8-й Принцип Э. Деминга «Изгоняйте страхи»: Фундаментальное Значение и Практическое Применение в Управлении Качеством

В условиях стремительно меняющегося мира, где инновации и адаптивность являются ключевыми факторами успеха, проблема страха в организациях приобретает особую актуальность. Когда сотрудники боятся ошибиться, высказать новую идею или сообщить о проблеме, это неизбежно приводит к стагнации, снижению качества и потере конкурентоспособности. Именно эту глубокую взаимосвязь между психологическим состоянием персонала и общими результатами деятельности организации осознал и систематизировал выдающийся американский статистик, консультант и теоретик менеджмента У. Эдвардс Деминг. Его вклад в управление качеством, особенно в послевоенной Японии, стал краеугольным камнем современной производственной философии.

Данное эссе ставит своей целью не просто изложить содержание 8-го принципа Деминга – «Изгоняйте страхи», но и провести глубокий, академически обоснованный анализ его системного значения, взаимосвязи с другими элементами его философии, причин возникновения страха в организациях, а также практических методов его искоренения. Мы также рассмотрим современное переосмысление этого принципа через призму концепции психологической безопасности и вызовы, с которыми сталкиваются организации при его реализации, в том числе и в российском контексте. Основная задача — показать, что изгнание страха является не просто гуманистическим жестом, а стратегической необходимостью для достижения высокого качества и устойчивого развития.

Суть и Фундаментальное Значение 8-го Принципа Деминга «Изгоняйте страхи»

Центральное место в революционной философии управления качеством У. Э. Деминга занимает принцип, призывающий «изгонять страхи». Этот тезис не просто рекомендация, а фундаментальное требование для создания условий, в которых организация может достичь своего максимального потенциала, ибо как можно ожидать максимальной отдачи от сотрудника, если он постоянно опасается последствий своих действий? Деминг настаивал на том, что страх – это невидимый, но разрушительный барьер, который мешает каждому сотруднику работать эффективно и продуктивно на благо всей компании.

Исторический контекст и «Система глубоких знаний» Деминга

У. Эдвардс Деминг, чьи идеи легли в основу японского экономического чуда после Второй мировой войны, разработал всеобъемлющую философию менеджмента, известную как «Система глубоких знаний». Эта система состоит из четырех взаимосвязанных компонентов: оценка системы, знание о вариациях, теория знаний и психология. Именно последний элемент, психология, является ключевым для понимания 8-го принципа. Деминг утверждал, что без понимания человеческого поведения, мотивации и страхов невозможно эффективно управлять организацией и достигать высокого качества. Его 14 принципов, сформулированные для трансформации существующего стиля управления в оптимизационный, являются практическим приложением этой глубокой системы знаний. 8-й принцип, призывающий изгонять страхи, выступает здесь как критически важный компонент, обеспечивающий психологическую основу для всех остальных улучшений.

Формулировка и основные положения 8-го принципа

8-й принцип Деминга звучит так: «Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективное двустороннее общение и другие средства для изгнания страха по всей организации, чтобы каждый мог работать эффективно и более продуктивно на благо компании» (Deming, «Out of the Crisis»). Этот принцип подчеркивает глубокое убеждение Деминга в том, что никто не может работать наилучшим образом, если не чувствует себя в безопасности, чтобы выражать идеи, задавать вопросы и совершать ошибки.

В своих работах, особенно в «Выходе из кризиса» и «Новой экономике», Деминг многократно обращался к роли страха как главного препятствия усилиям по улучшению. Он описывал страх как барьер, который мешает людям вносить свой вклад, поскольку они опасаются сообщать о проблемах или предлагать новые подходы. В атмосфере страха сотрудники склонны скрывать информацию, умалчивать о дефектах и воздерживаться от проявления инициативы, что блокирует их воображение и творческий потенциал – ключевые элементы для непрерывного совершенствования и повышения качества. Деминг подчеркивал, что отсутствие страха позволяет сотрудникам открыто высказывать идеи, задавать вопросы и совершать ошибки, что является основой для эффективной и продуктивной работы на благо компании. Он выступал за создание подлинного чувства безопасности, которое, в отличие от ложного, не разрушается внезапными увольнениями или «приятными разговорами» без реальных действий. Для этого высшее руководство должно «опубликовать резолюцию о том, что никто никогда не потеряет свою работу за вклад в качество и производительность» (Deming, «The New Economics»). Страх, по Демингу, несовместим с совершенствованием, новаторством, удовольствием от работы, переменами, сотрудничеством и научным подходом.

Причины Возникновения и Негативные Последствия Страха в Организации

Страх в организации – это не абстрактное понятие, а прямое следствие определённых управленческих практик, которые Деминг критиковал как «смертельные болезни менеджмента». Он утверждал, что страх на рабочем месте подавляет инновации, препятствует производительности и, в конечном итоге, создает токсичную среду, губительную для любой организации, стремящейся к качеству и эффективности.

Управленческие практики, генерирующие страх

Деминг однозначно указывал на конкретные управленческие подходы, которые гарантированно порождают страх. К ним относятся:

• «Управление по целям» (Management by Objectives, MBO): Эта система, популяризированная Питером Друкером, по мнению Деминга, концентрирует внимание на индивидуальных показателях и достижении краткосрочных целей, а не на системных улучшениях и командной работе. Сотрудники, опасаясь невыполнения поставленных целей, склонны оптимизировать свою собственную производительность, игнорируя интересы организации в целом. Это приводит к конкуренции внутри коллектива и создаёт давление, которое является прямым источником страха.
• Оценка производительности и системы рейтингов и ранжирования: Ежегодные аттестации, ранжирование сотрудников, а также различные системы бонусов и наказаний, основанные на индивидуальных показателях, также являются мощными генераторами страха. Сотрудники боятся получить низкий рейтинг, быть уволенными или лишиться премии. Это заставляет их фокусироваться на «показных» результатах, скрывать проблемы и избегать рисков, что в итоге подрывает истинное качество работы. Как показано в работе «Страх как инструмент: как мотивация страхом убивает бизнес» (HR-Portal.ru), такая практика приводит к «играм с цифрами» и сокрытию истинных проблем, создавая иллюзию благополучия при фактическом ухудшении качества.

В таких условиях целью индивидуума становится оптимизация собственной производительности, а не организации в целом. Это ведет к ухудшению производительности и завышенным показателям, когда реальная ситуация на производстве далека от отчетной.

Влияние страха на качество данных и инновации

«Где есть страх, там будут неверные данные», — знаменитая цитата Деминга, которая ярко иллюстрирует одно из наиболее пагубных последствий страха.

Сотрудники, опасаясь порицания или наказания, могут:

• Искажать отчеты: Они могут занижать количество дефектов, скрывать задержки или преуменьшать масштаб производственных проблем, чтобы избежать негативной реакции руководства.
• Предоставлять «удобные» данные: Вместо правдивой информации, рабочие из страха будут предоставлять те данные, которые, по их мнению, будут одобрены руководством.
• Сокрывать проблемы: Если мастер боится остановить производственную линию для ремонта, опасаясь невыполнения дневного плана, это приводит к производству некачественной продукции, которая затем будет переделана или отбракована, что наносит ущерб компании.

Неверные данные, будь то качественные или количественные, делают невозможным объективное улучшение, поскольку руководство не может понять истинное состояние процессов и не знает, с чего начинать усилия по совершенствованию. Это приводит к принятию ошибочных управленческих решений, основанных на неполной или ложной информации.

Помимо искажения данных, страх значительно подавляет инновации. Сотрудники, опасаясь негативных последствий, не будут предлагать новые идеи, которые могут быть восприняты как рискованные или ошибочные. Это ведет к потере потенциальных улучшений и конкурентных преимуществ. Сопротивление новым знаниям, методам или технологиям также является проявлением страха, так как они могут угрожать текущим навыкам сотрудников или менеджеров, создавая у них ощущение уязвимости.

Психологическая Безопасность как Современное Воплощение 8-го Принципа Деминга

Хотя У. Э. Деминг не использовал термин «психологическая безопасность», его 8-й принцип «Изгоняйте страхи» является предтечей и глубоким отражением этой современной концепции, которая стала одним из ключевых фокусов в организационных исследованиях последних десятилетий.

Концепция психологической безопасности: определение и связь с Демингом

Психологическая безопасность определяется как убеждение в том, что высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок не приведет к смущению, отторжению или наказанию. Это состояние, когда члены команды чувствуют себя комфортно, проявляя свою истинную сущность и рискуя в межличностном общении. Эта концепция неразрывно связана с идеями Деминга об изгнании страха, поскольку она создает ту самую среду, в которой сотрудники могут работать эффективно и продуктивно без опасений. Как Деминг, так и современные исследователи психологической безопасности утверждают, что без такой среды невозможно достичь высокого качества, инноваций и непрерывного улучшения. Что это означает на практике? Это значит, что создание такой среды не просто улучшает атмосферу, но и является прямым путем к росту и развитию компании.

Роль психологической безопасности в повышении эффективности команды и благополучия сотрудников

Современные академические исследования убедительно демонстрируют критическую важность психологической безопасности для организационного успеха и благополучия сотрудников:

• Устойчивость и приверженность: Исследование, опубликованное в «Journal of Occupational Health Psychology» в 2024 году (Reid, Burris, Humphrey), показало, что психологическая безопасность выступает в качестве устойчивого ресурса, способствующего устойчивости сотрудников и их приверженности организации даже в условиях ограничений. Это означает, что в безопасной среде сотрудники лучше справляются со стрессом и вызовами, оставаясь лояльными к компании.
• Повышение эффективности команды: Метаанализ 2022 года (Delgado-Vergara, Campo-Aráiz) демонстрирует, что высокий уровень психологической безопасности в команде положительно коррелирует с улучшением поведения команды, такого как обмен информацией, обмен знаниями, креативность, поведение высказывания (voicing behavior) и обучение. Это напрямую ведет к повышению эффективности фирмы, организационному обучению и изменению культуры.
• Снижение эмоционального выгорания: Как показывают исследования (Зябрева В. С., Глухова В. А., 2021), психологическая безопасность способствует снижению эмоционального выгорания сотрудников, поскольку они чувствуют себя защищенными и менее подверженными стрессу, связанному с опасениями за свою работу или реакцию на их инициативы.
• Инновации и вовлеченность: В условиях психологической безопасности сотрудники более склонны предлагать новые идеи, экспериментировать и брать на себя риски, что стимулирует инновации. Они также более вовлечены в рабочий процесс, проявляют инициативу и активно участвуют в решении проблем.

Таким образом, психологическая безопасность является современным и эмпирически подтвержденным воплощением 8-го принципа Деминга, подчеркивающим его непреходящую актуальность для создания процветающих организаций.

Взаимосвязь 8-го Принципа с Другими Принципами Философии Деминга

8-й принцип «Изгоняйте страхи» не существует изолированно, а тесно переплетается с другими принципами У. Э. Деминга, образуя целостную и взаимоусиливающую систему. Понимание этих взаимосвязей критически важно для комплексного внедрения философии Деминга в организации.

Лидерство без страха: Принцип 7 («Примите и внедрите лидерство»)

Принцип 7 призывает: «Примите и внедрите лидерство». Деминг видел в лидерах не надзирателей, а наставников, чья основная задача — помогать сотрудникам выполнять их работу наилучшим образом. Эффективное лидерство, свободное от страха, должно создавать атмосферу поддержки, где руководители выступают в роли помощников, а не судей. Они не порицают за ошибки, а активно вовлекаются в процессы, выявляют и устраняют системные препятствия, мешающие работникам. Лидеры строят доверие, поощряют всех к улучшению и создают среду, где работники могут испытывать гордость за свою работу. Такое лидерство напрямую способствует изгнанию страха, поскольку сотрудники чувствуют себя в безопасности, зная, что их руководитель заинтересован в их успехе и готов поддержать.

Разрушение барьеров: Принцип 9 («Разрушьте барьеры между подразделениями»)

Страх является мощным фактором, который укрепляет барьеры внутри организации. Принцип 9 Деминга, призывающий «Разрушить барьеры между подразделениями», напрямую связан с изгнанием страха. Когда сотрудники одного отдела боятся критики или не желают делиться информацией с другими, чтобы избежать возможных проблем или ответственности, это препятствует межфункциональному сотрудничеству. В результате замедляется решение проблем, снижается общая эффективность организации и возникает «субоптимизация», когда каждый отдел работает на свои локальные цели, игнорируя общие интересы. Изгнание страха открывает путь к открытому общению, обмену знаниями и ресурсами между отделами, что является основой для синергии и целостного улучшения системы.

Отказ от лозунгов и числовых квот: Принципы 10 («Искорените лозунги, призывы и целевые показатели для рабочей силы») и 11 («Искорените числовые квоты для рабочей силы и числовые цели для руководства»)

Принципы 10 и 11 являются прямыми следствиями необходимости изгнания страха. Деминг резко критиковал использование лозунгов («Работай усерднее», «Будь лучше») и произвольных числовых квот (например, по объему производства) для мотивации рабочей силы. Он утверждал, что они вызывают враждебное отношение и демотивацию. Лозунги перекладывают ответственность за системные проблемы на отдельных сотрудников, создавая у них ощущение вины и беспомощности, если цели не достигаются.

Аналогично, произвольные числовые квоты создают страх невыполнения плана, что заставляет сотрудников жертвовать качеством ради количества. Мастер, который боится не выполнить дневной план, не остановит производство для устранения дефекта, даже если это лучше для компании в долгосрочной перспективе. Принцип 11 напрямую призывает искоренить числовые квоты для рабочих и числовые цели для руководства, так как они способствуют высокой производительности при низком качестве и являются мощным источником страха.

Гордость за свою работу: Принцип 12 («Устраните барьеры, лишающие людей права на гордость за свою работу, и отмените ежегодные аттестации или системы поощрения»)

Принцип 12 тесно связан с 8-м, так как он направлен на устранение барьеров, лишающих людей права на гордость за свою работу. Ежегодные аттестации и системы поощрения, основанные на индивидуальных рейтингах, создают конкурентную среду, где сотрудники боятся делиться знаниями и помогать коллегам, опасаясь снижения своих собственных показателей. Это разрушает командный дух и сотрудничество, а также подрывает внутреннюю мотивацию и чувство гордости за хорошо выполненную работу. Деминг метафорически сравнивал это с хором, где певцов (работников) винят в плохом исполнении, хотя проблема не в них, а в плохой партитуре (системе). Устранение страха позволяет людям сосредоточиться на своей работе, улучшать её и испытывать подлинное удовлетворение от достигнутых результатов.

Методы и Подходы для Искоренения Страха в Организационной Среде

Искоренение страха в организации – это не одноразовое действие, а непрерывный процесс, требующий системного подхода и целенаправленных усилий со стороны руководства. Деминг предлагал ряд конкретных методов и подходов, которые позволяют создать среду, свободную от страха и способствующую расцвету качества и производительности. Но действительно ли современные компании готовы инвестировать в созда��ие такой среды, или они предпочитают быстрые, но менее эффективные решения?

Создание поддерживающей и предсказуемой рабочей среды

Ключевым шагом к борьбе со страхом является создание поддерживающего и стабильного рабочего места. Это достигается через:

• Четкую и прозрачную коммуникацию: Лидеры должны регулярно информировать сотрудников о целях, изменениях и ожиданиях компании. Открытость и прозрачность в принятии решений снижают уровень тревоги и спекуляций, укрепляя доверие. Регулярные совещания, политика «открытых дверей» и каналы обратной связи (например, анонимные ящики для предложений или регулярные опросы) играют важную роль в этом процессе. Прозрачная коммуникация помогает руководителям доносить свои намерения до каждого сотрудника, делая цели понятными и снижая неопределенность.
• Последовательные цели и устранение неожиданностей: Резкие и необъяснимые изменения в политике компании, структуре или кадровых решениях вызывают у сотрудников чувство неопределенности и страха. Важно обеспечивать стабильность и предсказуемость в управлении. Последовательность и предсказуемость в управленческих решениях и организационных процессах снижают уровень тревожности и страха среди сотрудников, способствуя созданию стабильной рабочей среды.
• Внимание к благополучию сотрудников: Забота о персонале, создание комфортных условий труда и поддержка баланса между работой и личной жизнью также способствуют снижению стресса и страха.

Культура обучения на ошибках и системный подход

Один из наиболее мощных инструментов искоренения страха – это изменение отношения к ошибкам. Руководство должно прекратить винить сотрудников за системные проблемы, которые являются ответственностью руководства, обладающего полномочиями изменять дизайн системы. Вместо порицания за ошибки, необходимо:

• Учиться на ошибках: Ошибки следует рассматривать как ценный источник информации для улучшения процессов, а не как повод для наказания.
• Документировать и делиться ошибками: Создание реестров «извлеченных уроков» (lessons learned) после каждого инцидента позволяет предотвратить повторение ошибок и способствует коллективному обучению.
• Внедрять принципы «обучающейся организации»: Такая организация поощряет эксперименты, анализ и постоянное совершенствование, где каждый сотрудник чувствует себя частью процесса улучшения.

Управление на основе данных: применение контрольных карт

Вместо установки произвольных производственных целей, которые толкают индивидуумов к эгоцентричным действиям, наносящим ущерб компании, Деминг предлагал использовать контрольные карты Шухарта. Это статистический инструмент, который позволяет:

• Визуализировать вариации в данных: Различать общие причины вариаций (связанные с системой) от особых (связанных с конкретными событиями).
• Принимать решения на основе фактов: Исключать субъективность и произвольность в управлении.
• Устранять страх перед невыполнением необоснованных планов: Сотрудники понимают, что их работа оценивается не по достижению абстрактных чисел, а по стабильности и управляемости процесса.

Рассмотрим пример контрольной карты для процесса с верхним и нижним контрольными пределами:

Верхний контрольный предел (ВКП) = Среднее + 3σ
Нижний контрольный предел (НКП) = Среднее - 3σ

где σ (сигма) — это стандартное отклонение процесса. Эти пределы позволяют определить, находится ли процесс в статистически управляемом состоянии.

Таким образом, контрольные карты позволяют фокусироваться на стабильности и улучшении процессов, а не на достижении произвольных целей, что снижает страх и повышает качество работы.

Вовлечение сотрудников и открытая обратная связь

• Поощрение обратной связи: Руководство должно активно поощрять обратную связь от сотрудников всех уровней, создавая каналы, через которые они могут безопасно сообщать о проблемах и предлагать улучшения.
• Вовлечение в решение проблем: Сотрудники, работающие непосредственно на своих рабочих местах, являются экспертами в своих областях. Вовлечение их в процесс принятия решений и решения проблем не только повышает их мотивацию и чувство причастности, но и позволяет использовать их уникальные знания и опыт для выявления корневых причин проблем и разработки эффективных решений. Это укрепляет их чувство значимости и снижает страх.

Для искоренения страха необходимо строить культуру доверия, где лидеры слушают, поощряют идеи подчиненных, еще больше слушают, отбрасывают «молоток» при совершении честных ошибок, продолжают слушать и взаимодействовать. При этом лидеры должны поддерживать высокие стандарты совершенства, зная, что сотрудники наиболее вовлечены и удовлетворены, когда их работа сложна и вознаграждаема.

Современное Значение, Вызовы и Перспективы Реализации 8-го Принципа

Хотя 14 принципов Деминга были сформулированы в 1982 году, их актуальность не только не уменьшилась, но и приобрела новое звучание в контексте современных управленческих парадигм и вызовов.

Актуальность принципов Деминга и связь с Agile-методологиями

Исследования, проведенные в 2016 году (Кононенко Е. В. и др.), подтверждают, что принципы Деминга, включая принцип «Изгоняйте страхи», продолжают быть фундаментальными для современных систем менеджмента качества и операционного совершенства. Они обеспечивают основу для устойчивого развития организаций, помогая им оставаться конкурентоспособными и создавать ценность.

Особую актуальность 8-й принцип приобретает в контексте гибких методологий (Agile). Agile-команды, основанные на самоорганизации, открытости, сотрудничестве и непрерывном улучшении, не могут эффективно функционировать без высокого уровня психологической безопасности. Открытое общение, готовность делиться идеями, экспериментировать, давать и получать обратную связь – все это требует среды, свободной от страха последствий. Таким образом, изгнание страха является не просто рекомендацией, а решающим условием для успешного внедрения и развития Agile-подходов.

Вызовы внедрения и сопротивление изменениям

Несмотря на очевидные преимущества, реализация 8-го принципа Деминга сопряжена с серьезными вызовами:

• Сопротивление изменениям: Искоренение страха требует глубокой трансформации организационной культуры и управленческих практик, что часто встречает сопротивление как со стороны сотрудников, привыкших к старым методам, так и со стороны руководителей, не готовых отказаться от авторитарного стиля управления.
• Краткосрочное мышление: Многие руководители ориентированы на сиюминутную выгоду и краткосрочные финансовые показатели, что противоречит долгосрочной цели постоянного улучшения качества, которое требует времени и инвестиций в создание доверительной среды.
• Отсутствие поддержки со стороны руководства: Если высшее руководство не убеждено в критической важности качества и не готово трансформировать свою организацию, любые попытки изгнать страх будут обречены на провал.
• Использование страха как мотиватора: Как показывают исследования (HR-Portal.ru), значительная часть менеджеров продолжает использовать страх как основной инструмент управления персоналом, полагая, что сотрудники работают исключительно ради денег и статуса и боятся потерять работу. Это противоречит философии Деминга, который считал страх демотивирующим и разрушительным.

Дискуссия о страхе как мотиваторе

В научной литературе и управленческой практике существуют противоречивые рекомендации относительно роли страха. Сторонники тотального управления качеством (TQM) и последователи Деминга утверждают, что гарантия занятости и отсутствие страха являются ключом к успеху. Они считают, что только в условиях безопасности сотрудники могут полностью раскрыть свой потенциал и вносить вклад в улучшение.

Однако некоторые исследователи и практики, в частности из школы «жесткого менеджмента», утверждают, что угроза увольнения может служить мощным стимулом для повышения производительности и адаптации к изменениям. Они полагают, что страх может быть эффективным инструментом для «принуждения» сотрудников к выполнению задач или принятию необходимых преобразований, несмотря на риски создания токсичной среды. Эта дискуссия подчеркивает фундаментальное различие в подходах к управлению и мотивации. Философия Деминга, однако, стоит на позиции, что страх в любых его проявлениях является деструктивным и несовместимым с подлинным стремлением к качеству и совершенству. Целью руководства должно быть не выявление и фиксация недостатков подчиненных, а устранение причин неудач, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу с меньшими усилиями.

Заключение

8-й принцип У. Э. Деминга «Изгоняйте страхи» является краеугольным камнем его философии управления качеством и, как показал наш анализ, не теряет своей актуальности и в современных условиях. Отказываясь от управленческих практик, порождающих страх – будь то «управление по целям», системы рейтингов или произвольные квоты – организации открывают путь к подлинному сотрудничеству, инновациям и непрерывному совершенствованию.

Мы увидели, как страх искажает данные, подавляет творчество и препятствует эффективному взаимодействию, в то время как его изгнание, в сущности, ведет к созданию психологически безопасной среды. Эта концепция, хотя и не названная Демингом напрямую, является прямым развитием его идей и эмпирически подтверждает его правоту: психологическая безопасность напрямую коррелирует с устойчивостью сотрудников, их вовлеченностью, креативностью и общей эффективностью команды.

Взаимосвязь 8-го принципа с другими элементами Деминговской системы – будь то эффективное лидерство (Принцип 7), разрушение барьеров (Принцип 9) или отказ от лозунгов и квот (Принципы 10 и 11) – демонстрирует его системную значимость. Изгнание страха не является изолированным актом, а частью комплексной трансформации, нацеленной на формирование культуры доверия, обучения на ошибках и управления на основе данных.

Несмотря на вызовы, такие как сопротивление изменениям и краткосрочное мышление, а также продолжающиеся дискуссии о роли страха как мотиватора, фундаментальное послание Деминга остается неизменным: для достижения высокого качества и долгосрочного успеха организации должны стать местами, где люди чувствуют себя в безопасности, чтобы расти, учиться и вносить свой максимальный вклад. Изгнание страха – это не просто этический императив, это необходимый фундамент для построения устойчивых, инновационных и конкурентоспособных организаций в XXI веке.

Список использованной литературы

1. Деминг У. Выход из кризиса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 370 с.
2. Шевчук Д.А. Управление качеством: учебное пособие для ВУЗов. М.: Гроссмедиа, РОСБУХ, 2008. 216 с.
3. Портал о кадровом менеджменте. URL: http://hrm.ru/vlijanie-korporativnojj-kultury-na-lojalnost-personala (дата обращения: 28.10.2025).
4. Официальный сайт ИКЕА РФ. URL: http://www.ikea.com/ms/ru_ (дата обращения: 28.10.2025).
5. Deming W.E. Out of the Crisis. MIT Press, 2018.
6. Deming W.E. The New Economics: For Industry, Government, Education. MIT Press, 2000.
7. Deming’s 14 Points. ASQ. URL: https://asq.org/quality-resources/deming-14-points (дата обращения: 28.10.2025).
8. Dr. Deming’s 14 Points for Management. The W. Edwards Deming Institute. URL: https://deming.org/explore/the-14-points/ (дата обращения: 28.10.2025).
9. Drive out fear: Of failure, of embarrassment, of not knowing what to do. 20th Air Force (U.S. Air Force). 2014. URL: https://www.20af.af.mil/News/Article-Display/Article/187900/drive-out-fear-of-failure-of-embarrassment-of-not-knowing-what-to-do/ (дата обращения: 28.10.2025).
10. The 14 Principles of W. Edwards Deming. Columbia Business School. URL: https://www8.gsb.columbia.edu/articles/demings-14-principles (дата обращения: 28.10.2025).
11. Reid E.M., Burris E.R., Humphrey S.E. Psychological Safety as an Enduring Resource Amid Constraints // Journal of Occupational Health Psychology. 2024. Vol. 29, № 3. P. 263–274.
12. Delgado-Vergara P., Campo-Aráiz S. The Relationship between Psychological Safety and Management Team Effectiveness: The Mediating Role of Behavioral Integration // International Journal of Environmental Research and Public Health. 2022. Vol. 19, № 6. P. 3349.