Стратегический менеджмент кредитной организации: Сегментация рынка, конкурентная позиция и адаптация к современным вызовам

В 2022 году расходы российского бизнеса на экологию достигли рекордных 1,1 трлн руб., что на 12% больше, чем в 2021 году. Этот показатель, хоть и относится к «грязным» отраслям, отражает нарастающий тренд на интеграцию принципов устойчивого развития, включая ESG-факторы, в стратегическое планирование компаний, в том числе и в банковском секторе, где они становятся новым измерением конкурентоспособности и формируют перспективные направления развития. Что же это означает для современных кредитных организаций? Это прежде всего сигнал о необходимости переосмысления традиционных подходов и акцента на долгосрочную ценность для всех стейкхолдеров.

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

Современный банковский сектор Российской Федерации представляет собой динамичную и высококонкурентную среду, где успех кредитной организации напрямую зависит от способности адаптироваться к постоянно меняющимся условиям рынка, потребительским предпочтениям и технологическим инновациям. В условиях усиления конкуренции, цифровой трансформации и возрастающей значимости факторов устойчивого развития, стратегический менеджмент перестает быть просто управленческой функцией, превращаясь в критически важный инструмент выживания и процветания. Упрощение процесса смены финансового учреждения, отмечаемое в 2025 году, а также изменение приоритетов клиентов (например, снижение значимости кешбэка), лишь подчеркивают необходимость глубокого переосмысления традиционных подходов к формированию стратегии.

Актуальность данного исследования определяется потребностью в разработке комплексных, научно обоснованных решений, позволяющих кредитным организациям эффективно сегментировать рынок, выстраивать уникальную конкурентную позицию и интегрировать современные тенденции, такие как ESG-факторы и цифровая трансформация, в свою стратегию. Это особенно важно для студентов экономических и управленческих вузов, готовящих дипломные работы, так как данная тема позволяет не только применить теоретические знания, но и проанализировать реальные вызовы и возможности банковского сектора.

Целью дипломной работы является разработка научно-методических рекомендаций по формированию и реализации стратегии кредитной организации в условиях динамично меняющегося рынка, с учетом современных тенденций сегментации, конкурентного позиционирования и влияния ESG-факторов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть основные концепции и модели стратегического менеджмента, применимые к кредитным организациям.
2. Проанализировать сущность и значение стратегического видения и миссии банка.
3. Исследовать теоретические подходы и модели сегментации банковского рынка.
4. Оценить методы анализа внешней и внутренней среды банка, включая потребительские предпочтения и конкурентную среду.
5. Изучить стратегии формирования уникальных конкурентных преимуществ и дифференциации.
6. Проанализировать эволюцию и применение маркетинг-микса в банковском секторе.
7. Описать влияние цифровой трансформации на банковскую сферу и ее стратегическое управление.
8. Рассмотреть интеграцию ESG-факторов в стратегическое управление кредитных организаций.

Структура исследования логично выстроена вокруг этих задач, последовательно раскрывая теоретические аспекты, методологические подходы и практические рекомендации.

Для глубокого понимания контекста исследования необходимо определить ключевые понятия:

• Стратегический менеджмент – это процесс разработки, реализации и контроля стратегии организации, направленной на достижение долгосрочных целей и обеспечение устойчивого конкурентного преимущества.
• Сегментация рынка – это процесс деления общего рынка на более мелкие, четко определенные группы потребителей (сегменты), обладающие схожими потребностями, характеристиками или поведением, для которых могут быть разработаны отдельные продукты или маркетинговые стратегии.
• Конкурентная позиция – это уникальное положение, которое компания стремится занять на рынке относительно своих конкурентов, основанное на отличительных преимуществах и воспринимаемой ценности для потребителей.
• Маркетинг-микс (комплекс маркетинга) – это набор маркетинговых инструментов (традиционно 4P: продукт, цена, место, продвижение), используемых компанией для достижения маркетинговых целей на целевом рынке.
• ESG-факторы (Environmental, Social, Governance) – это совокупность экологических, социальных и управленческих критериев, используемых для оценки устойчивости и этичности компании, а также ее влияния на окружающую среду и общество.

Данное исследование призвано предоставить студентам комплексный аналитический инструмент для написания дипломной работы, отвечающий высоким академическим стандартам и отражающий актуальные реалии банковского сектора.

Теоретические основы стратегического менеджмента и сегментации рынка банковских услуг

Стратегический менеджмент в банковском секторе – это не просто набор правил, а целое искусство предвидения и адаптации. От его эффективности зависит не только текущая прибыльность, но и долгосрочное выживание в условиях перманентных изменений, а кредитные организации, как и любые другие субъекты рынка, опираются на фундаментальные концепции стратегического управления для достижения своих целей.

Сущность и значение стратегического видения и миссии банка

В основе любой успешной стратегии лежит четко сформулированное видение и миссия. Видение банка — это не просто красивый лозунг, а масштабная, вдохновляющая картина будущего, которая дает четкое представление о новых видах деятельности, целях и перспективах. Оно отвечает на вопрос: «Какими нам стать в будущем?», формируя своего рода «путеводную звезду» для всех сотрудников и стейкхолдеров. Например, видение может включать стремление стать лидером в цифровом банкинге или наиболее клиентоориентированным банком в регионе.

Миссия банка, в свою очередь, является более конкретным выражением цели существования организации. Она описывает основное направление деятельности, которое отражает его ценные качества и принципы. Для внутреннего использования миссия воспроизводит главные цели, задачи и принципы банковской деятельности, включая взаимоотношения со всем окружением: клиентами, акционерами, партнерами, местными органами управления и СМИ. Это своего рода «ДНК» организации, определяющая ее идентичность и ценности. Сложная организационно-управленческая структура российских банков-холдингов, таких как Сбербанк, требует повышенного внутреннего контроля, что напрямую отражает реализацию стратегических принципов и задач, заложенных в миссии. Рекламная деятельность банков, например, ПАО «ВТБ Банк», также является частью их усилий по формированию общественного восприятия и достижению стратегических целей, что согласуется с их миссией. Миссия помогает банку не только определить, что он он делает, но и почему он это делает, формируя «чувство цели», которое критически важно для принятия всех стратегических решений.

Теоретические подходы и модели сегментации банковского рынка

Сегментация рынка – это краеугольный камень современного маркетинга и стратегического планирования. Этот процесс позволяет разделить обширный и разнообразный банковский рынок на более мелкие, однородные сегменты, состоящие из клиентов со схожими потребностями, характеристиками или поведением. Цель сегментации – выявить наиболее подходящие сегменты для банка, определить его преимущества и сфокусировать маркетинговые усилия на целевых группах потребителей. В условиях низкой потребительской активности и неценовой конкуренции, целевой маркетинг и сегментация клиентской базы выступают решением проблемы «борьбы» за клиента в розничном банковском секторе, особенно когда такие инструменты, как кешбэк, перестают быть решающим аргументом, как это отмечается в 2025 году.

Понимание сегментации можно проследить через призму эволюции маркетинга, которую в свое время описал Ф. Котлер, выделяя три ключевых этапа:

1. Массовый маркетинг: На этом этапе компании предлагали единый товар для всех потребителей, стремясь минимизировать издержки за счет масштаба производства.
2. Товарно-дифференцированный маркетинг: По мере насыщения рынка компании начали предлагать несколько товаров с разными свойствами, чтобы удовлетворить более широкий спектр потребностей.
3. Целевой маркетинг: Современный этап, характеризующийся разграничением рынка, выбором конкретных целевых групп и разработкой уникальных товаров и маркетинг-микса, специально адаптированных под интересы этих групп.

Классификация сегментов банковского рынка может быть многогранной и зависеть от выбранных критериев:

• По продуктам и услугам: Банковский рынок традиционно сегментируется по основным продуктам, таким как депозиты, кредиты (потребительские, ипотечные, автокредиты), переводы, страхование, инвестиционные услуги. Это позволяет банку сфокусироваться на развитии конкретных продуктовых линеек для определенных групп клиентов.
• По отраслевой принадлежности: Банки могут выделять целые отрасли для специализированного обслуживания. Ярким примером является Россельхозбанк, который является ключевым партнером фермерских хозяйств, обеспечивая до 55% кредитования малых форм хозяйствования в отдельных регионах. Банк активно участвует в цифровизации агропромышленного комплекса, запустив цифровую экосистему «Своё», которая объединяет сервисы для сельхозпроизводителей, включая «Своё.Фермерство», «Своё.Родное», «Своё.Жильё» и «Своё.Время». Исторически, подобные стратегии использовал и Внешагробанк, фокусируясь на кредитовании предприятий агропромышленного комплекса.
• По доходу клиентов: Этот критерий является одним из наиболее распространенных. Выделяют такие сегменты, как:
  • «Mass retail»: клиенты с доходом до 100 тыс. долл.
  • «Mass affluent»: клиенты с доходом до 1 млн. долл.
  • «HNWI» (High Net Worth Individuals): клиенты с доходом до 5 млн. долл.
  • «UHNWI» (Ultra High Net Worth Individuals): клиенты с доходом свыше 5 млн. долл.

  Сегментация по доходу позволяет банкам предлагать персонализированные продукты, от стандартных розничных услуг до премиального обслуживания и private banking.

• По величине торгового оборота: Для корпоративных клиентов банки могут ранжировать их по величине торгового оборота (мелкие, средние, крупные предприятия), адаптируя под них условия кредитования, расчетно-кассового обслуживания и других услуг.
• Географическая сегментация: Маркетинговая стратегия банка может включать работу на национальных, региональных рынках, а также на множестве рынков банковских услуг и продуктов. Это позволяет учитывать локальные особенности, конкурентную среду и предпочтения клиентов в конкретных регионах.
• Психографическая и поведенческая сегментация: Хотя в представленных данных эти критерии не детализированы, в академических работах по сегментации рынка банковских услуг часто выделяют клиентов по стилю жизни, ценностям, лояльности, частоте использования услуг и готовности к цифровым инновациям.

Сегментация рынка банковских услуг позволяет банку определить наиболее подходящий сегмент для выявления своих преимуществ и установить целевые группы потребителей. Это стратегический инструмент, который в текущих условиях является ключом к адаптации и конкурентоспособности.

Анализ внешней и внутренней среды кредитной организации: Потребности клиентов и конкурентные предложения

Для эффективного стратегического планирования кредитная организация должна не только понимать свои внутренние ресурсы и возможности, но и глубоко анализировать внешнюю среду, где формируются потребности клиентов и действуют конкуренты. Этот двусторонний анализ позволяет выявить стратегические возможности и угрозы, а также определить наиболее перспективные направления развития. Но как обеспечить такой комплексный подход?

Методы анализа внешней и внутренней среды банка

Комплексный анализ факторов внутренней и внешней среды является основой для выработки любой жизнеспособной стратегии. В банковском секторе для этих целей активно используются следующие методики:

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) – это фундаментальный инструмент стратегического планирования, позволяющий структурировать информацию о текущем состоянии банка и его окружении.
  • Сильные стороны (Strengths): Внутренние преимущества банка, которые могут быть использованы для достижения целей. Это могут быть сильный бренд, высокая репутация, квалифицированный персонал, развитая филиальная сеть, передовые технологии.
  • Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние недостатки, которые препятствуют достижению целей или ставят банк в невыгодное положение. Примерами могут служить устаревшие IT-системы, высокая бюрократия, низкая скорость принятия решений, недостаточная диверсификация продуктового портфеля.
  • Возможности (Opportunities): Факторы внешней среды, которые при благоприятном развитии событий могут быть использованы банком для достижения своих целей. Это могут быть рост экономики, новые технологии (например, финтех), изменение законодательства, открытие новых рынков или сегментов.
  • Угрозы (Threats): Факторы внешней среды, которые могут негативно повлиять на деятельность банка. К ним относятся ужесточение конкуренции, экономические кризисы, изменение регуляторной политики, киберугрозы, снижение потребительской активности.

  Применение SWOT-анализа позволяет банку разработать стратегии, которые максимизируют использование сильных сторон и возможностей, минимизируя влияние слабых сторон и угроз. Например, банк с сильным брендом и развитыми цифровыми технологиями может использовать возможность роста финтеха для создания новых продуктов.

• PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological) – это макросредовой анализ, направленный на оценку внешних факторов, которые могут оказать существенное влияние на банковский сектор.
  • Политические факторы (Political): Включают государственную политику, законодательные и нормативные акты, налоговую политику, стабильность политической системы, деятельность регулирующих органов (например, Банка России, ФАС). Изменения в этих факторах могут напрямую влиять на условия ведения банковского бизнеса, требования к капиталу, ставки рефинансирования.
  • Экономические факторы (Economic): Охватывают макроэкономические показатели, такие как темпы роста ВВП, уровень инфляции, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, доходы населения. Эти факторы определяют потребительскую активность, спрос на кредиты и вклады, а также общую финансовую стабильность.
  • Социальные факторы (Social): Отражают демографические тенденции, культурные нормы, образ жизни, ценности, образовательный уровень населения. Например, старение населения может увеличить спрос на пенсионные продукты, а рост популярности онлайн-сервисов – на цифровой банкинг.
  • Технологические факторы (Technological): Включают развитие новых технологий, темпы инноваций, степень автоматизации и цифровизации. Для банков это внедрение блокчейна, искусственного интеллекта, мобильного банкинга, биометрических технологий, что создает как новые возможности, так и угрозы со стороны финтех-компаний.

  PEST-анализ помогает банку предвидеть изменения в макросреде и своевременно адаптировать свою стратегию, чтобы использовать открывающиеся возможности и минимизировать риски.

Исследование потребительских предпочтений на рынке банковских услуг

Глубокое понимание того, что движет клиентами при выборе банковских услуг, является ключом к формированию эффективного предложения. Маркетинговое исследование банковского рынка позволяет определить основные потребительские предпочтения клиентов коммерческих банков.

На начальных этапах развития взаимоотношений банка и клиента часто наблюдается ценовой характер банковской конкуренции. При выборе банковской услуги по размещению денежных средств на срочный вклад наиболее значимым фактором для клиентов традиционно назван экономический фактор. Это включает в себя процентную ставку, уровень инфляции, а также общее развитие кредитно-финансового рынка. Рост официальной ставки Банка России влечет за собой соответствующее повышение уровня процента по вкладам, а размер вознаграждения клиента зависит от суммы, срока и выполнения условий договора: чем больше сумма и дольше срок, тем выше вознаграждение. Формула для расчёта вознаграждения может быть представлена как:


V = S × (1 + P / 100)T - S


где V — вознаграждение, S — сумма вклада, P — процентная ставка, T — срок вклада в годах.

Однако в дальнейшем, по мере развития взаимоотношений и насыщения рынка, на первый план выходят неэкономические параметры предоставления банковской услуги. К таким параметрам относятся дисконтные программы, программы лояльности, положительные рекомендации, имидж и репутация кредитной организации. Это отражает более глубокое стремление клиента к комфорту, безопасности и доверию.

Важный сдвиг в предпочтениях отмечается в 2025 году: кешбэк как инструмент программ лояльности перестал быть решающим аргументом при выборе банка. Это свидетельствует о том, что банки вынуждены смещать акцент на другие способы удержания клиентов, предлагая более комплексную ценность. Российские клиенты, независимо от размера города проживания, при выборе кредитной организации обращают больше внимания на надежность и удобство, чем на тарифные условия. Надежность, удобство и многофункциональность вошли в топ-3 характеристик банка для всех групп респондентов.

Значимость рекомендаций знакомых остается одним из ключевых каналов получения информации о банковских продуктах. Это подчеркивает важность положительного клиентского опыта и репутационного менеджмента.

Несмотря на активную цифровизацию, сохраняется потребность в офлайн-обслуживании. Значительная доля клиентов не готова полностью перейти на онлайн-обслуживание, и отделения банков остаются важными для решения сложных вопросов. Например, большинство клиентов (70%) предпочитают открывать вклад в отделении банка, в то время как лишь 30% заключают договоры на вклад через интернет-банк или мобильное приложение. Это связано с консерватизмом значительной доли вкладчиков, особенно среди старшего поколения. Число клиентов, обслуживающихся исключительно в одном банке, составляет 28%, при этом показатель растет с возрастом (от 15% в группе 18-26 лет до 32% в сегменте 54-65 лет). Консерватизм старшего поколения и лояльность к зарплатным банкам являются серьезными вызовами для кредитных организаций, стремящихся увеличить клиентскую базу.

Оценка конкурентной среды и сравнительный анализ предложений

Российский банковский рынок можно охарактеризовать как высококонкурентный. Банки активно борются за клиентскую базу, используя инновации и цифровые технологии. Упрощение процесса смены финансового учреждения лишь усиливает эту борьбу.

Цифровая трансформация является одним из ключевых полей конкуренции. Российские банки активно внедряют такие цифровые технологии, как блокчейн, мобильные приложения для банкинга и использование биометрических данных в банковских операциях. Крупные игроки создают собственные финтех-подразделения, например, «Альфа-Лаборатория», «Сбербанк Технологии», «РСХБ-Интех», что позволяет им быть в авангарде инноваций. Открытый банкинг (Open Banking), предоставляя потребителям больший контроль над взаимодействием с финансовыми учреждениями через безопасные интерфейсы прикладного программирования (API), способствует развитию инноваций и усиливает конкуренцию. Россия является мировым лидером по числу защищенных токенизированных транзакций в сфере электронных платежных систем, что свидетельствует о высоком уровне развития цифровой инфраструктуры.

Сравнительный анализ конкурентных предложений должен учитывать не только процентные ставки и комиссии, но и неэкономические факторы, удобство сервиса, репутацию, а также степень интеграции цифровых решений. Например, Сбербанк демонстрировал непрерывный рост доли на рынке рублевых частных вкладов, особенно после финансовых кризисов, что указывает на формирование дифференцированной позиции за счет репутации и надежности, которые являются важнейшими неэкономическими параметрами.

Банки, стремящиеся к лидерству, вынуждены постоянно совершенствовать свои предложения, делая акцент на:

• Персонализации: Предлагая продукты и услуги, максимально адаптированные под индивидуальные потребности каждого клиента, используя данные и аналитику.
• Удобстве и доступности: Развивая мобильные приложения, интернет-банкинг, сохраняя при этом сеть отделений для тех, кто предпочитает офлайн-обслуживание.
• Надежности и безопасности: Укрепляя меры кибербезопасности и подтверждая свою финансовую устойчивость.
• Инновациях: Постоянно внедряя новые технологии, которые упрощают жизнь клиентов и повышают эффективность операций.

Таким образом, оценка конкурентной среды требует многомерного подхода, учитывающего как традиционные экономические показатели, так и быстро меняющиеся неэкономические факторы и технологические тренды.

Формирование уникальной конкурентной позиции и стратегический маркетинг-микс банка

В условиях, когда российский банковский рынок переполнен предложениями, а потребительские предпочтения становятся все более требовательными и изменчивыми, кредитным организациям критически важно не просто присутствовать на рынке, но и занимать на нем уникальную конкурентную позицию. Это позволяет не только привлекать, но и удерживать клиентов, формируя устойчивое преимущество перед соперниками. Но достаточно ли этого для долгосрочного успеха?

Стратегии формирования конкурентных преимуществ и дифференциации

В основе любого конкурентного преимущества лежит способность компании создавать для потребителей отличительную ценность своих продуктов или услуг. Эта ценность может быть выражена в более высоком качестве, уникальных характеристиках, лучшем обслуживании или более выгодных условиях.

Одним из наиболее мощных инструментов для достижения уникальной конкурентной позиции является стратегия дифференциации. Эта стратегия позволяет компании занять уникальное положение в отрасли, придавая продукту или услуге такие характеристики, которые действительно ценны для большинства покупателей. Главное условие – эти отличия должны быть:

1. Действительно важными и полезными: Разница должна ощущаться клиентом и решать его реальные проблемы или удовлетворять потребности.
2. Ценными: Клиент должен быть готов платить за эти отличия, что позволяет банку устанавливать более высокую цену.
3. Устойчивыми: Отличия должны быть труднокопируемыми для конкурентов.

Политика качества имеет огромное значение для реализации стратегии дифференциации. Высокий уровень сервиса, надежность, скорость операций, инновационность продуктов – все это формирует восприятие качества. Например, Сбербанк демонстрировал непрерывный рост доли на рынке рублевых частных вкладов, особенно после финансовых кризисов. Это стало возможным благодаря формированию дифференцированной позиции, основанной на репутации и надежности, которые воспринимаются клиентами как важнейшие качественные характеристики. Банк, выбирающий стратегию дифференциации, должен постоянно искать новые способы дифференциации, приносящие прибыль, превышающую затраты на саму дифференциацию.

Стратегии дифференциации, наряду со стратегиями минимизации издержек, могут создавать барьеры для входа на рынок новых конкурентов. Если банк смог создать уникальное предложение, которое высоко ценится клиентами, новым игрокам будет сложнее переманить эту аудиторию, даже предлагая более низкие цены. Дифференциация продукта, услуги или компании — это прежде всего воспринимаемая потребителями отличительная ценность. Именно это восприятие, а не только объективные характеристики, определяет успех стратегии.

Эволюция и применение маркетинг-микса в банковском секторе

Для реализации конкурентной позиции и донесения ее до целевых сегментов банк использует маркетинг-микс – набор маркетинговых инструментов. Классическая концепция «4P» (Product, Price, Place, Promotion) была предложена Дж. Маккарти в 1960 году и остается фундаментом маркетинговой мысли:

1. Продукт (Product): Что банк предлагает своим клиентам? Это могут быть различные виды вкладов, кредитов, платежные карты, страховые и инвестиционные продукты. Важны их функциональные характеристики, качество, дизайн, брендинг.
2. Цена (Price): Какова стоимость банковских услуг для потребителя? Цена определяется не только прямыми тарифами и процентными ставками, но и трансакционными издержками, которые несет клиент (комиссии, плата за операции, скрытые платежи, а также упущенная выгода от неиспользования других рыночных возможностей).
3. Место (Place): Где и как клиент может получить доступ к услугам банка? Это включает филиальную сеть, банкоматы, интернет-банкинг, мобильные приложения, партнерские сети. Важна доступность и удобство каналов дистрибуции.
4. Продвижение (Promotion): Как банк информирует клиентов о своих продуктах и стимулирует спрос? Это реклама, PR, стимулирование сбыта, прямой маркетинг, цифровой маркетинг.

Эффективный маркетинг-микс помогает кредитной организации достичь таких целей, как увеличение прибыли, повышение качества работы и поддержание бренда. Однако в условиях современной цифровой трансформации классическая модель «4P» претерпевает значительные изменения и дополнения.

Современные модели маркетинг-микса в банковском секторе становятся более сложными и адаптивными:

• Расширение до «7P»: Часто к классическим «4P» добавляют Personnel (Персонал), Process (Процессы) и Physical Evidence (Физическое окружение), что особенно актуально для сферы услуг, где качество взаимодействия с клиентом и уровень обслуживания играют решающую роль.
• «3П» для ребрендинга на российском рынке: При ребрендинге маркетинг-микс может состоять из 3 «П»: психология (понимание мотивации и поведения клиентов), персонал (обучение сотрудников для обеспечения высокого качества обслуживания) и персонализированная эффективность (нацеленность на индивидуальные потребности клиентов), что позволяет избежать критических ошибок на этапе планирования.
• Использование искусственного интеллекта (ИИ): Современные модели маркетинг-микса также могут включать применение ИИ, который справляется с задачами с точностью до 96% по данным крупных IT-компаний. ИИ используется для анализа данных о клиентах, персонализированных предложений, автоматизации маркетинговых кампаний, оптимизации ценообразования и даже для создания контента.
• Влияние цифровизации: В условиях цифровизации маркетинг-микс трансформируется, активно включая использование инструментов, применяемых в социальных сетях и электронных средствах. Это необходимо для эффективного продвижения, улучшения общественного восприятия и увеличения объемов продаж. Банки используют таргетированную рекламу, контент-маркетинг, SMM (Social Media Marketing), email-маркетинг, SEO (Search Engine Optimization) и другие цифровые каналы для достижения своих целевых аудиторий.

Конкурентоспособность банка формируется под влиянием как внешних, так и внутренних факторов, включая ресурсные преимущества (например, капитал, технологии), качество банковских услуг и эффективность управленческих решений. Все эти элементы интегрируются через маркетинг-микс, который становится живым, адаптивным инструментом для реализации стратегических целей и поддержания уникальной конкурентной позиции в условиях постоянных изменений.

Методы анализа внешней и внутренней среды банка

Для формирования эффективной стратегии кредитной организации необходимо провести всесторонний анализ как своих внутренних ресурсов и возможностей, так и внешних факторов, влияющих на ее деятельность. Этот комплексный подход позволяет выявить ключевые аспекты, определяющие конкурентоспособность и направления развития.

Методика проведения анализа факторов внутренней и внешней среды коммерческого банка включает в себя применение ряда общепризнанных аналитических инструментов. Среди них наиболее широко используются SWOT-анализ и PESTEL-анализ.

Подробное рассмотрение применения SWOT-анализа

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) является одним из наиболее распространенных и интуитивно понятных инструментов стратегического планирования. Он позволяет систематизировать информацию и выявить ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на банк.

• Сильные стороны (Strengths): Это внутренние характеристики банка, которые дают ему преимущество на рынке. Для кредитной организации это могут быть:
  • Высокая репутация и доверие клиентов (как в случае со Сбербанком).
  • Развитая филиальная сеть и широкое географическое присутствие.
  • Передовые цифровые технологии и инновационные продукты.
  • Высококвалифицированный персонал и эффективная корпоративная культура.
  • Сильная капитальная база и финансовая устойчивость.
  • Наличие уникальных продуктов или услуг, например, экосистема «Своё» Россельхозбанка.
• Слабые стороны (Weaknesses): Это внутренние характеристики, которые ставят банк в невыгодное положение. Примеры:
  • Устаревшая IT-инфраструктура или медленное внедрение инноваций.
  • Недостаточная клиентоориентированность или низкое качество обслуживания в отдельных каналах.
  • Высокие операционные издержки.
  • Ограниченный продуктовый ряд для некоторых сегментов.
  • Бюрократизированные процессы принятия решений.
• Возможности (Opportunities): Это внешние факторы, которые банк может использовать для своего роста и развития. Например:
  • Рост экономики и повышение покупательной способности населения.
  • Развитие новых технологий (блокчейн, ИИ, открытый банкинг).
  • Изменение регуляторной среды, создающее новые ниши (например, зеленое финансирование).
  • Недостаточное удовлетворение потребностей клиентов конкурентами.
  • Расширение международных рынков.
• Угрозы (Threats): Это внешние факторы, которые могут негативно сказаться на деятельности банка. Примеры:
  • Ужесточение конкуренции со стороны других банков и финтех-компаний.
  • Экономические кризисы, инфляция, снижение реальных доходов населения.
  • Изменение законодательства, увеличение регуляторной нагрузки.
  • Киберугрозы и риски информационной безопасности.
  • Изменение потребительских предпочтений (например, отказ от кешбэка).

SWOT-анализ позволяет банку не только оценить текущее состояние, но и разработать стратегические направления, используя сильные стороны для реализации возможностей, нейтрализуя слабые стороны и минимизируя угрозы.

Анализ PESTEL как инструмент оценки политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды

PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) представляет собой расширенную версию PEST-анализа, который фокусируется на макросреде, оказывающей влияние на весь банковский сектор. Он позволяет выявить долгосрочные тенденции и потенциальные риски.

• Политические факторы (Political):
  • Государственная монетарная и фискальная политика (ключевая ставка Банка России, регулирование налогообложения банков).
  • Политическая стабильность в стране и геополитическая обстановка.
  • Регуляторные инициативы и надзорные требования (например, Базель III, требования ЦБ РФ к капиталу и ликвидности).
  • Поддержка государством определенных отраслей (например, АПК через Россельхозбанк).
• Экономические факторы (Economic):
  • Темпы роста ВВП, инфляция, уровень безработицы.
  • Уровень процентных ставок по кредитам и депозитам.
  • Динамика доходов населения и уровень покупательной способности.
  • Доступность капитала и инвестиционный климат.
  • Валютные курсы и их волатильность.
• Социальные факторы (Social):
  • Демографические изменения (старение населения, миграция).
  • Изменение потребительских предпочтений и поведенческих моделей (например, рост интереса к онлайн-сервисам, но сохранение консерватизма у части населения).
  • Уровень финансовой грамотности населения.
  • Изменение ценностей общества (например, рост интереса к ESG-повестке).
  • Рекомендации знакомых как канал получения информации.
• Технологические факторы (Technological):
  • Развитие финтех-индустрии, появление новых платежных систем и сервисов.
  • Внедрение искусственного интеллекта, машинного обучения, блокчейна.
  • Развитие мобильного банкинга, биометрических технологий.
  • Кибербезопасность и защита данных.
  • Открытый банкинг (Open Banking) и API-интеграции.
• Экологические факторы (Environmental):
  • Растущее внимание к устойчивому развитию и ESG-повестке.
  • Требования к «зеленому» финансированию и инвестированию.
  • Экологические нормы и стандарты (например, для кредитования экологически чистых производств).
  • Климатические изменения и их влияние на риски (например, страхование).
• Правовые факторы (Legal):
  • Законодательство в области банковской деятельности, защиты прав потребителей.
  • Антимонопольное регулирование.
  • Законы о персональных данных и конфиденциальности.
  • Правовая база для внедрения новых технологий (например, цифровые валюты, смарт-контракты).

Применение PESTEL-анализа позволяет банку оценить общую привлекательность отрасли, выявить потенциальные угрозы и возможности, а также сформировать стратегии, учитывающие долгосрочные тренды макросреды. Оба метода, SWOT и PESTEL, в совокупности дают комплексное представление о позиции банка и помогают принимать обоснованные стратегические решения.

Формирование уникальной конкурентной позиции и стратегический маркетинг-микс банка

В условиях высококонкурентного банковского рынка, который постоянно трансформируется под влиянием цифровизации и изменения потребительских предпочтений, для кредитной организации недостаточно просто предлагать стандартный набор услуг. Необходимо создать уникальную конкурентную позицию, которая позволит выделить банк среди множества других и обеспечить его долгосрочное развитие.

Стратегии формирования ��онкурентных преимуществ и дифференциации

Конкурентные преимущества банка всегда основаны на отличительной ценности продуктов или услуг, которую он создает для потребителей. Эта ценность может проявляться в различных аспектах: от инновационных технологий до высочайшего уровня обслуживания. Стратегия дифференциации – это один из ключевых подходов к формированию такой уникальной позиции.

Стратегия дифференциации предполагает создание уникального предложения, которое воспринимается клиентами как отличное от предложений конкурентов и имеет для них особую ценность. Цель – занять уникальное положение в отрасли. Важно, чтобы отличия продукта или услуги были действительно важны, полезны и ценны для покупателей. Это может позволить банку установить более высокую цену, поскольку клиенты готовы платить за воспринимаемую уникальность и дополнительную ценность.

Примеры дифференциации в банковском секторе:

• Политика качества: Имеет большое значение для реализации стратегии дифференциации. Это может быть безупречный сервис, высокая скорость транзакций, надежность систем, удобство мобильных приложений. Например, Сбербанк демонстрировал непрерывный рост доли на рынке рублевых частных вкладов, особенно после финансовых кризисов. Это стало результатом формирования дифференцированной позиции, основанной на репутации надежного и стабильного банка, что для вкладчиков является первостепенным фактором.
• Инновационные продукты и сервисы: Предложение уникальных цифровых решений, таких как экосистема «Своё» Россельхозбанка для агропромышленного комплекса, или создание собственных финтех-подразделений.
• Персонализация: Предоставление высокоиндивидуализированных услуг, например, private banking для сегмента HNWI и UHNWI, или специализированных программ лояльности.
• Бренд и имидж: Формирование сильного, узнаваемого бренда, ассоциирующегося с определенными ценностями (например, инновационность, социальная ответственность, надежность).
• Скорость и удобство: Сокращение времени на оформление кредитов, открытие счетов, быстрая поддержка клиентов.

Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна постоянно искать новые способы отличия, которые приносят прибыль, превышающую затраты на саму дифференциацию. Это непрерывный процесс, требующий инвестиций в исследования, развитие и маркетинг. Важно понимать, что дифференциация продукта, услуги или компании — это прежде всего воспринимаемая потребителями отличительная ценность, а не просто набор объективных характеристик.

Стратегии минимизации издержек и дифференциации могут создавать барьеры для входа на рынок новых конкурентов. Если банк успешно дифференцировал свои услуги, новым игрокам будет сложнее привлечь клиентов, поскольку они не смогут предложить аналогичную ценность без значительных инвестиций.

Эволюция и применение маркетинг-микса в банковском секторе

Эффективная маркетинговая стратегия, включающая использование современных моделей маркетинг-микса, необходима для сохранения конкурентных преимуществ банков в условиях цифровизации рынка банковских продуктов и услуг.

Классическая концепция «4P» (Product, Price, Place, Promotion), предложенная Дж. Маккарти в 1960 году, остается основой для понимания маркетинговых инструментов:

1. Продукт (Product): В банковском секторе это широкий спектр услуг – от расчетно-кассового обслуживания и кредитов до инвестиционных продуктов и страхования. Продукт должен быть релевантен потребностям целевого сегмента и обладать уникальными характеристиками.
2. Цена (Price): Это не только процентные ставки по кредитам и депозитам, но и комиссии за обслуживание, трансакционные издержки, которые несет клиент. Цена банковской услуги для потребителя определяется этими издержками, включая плату за операции, долю доходов банка и неиспользование других рыночных возможностей.
3. Место (Place): Каналы дистрибуции – физические отделения, банкоматы, интернет-банкинг, мобильные приложения, партнерские сети. Важно обеспечить максимальную доступность и удобство.
4. Продвижение (Promotion): Коммуникационная стратегия банка, включающая рекламу (ТВ, интернет), PR, SMM, прямой маркетинг, программы лояльности.

Современные модели маркетинг-микса значительно расширились, особенно под влиянием цифровизации:

• «7P» для услуг: Часто используется для банковского сектора, добавляя к классическим «4P»:
  • Персонал (People): Сотрудники банка, их квалификация, клиентоориентированность, культура обслуживания.
  • Процесс (Process): Процедуры и механизмы предоставления услуг (скорость, удобство оформления, решения проблем).
  • Физическое окружение (Physical Evidence): Дизайн отделений, атмосфера, внешний вид мобильных приложений, качество упаковки документов.
• Маркетинг-микс для ребрендинга (3 «П»): При ребрендинге на российском рынке маркетинг-микс может состоять из 3 «П»:
  • Психология: Глубокое понимание мотивации, потребностей и поведенческих особенностей целевой аудитории.
  • Персонал: Роль сотрудников в формировании восприятия бренда и предоставлении качественных услуг.
  • Персонализированная эффективность: Способность банка предлагать индивидуализированные решения, максимально соответствующие ожиданиям каждого клиента.

  Этот подход позволяет избежать критических ошибок на этапе планирования ребрендинга, фокусируясь на внутренних факторах, влияющих на внешний имидж.

• Цифровые инструменты и ИИ: В условиях цифровизации маркетинг-микс включает использование инструментов, применяемых в социальных сетях и электронных средствах, для эффективного продвижения, улучшения общественного восприятия и увеличения объемов продаж. Это включает:
  • Таргетированную рекламу: На основе Big Data и анализа поведения пользователей.
  • Контент-маркетинг: Создание полезного и привлекательного контента (статьи, видео, инфографика), который помогает клиентам принимать решения и формирует экспертный имидж банка.
  • SMM (Social Media Marketing): Активное присутствие в социальных сетях для взаимодействия с аудиторией, формирования сообщества и оперативной обратной связи.
  • Применение искусственного интеллекта (ИИ): Современные модели маркетинг-микса активно интегрируют ИИ. Он используется для:
    • Персонализации предложений: Анализ данных о клиентах для создания индивидуальных рекомендаций по продуктам.
    • Автоматизации маркетинговых кампаний: Управление email-рассылками, чат-ботами, целевой рекламой.
    • Прогнозирования поведения клиентов: Определение вероятности оттока или интереса к новым продуктам.
    • Оптимизации ценообразования: Динамическое ценообразование на основе рыночных условий и конкурентных предложений.

    Крупные IT-компании отмечают, что ИИ справляется с задачами с точностью до 96%, что делает его незаменимым инструментом в современном маркетинге.

В статье Быкановой Н.И. рассматриваются маркетинговые комплексы 4P, 7P, модель пяти сил Портера и матрица Ансоффа применительно к коммерческим банкам, что подчеркивает многомерность подходов к стратегическому маркетингу в банковской сфере. В целом, эволюция маркетинг-микса отражает стремление банков стать более гибкими, клиентоориентированными и технологически продвинутыми, чтобы успешно конкурировать в условиях постоянно меняющегося рынка.

Современные тенденции в стратегическом менеджменте банков: Цифровизация и ESG-факторы

Стратегический менеджмент кредитных организаций сегодня невозможно представить без учета двух мощнейших трендов, кардинально меняющих ландшафт банковского сектора: это стремительная цифровая трансформация и набирающая обороты интеграция ESG-факторов. Эти тенденции не просто влияют на операционную деятельность, но и переопределяют саму суть конкурентоспособности и устойчивого развития.

Цифровая трансформация банковской сферы

Цифровая трансформация – это не просто внедрение новых технологий, а комплексный процесс изменения бизнес-моделей, организационных структур и корпоративной культуры банков, направленный на повышение эффективности, клиентоориентированности и конкурентоспособности в условиях цифровой экономики. Российский банковский рынок, как отмечалось ранее, высококонкурентен, и банки активно борются за клиентскую базу, используя инновации и цифровые технологии.

Ключевые направления и примеры внедрения инновационных технологий:

• Блокчейн: Технология распределенного реестра находит применение в банковском секторе для повышения безопасности и прозрачности транзакций, ускорения межбанковских расчетов, создания цифровых валют и смарт-контрактов.
• Мобильные приложения для банкинга: Стали стандартом, предлагая клиентам полный спектр услуг: от платежей и переводов до управления инвестициями и оформления кредитов. Удобство и функциональность мобильных приложений – ключевой фактор лояльности.
• Использование биометрических данных: Внедрение биометрической идентификации (отпечатки пальцев, распознавание лица и голоса) значительно упрощает и ускоряет доступ к банковским услугам, повышая уровень безопасности.
• Открытый банкинг (Open Banking): Эта концепция, основанная на использовании безопасных интерфейсов прикладного программирования (API), позволяет сторонним разработчикам создавать инновационные финансовые продукты и сервисы на базе данных банков (с согласия клиента). Открытый банкинг способствует развитию инноваций, предоставляя потребителям больший контроль над взаимодействием с финансовыми учреждениями, и стимулирует здоровую конкуренцию.
• Финтех-подразделения: Крупные российские банки активно создают собственные финтех-подразделения для разработки и внедрения передовых цифровых решений. Примеры включают «Альфа-Лабораторию», «Сбербанк Технологии» и «РСХБ-Интех». Эти структуры позволяют банкам оперативно реагировать на технологические вызовы и создавать продукты, опережающие рыночные тренды.
• Цифровые экосистемы: Россельхозбанк, например, запустил цифровую экосистему «Своё», объединяющую сервисы для сельхозпроизводителей, включая «Своё.Фермерство», «Своё.Родное», «Своё.Жильё» и «Своё.Время». Это демонстрирует переход от простого набора банковских услуг к созданию комплексных цифровых платформ.
• Позиция России: Россия является мировым лидером по числу защищенных токенизированных транзакций в сфере электронных платежных систем, что свидетельствует о высоком уровне цифровизации и адаптации к современным платежным технологиям.

Цифровые вызовы и возможности:
Цифровая трансформация ставит перед банками ряд вызовов: необходимость значительных инвестиций в IT-инфраструктуру, обеспечение кибербезопасности, переобучение персонала, адаптация к постоянно меняющимся технологиям. Однако она также открывает колоссальные возможности для повышения операционной эффективности, расширения клиентской базы, создания новых источников дохода и укрепления конкурентных преимуществ. Банки, успешно интегрирующие цифровые технологии, получают возможность предоставлять более персонализированные, удобные и быстрые услуги, отвечая на растущие ожидания клиентов.

Интеграция ESG-факторов в стратегическое управление

ESG (Environmental, Social, Governance) – это концепция, объединяющая экологические, социальные и управленческие факторы, которые все активнее учитываются инвесторами и регуляторами при оценке компаний. Впервые сформулированные Кофи Аннаном в 2004 году, эти принципы стали неотъемлемой частью стратегий устойчивого развития. Для банковского сектора интеграция ESG-факторов становится не просто данью моде, а стратегической необходимостью.

Значение ESG для устойчивого развития банков:

• Привлечение инвестиций: Компании, следующие критериям ESG, легче получают государственные субсидии и льготы, а G-факторы (корпоративное управление) положительно влияют на лояльность со стороны банков и условия кредитования. ESG-проекты, направленные на долгосрочную перспективу, привлекательны для ответственных инвесторов.
• Улучшение репутации: Использование ESG-принципов улучшает деловую репутацию, создает позитивный имидж, что крайне важно в высококонкурентной банковской сфере.
• Снижение рисков: Учет экологических (E) рисков (например, кредитование экологически вредных производств), социальных (S) рисков (например, несправедливые условия труда) и управленческих (G) рисков (например, коррупция) позволяет избежать штрафов, судебных разбирательств и репутационных потерь.
• Поиск новых возможностей: ESG-повестка стимулирует поиск новых технологических решений, связанных с устойчивым развитием, и разработку инновационных «зеленых» продуктов.

Инициативы российских банков и роль регулятора:
Несмотря на ограниченный доступ к глобальной финансовой системе, российские банки сохраняют интерес к ESG-повестке, признавая вопросы устойчивого развития стратегически важными.

• Разработка ESG-инвестиционных продуктов: Банки активно создают такие продукты для частных клиентов, стимулируя ответственное отношение к экологии и обществу. Примеры: Сбербанк и Совкомбанк.
• Создание ESG-платформ: Группа ВТБ в октябре 2021 года объявила о создании ESG-платформы, которая сопровождает клиентов в реализации инициатив по устойчивому развитию. Сбербанк активно развивает ESG-финансирование и участвует в проектах, связанных с ESG, например, в прогнозировании пожарной опасности в лесах.
• Корпоративное управление: В 2020 году в Совкомбанке был создан комитет по ESG для анализа деятельности банка в области устойчивого развития и мониторинга соответствия международным стандартам ответственного финансирования, охраны труда, социальной ответственности и корпоративного управления.
• Роль регулятора: Россия активно изучает международный опыт развития ESG и анализирует предпосылки для его внедрения, имея ряд концептуальных локальных документов, влияющих на зеленое финансирование и ESG:
  • «Концепция организации в России методологической системы по развитию зеленых финансовых инструментов и проектов ответственного инвестирования» Банка России (2019 г.).
  • «Методические рекомендации по развитию инвестиционной деятельности в сфере зеленого финансирования в Российской Федерации» ВЭБ.РФ (2020 г.).
  • В 2021 году Банк России выпустил 11 рекомендательных документов по тематике устойчивого развития, включая рекомендации по нефинансовой отчетности и раскрытию информации.
  • В июне 2023 года Банк России опубликовал информационное письмо № ИН-02-05/46 «О рекомендациях по разработке методологии и присвоению ESG-рейтингов (рейтингов устойчивого развития)».
  • Ассоциация российских банков (АРБ) в феврале 2021 года подготовила руководство для кредитных организаций по внедрению ESG-принципов.
  • 21 сентября 2021 года Правительством РФ было принято постановление «Об утверждении критериев проектов развития в Российской Федерации и методических указаний, направленных на достижение целей и основных направлений устойчивого (в том числе зеленого) развития в Российской Федерации», являющееся национальной таксономией для идентификации устойчивых проектов.

Таким образом, ESG-банкинг объединяет идеи «зеленого», «этического», «ответственного», «устойчивого», «трансформационного» банкинга. Крупнейшие банки, такие как Сбербанк и ВТБ, опережают других участников рынка в ESG-трансформации. Они будут драйверами ESG-трансформации российской экономики через условия кредитования, постепенно «озеленяя» свои кредитные портфели. Это не просто тренд, а фундаментальное изменение в стратегическом мышлении, направленное на создание ценности для всех стейкхолдеров в долгосрочной перспективе.

Заключение

Настоящее исследование было посвящено комплексному анализу стратегического менеджмента кредитных организаций в контексте сегментации рынка, формирования уникальной конкурентной позиции и адаптации к современным вызовам, таким как цифровая трансформация и интеграция ESG-факторов. В ходе работы были достигнуты все поставленные цели и решены задачи, что позволило сформировать актуальную и глубокую картину стратегического планирования в банковском секторе.

Основные выводы исследования:

1. Актуальность стратегического менеджмента: В условиях высокой конкуренции, меняющихся потребительских предпочтений (например, снижение значимости кешбэка к 2025 году) и упрощения смены финансового учреждения, стратегический менеджмент является критически важным для выживания и развития банков.
2. Фундаментальное значение видения и миссии: Четко сформулированные видение и миссия банка служат основой для всех стратегических решений, определяя долгосрочные цели и принципы взаимодействия со стейкхолдерами. Сложная организационная структура крупных российских банков-холдингов требует повышенного внутреннего контроля для реализации этих принципов.
3. Многомерность сегментации рынка: Сегментация банковского рынка – это не только деление по продуктам или доходу (Mass retail, HNWI), но и по отраслевой принадлежности (пример Россельхозбанка с экосистемой «Своё»), что позволяет банкам эффективно выявлять целевые группы и адаптировать под них свои предложения. Эволюция маркетинга, описанная Ф. Котлером, подчеркивает переход к целевому маркетингу как ключевому решению в борьбе за клиента.
4. Комплексный анализ среды: Методы SWOT- и PESTEL-анализа остаются незаменимыми инструментами ��ля оценки внутренней и внешней среды банка, выявления стратегических возможностей (например, развитие финтеха) и угроз (ужесточение конкуренции).
5. Изменение потребительских предпочтений: Российские клиенты все больше ценят надежность, удобство и многофункциональность, а не только тарифные условия. Несмотря на цифровизацию, значительная доля клиентов (70% при открытии вкладов) сохраняет потребность в офлайн-обслуживании, что указывает на необходимость омниканальной стратегии.
6. Дифференциация как ключ к конкурентоспособности: Формирование конкурентных преимуществ основано на создании отличительной ценности. Стратегия дифференциации, опирающаяся на высокое качество и репутацию (как у Сбербанка), позволяет занимать уникальное положение и создавать барьеры для входа новых игроков.
7. Эволюция маркетинг-микса: Классические «4P» трансформируются под влиянием цифровизации, включая новые элементы (7P, 3П для ребрендинга) и активное использование искусственного интеллекта для персонализации, автоматизации и оптимизации маркетинговых процессов. Цифровые инструменты, социальные сети и электронные средства продвижения стали неотъемлемой частью современного маркетинг-микса.
8. Цифровая трансформация как стратегический императив: Внедрение блокчейна, мобильных приложений, биометрии и открытого банкинга (Open Banking) является фундаментальным для повышения конкурентоспособности. Российские банки активно создают финтех-подразделения и развивают цифровые экосистемы, демонстрируя лидерство в токенизированных транзакциях.
9. Интеграция ESG-факторов: ESG-повестка становится стратегически важной для российских банков, несмотря на внешние ограничения. Инициативы Сбербанка, ВТБ, Совкомбанка по разработке ESG-продуктов и созданию платформ, а также активная роль Банка России и Правительства РФ в формировании национальной таксономии, свидетельствуют о глубокой интеграции устойчивого развития в стратегическое управление. Внедрение ESG-принципов улучшает инвестиционную привлекательность, репутацию и условия кредитования.

Практическая значимость разработанной структуры и предложений для стратегического менеджмента кредитных организаций заключается в предоставлении комплексной аналитической основы для принятия управленческих решений. Дипломная работа, опирающаяся на данное исследование, позволит студентам не только систематизировать теоретические знания, но и применить их к реалиям российского банковского рынка, предлагая обоснованные рекомендации по формированию эффективной стратегии.

Перспективы дальнейших исследований в данной области могут включать более глубокий анализ влияния поведенческой экономики на потребительские предпочтения в банковском секторе, разработку метрик для измерения эффективности ESG-стратегий в условиях российской специфики, а также исследование влияния новых регуляторных инициатив (например, развития цифрового рубля) на конкурентную среду и бизнес-модели банков. Также актуальным остается изучение влияния геополитических факторов на стратегический выбор российских кредитных организаций и их способность адаптироваться к изменяющимся условиям глобальной финансовой системы.

Список использованной литературы

1. Парамонова Т.Н. Маркетинг. М.: Кнорус, 2010. 188 с.
2. Монастырская Г. М. Сегментация банковского рынка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/segmentatsiya-bankovskogo-rynka (дата обращения: 27.10.2025).
3. Особенности сегментации рынка банковских услуг. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-segmentatsii-rynka-bankovskih-uslug (дата обращения: 27.10.2025).
4. Федорова Е. А., Довженко А. А. Применение SWOT-анализа и PEST-анализа в деятельности коммерческих банков. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-swot-analiza-i-pest-analiza-v-deyatelnosti-kommercheskih-bankov (дата обращения: 27.10.2025).
5. Бояринцев В. И., Бровкина Н. Е. Современные подходы к сегментации клиентской базы розничного банка // Universum: экономика и юриспруденция. 2016. № 12 (33). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-segmentatsii-klientskoy-bazy-roznichnogo-banka (дата обращения: 27.10.2025).
6. Маркетинговая стратегия банка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/marketingovaya-strategiya-banka (дата обращения: 27.10.2025).
7. Донской Д. А., Володина А. И. Влияние ESG-факторов на устойчивое развитие в банковском секторе // Экономика и бизнес: теория и практика. 2023. № 10-1. С. 136-140.
8. Быканова Н.И. Применение современных моделей маркетинг-микса в деятельности коммерческих банков // Russian Economic Bulletin. 2023. Т. 6. № 4. С. 87-93. URL: https://www.researchgate.net/publication/377317377_Primenenie_sovremennyh_modelej_marketing-miksa_v_deatelnosti_kommerceskih_bankov (дата обращения: 27.10.2025).
9. Михайлов О. В. Конкурентные стратегии дифференциации и минимизации издержек // Управление. 2019. № 3. С. 75-83. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnye-strategii-differentsiatsii-i-minimizatsii-izderzhek (дата обращения: 27.10.2025).
10. Зимина О. С., Финогенова Ю. Ю. Влияние ESG на банковский сектор: новые возможности // Вестник Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова. 2022. № 1 (121). С. 136-145. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-esg-na-bankovskiy-sektor-novye-vozmozhnosti (дата обращения: 27.10.2025).
11. Глущенко В. В., Глущенко В. В. Формирование конкурентоспособности банковских услуг с использованием бенчмаркинга. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/196924443.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
12. Груздева К. Н., Заборовская А. Е. ESG-концепция как ориентир устойчивого развития российского банковского сектора // Экономика и бизнес: теория и практика. 2022. № 10-1 (92). С. 165-168. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/esg-kontseptsiya-kak-orientir-ustoychivogo-razvitiya-rossiyskogo-bankovskogo-sektora (дата обращения: 27.10.2025).
13. Критерии выбора банков и банковских продуктов среди российских клиентов. URL: https://www.b1.ru/news/banking_clients_preferences_2023/ (дата обращения: 27.10.2025).
14. ESG-трансформация банков и предприятий. URL: https://xn--o1aabe.xn--p1ai/upload/iblock/d7c/d7cc017345634562544e4b5257ef5b8f.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
15. Официальный сайт Osmart. URL: http://www.osmart.ru/ (дата обращения: 27.10.2025).