресурсов, создание необходимых структур, систем мотивации и контроля. Деятельность высшего руководства на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде последовательных этапов, начиная с углубленного изучения состояния среды, целей и разработанных стратегий.
• Адаптация и корректировка: Стратегический план не является догмой. Он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако, как отмечают эксперты, важно избегать импульсивных изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства, сохраняя при этом гибкость.
• Ценностные ориентации: Ценностные ориентации руководителей (теоретические, экономические, политические, социальные, эстетические, религиозные) напрямую влияют на выбор приоритетных целей организации и, следовательно, на её стратегическое направление.

Цифровизация в корне трансформирует содержание и инструменты управления всеми видами стратегических ресурсов. Она открывает новые возможности для: оптимизации бизнес-процессов за счет автоматизации и использования больших данных; развития взаимодействия с клиентами и партнерами через цифровые платформы; выстраивания партнерств и экосистем, позволяющих обмениваться ресурсами и компетенциями; принятия решений на основе данных, значительно повышая их обоснованность и скорость.

Таким образом, ресурсная база, подкрепленная компетенциями высшего руководства и адаптированная к условиям цифровой экономики, становится мощным источником стратегического преимущества.

Глава 3. Особенности стратегического управления в условиях динамичной среды и оценка его эффективности

Стратегическое управление в формирующихся и быстроразвивающихся отраслях экономики

Отрасли, находящиеся на стадии формирования или быстрого развития, представляют собой уникальный ландшафт для стратегического управления. Эти среды характеризуются высоким уровнем неопределенности, стремительными технологическими изменениями, частым появлением новых игроков и бизнес-моделей, а также зачастую высокими трансакционными издержками из-за отсутствия устоявшихся правил и инфраструктуры. В таких условиях традиционные подходы к стратегическому планированию, ориентированные на долгосрочное прогнозирование и стабильность, могут оказаться неэффективными.

Особенности стратегических решений в формирующихся отраслях:

1. Высокий уровень неопределенности: Будущее трудно прогнозировать, технологии быстро устаревают, предпочтения потребителей формируются на ходу. Это требует от компаний не просто гибкости, но и способности к быстрой адаптации и даже к изменению собственной бизнес-модели.
2. Технологические изменения как драйвер: Инновации являются не просто фактором, а центральным элементом конкуренции. Стратегические решения должны быть нацелены на опережающее развитие технологий или их быстрое внедрение.
3. Быстрый рост трансакционных издержек: Отсутствие устоявшихся стандартов, доверия между участниками рынка, правовой базы может приводить к высоким затратам на поиск информации, заключение и контроль сделок. Компании должны разрабатывать стратегии, направленные на снижение этих издержек, например, через создание отраслевых стандартов или партнерств.
4. Необходимость нестандартных подходов: В условиях, когда «лучшие практики» еще не сформированы, компаниям приходится экспериментировать, искать уникальные решения и быть готовыми к провалу.
5. Скользящее планирование: Одним из подходов к стратегическому планированию в условиях неопределенности является скользящее планирование. Оно заключается в поэтапном создании системы стратегических планов, которая позволяет изменять траекторию движения при сохранении глобальной цели. Это означает постоянный пересмотр и корректировку краткосрочных и среднесрочных планов в свете новой информации, без отказа от долгосрочного видения.
6. Актуализация теоретико-методологических подходов: Требуется постоянный поиск и адаптация существующих теоретических подходов, а также разработка новых, позволяющих адекватно реагировать на происходящие перемены. Это может включать акцент на методах сценарного планирования, agile-подходах в стратегическом управлении, а также усиление роли стратегического лидерства и интуиции.

Подходы к оценке эффективности и корректировке стратегического управления

Оценка эффективности внедрения стратегии является заключительным и критически важным этапом в непрерывном цикле стратегического менеджмента. Без систематического контроля и анализа невозможно понять, насколько успешно реализуется стратегия и нуждается ли она в корректировке.

Основные способы оценки эффективности стратегии:

1. Объективная оценка: Соизмерение фактически полученных количественных и качественных показателей с запланированными. Это включает анализ финансовых результатов (прибыль, рентабельность, ROI), рыночных показателей (доля рынка, рост продаж), операционной эффективности (производительность, качество продукции) и других KPI.
2. Субъективная оценка: Личностное восприятие руководством и персоналом компании затраченных сил и полученных результатов. Хотя эта оценка менее формализована, она важна для понимания морального духа команды, уровня вовлеченности и восприятия изменений.

Эффективность стратегического управления целесообразно осуществлять по двум основным направлениям:

• Внутренняя эффективность: Относится к качеству самого процесса стратегического управления (например, насколько хорошо были сформулированы цели, насколько эффективно были распределены ресурсы, уровень коммуникаций).
• Внешняя эффективность: Отражает влияние стратегии на внешние показатели (достижение конкурентного преимущества, рыночная позиция, удовлетворенность клиентов).

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном, является одной из наиболее зрелых и удачных попыток систематизации стратегических целей и оценки эффективности. BSC предлагает рассматривать эффективность организации не только с финансовой точки зрения, но и с четырех взаимосвязанных перспектив: финансы (традиционные финансовые показатели, отражающие экономическую ценность, создаваемую для акционеров), клиенты (показатели, отражающие удовлетворенность клиентов, их удержание, лояльность и привлечение), бизнес-процессы (показатели эффективности внутренних операционных процессов, способствующих созданию ценности для клиентов и акционеров), а также обучение и развитие (показатели, отражающие способность компании к инновациям, обучению, росту и развитию человеческого капитала, что является основой для будущих успехов).

BSC позволяет связать стратегические цели с конкретными измеримыми показателями и инициативами, обеспечивая целостное видение производительности.

Подходы к корректировке стратегий:

В условиях изменяющейся внешней среды (кризисные тренды, новые технологии, изменения в законодательстве) корректировка стратегии становится не просто желательной, но и необходимой.

• Организационная диагностика: Корректировку рекомендуется базировать на проведении глубокой организационной диагностики, включая построение диагностического профиля, определение положения фирмы на рынке и уровня организации управленческого труда. Это позволяет выявить корневые проблемы и неэффективности.
• Критический анализ стартовых предположений: Важно пересмотреть изначальные предположения, на которых строилась стратегия. Возможно, они устарели или оказались неверными.
• Поиск новых бизнес-идей: Корректировка может включать поиск новых бизнес-идей за счет совмещения трендов, а также поиск новых источников роста и рынков. Это требует творческого подхода и готовности к эксперименту.
• Метод оценки по четырем направлениям (BSC): BSC также может использоваться для корректировки, помогая определить, какие аспекты стратегии не достигают своих целей и требуют пересмотра.
• Фундаментальные основы изменения: Принятие неизбежности существенного воздействия внешних факторов и понимание необходимости ответных изменений в управлении предприятием являются ключевыми для успешной корректировки. Изменения должны быть системными, а не хаотичными.

Заключение

В рамках данной работы был разработан исчерпывающий и детализированный план дипломной работы по стратегическому менеджменту, сфокусированный на источниках конкурентного преимущества и специфике формирующихся отраслей. Мы последовательно рассмотрели сущность, цели и историческую эволюцию стратегического менеджмента, подчеркнув его трансформацию от простого планирования к гибкому, адаптивному процессу, критически важному для выживания и процветания современных организаций.

Мы углубились в концептуальные основы конкурентного преимущества, определив его критерии устойчивости и проанализировав фундаментальные стратегии Майкла Портера – лидерство по издержкам и дифференциацию. Особое внимание было уделено инструментарию стратегического анализа, включая не только классические модели, такие как PESTEL, пять сил Портера и SWOT, но и продвинутый PIMS-анализ, демонстрирующий эмпирическую связь между стратегическими переменными и прибыльностью. Ресурсный подход (RVB) был выделен как ключевой для понимания того, как уникальная ресурсная база и компетенции высшего руководства формируют устойчивое конкурентное преимущество, а влияние цифровизации на управление стратегическими ресурсами было рассмотрено как важный тренд современности.

Наконец, мы исследовали специфику стратегического управления в формирующихся отраслях, характеризующихся высокой неопределенностью и технологической динамикой, и рассмотрели актуальные подходы к оценке эффективности и корректировке стратегий, включая ценность сбалансированной системы показателей (BSC) Каплана и Нортона. Какие же факторы оказывают наибольшее влияние на успех компаний в быстроменяющихся условиях?

Предложенная структура дипломной работы представляет собой комплексный подход к изучению стратегического менеджмента, обеспечивая студенту не только глубокое теоретическое понимание предмета, но и инструментарий для практического анализа и выработки стратегических решений. Ценность данного плана заключается в его академической строгости, актуальности и способности направить исследование на ключевые аспекты, которые обеспечивают организациям устойчивое развитие в постоянно меняющемся мире. Он станет надежным ориентиром для будущих исследователей, позволяя им создавать работы, обладающие научной новизной и практической значимостью.

Список использованной литературы

1. Богомолов В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. М.: Изд-во МГАП “Мир книги”, 1994.
2. Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. М.: РДЛ, 2003.
3. Портер М. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y.: Free Press, 1980.
4. Портер М. Международная конкуренция / Под редакцией Щетинина В.Д. М.: Международные отношения, 1993.
5. Прибылов В.П. Стратегические ресурсы организации: сущность и классификация в условиях цифровой экономики // Первое экономическое издательство. 2025. URL: https://creativeconomy.ru/articles/122721 (дата обращения: 19.10.2025).
6. Осипов В.А., Красова Е.В. и др. Современные подходы к стратегическому управлению на предприятии в условиях неопределенности // Лидерство и менеджмент. № 4, 2022. URL: https://creativeconomy.ru/articles/116639 (дата обращения: 19.10.2025).
7. Анализ внешней и внутренней среды организации // Femida. URL: https://femida-group.ru/articles/analiz-vneshney-i-vnutrenney-sredy-organizatsii/ (дата обращения: 19.10.2025).
8. Выявление конкурентных преимуществ на основе стратегического анализа // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/296/67102/ (дата обращения: 19.10.2025).
9. Задачи стратегического менеджмента // e-xecutive.ru. URL: https://e-xecutive.ru/management/prodazhi/1987595-zadachi-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 19.10.2025).
10. Инструменты сравнительного анализа конкурентных преимуществ предприятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-sravnitelnogo-analiza-konkurentnyh-preimuschestv-predpriyatiy (дата обращения: 19.10.2025).
11. Как достичь устойчивого конкурентного преимущества в бизнесе // Нескучные финансы. URL: https://nfa.ru/gazeta/kak-dostich-ustoychivogo-konkurentnogo-preimushchestva-v-biznese/ (дата обращения: 19.10.2025).
12. Как скорректировать стратегию, чтобы быстрее выйти из кризиса // McKinsey. URL: https://www.mckinsey.com/ru/our-insights/how-to-adjust-your-strategy-to-emerge-stronger-from-crisis (дата обращения: 19.10.2025).
13. Какие методы корректировки могут использоваться в современном менеджменте? // Gantbpm.ru. URL: https://gantbpm.ru/wiki/kakie-metody-korrektirovki-mogut-ispolzovatsya-v-sovremennom-menedzhmente (дата обращения: 19.10.2025).
14. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // EUP.RU. URL: https://www.eup.ru/articles/strategicheskii-menedzhment/37209/kluchevaya-poziciya-strategicheskogo-menedzhmenta-v-organizacii.html (дата обращения: 19.10.2025).
15. Конкурентные преимущества компании: виды и источники // Active Sales Group. URL: https://activesales.ru/blog/konkurentnye-preimuschestva-kompanii/ (дата обращения: 19.10.2025).
16. КОРРЕКТИРОВКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korrektirovka-strategii-razvitiya-kompanii-na-osnove-organizatsionnoy-diagnostiki (дата обращения: 19.10.2025).
17. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 19.10.2025).
18. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-strategicheskogo-upravleniya-predpriyatiya (дата обращения: 19.10.2025).
19. Методы и модели стратегического анализа // Издательство «Наукоемкие технологии. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=54415513 (дата обращения: 19.10.2025).
20. Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента // Интуит. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/633/lecture/14578 (дата обращения: 19.10.2025).
21. Основные подходы к формированию устойчивых конкурентных преимуществ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-podhody-k-formirovaniyu-ustoychivyh-konkurentnyh-preimuschestv (дата обращения: 19.10.2025).
22. Подходы к оценке эффективности стратегического управления предприятиями в отечественной и зарубежной теории и практики // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-effektivnosti-strategicheskogo-upravleniya-predpriyatiyami-v-otechestvennoy-i-zarubezhnoy-teorii-i-praktiki (дата обращения: 19.10.2025).
23. Подходы к оценке эффективности стратегии организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-effektivnosti-strategii-organizatsii (дата обращения: 19.10.2025).
24. Рациональное использование бизнес-ресурсов // DV Consulting. URL: https://dvconsulting.ru/poleznye-materialy/ratsionalnoe-ispolzovanie-resursov-organizatsii/ (дата обращения: 19.10.2025).
25. Ресурсы предприятия: что это такое, виды, классификация, характеристика — управление внутренними резервами организации // Клеверенс. URL: https://www.cleverence.ru/articles/logistics/resursy-predpriyatiya/ (дата обращения: 19.10.2025).
26. РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КОРРЕКТИРОВКИ В ОТРАСЛЕВОМ СТРАТЕГИРОВАНИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-strategicheskoy-korrektirovki-v-otraslevom-strategirovanii (дата обращения: 19.10.2025).
27. Роль и современные тенденции стратегического управления в менеджменте предприятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-i-sovremennye-tendentsii-strategicheskogo-upravleniya-v-menedzhmente-predpriyatiy (дата обращения: 19.10.2025).
28. Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия // Managfine.ru. URL: https://managfine.ru/management/strategicheskoe-upravlenie/rol-strategicheskogo-menedzhmenta-v-organizacii-raboty-predpriyatiya (дата обращения: 19.10.2025).
29. Современные инструменты стратегического анализа // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-instrumenty-strategicheskogo-analiza (дата обращения: 19.10.2025).
30. Стратегический анализ внутренней и внешней среды компании // Генеральный Директор. URL: https://www.gd.ru/articles/10577-strategicheskiy-analiz-vnutrenney-i-vneshney-sredy-kompanii (дата обращения: 19.10.2025).
31. Стратегический менеджмент в организации: основные задачи и цели // Active.academy. URL: https://active.academy/blog/strategicheskij-menedzhment-v-organizacii-osnovnye-zadachi-i-celi (дата обращения: 19.10.2025).
32. Стратегический менеджмент: введение и основные понятия. Процесс стратегического менеджмента // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-vvedenie-i-osnovnye-ponyatiya-protsess-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 19.10.2025).
33. Стратегический менеджмент: понятие, сущность и содержание // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1435213/menedzhment/strategicheskiy_menedzhment_ponyatie_suschnost_soderzhanie (дата обращения: 19.10.2025).
34. Стратегический менеджмент: практическое руководство // Strategium.Space. URL: https://strategium.space/strategicheskij-menedzhment/ (дата обращения: 19.10.2025).
35. Стратегии менеджмента в современных условиях // Active.academy. URL: https://active.academy/blog/strategicheskij-menedzhment-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 19.10.2025).
36. Стратегия и конкурентное преимущество // e-xecutive.ru. URL: https://e-xecutive.ru/management/business-strategy/1987593-strategiya-i-konkurentnoe-preimuschestvo (дата обращения: 19.10.2025).
37. Стратегия развития предприятия: 9 компонентов эффективности // Strategium.Space. URL: https://strategium.space/strategiya-razvitiya-predpriyatiya/ (дата обращения: 19.10.2025).
38. Стратегические ресурсы как конкурентное преимущество организации // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/250/57335/ (дата обращения: 19.10.2025).
39. Сущность стратегического управления // Active.academy. URL: https://active.academy/blog/suscnost-strategiceskogo-upravlenia (дата обращения: 19.10.2025).
40. Тема 3. Анализ внешней и внутренней среды организации // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/925232/ (дата обращения: 19.10.2025).
41. Устойчивое конкурентное преимущество. Определение и критерии // Marketer.ua. URL: https://marketer.ua/ru/ustojchivoe-konkurentnoe-preimushhestvo-opredelenie-i-kriterii/ (дата обращения: 19.10.2025).
42. Функции высшего руководства // Центр креативных технологий. URL: http://www.cpt-km.ru/management/m_08/m8_09_1.htm (дата обращения: 19.10.2025).
43. Цели и задачи стратегического управления // Active.academy. URL: https://active.academy/blog/celi-i-zadachi-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 19.10.2025).
44. Что такое стратегический менеджмент, зачем он нужен руководителю и где его изучать // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-strategicheskiy-menedzhment/ (дата обращения: 19.10.2025).
45. Эффективность стратегического управления // Active.academy. URL: https://active.academy/blog/kak-ocenit-effektivnost-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 19.10.2025).
46. ГОСТ Р 7.0.5-2008. Библиографическая ссылка. Общие требования и правила составления. М.: Стандартинформ, 2008.